成都移动公司竞争策略分析

　　新中国成立以来，中国通信行业经过60余年的奋斗，取得了举世瞩目的成就。目前，我国的电话网络规模已经跃升至世界第一，电话用户数居全球之首，互联网普及率超过了世界平均水平。与此同时,成都移动业务市场的竞争环境也在迅速发生着变化。激烈的竞争使得电信运营商提供服务的价格不断下降,吸引了大量的低端客户进入,衡量用户消费能力的重要指标ARPU值（每用户平均每月消费额）不断下降,电信业的利润空间越来越小。

　　竞争环境的变化促使电信运营企业的经营方式由粗放型向集约型转变,三大运营商在硬件资源都难以再造企业突出优势的情况下,把目光转向了软资源,即以软件信息技术为特征的管理能力、客户服务能力、企业文化、企业品牌和美誉度等,通过增强软技术激活硬件,开发出各种各样的新业务,使网络资源发挥最大的效能,使客户提高对企业的忠诚度,从而降低运营成本,适应市场和技术的发展,为企业创造持续发展能力和竞争能力。

　　竞争策略就是指从事某种产业生产经营的企业，为了取得竞争优势，抢占市场份额，从有利于企业长期可持续发展的角度，针对本产业特征而制定的企业发展规划及具体的实施措施。竞争策略的内容可以归纳为三个方面，一是根据市场情况，确定竞争方向；二是确定竞争对象，包括竞争企业发展、具体产品和服务等多种内容；三是确定需要达到的目标，以及采取何种措施实施竞争。

　　（1）针对性。各企业是基于增强企业竞争实力、打败竞争对手的目的进行竞争策略规划的，所以，它所有的策略都围绕上述两方面进行，针对性非常强。

　　（2）动态性。对于企业来说，其经营过程在不停的改变，所以竞争策略就必然呈现动态的变化。

　　（3）可操作性。竞争策略的制定本身就具有目的性，为了实现预定的目标，会有具体策略规划和实施细则，只有具有可操作性，才能在指导实践中发挥作用，

　　（4）一致性。一个企业会制定多种发展策略，竞争策略只是其中的一种，因此它应该与企业规划大局相一致，形成一种动态的统一，朝预定的企业目标方向努力。

　　（5）应变性。因为企业的经济活动存在一定的风险，所以，制定竞争策略是就要考虑到这一点，必须具备应变可能风险的能力。

　　中国移动通信集团四川有限公司成都分公司自1999年7月28日成立以来，始终以信息化建设为己任，遵循中国移动通信集团“正德厚生，臻于至善”的核心价值观和“创无线通信世界，做信息社会栋梁”的企业使命，打造“积极、负责、简单”为理念的执行文化体系，务实求真，开拓创新，努力服务于成都市信息化建设，实现了网络规模、市场占有、客户服务等多方面的跨越式发展。

　　成都分公司建成了实体渠道与电子渠道相结合的高覆盖、立体化服务营销渠道体系，自建营业厅覆盖了成都地区98%的乡镇，规模全国第一，拥有西部地区规模最大、功能最全的营业厅(高升营业厅)和动感地带旗舰品牌店。创建了全球通高尔夫、网球、健康和动感部落四大俱乐部品牌，丰富了服务内涵，增强了客户感知，提升了客户价值。

　　在自身快速健康发展的同时，成都移动充分发挥国民经济先导产业的带头作用，积极推进移动信息技术在社会各个领域的广泛应用，助力国民经济和社会信息化进程。承担起改善群众生活、助力产业发展、促进信息消费的通信枢纽建设重点工程一一＂智慧城市＂建设运营的主要任务。目前，国内智慧城市综合信息口户排名全国前列，手机购电影票、和聚蜀商、和包路况视频、景区视频、电气查缴、无线商城等民生应用得到全面推广。其中电影订票业务累计销售量超45万张，和包用户数超1000万，累计交易额超6亿，承建成都12345市长热线，24小时受理市民诉求。为国色天香、街子古镇等旅游景点提供WiFi服务，实现无线互联网接入，为提升成都信息化水平，改善投资软环境和提升城市综合竞争力起到了积极作用。

　　2.2.1品牌策略

　　成都移动公司已经基本形成全球通、神州行、动感地带和本地品牌的四大品牌架构。其中,全球通、神州行、动感地带是中国移动全国统一的品牌。

　　全球通和本地品牌是客户拥有量最大的两个品牌,其中,全球通用户占总用户数的40.91%,本地品牌用户占总用户数的50.84%,全球通的ARPU值为102元,在品牌体系中虽然居于高端位置,但高端品质并不突出。

