财务共享服务实施效果及其评价——以中兴通讯为例

摘要

随着经济的发展，科学技术水平也不断提高，大数据的运用也越来越普遍，随之发展的财务共享服务模式被越来越多的企业所选择，而中兴通讯是我国最大的通信设备上市公司,企业规模不断扩大，其管理难度也随之增加，为了应对管理所出现的问题与挑战，中兴通讯选择建设财务共享服务体系，顺应社会发展趋势。

本论文主要分为五个部分，第一部分综述了本文的研究背景，意义以及国内外的研究成果；第二部分从理论上阐述财务共享服务的理论依据和作用机制；第三部分是对中兴通讯财务共享服务的基本情况，发展历程和体系建设进行介绍；第四部分总结中兴通讯实施财务共享服务的成果以及分析其成功因素，通过分析得出建设财务共享服务体系能够降低企业成本，加强对子公司的财务管控以及提高企业对业务的处理效率，从而增加企业的收益，同时企业也存在着财务人员综合实力有待提高，信息整合程度不高和业务需求不平衡的问题；第五部分，通过以上的研究得出研究结论，以企业的中心建设为出发点，结合自己所学的知识对存在的问题提出了相应的应对措施。

关键词：财务共享服务；中兴通讯；企业规模

一、绪 论

（一）研究背景与意义

1.研究背景

随着经济全球化的发展，企业间的收购和整合重组的情况也逐渐增加，企业内部的一些管理问题逐渐暴露出来，为了提高核心竞争力，从而对财务管理模式提出了更高的要求，因此企业开始寻求一种新的财务管理模式。这种模式将各种财务流程合并起来集中在一个特定的平台来完成，对流程进行规范化的处理，被称作财务共享服务模式，它可以对企业的资源进行有效地分配，降低运营成本、提高经营效率，精简企业组织结构，加强母公司对子公司的有效控制，许多跨国企业逐渐采用这种财务管理模式。

2.研究意义

财务共享服务主要兴起于西方，因此我国对财务共享服务的运用还不成熟，缺乏完整的理论体系，而中兴通讯作为国内最大的通信设备上市公司，顺应社会的发展，开始使用财务共享服务。在使用过程中，中兴通讯的组织结构进一步优化，降低了财务成本，提高了经营效率，服务质量得到进一步提升，管理问题得到完善的同时也还存在着一些问题。这些改变可以为我国的其他企业提供借鉴与指导，也为我国对于财务共享服务研究提供一定的理论依据，促进财务共享服务在我国的发展。

(二)国内外学者对财务共享的研究概述

Schulman Etal（2000）认为财务共享服务是将财务流程集中在一个部门完成，经过资源整合以后，降低企业的服务成本，提高服务质量来增加顾客的满意度，从而提升企业价值。

Andrew Chris（2001）认为财务共享服务的主要目标是提高服务质量，满足顾客的需求，注重公司的经营业务，不要花费过多的成本和时间在信息系统，人员配置等方面。

陈虎（2011）通过发布调查报告，得出的调查结果显示:流程管理、业务标准化、信息系统、人员管理，变革管理是企业公认的最关键的因素。田高良，陈虎、孙彦丛和刘扬（2019）在《“大智移云物”背景下的财务转型研究》一文中提出借助“大智移云物”技术,可以对企业的预算进行更加有效的管控、优化资产配置,为企业的发展提供有力的支撑，,促进企业的良好稳定运营。

张庆龙（2017）认为财务共享服务能够带来积极地效应，但也存在局限性，可能会影响会计作用的发挥、造成人员流失、出现业务需求不均衡等状况，企业在建设财务共享服务时不能存在“攀比”心态，要根据企业的性质，业务特征以及人员规模等因素来考虑企业是否适合建设财务共享服务。

张瑞君，陈虎，胡耀光，常艳（2008）在《财务共享服务模式及实践》一文中以中兴通讯为例，通过分析分散式的财务管理模式，明确了财务共享服务的创新路径，即制度创新，组织创新变革、流程创新、技术创新，在借鉴国外经验的同时也要根据企业的情况进行适当的调整，构建共享服务模式时应思考起点，变革以及实施动机的问题。

