华润雪花啤酒（河北）有限公司生产成本管控的研究

　　1.1.1研究背景

　　行业市场进入瓶颈，产能过剩

　　目前，我国是世界上最大的饮料生产国和消费国，世界第二大啤酒市场，从2011年到2013年，我国啤酒生产总量呈现出增长趋势，直至2013年我国啤酒生产总量为历史顶峰的5061.5万千升，然而进入2014年以后，国内啤酒行业步入“整合期”，2014年我国啤酒生产总量是4921.9万千升，和之前相比降低2.7%，20年以来首次出现啤酒生产总量的负增长，并且在随后的2年里呈现了“3连降”的局面。与生产总量相似的是进年来国内啤酒行业总收入呈现不断上升的趋势，但是2014年开始，增长速度开始缓慢，利润水平也出现相应的降低。

　　啤酒市场全球化加剧，进出口贸易逆差扩大

　　从我国啤酒行业的进出口交易额来看，从2011年开始，进出口总额逐年上升，出口额从2011年的1.31亿美元上升到了目前的1.83亿美元，五年内增长幅度达40.12%，而相对与出口的缓慢表现，近五年来国内啤酒进口额从0.91亿美元飙升到5.75亿美元，增长幅度高达534%。而且从目前的趋势来看，这种贸易逆差仍在不断扩大，对于国内啤酒企业，来自啤酒市场全球化的冲击和挑战，形势严峻。

　　国内市场竞争激烈，成本管控关乎企业生存与可持续发展

　　啤酒生产企业作为快速消费品行业且为劳动密集型的企业，面临原材料成本、物流、环保成本上涨、劳动用工成本上升、啤酒企业全球化竞争等巨大压力，尤其是国内啤酒企业大多采用传统的生产工艺和较落后设备装备，即生产工艺多为传统方法，生产效率偏低、设备自动化程度不足、管理水平和管理理念明显落后、企业创新和内在驱动力不足，生产人均效率远低于发达国家的啤酒企业。在高成本和利薄的双重挤压下，国内啤酒企业发展举步维艰，据统计截至2017年国内年产万千升规模以上的啤酒生产企业约有477家，其中高达129家处于亏损的状态，因此创新突破寻求转型、提高管理水平降低生产成本成为啤酒企业生存发展的必由之路。2016年8月，xxxx下发了（国发[2016]48号）文件，即关于印发降低实体经济企业成本工作方案的通知，表明了国家层面已经高度重视实体经济企业综合成本的问题，同时表明国内实体经济企业所面临的经济形势非常严峻，实体经济公司提升自身管理能力、提升公司效能、减少生产费用逐渐变成公司后续发展的重要举措。

　　对于国内啤酒行业来说，行业管理水平偏低、企业效能低下、生产成本居高不下、利润逐年下滑，如何提高企业效能、降低成本成为国内啤酒企业改革的关键。最近的10年之间，国内啤酒行业竞争日趋白热化以及啤酒市场的重新并购洗牌，一家独大的局面已经一去不复返，逐渐形成了以华润雪花啤酒、青岛啤酒、百威英博、燕京啤酒集团竞相角逐的市场格局，尽管各家在市场运营、品牌塑造、生产管理、内在品质方面各有所长，但是总的来看，四大集团都已经意识到提升管理水平、提高效能、降低生产成本能够给企业带来的巨大效益和长远的收益，纷纷制定公司战略，将管理技术革新、节能减排、降低生产成本列为公司重要战略。

　　年份行业总收入同比增长实现利润同比增长

　　2011年1589.0-110.7-

　　2012年1612.0 1.5%105.0 3.0%

　　2013年1814.1 9.3%125.8 21.5%

　　2014年1886.2 5.1%138.0 11.0%

　　2015年1807.1-1.5%143.9 6.3%

　　2016年1802.5-0.5%149.7 4.0%

　　对比行业、集团内标杆，提升空间大

　　百威英博（AB InBev）是全球啤酒第一大品牌，也是全球五大消费品公司之一。旗下包括高档次的乐飞、时代、科罗娜、福佳啤酒，高端的百威啤酒以及国内知名品牌哈尔滨啤酒，进入中国市场以来发展迅猛，几年时间已经稳定占据中国销量和净利润前三名，华润雪花啤酒一直以百威英博作为自己的有力竞争对手，在研究对手、挑战对手的同时也在学习其先进的管理理念，并将其作为管理标杆进行对比，在成本管控方面，百威英博的工艺设计、生产组织、能源管控、基础管理等方面仍处于领先地位。同时在华润雪花啤酒旗下的98家工厂也会根据相应指标以月份为单位进行排名，目前在成本管控方面，河北公司处于中游偏上，因此我认为在提升企业内部管理、提高生产效能来降低成本，有很大的提升空间。

　　1.1.2研究意义

　　企业要在激烈的市场环境中占据一席之地，就必须不断提高自身的经济效益、提高其综合竞争力，而在这个过程中对企业成本进行有效控制，减少日常经营开支是提高企业经济效益的主要方式之一。因此在企业运作管理中成本控制是关键的企业战略与生产经营业绩导向。企业成本管理能力的高低对于企业的可持续发展具有重要的意义。

　　对于生产企业而言，生产全过程的成本管控代表了企业的管理水平，同时在以下几个部分表现出关键的价值：

　　第一，影响公司管理目标。企业运营将获得最大化的效益做为首要目标，而企业的经营收益徐需要评估生产投入和产出价值，不断提高产品价值的同时尽可能的降低生产投入是企业提高经济效益的有效手段。因此我们就可以知道，合理的制定成本管理目标、明确管理内容、选择实施方式都会影响公司运作管理目标的完成。第二，影响企业管理输出。企业经营管理一般都分为若干个管理单元，每个管理单元仍然可以继续分解成不同的业务单元，每个细小单元的成本管理其实都可以看作是管理单元的输出。比如：生产原辅材料、劳动用工、运出储存、营销宣传、销售渠道费用以及企业战略发展的人员培训和管理咨询等。因此我们就可以知道，成本管理覆盖全公司的各个生产环节、各个管理末端，是公司管理的关键部分，对公司管理结果造成明显的影响。第三，成本管理是公司的核心竞争力。公司运营预测、决策制定等在一定程度上受到成本的影响，在当前激烈的行业竞争中，公司需要坚持合理的生产计划、持续提高技术能力、持续研究全新产品，科学使用高效的管理方式进行运营预测，才可以持续提升公司的生产运营效益，其中公司多种生产计划都需要依靠成本研究，因此我们就可以知道，成本指标是公司运营预测、决策、评价的关键参照指标。

　　当前，华润雪花啤酒在我国创建98家啤酒厂，下属包含雪花啤酒品牌和三十多个地区品牌，总共占据我国啤酒行业将近25%的份额。通过近年来雪花啤酒市场部对国内市场消费者问卷调查，啤酒价格仍然是国内消费者最为看重的因素，从目前国内四大啤酒集团激烈搏杀的市场现状来看，在保证品牌特点和质量的前提下，谁能有效的降低成本，谁就能在竞争中立于不败之地，因此研究如何能够解决生产成本控制（即降低生产消耗、节能减排、提高生产效率、提高员工技能精益化生产）对于华润雪花啤酒可持续发展具有重大的意义和经济价值。同时通过查阅参考文献，尽管关于降低企业成本的资料较多，但是涉及啤酒行业生产成本管控的却非常少，本文研究成果不但对本公司具有可操作性，同时也可以为行业其他企业降低成本所借鉴参考。

　　华润雪花啤酒生产成本管控主要构成如下：

　　1.2.1国外研究综述

　　成本管理基于发展历程可被划分成传统以及现代成本管理。X化佛大学的著名学者罗宾•库伯（Robin Cooper）与罗伯特•卡普兰（Robert Kaplan）于1988年在X学者斯托布司博士的《作业成本计算和投入产出会计》著作的基础上进行完善，提出了作业成本法（即ABC，Activity-Based Costing），并以此作为划分传统成本管理和现代成本管理的界线。[[[]韩永奇.国发[2016]48号文件与啤酒业降成本[J].中外酒业·啤酒科技,2017.01期]]

　　20世纪初期，在资本主义国家社会生产力迅速崛起，资本逐渐流向大型企业，生产规模扩大，企业内部管理逐渐复杂，其中大量生产的平均利润下降，要求企业必须改变经验管理和定式管理法的传统方式。此时，X工程师弗雷德里克.温斯洛.泰勒提出的“计件管理和标准化作业”的理念得到了广泛的认同，伴随泰勒体制的持续宣传，会计上怎样和其搭配，逐渐被添加到议程中。所以，标准成本、预算控制以及差异研究等和泰勒的科学管理方式紧密相关的技术方式逐渐被使用到会计中，变成成本会计的关键构成方面。

　　传统成本管理发展时期主要分成三部分：①十九世纪工业革命之后的“成本管理产生时期”；②十九世纪末到二十世纪初期“科学或标准成本时期”；③从第二次世界大战之后到二十世纪末期的“管理成本会计时期”。在上述阶段内，此类管理的主要着手点是生产，在实际生产活动中降低费用，属于“生产导向型”。

　　现代成本管理知识和研究主要源自Thomas Johnson和Robert Kaplan撰写的“Relevance Lost：The Rise and Fall of Management Accounting”，其中就清楚表示目前成本管理系统是多年前相关分析的结论，[[[]陈哲张丰强.企业成本核算与分析[M]·北京师范大学出版社，2013.6]]管理会计理论（特别是相关成本知识）一般都相对含糊且老旧，对当前发展规划、控制、目标都缺少一定的引导价值。未来，众多专家逐渐加强分析和研究，在知识与实践层面得到良好的成就。

