目标成本管理在汽车行业中的应用分析——以长安汽车为例

摘要：目标成本管理是指在企业预算的基础上，进行目标成本的分解、考核、评价等成本管理工作。汽车行业作为技术含量较高的综合性制造业，其成本管理显得更为重要。目前我国汽车行业已成为国民经济发展的主要支柱型产业，尤其是近几年来，我国汽车行业产销量都位居全球首位。但其管理水平，特别是目标成本管理与发达国家相比仍存在很大的差距。本文从汽车行业目标成本管理的理论研究入手，简述目标成本管理的特点和必要性，介绍目标成本管理的发展现状，总结汽车行业目标成本管理存在的问题并提出解决对策。在案例分析上，以长安汽车股份有限公司为例，理论与实际相结合，解析长安汽车股份有限公司目标成本管理对生产经营状况的影响。

关键词：汽车行业；成本控制；目标成本

引言

在经济全球化时代，企业与企业之间的竞争越来越激烈，并且随着消费者需求的多样化，企业要想占领市场份额，提高竞争能力，就必须在保证产品质量的同时降低产品成本，所以目标成本管理对汽车制造企业的发展至关重要。

目标成本控制与传统成本控制不同。作为一种全面，系统且完善的方法，目标成本控制与企业的经营策略相结合，能够提高企业的经营利润，也就是说以更低的成本生产出同行业中质量较高的产品。如何有效的使用目标成本管理方法，提高企业竞争能力，使其利润最大化是本课题研究重点。本文将以长安汽车股份有限公司为例，对目标成本管理进行深入分析，说明使用目标成本管理的必要性和重要性。

1 汽车行业目标成本管理的理论概述

1.1 目标成本管理的概念

目标成本控制是根据公司的业务目标，依据公司所处的内部和外部环境，从市场价格出发，以公司的利润为目标，最后根据实际情况确定和控制目标成本。目标成本是指在确保产品目标利润的前提下可以接受的最高成本，同时也是公司目标成本控制的重要组成部分。目标成本是企业的内部控制成本，目标成本管理是企业实施目标成本的系统，这一体系是保证经济效率的前提。成本控制部门需要根据企业的目标利润来确定目标成本，运用价值分析来确定和设计产品，优化生产过程，通过逐步修改和完善，使其成本降低，达到目标成本趋于理想化的效果。目标成本管理有助于员工了解自己的职责，明确组织目标，合理有效的利用资源，保质保量的完成成本管理工作。

1.2汽车行业目标成本管理的特点

汽车行业作为技术含量较高的综合性制造业，在目标成本管理上有特定于行业的控制模型，这些独特的管理模式将汽车行业目标成本管理的实施与冶金、机械等传统制造业区别开来。

首先，汽车行业在产品开发设计阶段就已经决定了产品的投入成本。冶金、机械等传统制造业的目标成本管理主要侧重于价值链环节里的生产阶段，而不是设计阶段。由此可见，目标成本管理的侧重点与行业特征息息相关。汽车行业的一个明显特征是产品成本的80％是在设计阶段确定的。也就是说制造阶段的目标成本控制空间非常有限，因此在设计阶段，成本控制从某种意义上说对于汽车行业非常重要。企业对产品设计阶段目标成本管控的重视程度决定了汽车制造企业的生命空间和生命周期。

其次，由于汽车行业产品开发设计和工程的频繁变化，汽车行业目标成本管理的另一个特征是在产品批量生产的初期甚至在生产后，目标成本可能会有所不同。因为不同形式的工程变动会影响目标成本，进而造成目标成本的变动。导致技术更改的一些原因是用户要求对设计进行变更，但是大多数更改是企业内部为了节省成本和增加利润而对原有设计进行更改。任何工程变更都可以改善产品做工并缩小成本差距。但是，错误的更改会产生更高的成本。此类更改通常未经管理员批准和认可。因此，工程设计人员必须与制造，采购，财务和其他部门的利益相关者紧密合作，认真分析并处理每个设计变更。