赵晓铃，丘云琳（2014）在《集团财务共享服务模式的效益分析—以中兴通讯为例》一文中通过对中兴通讯效益的进行分析，指出企业在财务共享服务的模式下，能够降低运营成本，提高业务的处理效率，对资金管理实施有效的控制，同时存在着弊端，在这背后需要强大的信息技术的支持，可能会产生大量的信息技术费用。

李田（2017）认为财务人员应积极应对转型带来的变化，提前做好自身职业发展规划，要不断的学习和保持创新能力；企业应该实施轮岗制度，开展高质量、多层次、创新性的培训, 提升员工素质。

许汉友，刘梦艺和卢妍霖(2019)等人认为财务共享服务下企业风险管理中仍旧存在一些问题，企业应与时俱进，借鉴ERM框架构建企业风险管理体系，构建财务共享下的内部风险管理体系。

（三）研究思路与方法

本文的研究方法包括案例研究法和文献研究法，主要采用“文献综述—相关理论-案例分析-研究结论”的思路对中兴通讯进行分析研究，阐述财务共享服务的相关理论，介绍财务共享服务的背景以及中兴通讯的基本情况并进行深入分析，对财务共享服务实施效果进行评价，对于存在的问题制定相关的解决措施，进一步完善企业的管理模式。

二、财务共享服务的相关概念及理论基础

（一）财务共享服务概述

1.财务共享服务的含义

财务共享服务是以信息网络技术为基础，借助大数据来推动企业的发展，将企业中各个子公司的财务会计业务分离出来集中到一处来进行核算，它是作为一个独立的职能部门而存在，它的设立能够使企业实现流程标准化，使员工和资源得到有效的整合，从而优化组织结构，降低企业的运营成本，能够为企业创造更多的价值。

2.财务共享服务在企业财务管理中的作用

（1）降低企业运营成本

企业将各个部门的财务会计处理整合到一个部门来进行，对财务人员的需求就会相对减少，统一运用标准化的流程，降低了对财务人员的专业能力的要求和便于企业对人员的集中培训，降低了人工成本和运营成本；建立财务共享中心，使得多个部门整合成一个部门，减少了中间的管理层级，达到了减低企业成本的目的。

（2）提高工作效率和信息质量

通过建设财务共享服务体系，把各个子公司的财务数据汇聚在一起，形成了一个巨大的数据库，依靠信息网络技术的支撑，运用规范化的流程，企业能够更加快速地获得统一并且真实有效的数据，按时出具相关的报表，不仅提高了信息质量，还极大地提高了工作效率，有利于企业管理者及时做出准确的决策。

（3）操作流程标准化

在传统的模式下，各个部门的业务操作流程因为处在不同的领域可能存在些许的差异，实施财务共享后，不同的岗位由不同的财务人员担任，每位员工只需要熟悉自己岗位的相关操作流程，根据企业制定的统一的制度与操作流程来完成自己的工作，使得操作流程更加标准化，规范化。

（4）提高财务管控能力

在原有的模式中，各子公司可能因为各种的原因而延迟递交财务报告，企业可能无法及时对子公司的财务管理进行监控，影响后续的决策，实施财务共享后，相关的财务工作可以经过财务共享中心统一办理，企业能够实时监控子公司各方面的财务信息，进一步加强对财务管理的管控力度。

（二）理论基础

1.规模经济理论

规模经济从X开始发展起来，是经济学的其中一个重要理论，现在普遍被企业所采用，逐渐形成一种经营理念。它主要指在一定时期内，当企业提高产品生产总量时，就会使生产的平均成本下降，即扩大生产规模可以提高企业的整体利润，反映了生产规模与长期的生产成本存在某种联系。

规模经济变动的原因可以分为两点：一是内在经济，指在生产规模扩大时，由于内部因素而获得收益的增加，其中包括引入先进的技术，原材料的有效利用和员工生产效率的提高等因素。但是，如果生产规模过大，就会引起内在不经济。二是外在经济，指由于行业规模的扩大等外部因素给企业的个别生产系统带来收益的增加，其中包括资源条件，运输条件、地理位置和相关的政策等因素。