　　二十世纪七十年代之后，管理会计变成了成本会计的扩展和延伸，在生产成本的研究、预估、决策、控制、考核等部分得到相应的发展，一直到现在，生产成本管理逐渐变成公司战略管理的关键构成部分。

　　罗纳德W.希尔顿、迈克尔W.马厄和弗兰克H.塞尔托三位学者在编著的“Cost Management：Strategies for Business Decisions”一书中比较系统的阐述了企业成本管控从企业战略决策、合理的成本管理作业基础方式、成本会计管理方式、使用成本数据的方式、标准成本体制[[[]Ronald W.Hilton＆Michael W.maher＆Frank H.Selto.Cost Management Strategies for Business Decisions(3thEdition)[M],2010]]和成本差异分析等方面。几位学者细致的研究了企业成本管控的核心问题，采用的作业管理方法和工具适用广泛，充分的将此方法引用到国内实体企业会有一定的收效。同时笔者也认为国外学者忽视了一个问题，企业的经营管理的基本原理虽然相通，但是不同的国家和地域存在不同的文化差异，甚至宗教信仰和长期留下的传统观念在企业管理中也是不容忽视的因素，另外实体企业不同行业还有一定的差异，这些在我分析和展开的过程中都需要进行研究。

　　1.2.2国内研究综述

　　与国外对于成本管理体系逐渐完善相比，国内发展相对缓慢，早期企业基本都以国有制为主体，企业的生产和经营完全围绕着国家的发展战略运行，按劳分配、生产效率等概念均未形成，直至社会发展到一定阶段，社会需求的多样化以及物质需求逐渐饱和，国有企业受到了较大的冲击并逐渐改制和解体，企业才真正的意识到生存的危机感，生产效率、投入产出的概念逐渐提出。

　　伴随改革开放，大量外资企业的涌入加速了这一进程，优胜劣汰的市场法则淘汰了大量不适应发展的国有企业，转型、重组后国内企业纷纷利用自身优势，学习国外先进的管理理念，成本的概念才真正成为企业战略内容，企业管理理念也应运而生，近年来大量关于企业生产成本的书籍、资料涌现，企业成本管控成为了一门独立的学科为学者不断研究。

　　伴随分析、研究的深化，国内依旧出现众多专业的成本分析专家以及分析作品，其重要代表人物有王仲兵、夏宽云与陈珂等。

　　陈柯学者在自身撰写的《企业战略成本管理研究》书籍中，主要从成本预估、决策、计划、控制、审查和评估等有关部分着手，开始对战略成本管理环节与方式开展相对全面的分析，且第一次指出怎样使用战略成本管理知识提高国有公司综合竞争力的对策。[[[]怀仁，李建伟.我国实体经济发展的困境摆脱及其或然对策[J].改革，2014，02期]]

　　王仲兵博士在“成本控制系统构建研究”中阐述了企业成本的控制开展是有前提的，错误的不惜一切代价绝对地削减成本以保持一定的利润水平对于企业来说是致命的。成本的控制是企业管理的一个核心环节，是衡量企业管理的一个侧面表现，企业在加强成本管控的过程中不要忘记自己的初衷或是不要影响到自己产品的核心竞争力。所以必须明确是的企业成本控制不仅是系统性的结构化方法论，更是其背后的价值观。我本人非常认可这种说法，我们身边也不乏这种先例，个别企业为了降低生产成本，导致产品质量下滑甚至粗制滥造，企业最终也走向了灭亡。

　　方永胜，汤毅在《关于成本差异分析的研究》一文中提出，成本差异化研究方法是成本研究的关键构成部分与工具，利用差异研究，掌握有关因素的成本动因，以便全面加强成本控制力度。[[[]王仲兵.成本控制系统建构研究[M].经济科学出版社，2008.1]]

　　牛占文、荆树伟把精益生产的观点全面使用到制造业公司的管理活动中，根据长久以来精益生产管理活动,可知制造业公司开展此类生产活动能够高效提高自身创新水平。[[[]冯圆.实体企业成本控制：降成本与谋发展[J].会计之友，2017，11期]]研究当前制造业公司利用导入精益生产提高管理创新水平的活动过程,创建基于精益生产的制造业公司管理体系。

　　王亚洲、林健在《人力资源管理实践、知识管理导向与企业绩效》中表明人力资源管理活动对于公司绩效具备关键影响，知识管理导向在人力资源管理活动以及公司绩效两者间的关系中具备关键影响,也就是人力资源管理活动可以利用知识管理导向的中介功能对公司绩效产生影响。[[[]牛占文荆树伟.基于精益生产的制造企业管理创新模式的讨论[J].天津大学学报，2014，第6期，16卷

　　]]利用对238家公司的问卷调查信息,使用结构方程模型开展检验，结果指出人力资源管理活动对知识管理导向具备积极影响,且通过知识管理导向为公司绩效带来积极影响,也就是知识管理导向在人力资源管理活动以及公司绩效中具备相应的中介功能。

　　尽管成本管控的理论已经为国内企业所重视并进行研究，但是由于起步晚、体系并不健全的原因，在经营的过程中仍然会出现成本管控过度影响产品质量、低价位中标、生产效率为成本让步等问题，有待于国内企业探究和自我完善。在学习国外企业管理方法的同时更应该透过表面措施真正领会到成本管控的本质目的和先进的管理方法，虽然我们国内企业发展、进步迅猛，但是进一步精细化管理和形成自己的成本管理体系的路还很漫长。

　　1.3.1研究思路

　　本文主要通过运用国内外目前先进的成本管理理念和最新的成本研究结果，以期为国内啤酒行业生产成本管理知识的分析带来借鉴影响。且在上述前提上，根据目前华润雪花啤酒有限公司生产成本的现实经验，基于出现的问题，指出合理的处理方式，以便创建与健全符合华润雪花啤酒企业的生产成本管理系统。下图1-1是本文主要结构。

　　降低生产成本首先应该满足最基本的原则和坚守最基本的红线，即遵守国家法律、保证产品质量一流、符合雪花总部的相关标准要求；不能为了降低成本而忽视社会效益；不能偷工减料忽视品质；减少费用也需要关注安全管理，不能因节省成本就减少重要的安全防范措施；同时，降低成本也不该忽视员工的基本利益，如社会保险等。充分分析华润雪花啤酒生产工厂对于成本管控现状，罗列影响企业生产成本的所有因素（如企业战略、预算体系、采购管理、工艺控制等），对照成本管控体系进行差异分析，针对存在的核心问题开始系统科学的研究，形成改进措施和办法。

　　1.3.2研究方法

　　案例分析法

　　通过对华润雪花啤酒公司的现状进行分析，本着系统、实用、与创新的精神，列举案例说明公司目前与先进公司的差距并最终找到核心问题。在注重理论知识的同时兼顾实操性，争取在论点上有所创新，在实践上更加务实。

　　文献研究法

　　通过收集、查阅相关文献，筛选出契合啤酒生产企业的对于成本管控有帮助的研究成果，再结合华润雪花啤酒的企业文化、管理体系等实际状况，发掘和研究出适合本企业的可执行性强的管理方法。

　　调查问卷访谈研究法

　　通过采取调查问卷和访谈的方法，从公司高、中、基层三个层级的员工处研究影响公司成本管控的问题点，进行分类汇总、分析加工，找到根本影响点，进而进行改进和解决。

　　1.4.1研究创新

　　首先，本文将成本管理理论分解转化为啤酒生产过程中的管理手段，实用性、适用性较强，适用于华润雪花啤酒旗下各工厂，可以为行业其他企业在成本管控方面所借鉴参考。其次，研究管理成果可操作性强，更贴近生产企业和生产车间，见效快。最后，研究建立并完善啤酒生产成本管控体系，弥补目前公司成本管控的管理漏洞。

　　1.4.2研究不足

　　在研究过程中，主要采取的研究方式是文献分析的方法以及结合华润雪花啤酒（河北）有限公司的历年数据进行分析和总结，然而借助这个方法研究不可避免的是借鉴他人的经验比较多，虽然在后期的研究中在该啤酒公司进行充分的调研和走访，搜集真实的材料进行问题分析，但是关于理论的论述比重比较大，尤其是在后期的应对策略上也是理论性的探讨，关于其中的是否具有实践性的指导意义，尚且处于讨论阶段。因此需要在后期的探讨和补充中增加实践性数据，保证策略的切实有效，这是需要在以后的研究中需要弥补的。

　　2.1.1成本的概念

　　成本

　　成本是商品制造的结果。政治经济学认为，在商品经济环境中，产品制造的整个过程，不仅是物化劳动与活劳动损耗的过程，此外还是剩余价值的创造与商品价值的产生过程。其中成本正是企业为生产商品和提供劳务等所耗费物化劳动和活劳动中的必要劳动价值的货币表现。成本的概念便是在商品生产的过程中不断完善和发展起来的。

　　成本作为一个经济范畴，它随着商品经济发展而不断改变其表现形式。基于马克思提出的理论成本的论述，成本包括以下特征：首先，成本是商品货币经济中的一个范畴，成本是构成商品价值的重要组成部分，是商品生产中生产要素耗费的货币表现；其次，成本表现出耗费特性，成本是为完成相应经济目标而出现的资本损耗，并且这种耗费是个别性的；第三，成本具有补偿性质，成本是补偿商品生产中资本消耗的价值尺度，即成本价格。

　　成本的分类：

　　1、成本按照其经济用途通常划分为生产成本、销售成本、管理成本。

　　生产成本也可称为制造成本，它是指生产产品或提供劳务而发生的成本。对这些成本可根据其具体的经济用途分为直接物料、直接人工、制造费用三大项目。销售成本指在销售的广泛活动中所发生的费用，如销售费、广告费等。管理成本指除了制造成本和推销成本意外的所有管理和办公费用，如办公费、管理培训费等。