第三，库存管理模型的独特性是汽车行业的特征之一。汽车行业提出的特定JIT（及时交付）管理方法包括看板管理，统一生产等技术，最后在生产过程中达到原材料和半成品的“零”积存，使废品率最小化并提高企业生产效率。但是实际上，从汽车行业的经营环境角度来看，“零库存”仅适用于相对稳定的市场环境，而且要想实现“零库存”并非易事。面对当前不断变化的汽车市场环境，中国汽车行业的库存管理正朝着小批量和多批订单的趋势发展，而个性化的市场和突发状况等因素都会引起需求的变动。这些影响因素为库存管理增加了难度。汽车企业必须在配备各种小批量库存物品的同时，考虑到库存占用的成本最小，而且还要适应生产的变化。这种库存管理模式由于受多种因素的影响，更具挑战性和独特性。

最后，我们还需要考虑到物流成本因素，汽车行业的半成品供应商具有很强的区域选择性，原材料和半成品的物流成本约占售价的5-10％。在控制这部分成本时，汽车制造企业需要重点关注供应商的地域选择。一般而言，汽车公司的生产地点大多位于物流园区附近。这种布局基于JIT的及时交付时间，便于客户可以考虑他们的生产需求，进而能够快速，准确地进行临时更改并对更改的生产计划进行物流调整。出于同样的原因，汽车公司也希望上游供应商能够迅速做出反应并及时交付材料。除了上述所说的及时交付之外，这样做还可以大大减少产品物流和包装的积压，以及不必要的库存成本。由于距离较短，可以将包装成本从纸箱包装更改为周转架，这样做大概能节省10％〜15％的包装成本。同时，根据供应商地点的距离，安全库存期也从原来的一周减少为3-5天。

1.3汽车行业实施目标管理的必要性

一方面，未来汽车行业的发展将呈现出多元化与白热化的竞争态势，由于各种汽车制造商不断的盲目扩张，导致产能相对过剩，市场竞争加剧。特别是中外合资汽车公司将受到国内汽车公司市场份额的压力。这些国内汽车公司由于其产品的成本优势和快速响应市场需求的能力，通常具有很强的市场竞争力。其次，在汽车行业竞争日益激烈的情况下，由于消费者的需求愈加多样化，致使汽车的生命周期和获利周期不断缩短，从过去的4年逐渐缩短到现在的2-3年。由于新车上市时间的不断缩短，如何满足消费者需求的同时让企业有利可图成为汽车制造商的一个难题。与此同时，受节省成本的影响产品毛利率也在一直下降。所以汽车行业目标成本管理的有效开展和实施是适应市场竞争的前提。在未来的汽车市场中，国内品牌和合资品牌都倾向于市场个性化，于汽车制造商而言，在高效产出的基础上让自己的价格更具竞争优势显得尤为关键。个性化的市场服务要求混合生产具有不同配置和功能的车辆，混线生产方式在物流和分销环节以及生产布局方面对公司的成本管理提出了更高的要求。如果汽车制造公司不建立成本控制的先进概念，不仅对企业自身的长远发展存在隐患，而且还会严重影响公司的短期利润。

另一方面，传统成本管理的缺点使公司面临越来越大的压力和挑战。传统的成本控制方法主要体现在落后的生产过程中。当新产品被引进时，首先需要设计图纸，然后再进行生产。先进的成本控制方法要求预先策划产品初期的设计成本，并在生产过程中通过提升生产效能、管控采购成本等方式实现降低成本的目标。传统的成本管理着重于计算生产过程和生产结果的数据却忽略了产品初始设计期间的成本管理，该方式不利于管理层及时管控公司的整体运营和成本信息。将来，汽车将趋向于更简单的设计，更多的功能以及更便宜的价格。如果要满足众多性能和成本上的要求，则需要在产品开发和设计阶段考虑产品成本。产品设计确定后，在生产阶段可以节省成本的空间则非常有限。如果汽车制造商在产品设计阶段设定成本目标，就可以在成本源头发挥作用。

2 汽车行业目标成本管理的现状分析

2.1生产成本管理现状

虽然汽车工业迎来了史无前例的发展时期，许多汽车公司的经营状况在稳步向好，但是成本管理仍然存在许多问题。目前，大多数汽车公司不能很好地执行目标成本管理，因为它们的成本控制水平无法适应不断变化的外部经济环境。成本控制是汽车公司运营和控制的重要组成部分，与外部经济环境紧密相关。当前，随着市场结构的变化，产品的成本结构也随之改变，生产成本比重逐渐降低，流动性成本占比不断上升。当今汽车公司的成本控制仍然仅限于生产部门。把降低直接材料，直接人工和制造成本视为控制成本的主要手段，而忽略了产品开发，销售和售后服务过程中产生的成本。