为了提高企业的竞争力，企业运用正确的规模经济理论，根据企业的实际情况选择不同的规模扩张的方式，提升成本优势，使企业的综合实力稳步上升。

2.流程再造理论

随着经济全球化进程不断加深，企业规模不断扩大，原有的业务流程已经不能跟上社会快速发展的步伐，因此迈克尔·哈默和CSC管理顾问公司董事长钱皮提出了流程再造理论。企业不再适合运用亚当·斯密的劳动分工的理论进行企业管理，应该在信息技术的支持下，以工作流程为中心，以顾客为出发点，重新对流程进行分析与设计，对企业的业务流程进行再造的过程和重新构造组织结构，以提高企业的营运效率。

流程再造不是推翻原先所有的业务流程，而是摒弃过去陈旧的工作方式和管理模式，去发现流程中所存在的问题，问题可能出现在绩效评估，人员管理或者是制度管理等方面，企业要根据内部管理需要制定合适的流程改进方案，并且不断加以完善，使业务流程具有较强的适应性，推动企业实现长久稳定的发展。

3.母子公司管控理论

当企业的业务范围不断向外扩展的时候，子公司的数量就会不断增多，子公司可能处在不同的文化和经营环境中，这时母公司就要着重处理下属子公司的管控和控制的问题。母公司和子公司拥有完全独立平等的企业法人，母公司只能通过董事会，监事会或股东会对子公司进行管理，不能直接干预子公司的经营决策。母公司对子公司的管理控制主要体现在管控模式和管控制度两个方面，有利于更好地实现企业内部的权责分配，资源整合和战略管理。

三、中兴通讯财务共享服务案例介绍

（一）中兴通讯基本情况

中兴通讯是中国最大的通讯设备公司，在香港和深圳两地上市。近年来，中兴通讯通过旗下的有线，无线、业务和终端产品为全球180多个国家和地区提供具有创新性的技术和产品服务，满足不同客户的需求。

中兴通讯在1999年建立了第一代网络报销系统，意味着开启了信息化建设的道路，为了促进国际市场的拓展和推动3G产品的发展，在2005年正式建立财务共享服务中心，实现业务流程标准化，财务信息实现公开透明化和真实有效化，同时也建立起一套在战略财务、业务财务、财务共享和专家团队上能够互相支撑的四位一体的全球财经管理体系。

2006年至2008年，中兴通讯正处在快速发展的阶段，国内的分公司不断增加，财务成本高居不下，为了促进财务共享服务的进一步发展，企业将财务共享中心迁到了西安，因此中兴通讯获得了更加广阔的发展空间，从此企业增加了子公司一体化业务，商旅管理和咨询服务。2011年建立了云计算服务中心，为财务和人力资源提供服务。2012到2013年，致力于优化3G服务和推动4G的应用，但是在市场策略和风险控制方面处理不善，从而导致经营不佳。

2018年和2019年，中兴通讯在不断优化治理结构和防范风险的前提下，以技术创新为先导，推进5G产业的发展。

（二）中兴通讯财务共享服务实施原因分析

中兴通讯不断向海外扩展业务，企业规模呈现不断扩大的趋势，在不同的国家和地区设立子公司，存在着许多重复的部门，导致组织结构复杂化，企业会面临各种不同因素导致的问题出现，例如成本较高，服务质量低下、营运效率降低和浪费资源等，对企业的长远发展具有不利的影响。为了解决这些问题，推动企业全球化战略的实施，中兴通讯寻求更好的管理模式来改善企业的管理体制，即成立财务共享服务中心，为财务转型奠定基础，以适应经济全球化的发展，提高企业的核心竞争力。

（三）中兴通讯财务共享服务发展历程

1.分散式管理模式

1999年-2003年企业的管理模式还处在分散的状态，但是为了建设财务共享服务中心奠定良好的基础，中兴通讯在1999年将网络报销系统投入使用，它能够为员工减少重复性的工作流程，提高工作效率。在2001年，企业为了满足业务整合的需求和构建信息化的平台，全面实施ERP系统，对企业的财务信息统一进行汇总分析，为管理层及时掌握相关财务状况并做出决策提供信息支撑。