　　2、成本按其性态（成本性态是指成本与业务量治安的管理）可分为固定成本、变动成本和半变动成本。

　　固定成本是指在相关业务范围内，其发生总额不会随着业务量的变动而变动，而保持不变的成本，例如建筑折旧成本和管理人员的工资成本等。变动成本是指在有关业务量范围内，其出现总额始终伴随业务量变化而成正比例的成本，例如构成产品实体的直接材料成本和计件工资制度下的直接人工成本等。半变动成本是指在实际生产活动中，不仅和产量的变化是正比例变动，也并非始终不变，其主要伴随产量的变化而进行相应变化。

　　3、成本的其他分类：有关成本和无关成本、可控成本和不可控成本、可避免成本和不可避免成本、差别成本和边际成本以及历史成本等。

　　成本管理的概念

　　成本管理是指企业生产经营过程中各项成本核算、成本分析、成本决策和成本控制等一系列科学管理行为的总称。成本管理是由成本规划、成本计算、成本控制和业绩评价四项内容组成。

　　成本规划是根据企业的竞争战略和所处的经济环境制定的，也是对成本管理做出的规划，为具体的成本管理提供思路和总体要求。成本计算是成本管理系统的信息基础。成本控制是利用成本计算提供的信息，采取经济、技术和组织等手段实现降低成本或成本改善目的的一系列活动。业绩评价是对成本控制效果的评估，目的在于改进原有的成本控制活动和激励约束员工和团体的成本行为。

　　因为成本是表现公司生产运作管理能力高低的重要指标。所以，成本管理不只限制在生产耗费项目，也需要延伸到产品设计、工艺设计、设施使用、原料购买、人力划分等众多部分。参加成本管理的人员也不只是专职成本管理人员，此外也需要涵盖相关生产组织、过程控制方面的管理人员，全面激发全员的自主性，促使所有员工都参加进来，开展高效的生产成本控制活动。

　　生产成本管理的概念

　　生产成本管理就表示公司生产经营时期多种成本核算、分析、决策与控制等众多合理管理活动的总称。此类管理通常涵盖预估、决策、规划、核算、控制、研究、考核等众多部分。

　　生产成本管理是当前公司在行业竞争中非常关键的部分，其主要利用对多种生产成本的统计研究，全面表现出产品的费用，且利用高效的管控来强化生产成本管理，进而完成减少费用提升经济效益的目标。

　　2.1.2成本管理的意义

　　在市场经济体制的环境下，生产企业需要提高自身生产成本的管理水平，并完善自身成本管理体系，才能保持自己的市场竞争力。具体来说，企业在开展成本管理的重要意义在以下几个方面体现：

　　第一，成本管理影响企业的管理和经营目标。企业经营是以经营利润的最大化作为自己的主要目标，企业的经营利润是通过生产的投入和产出来进行计算的，因此成本的投入是其中很重要的组成部分，可以直接影响企业的经济效益。因此，成本管理过程中对于管理目标、管理内容确定、管理内容和方式等的界定，直接影响了企业经营管理目标的产生。

　　第二，对企业的经营结果，能够影响的因素几乎涵盖了生产的各个环节，除了原材料成本、用工成本、工艺生产成本、运输成本、营销成本等，此外还包含了产业投资、管理技能的提升、企业战略发展投资、招聘高端技术人才等投入，因此成本管理是企业管理的重要内容，能够对企业的管理结果产生直接影响。

　　第三，生产成本管理是企业不可或缺的重要管理内容，企业经营的战略、制定决策、经营过程分析等都会在一定程度上受到成本因素的影响，同时在激烈复杂的市场竞争中，企业必须要做好科学的生产组织规划、技能发展建设、产品结构规划，切实有效的使用现代化的成本管理方法制定经营预测，方可提高企业的生产经营效益。

　　现代企业的管理制度逐步建立、完善，企业内部管理方面建立了更加严格完善的系统标准。在公司生产管理中，成本管理是多种经营决定的关键基础。和一般管理体系的不同，传统生产企业的成本管理指的是在成本因素引导生产组织的协调活动，而现代企业管理体系则表现出了生产管理的全面性，如对于全员、全面、全生产过程的全面管理。此类管理不只是减少公司综合费用，也能够为企业扩大在生产等方面创造条件，同时还可以通过成本的管理提高企业利润，提高企业的竞争力和抗压能力。近年来市场竞争的日益激烈，创建高效的公司成本管控体制是重要的发展潮流，那么对企业内部成本管理的模式进行优化是必要的前提。

　　2.2.1定额成本法

　　定额成本法顾名思义就是将生产过程中涉及到生产成本的关键指标制定相应的标准，比如物资使用的定额标准、劳动工时的定额标准、作业人员岗位的定额标准和作业量的定额标准。

　　原材料的定额标准是根据生产工艺的要求必然产生的消耗量、设备条件决定的必然消耗量和行业内普遍的经验标准制定，如酿造啤酒按照主辅料（麦芽：糖浆的浸出物质量比）比例70%：30%所带来的酿造总量耗在工艺至少应在143.5kg/kl，结合设备条件产生的损耗等限制因素还应留有2%左右的损耗量，最终制定的粮耗标准为不高于146.5kg/kl。其他辅助材料如备品备件消耗、机物料消耗应根据设备自身维护保养频次、实际开机时间和开机频次制定，以便于约束生产过程中维修人员的巡检频次和巡检效果。能源消耗定额标准要充分考虑到生产使用能源的热值以及设备为满足生产工艺保障所必须的能源消耗，通常以生产单位产品的量好用的能源为评价。

　　劳动工时定额是在通常条件下，以标准的作业方法以及合理的劳动强度和速度下完成满足质量要求的产品所好用的劳动时间，在制定定额标准时应充分考虑到人的生理因素、熟练程度、劳动作业方法、产品质量标准等因素。

　　作业人员岗位定额和作业量定额的制定要充分考虑到岗位劳动强度、作业人员身体条件以及标准工作强度下的劳动量制定。

　　2.2.2标准成本法

　　标准成本法时把具体活动开始之前的筹备、活动进行中的产品生产控制和完结之后的分析与计算等多部分结合起来的计算方式。可以将标准成本作为生产过程中控制的结束后的基准，进而便于下一步的差异分析，可以给管理的决策提供有用的差别成本信息。通常适用在产品类型不多的规模庞大的企业，特别是存货品种变化微小的企业，并且对其内部管理提出较高的要求。另外单件小批量以及试制性公司也要多次修订与管控标准成本，因此采用较少。

　　2.2.3目标成本法

　　目标成本法针对于产品进行利润的计划和成本管理目标的方法，是研发和设计阶段设计好产品的成本而不是尝试在制造过程降低成本。其核心在于目标成本的制定和目标成本的进一步分解。

　　目标成本=目标售价—目标利润

　　目标成本的建立：

　　2.2.4作业成本法

　　作业成本法在八十年代早期出现在西方国家的部分企业中，到现在逐渐有超过二十年的发展历程。在长期的发展中，此方法在大部分先进企业中使用，并且取得到良好的效果。

　　作业成本计算最先把公司所损耗的生产=费用利用资源动因划分给作业，进而得出作业成本，之后把作业的成本通过作业成本动因划分给成本对象，得到成本对象的成本。利用上述具体过程，此方式可以改善之前成本分配方式使用简单成本分配基础的不足，尽量寻找到资源损耗和成本对象两者间的本质关系，最终得出较为精准的产品成本。

　　2.2.5价值工程法

　　价值工程法也被叫做价值分析，是最近发展起来的管理方式，是减少成本提升经济效益的最佳方式。在四十年代出现于X，麦尔斯是此方式的提出者。1961年X价值工程协会组建的时候，其成为该组织的首会长。在第二次世界大战以后，因为原料供应明显不足，采购活动经常受到阻碍和限制。通过在现实中持续进行探究，麦尔斯寻找到部分相对充足的材料可以取代明显缺乏的材料。

　　在上述前提下，麦尔斯开始汇总出完善的处理采购问题的高效方式，此外将上述方式的思想使用到其他领域。比如，把技术和经济价值融合起来分析生产与管理的其余问题，也就是初期的价值工程。1955年此方式开始进入日本，随之和全面质量管理相融合，被持续宣传和普及，变成相对完善的价值研究方式。麦尔斯撰写的书籍《价值分析的方法》促使价值工程开始在全球范围内得到较大反响。

　　2.2.6减少浪费法

　　当工业发展到一定程度，生产工艺、技术、设备性能达到瓶颈阶段，人们无法像前期一样在工艺、技术、设备上进行改动而取得较大的成本收益，精益化生产管理的概念应运而生，也就是我们生产工厂中反复提及的消除七种浪费，即消除等待、搬运、不良品、动作的浪费、加工的浪费、库存的浪费、制造过多的浪费。

　　2.3啤酒企业生产成本研究的可行性

　　对于啤酒生产企业来说，具备如生产工序长、生产工艺控制点多、半成品监控点多等的特点，从生产原材料耗用、机物料备件损耗、生产能源耗用到人工成本等，都是啤酒企业可以进行成本管控改进的点。同时现代化啤酒生产企业在物料使用管理方面已经进行管控，各工序能源使用点计量也比较完备，生产费用以及人工费用均有专门的财务部门进行管理，因此具备优化和改进的管理基础。

　　在啤酒企业中实施一系列科学并且有效的生产成本管理法，具有十分重要的意义。首先有利于啤酒新产品的开发与生产成本的控制，提高其市场竞争力；其次是有利于落实生产过程中的成本责任，提高作业水平和公司的竞争实力，有利于啤酒企业生产成本管理与国际水平接轨。