2.2 技术成本管理现状

汽车行业当前的技术水平限制了成本节省，由于影响成本的主要因素是行业的工艺水准，所以提升行业技术水平有利于目标成本管理的实施。在一定时间期且一定技术水平条件下，可以通过严格的管控降低产品成本，但是这种方法不是长期的解决方案。因此，为了提高产品成本，汽车公司的所有者需要不断提高其技术水平。但是，一些国有公司的领导层对创新的兴趣不大。这是由于管理人员的期限通常比创新的投资回收期短，想要现任管理者通过技术创新来降低成本和提高效率显然是不切实际的。许多汽车公司的财务部门在成本管理中只在汇总和分发数据方面起着简单的作用，他们常常觉得自己所扮演的角色远不如老板重要，产品成本的管控以及如何让公司获取更大的利润是由老板来决定的。使用传统成本核算方法的汽车公司领导层还认为，财务部门作为公司的特定职能部门，对公司成本的影响很小。只要获得大额订单，就可以解决公司的生存问题。我国汽车制造企业管理者对于成本管理的理解还处在比较肤浅的层面。

综上所述，汽车行业目标成本控制的现状可以总结为以下几点：

首先，由于不确定的市场和构成需求，难以进行目标成本管理。

第二，没有科学，标准化的过程来确定和分解目标成本。

第三，公司经理及相关管理人员不重视目标成本管理。

第四，产品开发中的目标成本负责人尚不明确，设计人员的成本压力不足。

第五，在产品开发过程中对供应商成本的管理不够完整和深入，有关供应商制造成本的信息不完整而导致采购成本过高。

由于汽车行业竞争的加剧，如果公司不采取任何行动来改变成本控制的状况，会很快被瞬息万变的时代淘汰。

3汽车行业目标成本管理中存在的问题分析

3.1 目标成本管理手段不完善

第一，信息技术管理不完善。在信息技术快速发展的时代，计算机技术可以解决新环境下出现的问题。为更便捷，高效的成本管理提供新手段，同时给目标成本控制创造发展机会。由于汽车行业所处的内外部环境比较复杂，需要处理的信息量也越来越多，如果管理人员由于技术、时间等原因不能很好的处理信息，就会影响汽车行业目标成本管理的有效性。汽车行业在运用先进的信息技术上明显落后于其他行业，信息技术的不完善成为制约汽车行业目标成本管理发展的原因之一；第二，项目分类不完善。当前，汽车行业尚且没有按项目类别细分的成本数据库，因此从财务部门获得的数据还不够准确。此外，汽车行业通常将成本中心按整个汽车行业中所有业务的工作时间来进行划分，而不是按单个业务部门进行细分。不完整的项目数据库会对业务的价格估量产生一定的影响，新业务的价格由于缺乏全面的数据分析被低估或高估，最终导致产品由于竞争力不强而被淘汰造成业务丢失。第三，业务流程管理不完善。流程管理不全面可能会给汽车行业带来不必要的成本风险和利润损失，这也是汽车制造企业应重点关注的地方。例如，某系列的车门在批量生产后发生了变动，汽车在11月中旬开始批量生产，成本分析部门直到12月中旬才完成正式的成本变化申请，公司审批在一月初完成。从时间线上来看，在正式的技术变更批准程序还未通过之前，营销部门就先报告给了经销商，对公司成本变更的批准也只是走形式，没有做到随时间推移进行跟踪。这种未经公司管理层批准便向经销商报告成本变更的行为存在一定的成本管控风险。