　　成都移动公司对本地品牌实行了较为松散的管理模式,对品牌的价格资费规定了统一的下限,但对品牌的名称、功能、宣传口径没有详细的管理规定。为应对联通公司的竞争,2015年至2016年上半年间,成都移动公司推出了不同名称、功能、属性的品牌接近10个。各品牌在推出的初期对湖南联通的业务发展起到了较好的抑制作用,但由于针对性太强,全省缺乏统一步调,各品牌宣传不一致,功能上交叉重叠,间隔不明显。

　　从品牌经营的效果来看，全球通品牌收入占据了最大的份额，动感地带品牌收入有较快的增长。但对比2015年和2016年数据，全球通品牌收入被本地品牌大量分流，收入由415601万元降低至314511万元，降幅达25%0 2004年全球通品牌收入占全公司总收入的60.4%，本地品牌收入占全公司总收入的31.7%。

　　2.2.2成本策略

　　成本领先策略，即企业利用自身企业的特点，采取一定的方法有效降低自身的成本，和竞争者比较存在明显的成本优势，通过这种方法获得自己的核心竞争力。一般企业控制成本方法有：提升设计能力、降低工人成本、提升运营效率、减少材料费用、提升创新能力等，但这些降低成本的方法要想成功实施，要以质量稳定为前提。成本领先策略是一个长期的成本优势的获得，也就是说是一种“可控制成本领先”的概念。它成功的关键在于在顾客没有感受到质量和服务下降的前提下，实现与竞争对手保持一种长期持续的成本优势，长期持续的成本优势是此策略成功的关键。

　　在成本竞争策略中，成都移动公司对资费的定价主要采用的是一种竞争导向定价方式。这种定价方式是以市场竞争状况为主要依据，采取应付或避开竞争的方针来进行定价。其主要特点是，价格与成本、价格与需求不发生直接的关系。当产品的成本或市场的需求发生了变化，产品的价格并不一定做相应的调整；但是竞争对手的价格变动，不问是何原因，企业都会调整自己产品的价格。这种定价方式以企业为中心，忽视了消费者的价值感受。如2015年前，成都移动公司的平均价格水平高于成都联通15%，从2015年至2016年上半年，成都联通公司频繁降价，而政策规定联通享受低于移动10%到15%的价格优惠，2016年成都移动公司的平均价格水平也被迅速拉低，仅高于湖南联通9.99%。

　　2.2.3渠道经营策略

　　在渠道经营策略中成都移动公司的指导思想是大力发展社会渠道，扩大营销渠道的覆盖面。为了吸引社会力量建设社会渠道，成都移动公司发展了特许经营店、指定专营店、特约代理店多种合作方式，同时在农村以乡镇(村)干部、种养专业户以及在城区以直销员、集团单位联络员为补充。在社会渠道的功能定位上，湖南移动公司重点突出的是销售功能，服务功能相对较弱，与之相对应的，湖南移动公司在社会渠道的进入门槛上降低了要求，对社会渠道网点的建设标准没有详细的规范。在薪金分配上，社会渠道收入的重要来源一是卡类业务销售收入主要包括出售入网卡、缴费卡、充值卡等标准化卡类产品所得的销售收入，二是话费代收等业务酬金。由于成都移动业务发展形势好，社会渠道数量2016年相比2015年增长了70%，营销渠道已覆盖至全省所有的乡。从销售渠道网点规模看，大力发展社会渠道的经营策略也取得了明显效果。根据成都移动公司2016年底数据，成都移动公司的销售网点领先于竞争对手。成都移动的销售网点数为456个，成都联通的销售网点数为236个，成都电信小灵通的销售网点数为139个，湖南移动的销售网点占有率达55%。与竞争对手相比，成都移动的销售网点为成都联通的1.9倍，为成都电信小灵通销售网点的3.3倍，渠道覆盖和规模占有优势。

　　2.2.4客户服务策略

　　为了丰富为客户提供服务的渠道，成都移动公司在主营业厅服务渠道的基础上增加了1860热线服务和大客户服务通道。成都移动公司于2000年创立了1860/1861客户服务热线，近年来集中力量加强建设，热线所提供服务的广度和深度超过了一般企业客服中心的概念。比如，客服热线可以实现业务受理、话费查询、获取通话清单等原来必须到营业厅办理的业务；外呼服务，由被动地接受客户咨询及事后处理转为以外拨方式向客户主动提供多种服务。按照以“首问负责制”的工作思路，1860热线使客户只要拨打一个电话，就可以获得全方位、统一、标准的服务，已逐渐成为成都移动公司的客户服务标志品牌。2015年成都移动公司建立了大客户服务系统，建立了大客户绿色通道，即营业厅绿色通道、1860绿色通道、投诉处理绿色通道，在营业厅有专门大客户业务受理区，有专人为大客户代理填单或办理业务，大客户拨打1860时能优先接入。成都移动公司已基本完成大客户分类，即钻石卡、金卡和银卡客户，并开始实施客户积分奖励计划。