　　3.1.1啤酒行业向规模化、集团化发展

　　啤酒行业规模化效益模式较强，国内啤酒行业发展的趋势是企业集团化以及规模化。尤其是自2012年以来，国内啤酒企业品牌规模化明显扩大，集团内企业增加、扩张成为了啤酒行业发展的重要特点，重点啤酒品牌的发展也趋向于集中化。

　　3.1.2市场的竞争相互渗透

　　受到本地啤酒市场需求总量的限制，啤酒企业为了不断进行扩张，相互占领对方的重要市场，不可避免的出现市场渗透问题。各大集团已经意识到这个问题，纷纷在不同区域设厂布局。上述渗透问题导致消费领域的产品种类更多，因此给予顾客更多的选择。正因为这样，也迫使各啤酒厂家不断提高自身产品质量和完善营销策略来提高自身的品牌竞争力，但往往也容易出现低价竞争的局面。

　　3.1.3品牌竞争取代价格竞争

　　随着前些年各大集团大刀阔斧的占领市场份额，划清各自主力市场后，价格竞争带来的利润微薄的运营压力，迫使各大啤酒集团寻求转型和追求高利润层级。价格竞争其实是市场竞争的低级阶段，各大集团压缩销售价格，甚至在个别“交战区”亏损营销，短期之内可能会看到市场份额的增长，但是从长远发展的角度进行分析，发展基础并不稳定。国内此类市场发展空间较大，但是生产能力开始显示出过剩问题，要想维持现在的市场占有率，我们不仅要思考价格情况，此外也需要塑造单独的，且被顾客认可和喜欢的知名品牌，只有如此才可以打破地域限制。企业品牌的认可度高，适应市场的能力就越强，进入一个新的啤酒市场的能力也就越想，这也是为什么小的啤酒企业销售范围有限并最终被兼并的原因。

　　3.1.4培养啤酒底蕴，塑造啤酒文化

　　在大集团收购兼并小型啤酒品牌时，往往为了保住市场份额，大多会采取自己品牌渗透和维持原有品牌的方式保持高的市场份额，通过统一的质量管理体系和生产工艺不断使两个不同品牌的口味趋同，待消费者习惯了自己品牌的口味时，在逐渐降低原有的地方品牌的市场投放量，直至完全的取代原有地方品牌，实现口味和市场份额的评委过渡。在过度追溯市场份额的时候，容易忽视了啤酒文化和品牌底蕴的投入和建设，这也是为什么国内啤酒企业在同等价位产品的竞争力不如德国、比利时以及X等品牌的原因。

　　近几年，国内大集团也逐渐意识到了这一问题，逐渐建立和推广具有自身品牌特色的产品、系列产品，如青岛啤酒推出的奥古特系列啤酒、华润雪花啤酒推出的雪花脸谱系列、勇闯天涯系列产品，品牌的成熟和高认知度加快了销售市场的培养和管理。

　　3.1.5市场需求多元化

　　随着人民生活水平的不断提高，以及新生代年轻人的成长，啤酒消费人群也悄然的发生了变化，从最开始60后们喜欢引用“醇厚、有劲”的高酒精度啤酒，到70后们为了忙于应酬，追逐酒桌上可以喝很多瓶数也不“醉倒”的淡爽型啤酒，再到80后们喜欢风味特征鲜明的果味啤酒、底蕴丰富的进口艾尔啤酒，再到90后甚至00后喜欢的精酿啤酒等，消费者对于啤酒市场的需求要求呈现了百花齐放的态势，这对于啤酒厂商来说既是挑战也是机遇，品牌的塑造、工艺设备升级、产品多样化的呼声越来越高。

　　3.2.1原材料采购成本控制

　　目前各大啤酒集团在啤酒生产原材料采购都采用集团统一招投标采购的方式，充分发挥大集团需求量大带来的议价能力的收益，能够获取以往各区域、各工厂单独采购带来的价格优势，同时在减少同一产品整个集团合作供应商的数量，在满足备选供应商数量达到抗物资供应短缺风险的前提下，减少了使用物资产品质量的差异和波动而导致啤酒生产的各种波动。另外，集团统一采购也减少了类似产品的重复采购和订单工作量，最重要的是集中采购能够提升产品的标准化、采购专业化，提高了供应量的稳定性和工作效率。

　　3.2.2变动成本管控

　　啤酒生产的变动成本指的是，在规定的生产工艺前提下，生产单位数量目标品牌品酒过程中，使用的生产原料、辅料、物资包材、能源等的成本。变动成本不仅仅反映出啤酒企业成本的高低，更能从侧面反映出一个啤酒企业的精细化管理水平。目前，在啤酒行业已经不成文的将啤酒粮耗、酒损、商标损、瓶盖损、瓶损、清洗成本、水电气消耗作为了变动成本的关键指标，甚至有的企业进一步的细化，将变动成本的控制标准分解到了单一生产工序的消耗以及机台的消耗，随着啤酒行业对于成本管理的重要性逐渐提高，变动成本管控的里面和方法已经生根。

　　3.2.3人工成本管控

　　站在企业运营的角度来看，企业在提供产品或服务的过程中，使用劳动力而支出的所有直接费用以及间接费用的综合就是这个企业的人工成本。中国啤酒行业作为劳动密集型生产企业，普遍存在生产自动化程度偏低、岗位设置不精益、管理技能和员工操作技能偏低的特点，这就导致了中国啤酒企业在同样产能的工厂或者说同样岗位上要比国外企业使用的人员数量多，带来的就是人工成本的上升，因此在同国外企业竞争时竞争力明显不足，逐渐败下阵来。

　　目前国内啤酒企业已经意识到要想提高人工成本管理水平，往往要伴随着生产工艺的优化、生产设备更新自动化程度升级的硬实力的提高，在加以对自身管理流程的梳理和优化、职业发展体系的建立以及团队建设的软实力的提升，方可达成。

　　3.2.4生产效率的管控

　　国内啤酒酿造基本以工业拉格啤酒为主，目前国内啤酒企业的酿造装备基本都已经实现了程序自动化控制，严格按照工艺配方由程序控制几乎涉及不到生产效率的问题，那么主要的生产效率都集中在成品的包装环节。啤酒包装工序一般由洗瓶、验瓶、罐装、杀菌、贴标、装箱机台组成，每一道工序的机台能否正常有效运转均影响整条包装线的效率，因此生产效率的水平直接反应出设备管理水平和生产组织管理水平。

　　随着国内啤酒工业的不断发展和进步，早已告别了传统发酵的发酵能力低、发酵周期长，取而代之的是先进自动化控制的工业发酵设备，更有甚者最新投产的啤酒企业自动化程度达到了相当高的水平，人参与控制的程度在逐渐减弱，基本只起辅助和监控的作用，啤酒生产的效能得到了大大的提高。仍然有先进的技术和装备不断的提高啤酒企业的生产效能，为企业生产成本管控带来的便利的条件和基础保障。

　　3.3.1生产工序、工艺设计更新

　　随着今年来啤酒工业在国内的迅速发展，更注重生产的经济性、可操作性、合理性，啤酒工厂的设计更加的规范和科学，从以前的糖化、发酵、过滤、动力流线型的设计逐渐向紧凑型集中控制转变。甚至各大集团分别编制了自己统一的工厂设计规范资料，将先进的设计要求进行了标准化管理，无论是新建工厂还是产能扩建都遵从统一的设计要求，使旗下各家工厂更加科学、合理、规范。

　　3.3.2设备自动化升级

　　大量自动化程序和监控设施的引入，保证了工艺的有效执行，同时也大大的减少了人工的介入，具备了良好的设备保障，比如曾经四个工序的人员可以在同一个操作间操作电脑完成控制，进而大大的减少了劳动力用工。先进的自动控制也减少了传统的人工切换管路、手动控制过程的方式，同样减少了工人的劳动强度，操作工人更多是对于工程的监控、过程指标的检测以及过程信息的记录，产品一致性得到了提高，物料消耗得到了降低，劳动用工成本也同样得到了降低。

　　3.3.3现代化管理和办公软件

　　目前很多啤酒企业已经引入了ERP管理系统，缩短信息流转的时间，使物流与资金流集成控制，物料与生产计划更加同步和紧密。同时生产组织者可以模拟不同市场状况对生产计划、能力需求计划、物料采购计划和储运等工作的影响；当经营环境发生改变是，可以使企业管理者对于变化的应对更加高效。

　　先进的能源计量管理系统，可以让管理者在办公室内观察到每一个用能点的使用情况，同时软件还可以对实时、当日、当月的能源系统进行分析，给出用能分析报告，同时管理者还可以随时调阅历史用能的曲线，帮助管理者进行数据回顾和分析，提高决策准确性和管理效率。

　　3.3.4节能降耗技术的改进

　　伴随啤酒产业减少生产成本的负担不断增加，我国环保方针与环保观念的持续强化，节省资源，降低损耗逐渐变成啤酒生产公司遇到的现实问题。国内是啤酒生产以及消费国家，因此也变成啤酒生产中损耗最高的国家。通过长久的探究与学习，国内啤酒生时期节能降耗的科技得到良好的发展，比如二次蒸汽的回收以及使用，冷凝水回收与使用，洗槽水回收与使用，锅炉余热的使用，洗瓶水的回收与使用，酒头酒尾回收与使用，二氧化碳回收与使用等，多种技术逐渐逼近世界领先国家水平，或和全球领先技术同步，不只减少损耗，此外也避免了污染问题。