3.2 研发投入阶段缺乏目标成本管理观念

汽车行业前期产品设计投入的成本费用包括两部分。一个是直接设计成本：比如设计人员花费的时间，精力，测试和原型制作。另一个是间接设计成本，这是由于产品的先前设计不合理所致。由于前期设计不合理而产生的额外成本是产品成本的重要组成部分。其中，汽车行业目标成本管理的直接投入成本费用较为稳定，但是产品间接设计费用的影响是潜移默化的，只能做到定性描述，很难定量估算。这就导致了第一，对试验研究投入的成本造成影响。在某种程度上讲，实验研究的成本通常是不可预测的。如果设计者没有分析和研究实验计划，就很难控制费用的产生，从而导致浪费资金、时间和精力等被动情况。第二，影响制造成本。这是因为设计者的不负责而产生了不必要的制造成本，比如压制零件结构设计不符合做工要求而增加的成本。公司需要加强设计人员与制造过程人员之间的密切协作，对产品做工进行审查以减少不必要的成本。

鉴于汽车行业的设计工程师匮乏产品设计和开发的经验，设计产品时忽略了研究产品的初始特性以及与制造商之间的沟通，从而误解了产品的性能要求，出现在产品快要生产时还要对产品设计进行更改的状况，造成不必要的成本浪费。譬如在一个汽车生产项目中，由于设计人员对产品设计要求理解不当，发放给制造部门的图纸中存在错误使用材料的情况，等到设计人员发现该错误时，制造部已产出20件样品。由于员工的失误这些样品所耗费的成本全部都损耗掉了，项目损失金额高达500万元。

3.3 目标成本管理太过于依赖产品的制造过程

由于汽车行业的特殊性，采购成本和制造成本为目标成本管理主要考虑的因素，汽车行业目标成本管理有时太过于依赖产品的制造过程，汽车行业面临的一些竞争压力也正是来源于此。仅考核产品的制造成本会造成汽车生产企业投资、生产决策的失误。虽然汽车行业属于制造型企业，但是目标成本管理不能只考虑到制造成本，成本管理应贯穿于整个产品生命周期，包括产品开发过程和产品生产过程。与此同时，顾客的消费过程也就是汽车的销售过程也应该计算在内。

3.4 供应链有待进一步整合

首先，汽车制造商与相关供应链公司之间的信息传递有延迟。如今，汽车行业面临的是需求不断变化的个性化市场，汽车市场也需要适应这一变化并增加多类型、小批量车型的量产。与以前的大批量单品种生产方法相比，此模式对产品的物流供应系统提出了更严格和更快速的响应要求。

其次，汽车行业的部分汽车存货周转频率不高，大部分汽车制造企业还需提高存货的周转次数。汽车行业的存货的平均周转次数是18次，而一些公司的平均存货周转频率仅为13次左右，低于行业平均水平。存货周转频率越快，说明存货的流动性越强，表明企业存货管理越有效率，未达到行业平均水平的公司说明在供应链管理上还有所缺陷，应加强相应的管理，减少存货积压。

最后，汽车生产企业的零部件供应商地域分布不合理，未达成整合优势。由于一些历史原因，汽车行业的零部件的供应商大多数集中在江苏和浙江附近，其中一些供应商的产品质量不理想，致使在准时交货，客户满意度和质量方面存在些许问题。由于路程较远，零部件供应商需要在物流上花更多的钱才能把货物运输到生产线上，这无形之中增加了汽车生产公司的成本，并影响了汽车生产公司的效率。要是能在汽车生产线附近建立强大且信誉良好的零部件供应商则可以形成供应商整合优势，节省物流成本的同时增强对供应商的控制。

4 解决汽车行业目标成本管理问题的主要对策

4.1 完善目标成本管理手段

以前，汽车制造商主要通过减少可见的浪费来削减成本，目标成本管理也侧重于一些可见的外部环节。如今，汽车行业内部逐渐形成了完善的成本管理体系。而且大部分的汽车生产企业都成立了目标成本管理办公室，搭建了高效的成本领先矩阵式管理团队，力求将成本管理贯穿汽车生产行业的每一个项目，并借助科学的方法，将成本管理从显性成本管理层面延伸到隐性成本管理层面。