2.分散到集中管理模式

2003年-2005年企业管理模式由分散走向集中，在这几年里企业整合了收入核算流程，开发了合同管理系统，对资金管理也进行了统一，中兴通讯还实施了跨地区的集中管理系统，使员工在工作中获得实时的信息和做到信息共享。此外，还采取了统一的ERP系统，会计原则和会计制度。在此阶段，中兴通讯采取的手段很好的完善了信息化系统和相关业务的整合，加强了企业对的财务管理的监控。

3.财务共享服务模式

2005年-2013年企业处在管理模式的建立阶段，2005年中兴通讯达成对数据和产品事业部集中的目标，在深圳建立了核算组。2006年实现国内的财务核算都集中到深圳进行集中处理，从集中化的管理模式转变为财务共享服务模式。随着业务的不断扩大，财务共享中心的问题逐渐显现出来，经过商议决定，在2008年将财务共享中心搬迁到西安，随后建立起新的营运体系，构建了流程管理，组织管理，信息化系统等管理体系。2011年在科学技术的支持下建设“财务云”，为其他企业提供管理咨询和教育培训服务。

4.财务共享全球化

2013年到现在中兴通讯在不断向海外拓展业务的阶段，力求完成跨国的财务整合的目标，依据国内建设财务共享的经验，将财务共享模式延伸至海外的子公司，建立起统一的管理系统和业务流程，实现与海外的业务进行更好的衔接。借助“大智移云物”技术，向财务云转型，进一步优化服务质量，使客户得到最佳体验。

（四）中兴通讯财务共享服务中心建设方案

1.财务共享服务组织结构

中兴通讯的财务共享中心是由集团总部直接管理的，工作上的日常事务和运营管理分别由集团总经理和首席财务官直接领导，改善了集团的管理问题，从而保证了财务共享中心的运作效率和质量。中兴通讯实施专业化分工，根据不同的业务类型设置了不同的处理中心，主要包括以下几个部分：

　　图3-1财务共享服务组织结构

　　集团总部对记账、审批、监督、核算等进行集中化处理，反映了财务信息的及时性，提高了信息的获取质量。将分散的业务部门的账务集中到财务共享中心，对基层财务人员的需求也大大降低，进而降低了人工成本。

2.财务共享服务内部流程

完善的制度和流程对企业保持长期稳定的发展至关重要，为提高企业的核心竞争力和经营管理水平，企业在优化流程上采用了PDCA（PLAN-计划 DO-执行 CHECK-检查 ACTION-处理）和实时监控，其中，在日常工作中使用最多的部分包含以下内容：

（1）应付账款流程：首先使用影像系统扫描发票及其他票据，提取信息并保存归档；然后根据扫描获得的信息与审批手续，付款信息和账务信息进行对比审核，审核通过后将筛选的信息录入到ERP系统集中处理；最后通过网银或银联进行账款支付，完成后要告知客户。应付账款流程图如图3-2所示：

　　图3-2应付账款流程

　　（2）应收账款流程：首先，工作人员在取得合同后对合同进行审核，将里面的重要信息输入到电子商务系统和合同管理系统中；然后财务共享中心的财务人员对合同条款进行审核，确认没有错误后为工作人员办理发票开具，将符合收入确认条件的业务信息输入到ERP系统中；最后收到客户完成付款的通知后，通过银行记录确认是否收到账款，促进后续账务处理的完成。应收账款流程图如图3-3所示：

　　图3-3应收账款流程

　　（3）费用报销流程：由集团旗下公司的财务人员检查发票的填写是否规范，进而对审核通过的发票进行分类，通过扫描归档到财务共享中，财务共享中心的财务人员对信息进行审核后完成后续的财务处理工作，出纳人员依据ERP系统的信息与网络银行进行对接完成费用报销的支付工作。费用报销流程图如图3-4所示：

　　图3-4费用报销流程

　　3.财务共享服务管理制度

由于管理制度涉及到多方面的利益，稍有差错就可能引起内部的矛盾，降低工作效率和服务质量，为了财务共享服务能够更好的运行，中兴通讯设置了管理框架来完善组织的管理制度，加强员工对管理制度的认同感，减少矛盾与冲突的发生，管理框架如表3-5所示：