　　4.1.1华润雪花啤酒简介

　　华润雪花啤酒（中国）有限公司创建在1994年，总部位于我国首都。其汇聚产销环节，是国内知名的啤酒生产企业。股东包含全球知名的啤酒企业SABMiller与华润创业企业。华润创业组建在1992年，是华润企业零售消费品业务的旗舰香港上市企业，还是香港恒生指数成份股。华润创业秉持“品牌杰出、运营卓越、业务协同、市场领先”的发展理念，重点业务包含饮品、食品、啤酒以及零售等多个部分，其目标是变成世界名列前茅的零售消费品企业。SABMiller是著名的啤酒生产公司，最初在英国上市，其制作的啤酒在全球出售，在总共四十多个国家创建分厂，下属超过150个子品牌，每年制造的啤酒超过1890万吨，在世界上的名誉较好，在产业内始终位于领先地位，特别是在2002年收购XMiller企业以后，风头无二。目前华润雪花啤酒在国内创建百家分厂，涉及雪花啤酒品牌总共三十多个，2013年其啤酒销售量接近1200万千升，综合销量接连8年在国内位于领军位置，逐渐变成产业内第一家“双千万吨”啤酒公司，2014年之后该企业综合销量和雪花品牌销量接连突破1000万吨，完成双千万吨级的蝉联，上述都让其变成此领域的领军企业。

　　雪花啤酒品牌之前在1964年我国知名的啤酒产品评比会上，凭借自身独有的口味以及姣好的的外表，直接得到第一名的成就。2002年，华润企业极力举荐雪花啤酒，让其变成国内著名的啤酒品牌。雪花啤酒也并未辜负顾客的厚望，长久以来一直维持独有的口感以及让人欣喜的外包装，变成年轻人聚会必买的啤酒品牌。五年之后，工商局将雪花商标当做我国驰名商标。在之前的九年时间内，雪花啤酒销量始终在我国位于领先位置。华润创业3月24日公开2014年年报，基于2014-2017年我国主要啤酒市场供需和投资策略分析报告信息可知，华润创造啤酒产业的销量纪录，总共是1184.2万吨，和之前相比涨幅是1%，但是营业额却增加4.5%，总共是344.82亿港元。

　　伴随华润雪花啤酒的持续扩张，开始在国内进行兼并，创新全新工厂。当前在国内总共创建98家生厂，尽管总部在推行了统一的质量管理体系、能源管理体系、生产管理体系，但从各期的经营数据来看，经营结果却出现了较大的差异，其中成本的管控也同样存在较大偏差，人均效率最高偏差可达520kl/人，能源成本最高可达1000MJ/KL，变动成本最高可达400元/kl等等。

　　4.1.2华润雪花啤酒成本管理水平现状

　　4.1.2.1公司在市场竞争中的主要优势

　　（1）公司拥有着低成本的劳动力

　　在研究我国公司特别是制造业优势的时候，一般关注企业产品在世界市场上具有较高的竞争力，高竞争力源自低成本优势，一般表现为劳动力的费用较低。我国经济能维持较高涨幅，非常关键的原因是国内充足的廉价劳动力。其中在华润雪花啤酒企业内，此优点也得到充分彰显。依照瑞士国际管理发展学院公开的2002一2003年国际竞争力的整体排名，我国是第31位。从评价指标内的“企业管理”以及“科学技术”二项进行分析，我国劳动力费用从2001年的第12位在一年之后提高到第10位，和其余指标相比高出很多，表现出我国劳动力成本低的优点，因此也促使华润雪花啤酒企业劳动力低成本的优点。该企业占据充足的廉价劳动力，在一定程度上减少企业生产成本。

　　（2）学习效应降低公司生产成本

　　学习效应表示某个人或某个组织反复做某产品的时候,单位产品所需时间会伴随产品生产数目增多而不断缩减,之后转为平稳。其主要包含两个主要部分，个人以及组织学习效应。前者一般表示在某个人反复制造某产品的时候因为动作更为熟悉,或者开始寻找到部分相对高效的作业方式之后,制造某件产品所需要直接劳动时间会伴随劳动积累量的增多而缩减。组织学习效就表示管理部分的学习效应,表示某个公司在产品设计、工艺设计、组织结构、体制安排、资本投资等部分持续积攒经验,寻找合理的管理方式,进而让组织生产和综合效率得到持续提升。

　　学习曲线主要涵盖两部分:首先是学习时期,单位产品生产时间伴随产品数目增多而降低;其次是标准时期,此时期的学习效应可以被忽视,公司可使用标准时间进行生产。此类曲线的创建在下面三个主要假设基础上:首先,生产第n+1个产品需要的直接劳动时间一直低于第n个;其次，在综合生产数目增加时,需要的劳动时间依照递减速率减少;最终,时间缩减符合指数分布。

　　（3）原料采购方面的优势

　　目前华润啤酒集团采购方式为集团大宗采购，年末统一进行招投标，集中采购可防止多头采购而导致卖方市场，特别是在物资不足时，卖方会根据此情况抬价；集中采购能够统一结算，促使付款得到相应的管理与确保，容易维护集团和供应商两者的关系，提升供应商供货自主性，且得到供应商在科技开发、货款结算、售后服务支持等众多部分的扶持和配合。使用公开招标、集体决策的模式，此外检验等部分让不同公司负责，进而产生彼此限制的关系，能避免腐败问题的出现，便于提升运作效率。

　　4.1.2.2公司在市场竞争中的主要劣势

　　（1）缺乏创新管理和创新成本投入

　　尽管华润雪花啤酒已经在产销量居国内首位，但毕竟是以收购并购的资本扩张形式起家，公司尚缺乏自己的啤酒文化和啤酒底蕴，大部分管理理念和管理方法是沿用SabMiller和对标国外先进啤酒企业的管理方式，缺乏管理创新和突破。啤酒的品牌往往需要建立在自身的文化底蕴之上，因此一味的快速复制经验在短期之内是可以取得明显收效的，但是从长远来看想要突破和超越竞争对手甚至是标杆企业就需要增加在创新领域的投入。

　　（2）人才培养体系仍有待完善

　　啤酒酿造属于生物科学的下游学科，同时啤酒又属于劳动密集型的产业，主要依靠产量优势获取利润，单瓶啤酒利润其实不高，而作为啤酒生产全过程却囊括了啤酒酿造技术、机械技术、电器技术、质量管理体系、生产组织等多门专业学科，培养出一个复合型人才或高端专业人才周期很长。因此在多重原因的作用下，导致啤酒生产的工程技术人才近年来出现较大流失、转行，而随着啤酒市场容量的饱和，年轻一代对于啤酒管理这种需要长时间到积累、“发酵”传统行业并不感兴趣，啤酒生产企业近年来面临着人才青黄不接的局面，尽管华润雪花啤酒今年来积极的推进职业发展体系建设工作，就目前来看人才培养体系仍然是制约企业持续发展的主要因素。

　　4.2.1成本管理的意识淡薄

　　从华润雪花啤酒的企业生产环节中的企业员工维度来看，甚至管理人员一直存在的认知问题是:将成本管理当做企业财务工作人员以及内部重要管理人员的任务,觉得成本、效益只和公司高层领导、财务职员有关,将公司内直接或间接产生成本的有关车间、组织和班组的职员，甚至单纯定性成生产者以及执行者，造成生产工作和成本管理相互脱离,企业内部大多数工作人员对于部分费用需要如何管理、利用怎样的方式管理、管理到怎样程度等众多问题并不了解，人员成本管理水平不高。上述不完善的认知观点直接造成公司工作人员成本管理的自主性不能被激发出来,浪费问题频繁出现。在一定层面上说，从当代成本管理的角度着手开展研究，此类片面行为是相对负面的成本管理活动。显而易见的是，此处也出现部分公司根本并不了解的内容，其也并未全面了解到减少成本与提升经济效益、提升综合竞争水平的紧密关系,公司效益不只出自“开源”，此外有很多方面源自“节流”，公司要想在竞争更为激烈的行业环境内得到良好发展，就需要全面转变上述错误理念。

　　4.2.2成本管理的范围较小

　　在我国，很长一段时间里有很大一部分企业认为，所谓的成本管理，往往就只是生产成本的管理,这当然也包括华润啤酒在内，其中成本管理，通常是生产成本的监管,但是对公司内部的其余众多关键部分，比如采购、销售、物流等成本的重视度不足,公司外界的延伸价值链无法被企业所关注到，甚至上述成本管理的范围明显不大，无法全面满足公司发展扩张的现实需求。从公司成本管理的内容上进行研究,只关注到对产品生产成本的监管,却轻视了对产品生命周期成本的思考，对运作过程进行研究,只关注到对产品生产环节的管理,却轻视了对产品设计时期的成本管理。从空间范围进行分析,其管理范畴只重视对公司内部少数价值链的成本管理，并未关注到供应商以及消费者的成本。从管理层面进行研究，国内大部分公司管理者只关注事后管理,并未关注到事前预估与决策,无法全面激发成本管理的预防性功能。因此表示，国内大多数公司只关注短期效益,轻视了长久效益,只知道寻求战术成本管理,并未关注到战略性的成本管理。

　　从前期成本预测来看，华润啤酒作为啤酒生产企业，尤其是其众多吞并的分厂中，成本预测和成本决策缺少规范性、体制性，乃至可有可无。成本编制计划也缺乏科学性、系统性,甚至领导一个人说了算。在预算执行时期，公司成本计算只关注财务成本，开始忽视管理成本，公司甚至只关注生产成本的计算，忽视在早期设计时损耗的费用，显然也不关注销售费用，上述两部分，特别是销售成本是公司成本的重要部分。