汽车制造公司的成本类型主要有采购成本，加工成本和管理成本。供应商的采购成本因隶属行业而异，汽车主机的采购成本所占比最多可达70％。可以通过降低采购成本推动目标成本管理的实施。汽车行业生命周期相对固定、产量预测较为准确、成本极为易控的特点使得该行业在实施目标成本管理时更具有优势。汽车生产企业利润的下降已经成为目前中国汽车市场不争的事实。要想在利润下降的情况下实现价格飞跃，大体上仅能通过管控和降低成本来实现。因此，汽车制造企业应以优化采购成本为突破点，全面实施成本优化策略，建立和管理“思想系统目标法+成本领先项目”的成本管理策略体系。构成成本、配置成本、采购成本和运营成本的4D成本管理系统。该系统可实现从设计到制造再到销售等全面的成本管理，以及从研发到产品生命周期结束的目标成本管理。汽车工业通常使用成本加法将购买价格与汽车销售价格进行匹配。换句话说，就是把利润加到实际生产成本中来设置售价。由于汽车生产企业对于成本的控制比较严格，按照这种方法所制定的价格不一定能得到市场的认可。所以，汽车生产企业应努力完善和优化目标成本管理的方法。

另外，汽车制造商还需率先确定市场上可以接受且通过市场研究达到行业目标的销售价格，然后让成本管理部门计算产品成本，核算公司的目标利润。这几项数据确定之后，可以计算出一辆车所需要的成本。汽车生产企业还采用招标、议标的方式，制定“已定点未定价”和改型配套件的采购价格，后者的定价更为艰难，但是它极为重要。以财务部门为重心，用辩证思维确定成本，使用科学的方法降低成本，并整体考虑成本节省工作。财务部门还要根据公司战略先制定好目标价格，再联系供应商报价，然后让其他部门也参与的方式通过排序来确定最终价格。

4.2 树立研发投入阶段的目标成本管理观念

为了实现汽车行业产品设计的经济性，使质量成本，产品功能以及收益达到最优，设计过程需要遵循以下原则：

首先，产品设计过程应尽可能利用当地的材料技术，并考虑中国设备中以较少投资生产的加工技术。如果产品设计中用到的技术大多需要进口设备则最好不要采用。并且在产品设计过程中，应当以汽车制造企业的实际情况为起点，做好前期调研工作。在产品制造过程中，工艺技术应倾听并采纳设计人员和技术人员的观点和提议。关于产品的加工和使用，最好可以同时兼并操作员和客户的建议，方便企业截长补短。真正做到设计的产品在生产中可行，具有成本优势并在行业中具有竞争力。

其次，汽车行业不仅要高度重视产品性能的可靠性，还要确保产品生产在经济上客观，适度。研发新产品的主要目标之一是满足用户需求的同时获得更好的经济效益，例如在研发和生产过程中改善产品功能和质量，节省原材料和辅助材料，降低产品成本等。除了技术先进，可制造且易于操作外，汽车制造商的产品设计还必须在经济上合理。汽车制造公司的设计师应建立成本效益概念，对每个组件进行功能成本分析，确定合理的技术指标和成本目标，协调好产品成本和设计间的联系，实现产品的设计要求。

最后，在设计过程中，汽车制造企业应设法减轻部件的重量，选择正确的材料和加工方法，提高材料利用率并降低报废率，这对降低产品成本影响重大。如果汽车制造商希望在产品设计过程中降低产品成本，可以通过新产品的开发和旧产品的改造两种方式。降低新产品成本的方法主要是通过价值工程，尽可能地使用现有产品的通用或标准零件。同时，如果汽车制造商想要降低旧产品的成本，则需要在充足的调研后使用价值分析原理找到降低成本的有效方法。

4.3 量产后的目标成本管理

汽车工业中产品的成本约占制造过程总成本的5％至10％。精益制造可以控制和改善这部分制造成本。在制造过程中，汽车制造商使用看板管理来消除生产过程中由于信息传递而浪费的时间。实施精益生产前必须先将用户的实际需求作为生产的起点，进而推动实时生产效率。其次，还需要强调整体的物流平衡，在前一工序中合并的零件应立即进入下一工序，以提高整体生产效率。看板管理用于组织整个生产流程，工序之间不同类型的需求信息可以通过看板快速有效地传达。精益生产提高了质量方面的目标成本管理，用过程质量来保证最终产品的质量，从而降低废品损失。

汽车行业实施精益生产的最终目标是最大限度地提高公司利润和降低公司成本。管理的特定目标是最大程度地减少生产中所有不必要的浪费，从而最大程度地降低成本并提高工作效率。与传统行业批量生产的方法相比，精益生产使得收益最大化。依靠看板生产是精益制造在产品生产系统的独创，该方法取得了良好的效果。其成功的原因是既满足了现代制造业小批量、多元化的汽车制造要求又充分发掘了生产过程中节省成本的潜力。

