企业知识型员工激励问题研究

    摘要

知识型员工是企业的核心资源，且具有流动性的特点。一个公司的价值由公司的账面价值和无形资产价值组成，且无形资产价值远远大于公司的账面价值，而公司的无形资产价值主要来源于知识资产，因此，掌握知识型资产的知识性员工无疑就成为了企业提高核心竞争力的宝贵资源，如何吸引和激励知识型员工是广大企业管理者十分关心的问题。本文分析了知识型员工的激励现状，并在运用激励理论的基础上分析了知识型员工的具体激励方法，从薪酬和其他方式的角度对知识型员工的激励方法做了初步的探索和分析。

关键词 ：知识型员工 激励 员工激励

1知识型员工激励概述

1.1知识型员工的概念

X著名的管理学家彼得·德鲁克队知识型员工是这样定义的:知识型员工实质，一方面能充分利用现代科学技术知识提高工作的效率，另一方面知识型员工本身具备较强的学习知识和创新知识的能力。知识创新能力是知识型员工最主要的特点。此外，知识型员工的工作主要是一种思维性活动，知识的更新和发展往往随环境条件的变化而有所适应，具有很大的灵活性。所以，知识型员工间具知识型、创造性、灵活性等方面的特征。

加拿大著名学者、加拿大优秀基金评选主审官弗朗西斯·赫瑞（Frances Horibe）认为：“简而言之，知识员工就是那些创造财富是用脑多于用手的人们。他们通过自己的创意、分析、判断、综合、设计给产品带来附加价值。”

对于知识型员工，我们可以这样说，知识性员工是指在一个企业组织之中用智能所创造的价值高于其动手所创造的价值的员工。如：企业管理人员、新产品开发人员等。后工业经济社会里，企业之间实力的抗衡，将不再依靠自然资源和廉价的劳动力了。其关键资源逐渐成为人力资源以及附着在人力资源上的智力、知识。企业只有取得了竞争对手的人力资源，并充分发挥他们的智力能量，才能在竞争中取得胜利并保持优势。所以企业竞争进入到了知识资本竞争时代，而面对知识经济的挑战，转变管理观念迫在眉睫。

1.2 知识员工与非知识员工的对比

从知识员工和废止使员工在工作方面的差异来看（表2.1），二者的本质区别在于前者拥有知识资本这一生产资料，也就是说知识员工是知识所有者，他与资本所有者一样，具有对所谓剩余价值的索取权。传统的经济理论和企业实践都把劳动力看作是“成本”。而现在的知识员工则应被看成是企业的一份“资产”，是知识资本结构中的主要组成部分。成本必须控制和降低，而资产则应该不断得到增值。知识员工可以通过自己的智力是价值得以实现。当知识员工把他们的智力资本投资在一个组织中，结果既能使员工得到满足，又能为公司创造利润。如果他们不是用自己的智力资本，也会给公司造成严重问题。

表1.1 知识员工与非知识员工的区别

1.3 知识型员工的特点

1.3．1自主性

知识型员工在企业生产中，具有某种特殊技能，他们往往更倾向于一个自主的工作环境，独立自主地从事各项活动，他们到企业工作，并不仅仅为了获得高薪，而是为了能发挥自己的专长，追求事业的成功，热衷于自我价值的实现，并期望得到社会的认可。

1.3.2.创新性

知识型员工从事的不是简单重复性的工作，而是在易变和不完全确定的系统中充分发挥个人的能力，应对各种可能发生的情况，推动着技术的进步，使产品和服务不断得以更新。

1.3.3.劳动复杂性

劳动复杂性主要体现为三方面:首先，劳动过程很难监控。知识型员工的工作主要是思维性活动，依靠大脑而不是体力，劳动过程以无形为主，而且不受时间和空间的限制，加之工作没有确定流程和固定的工作规则，所以，对劳动过程的监督是不可能的，其次，他们所生产的产品大多是无形的，难以计量，再次，在知识型企业中，员工工作比一般的企业更需要团队合作，因此，劳动成果多是团队智慧的结晶，这使得个人的业绩考核难度较大。