　　换句话说，不论是从未来发展需求，还是从收入提升需求上分析，公司所有啤酒从材料购买到中期生产加工，最终到仓库储存，市场销售得到效益,其综合费用不只涵盖制造费用,此外也包含融入到产品生产过程中的全部成本，因此这就是我们所分析的“完全成本法”。非常明显的是即便此方式具有不同的称呼，然而本质上的内涵依旧是在统计产品成本和存货成本时，把特定阶段内，在生产阶段内所损耗的直接材料、人工、变动制造费用以及固定制造费用的所有资金，均分类到产品和存货成本中。在上述方式下，单位产品成本和产量建立紧密的关系。假如产量增加，那么单位产品成本会降低，反之也是如此，效益会增加，因此就可以激发公司提升产品生产的自主性。在社会经济环境中,公司要想得到长久进步，就需要坚持科学的管理理论。

　　4.2.3成本信息管理不完善

　　在国内部分啤酒生产公司中，特别是部分中小公司，财务体系不健全，与公司财务工作人员的素养不足等情况，造成部分公司随意计算甚至不计算、少计算成本,上述问题是造成企业账面成本不正确的重要因素，导致其成本不能全面表现产品损耗，行业内真实成本管理能力被遮掩，当然华润雪花啤酒在上述问题在存在不同程度中的存在，这类问题间接性的导致公司决策者也无法查看到符合现实情况的信息，因此无法做出合理、高效的决定。换句话说，成本信息和公司管理出现了或大或小的脱节问题。然而，事实是国内大部分公司成本管理制度全部将产品当做成本计算主体，统计产品真实成本,此方式只可以准备某产品的单个费用,而无法全面表现出公司内部相关组织或职员之间的成本关联,公司管理者也无法全面依照成本数据评估公司内部相关组织或个人的实际业绩。

　　4.2.4生产成本管理人员专业性不强

　　像华润雪花啤酒这样的大型企业，往往各个系统的人员在岗位历练和成长过程中，能够独当一面的同时缺乏了轮岗或对其他系统学习了解的机会。有的层级管理人员指出生产成本核算相对浅显,只需要承担自身责任就可以，而轻视此部分工作的相关标准，并未依照企业需求，培育一支可以适应现实企业生产成本管理需求的专业员工团队。此外企业内部大量高龄职员，通常都是早期创建企业时的工人和科技人员，对管理尤其是生产成本管理的了解并不充分与含糊，此外无法开展相应的学习再生产，因此就导致企业综合管理人员的专业水平不高。

　　4.2.5成本管理方法单一

　　我国很多啤酒生产企业，尤其是以华润为代表的企业管理上依旧坚持粗放式发展,销售和生产不符合现实，缺少对新产品的研究投资，开发水平不高，因此就导致成本核算方式的单纯与重复。然而，伴随成本管理方式的增加，成本管理开始提出将成本数据按时、全面、精准的传达给管理者手中,非常明显的是，手工操作明显无法达到上述需求。

　　在这个时候，伴随社会经济的进步，顾客的喜好并不相同,基于众多形式的产品，顾客可以依照现实爱好和需求让公司设计且制造个人需要的产品,其不只表示独特消费时代的来到，此外也提出公司需要尽早适应行业变化，使用小批量多类型的生产模式,每个生产线上也许只能制造几种相同，乃至根本不一样的产品。基于以上“个性化”生产模式，单纯的品种法以及分步法逐渐无法满足公司成本核算需求，分批成本管理法、标准成本法等方式也随之出现，开始在国内少部分公司内使用。

　　根据目前公司战略理论开展研究,战略主要包含成本领先、差异化以及目标聚集等部分,公司为尽早适应社会现状，成本管理战略也需要和公司未来战略相符合,但是在国内，当前出现大量企业只关注成本问题，不关注其他相关部分,只知道减少成本,否定差异化的实施和目标聚集,在一定层面上限制公司优势的形成。

　　4.2.6成本管理缺乏完善的约束激励机制

　　从华润雪花啤酒的现实情况分析，由于其管理者和员工存在的认识上的偏差，导致管成本的不了解技术，了解技术的不了解财务，缺少成本控制的自主性，浪费问题更加严重，大部分啤酒生产公司无法全面坚持实施成本管理制度，此外缺少高效的成本管理的内部监督体系。公司管理者因为主观想法，或根据公司现实需求，随便修改相关数据，装饰企业报表，上述“缺少制度约束”的方式不只导致公司无法得到精准的数据和信息，导致领导者做出不符合现实情况的决定，甚至阻碍啤酒产业成本管理的顺利开展。

　　4.2.7整体利润偏低

　　在1995年之后，国内啤酒产业开展兼并活动，领域内公司数目从七百多家降低到2006年的不到六百家，降幅幅度是22%，大部分规模较小的啤酒公司开始被其余公司所收购或重组。即便国内此领域公司在数目上持续缩减，然而产业转变之后也开始出现大量高规格产品，产业发展依旧维持较高涨幅，职员平均收入不断增多。

　　伴随啤酒产业的重组和调节，即便市场竞争局势严峻，然而收入总数与平均数并未降低，产业效益不断提高，1995-2006年间产业综合效益增加285%。从世界市场进行分析，2000-2009年全球啤酒消费增加3.19%，特别是2009年，世界啤酒消费只增加0.1%，然而我国增加3.25%，我国增量是全球啤酒增加的740%，我国逐渐变成全球啤酒消费得以增量的关键动力。

　　即便从啤酒产销量上进行分析，我国啤酒产业明显超过全球其余国家。然而从产业盈利规模上进行对比，我国不如其余啤酒国家。因为无序竞争，我国啤酒公司为确保本身市场占有率，不敢提升出厂价，价格过低，公司利润也会降低，此外我国高档次以及更高等级的啤酒行业都被外国品牌所占领，造成国内此类公司盈利水平不高。2008年，我国此类产品消费量大概是4400万千升，当年产业息税前利润大概是六亿美元，而同时期X此类产品消费量大概是2520万千升，当年息税前利润大概是四十亿美元。依照销量进行统计，日本与韩国消费量都不如我国，然而其产业盈利额都高于我国，同期日本完成息税前利润大概是十五亿美元，韩国则是7亿美元。

　　从上述信息我们就可以知道，我国啤酒领域内的综合效益明显不如其他国家，甚至出现不挣钱的问题。透过从对整体啤酒行业的利润分析，我们可以看到作为本土产业的华润雪花啤酒，其利润同国外水平相比可见一斑，因此如何企业生产的各位维度探索出怎样提高公司综合效益水平就变成目前啤酒产业发展的重要问题。

　　4.3.1领导者对生产成本管理重视程度欠缺

　　对于公司管理者来说，只关注最终的产品，而轻视对相关费用的管控。觉得只有增加生产数目，才能提升公司的综合效益。尤其是在产品出售到众多区域，供不应求的时候，问题更加严重。毋庸置疑的是，提高产量能够为企业寻找较多的增值机遇，能减少产品单位成本内的固定费用，比如折旧、保险费等，进而促使产品成本不断减少。但是要将上述概率变成实际情况，也需要工作人员的奋斗。也表现在华润雪花啤酒企业车间生产成本管理上，车间并没有制定清楚的生产成本控制体系，缺少与此类成本有关的具体指标，基本上都要依赖年度计划指标来管控，缺少从上到下的现实生产成本控制方式，阻碍后续成本管理。

　　4.3.2缺乏控制生产成本的成本指标，存在信息孤岛

　　针对生产型公司进行分析，此类公司一般会出现信息孤岛，上述问题出现在不同组织之间，企业内全部信息资源无法进行共享，且持续重复，企业无法直接查找生产、购销、存货业务信息与内部资金、成本信息，无法为公司成本控制人员准备充足且精准的信息。因为此类问题的出现，导致公司成本管理人员在整理原料购入信数据的时候，无法同步处置物料计划数据，导致成本管理系统不无法同时从生产系统内得到成本数据，无法按时控制和引导生产发展活动，不能确保产品的性价比，无法确保综合成本最低。信息共享、高效和精准是此类成本控制的重要基础，也是完成控制目标的重要方式。

　　4.3.3缺乏成本一级指标的进一步分解

　　按照华润雪花总部的财务规定，每年的第四季度开展公司的次年预算工作，从区域公司层级会根据本区域当年的完成情况和经营策略，制定次年的生产产略指标，工厂在这个前提下再制定本工厂的经营战略指标，将指标交予责任部门作为此部门来年的考核指标。公司到部门的一级指标往往定的比较客观和得力，但在部门层级的进一步分解细化到生产工序、生产班组、责任岗位上还尚存改进空间。一些指标定了之后浮在表面，甚至一些成本的管控指标成了口号，影响了企业成本优化的改进进程。

　　4.3.4对相关管理人员的培训不到位

　　企业工作人员可高效的调配前线职员，避免实际浪费问题的出现，比如机械多次更换、材料损耗与浪费等。其中企业前线生产员工技能高低不平，相同职位的职员生产时间差异明显，无法全面贯彻相同的工艺时间，也不能确保最终产品质量。此外，对具体管理人员的培育以及对前线生产员工的技能培育不合理，导致生产设施的使用和维护出现不科学以不及时的情况。上述都会造成生产费用的提高。

　　5.1.1成本管控的定位

　　企业在经营的过程中，一定要有明晰的经营战略，只有方向明确了，企业的经营管理活动才不至于迷失方向，我们才能知道什么是“正确的事”；而只有坚持“做正确的事”，企业才能不浪费企业有限的、宝贵的资源在不正确的事情上。对于啤酒行业而言，显然成本管控已经必然的成为了企业的重要经营战略之一。

　　5.1.2成本管控体系

　　成本管理体系可以提升成本管理水平，提高员工的成本意识，有效地控制浪费、降低成本、节省资源，持续地保持满意的成本水平，实现利润最大化，达到企业经营目的，提升企业的竞争力，促使企业不断发展等方面具有极其重要的意义。