4.4 优化整合现有供应链

首先，汽车生产企业应安排调研小组对即将采购的物品从成本、质量、技术含量三方面层层筛选，随机抽选出其中一部分进行调研，而且样本量要足够大。考虑企业用来采购的总金额以及供应商给出的报价，对比不同供应商给的价格，计算出总的采购成本，再与供应商洽谈。使用目标成本管理方法来制定采购价格，间接的改变了供应商，使更多的供应商主动参与到定价过程中来，当供应商之间的竞争变大时，价格就会不断降低，进而间接降低采购价格。采购成本优化管理的实施，完善了汽车制造企业的供应链成本结构，加强了与供应商的关系，提高了供应链的整体能力。近三年来，汽车行业的平均销售收入每年增长3500亿元左右，销售收入由2017年的3.25万亿元增长到2018年的3.6万亿元，得利于采购成本优化的作用，汽车产品的盈利能力得到了显著的改善。

在建立有针对性的成本管理系统时，汽车行业需要在汽车价值链中的每一个环节节省成本。整个价值链分为销售，研发，物流，制造，质量，采购，技术，人员和服务环节。这些环节由汽车制造公司的领导者指挥领导，将节省成本与绩效联系起来，共同推进降本工作。汽车制造商还需要继续改善其动态成本管理，成本预警，协调，沟通，激励措施和成本否认机制，以实现其预期目标并推动成本领先工作的实施。

虽然汽车生产企业极力控制成本，但是为了满足消费者而提高车辆的品质会导致成本增加。在整个价值链成本管理中，汽车行业具有“一降三增”的原则，通俗来说就是减少不必要的成本，增加满足客户需求的成本，提高质量并提高产品竞争力。比如在汽车前照灯设计中，产品开发时提出两种设计方案。一个几乎不需要额外的费用，但是没有创新的想法。另一个光是生产中用到的模具就要花费1000多万。单位成本还要增加500元，但设计特别新颖。为保证产品品质，提升竞争能力，汽车生产企业选择了第二种，虽然表面上增加了成本，但实际上这款汽车的销量2年内就达到了25万辆。由此可见，目标成本管理有助于提高汽车生产企业的经济效益和适应市场的能力，并增强汽车生产企业的竞争能力。汽车制造商从简单的“降低”成本到综合“算”成本的过渡，为汽车生产企业更好更快的发展打下了坚实的基础。

5 案例分析——以长安汽车为例

5.1 公司简介

长安汽车股份有限公司（以下简称长安汽车）是中国汽车四大集团阵营企业，是中国近代工业化的先驱。该公司拥有158年历史底蕴、36年造车积累，全球共有15个生产基地、35个整车及发动机工厂。2014年，长安系中国品牌汽车产销累计突破1000万辆，2016年，长安汽车年销量突破300万辆，截至2019年11月，长安系中国品牌用户已累计突破1800万，是中国品牌汽车的领头羊。

长安汽车始终打造世界一流的研发实力，拥有来自全球24个国家的工程技术人员1.2万人，其中高级专家近600余人，研发投入位居中国汽车行业前列；分别在重庆、北京、河北、合肥，意大利都灵、日本横滨、英国伯明翰、X底特律和德国慕尼黑建立起“六国九地”各有侧重的全球协同研发格局。目前，公司形成了以长安汽车为主，包括长安动力，长安商用蹲好长安铃木、长安福特、长安马自达、长安标致雪铁龙和江铃汽车在内的完整乘用车品牌体系。

5.2 生产经营状况

长安汽车股份有限公司近年来经营状况较为良好，营业收入六年来持续增长，2019年同比增长26.19%，较2014年提升了2倍。利润总额同时也稳步攀升，2019年同比增长17.74%，较2014年提升近9倍，可见长安汽车股份有限公司近年来通过不断发展，公司利润持续提升，生产经营效益整体向好。

在汽车生产与销量方面，汽车的产量与销售量每年均保持一定增幅，2019年同比增长9.14%，较2014年提升近70%。同时，长安品牌汽车的市场占有率也在逐年上升，2019年同比增长0.46%，比2014年增长约3个百分点。由此可见，长安牌汽车在国内汽车市场的竞争力持续增强，市场份额逐渐加大。