表3-5管理框架

（资料来源：中兴通讯内部资料）

中兴通讯根据管理框架和财务共享的特点制定了管理制度，其中对原始单据的保存加强管理，减少单据丢失的情况出现；随时对业务人员进行能力测试和服务质量的检测，如果发现错误或者不规范的地方，及时提出并纠正，保障财务信息的质量；编辑员工费用报销手册，使员工更容易查询报销的处理进度；还制定了《标准化管理办法》，在工作绩效，服务质量和培训方面进行统一的规定，使工作氛围更加和谐，提高工作效率。

4.财务共享服务信息系统

财务共享中心是在信息系统的基础上发展的，它将各公司的财务信息汇聚成一个大的数据库，对于防止工作人员随意更改数据方面发挥了很大的作用，对企业财务信息实施有效的监控。信息系统主要由四大子系统组成：

（1）财务核算系统：它是由许多的模块组成，企业使用频率最高的是应收，应付和固定资产模块。制定标准化的工作制度和业务流程，该系统还能对资金的流进与流出进行监控，能够查看自己需要的财务信息，但是员工只能完成自己岗位的工作。

（2）资金管理系统：对资金进行统一的管理，财务共享中心能够监控每一笔资金的流向

（3）影像系统：主要是通过扫描上传到系统达到信息共享的目的，为财务人员查询信息和审批业务提供了便利。

（4）银企互联系统：与银行达成合作关系，为数额较大的支付业务提供安全保障，通过网络平台完成大量的支付工作，节省了财务成本。

四、中兴通讯财务共享服务实施效果及分析

（一）实施财务共享服务的效果

1.建立了财务信息系统

财务共享中心通过IT平台的建设，获得来自不同子公司传来的数据信息，信息的共享让企业了解到总体的经营状况，达到了信息透明化，综合总体的数据展开详细的分析，清楚地了解企业发展方向和盈利目标，为决策者制定的方案提供强有力的保障。对财务流程重新进行梳理，制定统一的实施标准，从原始数据的录入到相关信息的审核，简化了不必要的操作流程，缩短了业务的的处理时间，加强对财务信息的监控。

2.提高风险集中管控力度

实施财务共享服务的前期，员工可能会对传统模式的转变所带来的不确定性产生抵触的情绪，从而影响系统的优化设计，中兴通讯采取将员工集中起来组织培训、积极的宣传和进行充分的沟通等措施，令员工意识到新型模式所带来的优势，消除员工心中的顾虑，营造出更轻松的工作氛围，减少变革所带来的风险。

在业务流程方面，原始数据电子化的运用，有效的规避了财务泄露带来的风险；设置访问权限，防止财务人员对数据进行篡改，降低因为错误的财务信息影响后续的决策带来的经营风险,避免了违法行为的出现；针对企业的内部控制构建的风险管理体系，提高了对风险的管控力度；每个系统的持续改进和良好运行，可以防范企业规模的不断扩大所带来的潜在风险，提升企业的风险管理能力，维持内部控制的平稳运行，创造更多的企业价值。

3.共享中心成立前后财务情况对比

（1）我们从表4-1可以看出，在建立财务共享服务中心以前，中兴通讯管理层的人数和管理费用出现大幅度的增加趋势，但是资产规模却跟不上管理人数和管理费用增长的速度，经过2005年建设财务共享中心和2006年对财务共享的不断改进后，2007年管理人数与管理费用呈现出下降的趋势，而且两者的增长速度都低于资产总额的增长速度，在2008年中兴通讯迁址到西安后，三者都处于平稳增长的状态。能够达到这种状态主要由于西安的工资与租金都低于深圳，降低管理费用；财务共享中心的成立也减少了对管理人员的需求，降低了基础性业务的处理成本，在单据审核，会计核算，支付账款等方面都制定了标准化的流程，减少了许多的不确定性和处理时间，提高账务处理效率。