　　成本管理体系将成本管理与控制作为系统性的考虑和研究，适应了成本一定在一组要素中发生这样一个成本的系统性规律，能够系统地控制和降低成本；能够全面地满足顾客、最高管理者、相关方和适用的法律法规要求；能够持续地开展成本管理活动和坚持持续改进；能够向组织外部证实成本水平和提供成本保证能力的信任。

　　5.2.1强化生产成本管理的地位意识

　　当代公司发展特点的全新变动，华润雪花啤酒企业需要创建内部生产成本管理体系和方案制度，坚持全新观念，站在全新角度去分析生产成本管理。首先提出企业要持续开展分析和调查，把企业目前良好现实经验与方式整理出来，开展相应的汇总和整合，之后进行提炼和理论分析，寻找出具备普及价值的生产成本管理观念和相关方式。其次，要求企业全面重视生产成本管理发展的全新动向、全新走势，不断吸收和学习，持续充实与健全，以便制定具备企业特点的公司生产成本管理体系和方案。

　　5.2.2完善当前财务会计生产成本核算体系

　　企业生产成本管理属于庞大的项目，需要筹集充足的生产信息，以便扶持生产成本监管活动的顺利进行。企业最重要的任务是健全目前的财务会计制度，比如：企业多种会计科目的合理设定、生产管理系统的设计和多种制造成本的筹集等。

　　（1）直接材料的归集

　　对于主营业务成本科目下的直接材料、人工以及制造费用，需要在财务报表内进行呈现，制造费用内的项目主要涵盖非直接材料、人工以及燃料动力三部分。包含众多原料与关键材料、辅助材料等多个部分。上述全部要计入产品成本的生产用料，此外也需要依照成本项目归集，比如用来生产产品实体的原料和重要材料以及便于未来生产的材料，全部添加到“直接材料”项目内；用来制造的燃料添加到“燃料和动力”内。

　　用来确保生产设备和管理生产顺利进行的材料都要添加到“制造费用”部分内。制造母零件与产品过程中损耗的间接材料全部添加到“制造费用”内。辅助材料费用计入产品成本，和原料、关键材料大致类似。只要用在产品制造、可以直接计入产品成本的辅助原料，比如相关包装原料等，其费用要根据领料凭证计入。

　　（2）直接人工的归集

　　人工费用主要涵盖工资以及奖励费用。此部分报酬和福利费用，划分计入产品成本、期间费用以及不计入的工资与福利费用之间的边界。此处需要计入的全部依照成本项目分类:生产车间直接开展生产活动的雇员工资费用，计入产品成本的“直接人工”部分;企业相关生产车间为运作与管理生产所产生的管理人员的报酬和计提福利费，计入“制造费用”部分。

　　（3）制造费用的归集

　　华润雪花啤酒企业制造费用需要进行归集：生产工作组织内的职员工资总数除以产品的综合工资总额是此组织工资比率，当期所出现的制造费用总额乘以上述比率是此组织所产生的制造费用。职员工资计算出来之后，系统会根据人工工资的比值直接确定分配比率，上述比率的确定是相关工序损耗工资所占据综合工资的比率，根据上述比率，把制造费用分工作组织划分到制造的所有产品中，统计单独某产品成本就可以得到对应的单独成本价格。

　　根据法律条文和规整制度可知，企业出现的外购动力(比如电力)，很多全部使用在产品生产中，也有些使用到照明、取暖等相关部分，需要开展对应的明细计算和总分类核算。全部用于具体生产活动的动力成本，需要计入“燃料和动力费用”内，计入“生产成本”内和其明细账。

　　5.2.3完善成本预算

　　高效完善的成本预算，不仅是企业的发展规划，此外还是年度发展目标的细化，主要对公司综合发展活动进行量化，促进此后公司发展的目标完成。成本预算在最初设计的时候，就需要加强公司上下级间、组织之间的彼此磨合和沟通，加强双方之间的交流，深化企业所有职员的企业运作目标的认可与了解。健全的成本预算需要把公司内部资源进行科学划分，加强内部管理，寻找到企业目前经营管理时期出现的问题和缺点，减少现实经营性管理风险，利用健全的成本预算，能在一定程度上减少啤酒制造公司的经营成本。

　　一般状况下，公司在确定成本预算时，会根据上年度成本真实发生情况（假如缺少上年运作成本的企业，需要参考公司当前的成本管理目标，或同领域内其他企业成本发生状况）进行确定，根据企业本身的发展目标和预算当年的宏观环境（例如物价、职员整体素养、设施使用状况、技术能力等）等，尽量使用较为合理的预算方式，此方式能让企业经营目标得到充分的细化和分解，进一步向所有职员推广公司的管理目标，促使公司思想更加统一。显而易见的是，有很多公司使用从下到上的预算方式，此方式促使预算组织或个人具备较充足的发挥空间，然而因为人类“利己思想”的出现，一般会造成预算较高，成本超支，甚至违背企业的最终目标。公司预算时期一般使用先大后小，上下结合的模式，主管组织在明确相关组织要开展的业务项目和成本开支之后，对所有项目需要的成本，和现实作用开展对比研究，划分层次，均衡利弊，且根据项目的重要程度，划分资金。在资金划分方案明确之后，预算组织或个人可自主编写预算讨论稿，创建大致的预算框架，进而提升工作效率。在执行时期，假如发生偏离预算目标的部分需要按时修正，发生特殊问题需要尽早改正，假如预算自身出现问题，需要马上寻找到原因，汇总经验进行健全，最后得到预算定稿，且将其当做第二年成本发生和对比、研究的基础。

　　在这个时候，企业为了避免多种意外问题的发生，需要在修订预算的时候预留相应的余地，以便确保顺利达成企业的预算利润目标。此外，在不降低预算约束力的时候，公司需要提升预算预备费用的公开度，也就是：不同预算项目是否需要预备，预备费是多少，都需要在预算领导小组分析之后确定，如此就可以让预算工作具备一定的威信力，此外也具备相应的灵活性。值得关注的是，为提升预算效率，通常在预算之前修订预算执行规划，对多种数据与信息的筹集确定责任人与提交时间，清楚分工，避免和现实工作出现纠纷。

　　5.2.4建立科学的物料计划体系和仓库物流体系

　　当代市场领域的竞争更加激烈，用户需求持续改变，尤其是产品个性化需要也在稳步提高，因此，公司需要强化生产柔性才可以尽早适应持续变动的市场需求。怎样在确保不影响生产的基础上，全面管控原料的提早进货期，也不会导致库存积压问题，得到科学库存占用率以及最低的库存成本，是华润雪花啤酒企业目前遇到的重要现实问题。因此，企业要创建完善的物料计划会计系统，且全面改善目前的仓库物流设计。

　　（1）零件信息的管理

　　华润雪花啤酒企业的计划组织计划生产某产品或某零件的时候，需要在系统内将此零件的主要数据确定下来，之后让生产组织自主生产或者由采购组织从外部购买，进而在系统内对此零件的信息开展维护。

　　基于仓库与物流组织进行分析，零件主要设置是订单与库存管理设置的重要步骤，需要从零件角度着手，制造的所有过程类似于对零件的追溯，从零件主要数据锁定环节着手，追溯某个零件从外部购买或自制开始到最后的产成品，属于相对完整的过程。零件追溯还是企业物料倒推责任追溯体制的重要部分与基础。

　　仓库组织和产品设计、计划组织彼此间的沟通相对紧密，所以，产品设计和规划的部分系统模块需要借助物流组织的资源。在物料清单与生产工艺模块设定零件的主要数据，零件维护活动对系统维护制造以及购买零件。需要通过零件种类把零件属性进行细分制作、购买、调拨等。对零件进行划分，方便生产车间组织在开展短期决策时确定自制与外购决策。

　　（2）采购订单信息的管理

　　采购订单的发出是由生产组织与设计组织指出的。在得到销售订单以后，销售组织需要把顾客需要的产品数据传送给设计与生产组织，上述组织共同寻找预案，最后得到生产需要的物料清单报表。

　　采购订单的增多是利用对应采购产品的供应商数据来进行。主要由采购部分的采购员来负责此部分数据，全部供应商的数据都在系统的供应商清单中设置，采购订单只可以对活动的供应商增多。采购订单一般是未完成，在货物被检验入库之后，此笔采购订单局会被关闭。采购订单批准状态表示此类订单还没有被批准，在采购申请需要付款下发的时候，此笔采购订单会被设定成已批准。其中采购员负责此类订单的相关数据和信息。

　　假如是需要购买的原材料，增加原料的采购订单需要在采购模块中开展，采购订单需要被划分成计划订单、普通采购订单以及采购返工订单，需要让采购计划管理者管理此类订单的创建与下达，具体采购雇员管理核查有关单据与检验入库。

　　假如是需要自制的原料，此时就要在生产模块中划分相应的订单，生产订单可以被划分成不同类型的订单。订单状态需要被划分成开放、明确计划、取消、关闭、计划以及准备下达。开放类似于准备计划中，还没有最后明确是否下达此订单。明确计划代表明确要下达此部分订单。取消代表之前计划的订单发生变动，目前被取消。关闭代表此订单已经被明确，所有信息全部被执行。计划以及准备下达全部是改变与调节的状态。

　　采购订单的具体数据被填写之后，其综合运作状态都需要接受系统的管控。采购订单的状态也许是在正在执行、被取消、所有生产计划被停止造成采购订单被删除以及购买产品入库采购订单完成四部分。因此控制采购订单可开展下面的操作:首次开启某采购订单；关闭可部分接收、开启或接收的某个订单；取消某订单以及和其有关的全部具体数据；删除某采购订单以及全部有关数据内容。