表1 2014－2019年长安汽车股份有限公司经营情况（万元）

注：资料来源：国泰安数据服务中心。

表2 2014－2019年长安汽车股份有限公司生产销售情况（辆）

注：资料来源：国泰安数据服务中心。

结合表1与表2可以看出，在2017年之前，长安汽车股份有限公司的年营业收入增长率基本维持在12%左右，利润总额增长率基本维持在20%左右。汽车产销量每年的增长幅度变化不大。在2017年，长安汽车股份有限公司加大了新产品的研发力度，提升产品生产水平和核心竞争力，改变了市场发展和销售策略，在2017年和2018年，公司的生产经营规模有了质的提升。2017年和2018年长安汽车股份有限公司年度营业收入分别增长30.71％和40.22％，利润总额增长1.40倍和1.37倍。与此同时，营业利润与投资收益也有较大幅度的提升。

从产销量上看，2018年和2017年长安汽车的产量和销量提升幅度也非常明显，2018年和2017年长安汽车的生产量分别提升了24.51%和20.15%，销售量分别提升20%和21.74%，库存量无明显变化幅度。可见，2017年至2018年，随着长安汽车有限公司产销量的增加，产品结构不断优化，来自合资企业长安福特的投资收益显著增加，公司股东的净利润也同比大幅增长。但是随着近年来国内汽车市场的竞争压力加大，国产独资的汽车民营企业纷纷崛起，加之国内对新能源汽车的政策扶持，导致长安汽车近两年来的产销量增幅放缓，公司的经营效益增幅也有所下降。

5.3 目标成本管理

如表3所示，随着长安汽车股份有限公司的发展，公司的营业成本也逐年上升，2017年和2018年公司营业成本提升幅度较大，分别为33.04%和39.52%，由于2017年到2018年，公司的经营管理战略发生改变，市场策略有所转型和调整，且购置了全新的汽车生产线，导致2017到2018年的营业成本也随着生产成本大幅增加，但是2019年长安汽车股份有限公司对研发阶段和销售阶段实施了系统的目标成本管理，在研发投入过程中对人力资源成本和投入资源成本进行了适度调整，在半成品选择方面也进行了产能比较，并且效果显著，使得公司近两年的营业成本增长相对平缓。此外，由于近两年汽车行业整体生产水平有所提升，原材料及下游的零部件供应商的生产成本降低，最终造成公司近两年营业成本增幅的减少。

表3 2014－2019年长安汽车股份有限公司营业成本情况（万元）

注：资料来源：国泰安数据服务中心。

如表4所示，长安汽车股份有限公司费用成本在不断的增加，2016年以来，每年均保持着20%左右的增长，其中2017年由于公司长安CS系列、长安祥悦系列等全新车系投入市场，销售费用和管理费用相较于往年有明显增长，增幅均在30%左右。近两年来，公司营业税金及附加的增加主要是由于汽车销售量的增加和消费税的增加，这是由于高消费税率的车型销量增加所致，销售费用的增加主要是由于汽车销量增加。公司所得税的增加主要是由于近年来扣除投资收益后的毛利增加导致所得税增加所致。

表4 2014－2019年长安汽车股份有限公司费用成本情况（万元）

注：资料来源：国泰安数据服务中心。

如表5所示，长安汽车股份有限公司的研发投入逐年增加，特别是近三年来研发投入大幅增加，但研发投入占营业收入的比重却逐渐降低。说明长安汽车股份有限公司对研发投入过程进行了预测和分析，很好的控制了研发项目的投入产出比。在2019年，公司加大了对研究阶段的人才引进和资金投入，研究阶段投入金额16.73亿元，达到历史最高水平，同时开发阶段也增加了相应的资金投入，2019年研究阶段和开发阶段投入较2014年分别增长58.77%和92.65%。长安汽车新品研究和开发循序渐进，在细分市场中，各产品的质量，效率和竞争力都在不断提高。成功生产了发动机H16EB，CS75四轮驱动，EA15-AA等产品；将CS35-Gulf，悦翔V7俄罗斯， CS75-Chile，伊东伊朗等海外热销产品推向市场，随着长安汽车股份有限公司近年来对研发投入的增加，公司严抓技术领先战略并致力于塑造“时尚，智能，绿色”的产品技术标签，其研究开发水平也不断提升。