表4-1管理人数、管理费用、资产总额的变化

（数据来源：中兴通讯年度报告）

（2）通过对表4-2进行分析，得出以下结论：第一，成立财务共享服务中心后，各单位部门精简人数，企业对操作基础性业务的财务人员的需求降低了50%，总成本降低了52%；第二，财务共享中心的员工使用影像系统扫描，可以直接在后台审核电子单据，大大缩减了单据的处理成本和处理时间，它们分别下降了71%和57%，提高了业务处理的工作效率和顾客满意度，降低了企业的运营成本，同时，费用报销系统的建立使员工在智能平台上就能自助完成相关业务的报销，减少了没有必要的沟通过程，将节省下来的时间投入到更重要的工作上，提高财务处理时效；第三，共享中心成立后制定了标准化的流程标准，进行专业化分工，只需要对重复的业务进行标准化处理，所以业务处理所花费的时间仅仅占成立前的8%，意味着财务人员可以花费更多的时间去处理附加值较高的业务，推动财务业务一体化发展，提高企业的经营收益，进而提高国际竞争力。

表4-2财务处理基本情况对比

（数据来源：中兴通讯内部资料）

（二）财务共享服务成功因素分析

1.对财务组织以及管理制度进行变革

企业的业务规模的扩大使传统模式下的不足之处日益暴露出来，因此，中兴通讯借鉴国外的经验在2005年对管理制度进行变革，建立起新的财务组织体系，对于人员的分配和财务流程进行了整改，与财务人员进行及时的沟通，关心员工的状态，刺激财务人员工作的积极性，提升整体业务水平。

中兴通讯为了优化资源配置，设置了战略财务和业务财务两个部门，战略财务部门主要是为企业的发展目标提供战略支持和制定决策方案，业务财务部门是明确企业在预算，成本和绩效方面的目标，对业务人员提供培训，使他们深入了解相关财务政策对企业经营的影响，实现成本优化和提高资源使用率。

2.优化了业务流程

业务流程主要分为三类，分别是信息，实物和资金，这三者之间相互影响。信息流程是指在财务共享中相互流通的类似采购单和报销单等类型的电子单据。实物流程是指各种类型的票据和会计凭证的实体单据。资金流程是在信息流程和实物流程的流转中产生的。如果在三者中其中一个环节出现错误，就会导致后面的流程运转产生误差，从而降低工作效率。

中兴通讯在财务控制方面利用条形码识别，各分公司和子公司将单据通过影像系统扫描后形成电子单据上传到财务共享中心，并在实物单据上贴上对应的条形码，财务共享中心的财务人员对电子信息和单据进行审核，如果符合规定的相关条件，就能够启动资金结算。新的业务流程提高了员工对单据的审核速度，避免了实务单据丢失后对财务处理产生的影响。

3.实施了绩效考评体系

在财务共享中心成立初期，财务人员还没有熟练地掌握相应的技术操作，工作效率和服务质量比较低，打击了员工的劳动积极性，为了改变这种情况，中兴通讯建设了一套考评体系，主要包括五个方面：

（1）管理标准化：制定符合国家法律法规并且符合企业自身状况的流程标准，文档的格式和归档要符合要求，文档信息要通过审核及时发布。

（2）服务水平：企业的业务处理和产品质量是否令顾客感到满意，通过提高员工的职业素养和沟通技巧来提升服务质量，从而增加顾客的满意度。

（3）质量管理：对通过风险评估得出的监控点进行监控。

（4）业务效率管理：通过考察业务积压时间的长短来判断业务效率的高低。

（5）现场管理：依据一套“6S”的管理体系来辨别办公环境的好坏

4.安全有效的信息系统

财务数据是否安全是企业是能平稳发展的关键点，财务数据一旦泄露，就可能遭到其他企业带来的打击，所以企业要利用信息技术不断加强对数据的保护，提高网络的运行质量，减少在网络传输中出现数据丢失的问题的出现。

为此财务共享中心设立了访问权限来保护数据的安全，对不同层级的人员设置不同的访问权限，不同岗位的人员能够查阅不同的信息，对信息的安全提供极大的保障。

（三）财务共享服务存在问题分析

1.员工的综合能力不高

财务共享中心需要处理的业务十分繁重，操作流程具有重复性，对财务人员的技能要求不高，他们只需要熟练掌握简单的业务操作完成自己所处岗位的工作任务即可，但是长期重复同一项业务流程会使财务人员感到枯燥，与其他部门接触的机会较少，学不到新的知识会令员工感到自身能力的发展受到阻碍，导致人员流失率不断增加。