　　5.2.5责任落实到人，考核落实到位

　　在当前成本实施时期，责任落实情况，是成本预算目标是否可以顺利完成的关键部分，也就是说“人无压力轻飘飘”，在开展此类成本管理的时候，只让所有职员强化成本责任观念并不够，也需要敢于承担以及能够承担，因此就要全面划分成本责任，横向到边，纵向到底，需要坚持所有成本管理工作与管理目标均细化到具体的组织、职位和人员，且建立健全高效的审查制度，让成本管理和公司效益关联起来，和职员工资相互联系，全面提升所有人员的成本管理水平。

　　例如：在公司成本管理时期，生产成本占据比值高,但是在生产成本中，原料成本战绩比值高。所以,在公司成本管理时期,原料费用的减少具备非常关键的价值。在公司成本管理时期,在其余因素不改变的时候，假如原料的整体成本减少,公司经济效益在一定程度上也会增多。然而要想减少原料费用，不只要修订产品的单位原料损耗标准，在确定生产基础不改变的时候,生产组织产品或完成相应任务量所要损耗的某原料的定量标准,其通常涵盖原料、辅助材料和能源的损耗标准。因此，公司需要编写健全的变动成本预算,且将其当做要求向采购与仓储部门下发原、辅材料采购规划，采购组织之后依照生产组织准备的变动成本预算,修订采购原料的损耗标准,且实施对应的限额领料的管理体制，对于超过部分，要进行相应的解释。在材料领用部分，公司需要责成仓储组织严格坚守材料消耗领用关,依照生产数目与消耗要求实施限额发放。此时,公司也需要利用相对健全的考核体制，不断加强对生产主管组织的考核,对超过消耗要求的生产组织,去除扣工资之外,也需要去除此生产组织管理者与主管领导的年终奖金，显然，对于全面达成考核目标的，也要给予一定的激励。如此，公司利用严格把关,全面监管，进一步减少原料的损耗、减少材料费用,进而全面高效的减少企业运作费用。

　　5.2.6加强责任考核制度及相关人员的专业性培训

　　（1）责任评价考核体制设定

　　生产成本控制业绩的责任评价考核，一般是利用特定阶段内真实出现的生产成本和目标生产成本两者的比较，创建差异化模型，在上述前提下进行差异研究和业绩考核，之后编写业绩报告且寻找造成差异的因素以及确定责任的划分。

　　在某个计划期完结以后，要按时编写考核报告，对不同生产工程内的成本控制状况开展相应的研究与评估，基于结果的好坏来确定进行惩处和奖励。业绩报告的内容通常包含下面几个部分：首先是真实生产成本的数据；其次是目标生产成本的数据；三是双方间的差异额以及差异率。

　　（2）创建完善的职工培训体制

　　华润雪花啤酒企业需要创建完善详细的基于相关组织职员的培育体系，以便提升生产管理人员的综合素养，此外也需要全面提高公司的生产效率，促使公司生产经营活动可以全面稳定的开展下去。

　　培训关键内容为：①帮助生产员工了解与掌握其所管理加工工件的技术要求、品质标准、执行要领。②帮助生产员工了解与掌握其管理工序的综合加工程序、标准加工工序以及单件加工要求时间。③帮助生产职员全面了解所需工具的替换与应用维护方式。

　　5.2.7完善成本管理手段和监督机制

　　伴随计算机与网络科技的全面普及与使用，成本管理并非是简单的信息筹集与汇总，此类管理方式和计算机、网络的融合程度已逐渐变成啤酒生产公司现代化成本管理程度的关键标志，换句话说，信息处理和当代化成本管理的融合更为紧密，不可分割。此时，伴随国内啤酒市场竞争激烈水平的提高以及市场经济制度的进步、健全，公司成本管理更加复杂，对于相关信息处置的精准性、时效性标准更为严苛，之前的手工记账，或单纯的成本核算很明显无法全面满足社会经济的现实需求，公司要想得到生存、得到更大的发展，就需要使用现代化的成本管理方式，全面掌握成本管理的现实状况，促进成本信息研究与反应效率，提升成本管理工作人员业务处理能力，持续健全成本管理方式。信息科技是二十一世纪公司成本管理的关键工具，公司假如在信息技术得到良好的发展，就可以在成本竞争中得到胜利，这才是目前真实的市场经济。在此部分，国内部分规模庞大的啤酒公司开始紧跟全球发展潮流，此类公司不断投入了充足的财力、人力等资源，全面分析成本管理系体系的信息发展需求，创建ERP系统防止各子公司互不干涉、盲目投资、浪费等问题的出现。信息技术也需要全面使用在成本管理的各个部分，例如要管控采购费用，不只要依照供货市场,按时调节采购计划，此外也需要依照公司年初统计的全年原料预算,提早开展原料储备活动，科学规避原料需求高峰期,回避高价购买时间,利用相应的时间差,降低采购成本。此时也需要利用比如电子商务平台、信息科技,查找市场数据,查找原料售价,指导成本核算、指标确定工作。

　　在这个时候，企业也需要创建完善得具备运营、财务、采购、销售、生产、技术、车间、仓库等组织管理者参加的成本管理组织；相关成本主管组织也需要配备对应的兼职人员，负责比如成本统计、物资管理、会计核算、信息研究等任务。为了确保成本管理的专业性与相同性，成本管理小组需要对成本管理人员开展相应的专业培育、思想教育等，全面提升成本管理能力，积累更多的知识，寻找减少费用的全新思路、全新方式。公司也需要依照现实需求修订有关规章制度，比如信息、过程、评价等多部分管理等，确定不同成本的管理责任，通常把责任贯彻到组织或个人，进行相应的奖惩。

　　5.2.8优化流程、创新管理

　　在国内，特别是对外开放之后，伴随产业经济的持续健全和发展，国内啤酒生产与销售公司成本管理得到良好的发展，然而对于部分啤酒国家来说，国内部分公司，其工作环节中出现众多限制公司发展的情况，特别是在成本管理部分，乃至限制公司的扩张。为了全面促进自身发展，国内啤酒公司，开始全面进行研究，且进行相应的创新和改善。公司在开展成本管理时，需要舍弃部分会增加成本压力，阻碍成本管理开展，与公司效益目标完成的过程以及不需要的层级，利用合理的设计，来创建公司的组织结构、信息筹集、研究与反馈体系，以便强化成本信息的及时性以及合理性，确保信息技术的顺畅与高效。

　　在之前的传统经济时代,节约开支主要是修旧利废、堵塞漏洞。显然，上述部分可以在一定程度上减少运作费用,然而在全新的社会经济环境中，只从上述部分减少费用就无法得到相对明显的成效。创新，是公司减少成本提高经济效益的最佳方式。“科技是第一生产力”，科技发展可以催生领先的设施、工艺与原料使用在啤酒生产时期,上述举措是减少费用、提高效益的最佳方式。依赖技术创新,不仅可以制造出竞争水平高，且满足顾客现实需求的专业产品，此外也能提升生产效率,主要包含劳动生产率以及资本转换率;其次,依赖技术创新,在一定程度上节约劳动力、能源供应与原料的损耗,开始减少生产成本。

　　不管是从全球范围，还是从国内啤酒产业进行分析，全新技术的研发与使用所得到的成本竞争力，比公司利用内部挖潜产生的竞争能力更高。

　　啤酒生产公司表现出良好的技术创新优势，利用持续创新，在啤酒产品质量、类型、口味上持续改善，以便达到顾客持续变化的现实需求，维持公司的品牌优势，且维持成本的领先优势。利用技术创新，公司可提高产品服务的经济效益，技术创新产生的增利因素要超过其投资的成本因素。技术创新永无止境，全新技术全面使用也是没有极限的，公司减少成本的潜力没有极限，这就是当代成本管理的主要观点。在国内社会主义市场经济竞争更为激烈的环境中，公司要想得到良好的发展,就需要尽早完成资产保值增值的重要目标，进行相应的技术与管理创新。

　　要想在创新活动中得到良好的优势,公司不仅要关注本身科技研发活动,此外公司也需要和有关科研组织加强合作，把全新的科研成果全面使用到啤酒生产活动中,促使创新成果全面转变成生产力。公司也需要开展啤酒科技的引进活动。非常明显的是，在技术开发与引进时期,公司不仅要关注技术和经济的融合,关注公司发展目标，激发技术创新的积极影响,节省成本，避免资源损耗,进一步提升公司的经济效益。

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　　在论文完成之际，我谨向关心、支持与帮助过我的导师、老师、同事、朋友和家人表示衷心的感谢。

　　首先，真诚的感谢我的导师教授，本文的顺利完成，与教授的悉心指导是分不开的。从一开始选题的确定，到开题报告的完成、初稿的修改，二稿的调整，以及论文格式方面的问题，直至最后定稿，教授都给予了大量的关心与帮助，期间因为工作繁忙我一度出现失去完成论文信心的情况，是教授再三鼓励和帮助我，使我坚定信念并在完成论文的过程中受益非浅，在此深表感谢。教授严谨的治学态度、渊博的知识和丰富的人生阅历，给我留下了深刻的印象，所有的这一切将影响我的一生。

　　其次，感谢华润雪花啤酒（河北）有限公司的领导王璎总，在得知我攻读mba之后，全力支持我进一步深造提高自己，论文撰写期间在企业管理方面还给我提供了宝贵的管理实战知识，同时感谢雪花啤酒的同事，在论文资料的收集过程中，他们也给予了我很多支持与帮助。

　　最后，要感谢家人的付出和理解，在这两年的学习过程中，收获了很多知识，但是也牺牲了很多陪伴他们的时间，没有很好的尽到自己的责任，谢谢我的家人，是他们的理解和支持陪伴我走到了今天。