表5 2014－2019年长安汽车股份有限公司研发成本情况（亿元）

注：资料来源：国泰安数据服务中心。

综上，长安汽车股份有限公司近年来的生产经营状况良好，盈利能力不断提升，为了更好的适应竞争激烈的汽车市场并提升长安汽车的品牌核心创造力，近年来长安汽车的成本也有所增加，尤其是营业成本以及研发投入成本，都有十分明显的增幅。长安汽车股份有限公司虽然在2017年优化了公司内部的目标成本管理模式，并且取得了一定的效果，部分成本得到了很好的控制。但是，公司的总体目标成本控制过程中仍然存在一些问题导致部分成本虚增。对于这些问题，长安汽车股份有限公司应积极改进现有的目标成本管理方式，建立标准化目标成本管理体系，全面控制成本增长，使企业收获更大的利润。

6 总结

当前，中国汽车行业的成本控制水平普遍不高，随着行业生存环境的日新月异，成本管理理论和方法体系似乎有些滞后。本文通过对长安汽车股份有限公司目标成本控制的研究认识到成本控制是所有汽车制造企业永恒的主题，需要不断的总结和实践。长安汽车股份有限公司等一些大型国内自主品牌汽车企业在目标成本控制方面已取得了成功的经验，这些成功案例是其他公司学习的典范。但是，每个公司还需要根据自身的特点进行理论分析和汇总，不断完善理论和方法体系。结合最新的电子系统管理工具，提高公司的盈利能力，在汽车行业的市场竞争中战无不胜。

相较于国内其他汽车制造企业，长安汽车目标成本管理实施得更加完善，从不同方面降低了成本，增加了企业适应市场的能力，提高了企业的竞争能力，使利益最大化。本文主要结论如下：长安汽车有限公司近年来发展迅速。实施目标成本管理上值得被国内其他公司借鉴，通过合理的降低产品成本，提高企业的竞争能力，进而提高企业的盈利能力。我国汽车行业在实施目标成本管理时，不能只是一味的借鉴国外企业的成功案列，还要结合自身的情况，国内外市场的竞争力、技术含量等，合理的控制目标成本，实现全面的精细化成本管理。

　　参考文献:

[1] 常喜林.目标成本管理在汽车零部件行业的运用[J].中外企业家. 2015(36)

[2] 乐艳芬,肖卉.目标成本管理在汽车零部件行业应用研究[J].郑州航空工业管理学院学报. 2008(03)

[3] 周洁.装备制造行业目标成本管理的控制与运用[J].纳税. 2019(22)

[4] 何宇.试析制造企业的目标成本管理[J].管理观察. 2017(32)

[5] 刘志强.论项目目标成本管理[J].住宅与房地产. 2018(07)

[6] 赵政燕.论工业企业全员目标成本管理[J].财会学习. 2017(18)

[7] 吴晓燕.浅论项目目标成本管理[J].新会计. 2015(08)

[8] 雷斌.浅谈汽车企业产品开发中目标成本管理方法的应用[J].现代经济信息. 2016(24)

[9] 张小红.目标成本管理在汽车电器行业中的应用研究[J].现代经济信息. 2016(04)

[10] 孙红侠.目标成本管理在汽车零部件行业中的应用[J].知识经济. 2018(21)

[11] 常喜林.目标成本管理在汽车零部件行业的运用[J].中外企业家. 2018(36)

[12] 张文菊.对目标成本管理在汽车修配行业中的应用[J].财经界(学术版). 2016(01)

[13] 张伟.目标成本管理在供应链成本控制中的应用[J].中国商界(上). 2016(04)

[14] 冯永亮，王平心.成本企划与作业成本法、邯钢成本法的比较[J].西安交通大学学报(社会科学版). 2017(01)

[15] 刘志学，李智玲，杨敏.目标成本法——供应链成本管理的新方法[J].中国物资流通. 2018(02)

目标成本管理在汽车行业中的应用分析——以长安汽车为例

价格 ¥5.50 发布时间 2023年4月11日

下载查看全文内容

已付费？登录 或 刷新