2.信息整合程度不高

虽然财务共享中心能够对集团的全部数据加以汇总，但是各业务单位的信息系统整合程度还有待提高，信息系统还处在不断完善的阶段，对于各个系统的协同合作还存在较大的影响。集团旗下各子公司所处地区比较分散，信息系统对信息的更新不够及时，获得的数据与实际的数据产生差异，会影响企业财务报表合并的进度。

3.业务需求不均衡

财务类工作在在月底和年底的需要对业务进行月末核算和出具相关的财务报表，工作量会大量增加，造成业务需求的不均衡，导致在不同的时间段对财务人员数量的需求发生变化，由于财务共享服务模式的管理性质，管理者也不能随意调配财务人员的岗位变动，就造成专业人员缺口变大或者财务人员剩余的情况，浪费了大量的企业资源。

五、研究结论与对策建议

（一）研究结论

随着中兴通讯的不断发展，财务共享服务模式也要根据环境的变化进行进一步地完善，努力跟上社会发展的步伐，满足集团的发展需求，通过以上对中兴通讯财务共享服务各个方面的分析，得出以下结论：

第一，社会一直在变化发展的过程中，科学技术也在飞速发展，企业需要时刻关注内部的管理和运营体系，发现工作中的不足，正视问题的本身，对存在的问题制定优化方案，同时从不同的角度看待问题，促进系统的完善。

第二，虽然实施财务共享服务使中兴通讯很大程度上降低了成本，基础性财务工作的处理效率得到进一步的提升，对资金管理实施了有效地控制和优化资源配置，但是仍存在一些弊端，忽视了员工的参与度与能力的培养，信息系统的优化等问题，企业应予以重视。

第三，财务共享中心建立的各个系统对企业的发展发挥了很大的作用，但是依旧会存在不完善的地方，企业需要根据社会经济的发展，不断的对系统进行补充完善，使企业达到最优的经营状态。

（二）对策建议

针对财务共享服务存在的问题，提出以下的建议：

第一，财务人员对自身的业务能力和知识储备有一个整体的认识，为将来的发展方向做好职业规划，不要固步自封，要有针对性的通过学习各方面的知识来提高自己的综合素质，企业实施轮岗制度，可以在一定程度上规避风险。

第二，企业建设财务共享中心，提高了风险集中管控力度，但是它还没有达到最优的状态，财务管理人员要树立全局意识，加强对潜在风险的识别能力，建立更有针对性的风险管理体系，提高服务质量。

（三）研究不足与未来展望

1.研究不足

由于笔者自身能力的不足，参考文献资料有限等因素的限制，使论文还存在许多不足之处。一是尚未能实际参与到财务共享服务的工作中去，未能很好的体验财务处理的整个流程；二是财务的流程比较复杂，不能很好地深入了解整个流程的构建过程，在阐述的过程中存在不足之处。

2.未来展望

随着大智移云物技术的发展，财务共享服务的发展方向会更丰富多样，存在更多的可能性，会加快财务管理转型的步伐，对企业的发展越来越重要，越来越多的企业在不断探索适合自己的财务共享模式，为以后的研究与企业建设提供更多的理论依据。

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致谢

本文是在陈平老师的精心指导下完成的。论文从选题到完成的整个过程中，得到了陈平老师的热情帮助和精心指导。陈平老师具有严谨的治学态度、渊博的专业知识，对我的学习和工作产生极大地促进作用。

还要感谢刘福春、谢霜、周金娣、周阳阳等老师给我的支持与帮助，向我讲授了许多专业知识，令我受益匪浅，感谢宿舍的舍友，在这四年里我们能够和谐相处，互帮互助，共同成长，同时还要感谢那些与我一起努力奋斗的同学。

本文在写作过程中参考了大量的文献资料，主要文献资料已开列出来，本文的有些句子或段落引自这些参考文献。在此向所有的作者表示深深的感谢！

财务共享服务实施效果及其评价——以中兴通讯为例

价格 ¥9.90 发布时间 2023年3月11日

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