　　高端品牌品质不突出，低端品牌混乱，导致成都移动公司品牌架构不能形成清晰的高、中、低层级，消费者不能简单明了地选择到适应自己的品牌。作为成都移动公司最大的竞争对手，成都联通在低端市场已建立了自己的形象，对低端消费者具备了较强的吸引力。同时，成都联通近年来在高端市场上也广泛宣传自己是中国电信新势力、是打破垄断的象征，以科技感和进取心再造新形象。由于联通目前经营着G网和C网两块业务，C网业务在技术上存在着天然的优势，成都联通在业务的逐步转型过程中，着重塑造C网的业务形象，对成都移动公司造成了潜在的威胁。因此，与竞争对手的举措相比，成都移动公司品牌架构的防御能力急需加强。

　　成都移动公司为保住市场份额，频繁地实行价格跟进，资费制定模式上也采取了简单的竞争导向定价法，尤其是在部分市州，价格竞争上采取了全面降价的做法，语音业务的月租费、主叫通话费、被叫通话费一律下调，出现了增量不增收的尴尬局面。同时，成都移动公司对各品牌客户群的价格敏感度分析不够，价格调整方式比较雷同，相互之间的差异化不明显。在竞争的市场环境下，价格竞争具有明显的“互动性”，一方降价，另一方考虑自身利益不会无动于衷，为保住市场份额必然也会采取降价行动，先降价的一方随后也要再降价，形成竞相降价的恶性竞争局面。“价格战”的结果是企业两败俱伤，经济效益不断下滑。成都移动公司连年下滑的每用户月消费额说明了这一点。成都移动公司要充分认识到价格竞争只是市场竞争的表象，其根本是产品的竞争。企业唯有在产品上下工夫，通过业务创新，不断推出新业务，才能满足用户对通信服务日益多样化的需求；通过管理创新，降低成本，提高效率，才能增强企业竞争实力。

　　随着移动业务的快速发展，营销渠道规模扩张迅速。1999年电移分离时，成都移动公司所发展的移动用户仅为116万户，社会营销渠道基本上为零；截至2002年底，公司在网移动用户达到443万户，各类代理店达到3051个。短短3年多时间，在网用户增加了近4倍，社会营销渠道遍布城区和农村，渠道的扩张速度非常迅速。在这种市场环境的利益驱导下，社会营销渠道商的思路是“重销售、轻服务”，社会渠道的功能以放号为主，服务为辅，数据业务开拓能力相对较弱。在目前各电信运营商业务趋同的情况下，优质服务是客户区别不同运营商的关键标志，是企业的核心竞争力。因此，当移动公司的策略己经从发展客户向服务客户转化时，代理商不能同步地实现这个转化，在社会渠道上进行增值服务困难重重。

　　成都移动通过狠抓客户服务工作，在普通客户服务工作领域取得了显著成绩，在客户心目中树立了良好的形象。但目前，大客户与普通客户的服务差异不大。根据成都移动2014年底的数据，月平均消费额在300元以上的客户数仅占总客户数的5%，但其话费对湖南移动公司的总话费收入的贡献率为加%；月平均消费额在100-300元的客户数占总客户数的24%，其话费对成都移动公司的总话费收入的贡献率为45%；月平均消费额低于100元的客户数占总客户数的71%，但其话费对成都移动公司的总话费收入的贡献率仅为35%。因此，大客户是成都移动利润的重要源泉。在客户服务工作方面，应进一步加强服务成本观念，服务费用向大客户倾斜，服务质量实行差异化，从而实现留住大客户，稳定大客户。

　　成都移动应该突出“品牌领先，差异经营”的方针，简化品牌种类，真正使品牌成为消费者选择的依据。在品牌定位上，全球通品牌应脱离价格战的误区，树立起优质服务，高品位的高端形象。通过免费享受多种服务、推出大客户俱乐部等增值服务，使高端用户体会到全球通的价值，强化品牌忠诚度，引导消费者更多的关注服务和价值，而不是只关注价格。低端地方品牌突出价格优势，防御联通等竞争对手的价格攻击，以此满足低端价格敏感型用户的需求，又避免核心品牌全球通被拖入价格战。通过以上调整，湖南移动逐步过渡到以三大用户品牌为主线，全面整合服务、业务、价格和营销工作。