1.3.4.成就性

与一般员工相比，知识型员工更在意自身价值的实现，强烈期望得到社会的承认与尊重，工作上并不满足于被动地完成任务，而是尽力追求完美的结果，这种员工热衷于具有挑战性的工作，把攻克难关看作一种乐趣，一种体现自我价值的方式。

1.3.5.骄傲性

由于知识型员工掌握着某种特殊技能，可以对上级、同级和下属产生影响，因此，职位的权威对他们往住不具有绝对的控制力和约束力，此外，他们尊重知识，崇尚真理，执着地追求知识和真理，不愿人云亦云，更不会崇拜任何权威。

1.3.6.流动性

在知识经济时代，拥有特殊技能的知识型员工当然就成了人才竞争能力的热点，这就为他们提供了比一般员工多得多的职业选择权，另外，随着经济全球化的发展，打破了传统的用人制度，又为他们的流动创造了有利条件。这些外在有利条件加上知识型员工忠于职业远远大于企业的在因素，要让知识型员工终身雇佣于一个企业的可能性很小。

1.4企业中激励知识型员工的重要性

在当今知识经济时代，管理者正面领着管理冠冕的变革，管理者如何看待当今社会最重要的知识型人才，已经成为管理者能否管理好现代企业的关键，是企业管理者成功实施管理活动的前提条件。企业宝贵的财富是知识型员工，知识型员工是生产力的代表，知识型员工的工作效率决定了企业的竞争能力。因此，如何激励知识型员工成为企业探讨的一个重要问题。只有有效地激励好知识型员工，才会使企业得到更好的发展。

1.4.1激励知识型员工是企业发展的必然需要

随着知识型员工在数量上的日益增多和对组织资源控制程度的进一步加深，他们的一举一动、一言一行事关重大，组织要想稳步健康地发展，不仅要使人在组织，而且最关键的是要使人心在组织，即不仅是利益共同体的交换关系，而且是命运共同体的伙伴关系，这就有赖于激励机制的设计，来解决知识型员工的动力问题，是他们为实现组织目标而全身心投入。

1.4.2可以促进企业尤其是高新技术企业的资本价值增值

在企业的资本价值增值过程中，知识型员工起着举足轻重的作用。知识型员工不但能够提高企业中物质资本如机器设备的技术含量，从而提高物质资本的运作效率和价值增值能力。X微软公司生产的“Windows 98”、“Windows 2000”等系列软件产品，只不过是一种制造成本不到1美元的软盘，但是由于它凝结了丰富的人力资本，市场价值一度达到1000美元之多；而耐克公司生产的耐克鞋，由于含有流体动力学和空气动力学的知识含量，价值昂贵；一种粒子，由于它的培育过程中凝结了遗传学、基因工程的知识，身价倍增。有效地激励知识型员工，可以促进这种资本增值，提高企业的竞争能力。

1.4.3有利于企业吸引和留住人才

X哈佛大学的詹姆士（W.James）教授在对员工激励研究中发现，按时计酬的分配制度仅能让员工发挥20%～30%的能力，如果受到充分激励，员工的能力可以发挥80%～90%。两种情况之间60%的差距就是激励的结果。管理学的研究表明，员工的工资绩效是员工能力和受激励程度的函数，即绩效=F（能力×激励）。绩效与激励效果正态相关。同时激励知识型员工有利于企业留住不可多得的人才。只有当知识型员工对企业做出的对“未来的人力发展”的“贡献”感到满意时，他才会留在企业中。