　　对高价值的大客户核心业务的推广可采用客户满意度定价法。客户满意度定价法的目的在于降低或消除客户使用电信产品的风险顾虑，增强其安全感。客户满意度定价法的关键在于向客户做出服务保证。如果不能履行服务保证达到客户满意，企业则要给客户以部分或全部的经济补偿。

　　在细分客户的工作基础上，可采用客户关系定价法。客户关系定价法是指根据客户使用本企业电信产品的历史长短、使用量的大小、支付金额的多少等因素而将客户划分为新客户、中期客户、长期客户、高端客户、低端客户等不同类型，针对不同类型的客户而分别或综合运用话务量赠送、新电信产品优惠售卖或赠送、实物奖励、数量折扣等措施。客户关系定价法是防范竞争，提高客户忠诚度，保存量激增量，实现量收协调发展的重要方法。

　　在竞争日趋白热化的国内移动通信业内,有竞争力的运营商不仅仅要对技术和业务熟练,更应该能为客户提供差异化服务,实现服务与业务的有机结合,即服务业务化、业务服务化。在今后的竞争中,企业的服务创新能力将成为其决胜市场的利器。在国外,如摩纳哥电信采用了软件公司为移动服务供应商提供的融合用户管理和计费解决方案,使该公司成为全球首批采用商用网络并支持先进融合无线语音和数据服务的供应商之一。从而使摩纳哥电信得以通过提供创新的计费模式、产品交叉折扣、捆绑服务和促销等方式,实现最大的盈利。成都移动应在借鉴各种服务创新方式的基础上,开创更具特色的服务。随着电脑的普及,网络将是人们联络的又一方式。业务的开展可开发基于手提电脑的数据卡,让用户能通过网络收发电子邮件、上网浏览等,速度能达到现有移动互联网的倍,并且数据传输速度可以与宽带网络连接相媲美,这种服务能满足客户对数据业务的需求。再次,基于中青年人对个性化的需要,跨越僵化的“规范化”服务阶段,实现个性化、差异化服务,从而能在业务提供上求新求变,更好的满足市场需求。以此向全社会渗透,加快与社会各行业的合作,提升企业核心竞争力。

　　成都移动可选择现有部分信用度高、稳定性好、忠诚度高的社会代销商转化为移动服务提供商，在转化过程中加强对服务提供商的倾斜和支持。首先是严格把握好综合营业厅的布局、形象和硬件配置，提高“硬(件)服务”的水平；其次是提供规范化、专业化的培训，为服务提供商增加高素质服务人员；再则要求变坐等上门的被动服务为主动出击、全天候的主动服务。各级代理商采用坐等客户上门的被动服务需转变为“到小区、到家庭、全天候”的直销模式，最大程度地方便客户。

　　“得渠道者得天下”,渠道对移动运营商的意义越来越重要,尤其是在4G到来以后。在时代,渠道主要扮演的是“销售”的角色,进入时代后,由于业务的复杂性,此时渠道如果仅仅扮演“销售”角色,将远远不能适应业务发展的需要。因此,很多移动运营商在寻求对渠道资源的掌控能力,努力实现渠道由“销售”向“销售”、“服务”、“沟通”三位一体的角色转变。在实体渠道方面,要大力发展“以自建自营为主体,自建自营、自建他营、他建他营三种渠道模式有机结合的复合型、可控渠道体系”。

　　在渠道的管理和发展中要坚持以自建自营渠道为主体,努力提高自营率,以此提高渠道主控能力和数据业务推广能力。在渠道的规划和建设过程中,要优先选取良好的商业口岸,并采用自建自营或自建他营的方式将口岸优势化为渠道胜势。充分调动终端厂商的渠道资源,为渠道增值提供机会和空间。充分发挥通信大卖场和家电大卖场人流量优势,通过战略品牌合作、业务合作、渠道合作、服务合作、手机终端合作等方式,增强双方合作的深度广度,紧密排他性的渠道战略联盟,挤占渠道竞争资源。转变渠道管理思路,将管理重心进一步向渠道末端下沉,通过管理思想的输出和业务技能培训,提高社会渠道业务承载能力。利用社会渠道进行组合营销的同时也要根据业务的市场价值,考虑资费设计和分成比例设计,以调动和保护渠道商的积极性。转变现有市场和业务条块分割的管理现状,细分管理区域,积极推进区域营销服务一体化,实现客户、营销、服务、渠道管理的一体化和实体化,强化末端营销服务能力。同时,要大力开拓和发展电子渠道和增值业务渠道,注重消费者习惯的培养。在时代,成都移动要根据具体业务和用户特点积极寻找方便、快捷、可靠的业务和服务渠道,探索适合业务特色的渠道管理模式。

　　成都移动公司地差异化服务策略应重点体现在对不同细分客户群的服务策略之间。可根据高端客户、中端客户和低端客户等价值细分结果对不同细分客户群实施不同的服务策略，包括服务成本和资源的投入。建议成都移动集团客户部在拓展新客户、新业务的同时，应加强与存量老客户的沟通。及时采集反馈老客户的需求，消除集团客户市场的不稳定因素。具体建议如下：

　　4.4.1“一对一”服务

　　成都移动集团客户部推行针对既有存量集团客户的“客户经理制”和“客户代表制”。根据存量集团客户的发展与需要，全面推行针对既有存量集团客户的包括业务受理、投诉、回访、挽留等一对一的“零距离”服务。

　　4.4.2加强事前预警机制

　　根据集团客户价值评价指标体系，动态监测存量集团客户价值变化越势的预警管理机制，加强对存量集团客户管理的事前预警，使集团客户部领导能够及时把握每个存量集团客户的动态信息，通过制定积极有效的竞争策略，及时防止存量集团客户的流失，以促进企业在现有存量基础上做大做强，长期、稳定发展。

　　4.4.3集团客户流失考核机制的建立

　　推行存量集团客户流失考核，使预防存量集团客户流失成为每位客户经理的重要职责，每月根据存量集团客户满意度、流失率指标等对客户经理进行考核，实行升降淘汰制。

　　4.4.4加强价值客户细分机制

　　对成都移动138系存量集团客户进一步细分，将其客户价值分为重要（即特殊）集团客户、一般集团客户和潜在集团客户，并通过发放钻石卡、翡翠卡、水晶卡、“VIP卡”，对话费使用情况进行统计分析和监测，并推出相应的服务措施。

　　4.4.5通过开展活动提升服务感知

　　成都移动集团客户部应适时推出稳定存量集团客户的营销策略。如组织消费额达到一定额度的存量集团客户参加各类体育、休闲活动，或者赠送明星演唱会入场券等等。

　　4.5.1主城区集团市场—大力拓展信息化，巩固稳定保有

　　主城区集团市场面临着最为激烈的竞争，部分区县集团市场甚至出现了市场占有率下滑，比如青羊公司。在主城区，集中了成都市大部分重要单位和高端集团用户，这部分用户对信息化需求旺盛。这个市场也是电信和联通最为看重的市场。为打破电信和联通的融合营销，成都移动应该在该市场大力发展信息化业务，拓展移动的蓝海市场，打破竞争对手特别是电信在这个他们的“红海市场”的优势地位。特别是为了巩固稳定保有成果，更应该大力推广信息化。

　　4.5.2近郊集团市场—着力工业园区市场

　　近郊区县的经济发展，在近几年承接了主城区的产业转移，新建了大量的工业园区。同时，近几年东南部制造业转移，也带来了大量的企业入驻。在经济结构发生转变的同时，也带了了大量的新增集团客户市场。而近郊集团客户市场的竞争焦点也在于工业园区。由于是新建的业园区，移动和电信、联通的机会是平等的，此时移动应该动用用户规模优势、品牌、资金优势提前介入，争取做到传统语音业务和信息化业务一锅端。论在传统语音业务的规模和品牌，移动有先天优势，而在信息化业务上面，移动确实存在差距，但是新建园区也迫切需要和有实力的运营商合作，解决部分基础通信建设资金，而移动在资金方面有先天优势，可引导客户进行合作。

　　4.5.3远郊集团市场—突出品牌、网络优势

　　远郊区县的工业化进展不如城区和近郊，集团客户市场以传统的XX和企业为主，信息化程度相对不高。而远郊区县的地域面积远远大于城区和近郊的总和，各运营商网络覆盖差异明显。在这种情况下，远郊区县移动公司应巩固传统优势，大力突出品牌优势和网络优势，利用网络覆盖的质量差异留住集团客户。

　　随着国民经济的持续增长和国家电信改革的深入，成都移动通信业务市场展现出了新的繁荣，竞争格局也出现了新的变化。成都联通公司成长为一个具备相当竞争力的运营商，成都电信公司也凭借雄厚的实力涉足移动通信业务市场，成都移动公司从昔日的绝对领先者变为了相对领先者。面临着新的市场格局和新的竞争形势，成都移动压力陡增。审视过去的市场发展和竞争策略，成都移动需要做出富有效率的、有针对性的调整，去赢取企业中长期的稳定发展。

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