一向对员工7大离职原因的调查结果表明：除了“对薪水不满”和“公司福利不佳”两项外，其它几项均与“经济利益”无关。他们分别是：

想尝试新工作；公司没有提供成长学习环境；与当初所期望的工作不合；追求升迁机会；职业倦怠，与公司理念不合。因此，我们可以看出知识型员工是资本而不是成本，要把他们与普通的员工区别对待。知识型员工不同于普通员工的本质特征是他们拥有知识资本这一生产数据，也就是说知识型员工是知识所有者。具体而言，知识型员工具有个人素质高，独立自主性强，其劳动过程难以监控，成果难以衡量，员工流动性强等新时期的员工的特点。知识型员工更加重视能够促进他们不断发展的、挑战性的工作，他们对知识、对个体和事业的成长有着持续不断的追求；他们要求给与自主权，使之能够以自己认为有效的方式进行工作并完成企业交给的任务；获得一份与自己贡献相衬的报酬并分享自己创造的财富，这仍然是激励知识型员工的一项重要因素，但与成长、自主和成就相比，金钱的边际价值已经退居到相对次要地位。从马汉·坦姆的研究成果看，对知识型员工的激励，不能以金钱刺激为主，而应以其发展、成就和成长为主。换一种说法就是：注意长期效应还是注意短期效应。作为知识型员工来说，应该是以长期效应为主。[11]

所以，我们当今的管理者要用最实用、最有效的策略来激励知识型员工创造最大的效益，针对知识型员工的具体特点和要求，应采取相应的激励措施。

我们可以从X一些企业的事例中看到对知识型员工激励的重要性。每年，在X的得克萨斯州农业机械大学里，由后勤人员组成的团队都要在学生活动中心举办“奥林匹克比赛”。在这一别开生面的赛事中，他们精心设计了一些项目，以测试团队成员的办事效率，其中甚至包括拖地、给地板打蜡等有趣的项目。如同真正的奥林匹克大赛一样，在参加决赛之前，参赛者要经过预赛的选拔。所有这些比赛都以团队为单位展开。通过这样的活动，各团队增强了成员之间协作能力；在愉快友好的气氛下，增加了团队的凝聚力。可见，企业在培育与激励知识型员工的时候是一种自主与协作并存的企业文化，从而提高了员工的活力和企业的凝聚力。

综上所述，金子的光芒使磨砺出来的，知识型员工就是企业的一块金子，金子要想发挥其璀璨的光芒，是靠管理者去有效地激励的，是需要很好的磨砺才会使其最终发出灿烂的光芒，为企业创造更大的财富。总之，知识型员工是企业中把知识变成财富的人群，使企业中十分重要的资源，是企业发展的有力保证。

1.5 研究涉及的基本理论

1.5.1马斯洛的需要层次理论

X心理学家拉罕·马斯洛的需要层次理论（hierarchy of needs theory）是最著名的激励理论。它假设每一个人部都存在着以下5种需要层次：

1. 生理需要：这是人类为了维持其生命最基本的需要，也是需要层次的基础。这些基本的物质条件包括饥饿、干渴、寒冷、炎热等引起对维持生存所必需的各种物质的需要。

2. 安全需要：既保护自己免受生理和心理伤害的需要。包括安全、稳定、依赖；免受恐吓、焦躁、混乱的折磨；对体制、秩序、法律、界限的需要；对于保护者实力的需要。

3. 社会需要：因为人类是有情感的动物，他希望与别人进行交往，希望与伙伴和同事之间和谐相处，关系融洽，希望得到关心、爱护、支持、友谊和忠诚。

“我相信我们社会的流动性、传统的团体的瓦解，家庭的分崩离析，代沟、持续不断的都市化，以及消失的乡村式的亲密；还有X式友谊的肤浅，加剧了人们对接触、亲密、归属的无法满足的渴望，以及战胜目前广为蔓延的异化感、孤独感、疏离感的需要。”这句话充分描述了人的群体性，认识需要爱他人和被他人所爱的，所以人有社会的需要，即归属和爱的需要。

4. 尊重需要：既希望别人对自己的工作、人品、能力和才干给予承认并给予高度的评价。具体可以分成两类：一类是对于实力、成就、优越、胜任、面对世界时的自信、独立和自由欲望；另一类是对于名誉或威信的欲望（如名誉、名声、地位、名望、受人注意、尊严与感激）。尊敬与自卑感的关系非常微妙，有的人由于存在自卑感，则更多的表现出沽名钓誉、自我夸耀、自我炫耀、自我表扬。

5. 自我实现需要：这是最高层次的需要，是指一个人需要做他最适宜的工作，发挥他最大的潜在能力，表现个人的情感、思想、愿望、兴趣、能力、意志和特性，实现自己的理想，并能不断的自我创造和发展。马斯洛的解释为“一个人能够成为什么，他必须忠实于自己的个性。”他认为在这一层次上，个人之间的差别是最大的。自我实现的需要就是要实现个人理想和抱负，最大限度地发挥个人潜力并获得成就的需要。它是一种追求个人能力极限的驱力，包括成长、发挥自己的潜力和自我实现。这种需要往往通过胜任感和成就感来获得满足。

自我实现人的特点主要表现在自动、思想集中于文体、超然、自治、不死板、同别人打成一片；具有非恶意的幽默感、有创造性、无偏见、不盲从、同少数特定的人关系密切。

马斯洛把5种需要分为高层次的和低层次的。生理需要和安全需要是较低层次的需要，社会需要、尊重需要和自我实现需要是较高层次的需要。区分这两个层次需要的前提是：较高层次的需要从部使人得到满足，较低层次的需要从部使人得到满足，较低层次的需要从外部使人得到满足。当任何一种需要基本上得到满足后，下一个需要就成为主导需要。如图2-1所示，个体顺着需要层次的阶梯前进。

1. 排在前面的那些需要得到满足（相对满足），才能产生更高一级的需要。即人类基本需要组成一个相对优势层次。

2. 在特定时刻中，人的一切需要如果都也得到满足，那么最主要的满足就比其它需要的满足更迫切。同一个人可能存在几种需要，但是总有一种占支配地位。

3. 当某一需要得到满足，就不再具有激励作用，只有为满足的需要才有激励作用。

从激励的观点来看，这种理论认为，虽然不存在完全获得满足的需要，但那些获得基本满足的需要也不再具有激励作用。所以，如果要激励某个人，根据马斯洛的需要理论，你需要知道他现在处于需要层次的那个水平上，然后去满足这些需要及更高层次的需要。

1.5.2赫茨伯格双因素理论

双因素理论是X心理学家赫兹伯格于1959年提出来的，全名叫“激励、保健因素理论”。通过在匹兹堡地区11个工商业机构对200多位工程师、会计师调查征 询，赫兹伯格发现，受访人员举出的不满的项目，大都同他们的工作环境有关，而 感到满意的因素，则一般都与工作本身有关。据此，他提出了双因素理论。

传统理论认为，满意的对立面是不满意，而据双因素理论，满意的对立面是没 有满意，不满意的对立面是没有不满意。因此，影响职工工作积极性的因素可分为 两类：保健因素和激励因素，这两种因素是彼此独立的并且以不同的方式影响人们的工作行为。

所谓保健因素，就是那些造成职工不满的因素，它们的改善能够解除职工的不满，但不能使职工感到满意并激发起职工的积极性。它们主要有企业的政策、行政 、管理、工资发放、劳动保护、工作监督以及各种人事关系处理等。由于它们只带有 预防性，只起维持工作现状的作用，也被称为“维持因素”。

所谓激励因素，就是那些使职工感到满意的因素，惟有它们的改善才能让职工 感到满意，给职工以较高的激励，调动积极性，提高劳动生产效率。它们主要有工 作表现机会、工作本身的乐趣、工作上的成就感、对未来发展的期望、职务上的责 任感等等。

双因素理论与马斯洛的需要层次理论是相吻合的，马斯洛理论中低层次的需要， 相当于保健因素，而高层次的需要相似于激励因素。双因素理论是针对满足的目标而言的。保健因素是满足人的对外部条件的要求；激励因素是满足人们对工作本身 的要求。前者为间接满足，可以使人受到在激励；后者为直接满足，可以使人受到在激励。因此，双因素理论认为，要调动人的积极性，就要在“满足”二字上下工夫。

　2知识型员工激励的现状分析

2.1现金计划的报酬多，职务晋升的渠道不合理和分享股权的机会少

随着知识经济步伐的加快，我国的一些企业也已经开始认识到人力资源尤其是知识型员工的重要性，并已将这种认识转化为行动，积极引进高素质的员工，希望他们能够为企业创造较高的价值。然而，在吸引人才的具体措施上，大都是采用高额现金收入的办法，造成一种攀比心理；如果这些员工是因为高额现金报酬而为企业服务，那么一旦有其他企业给出更高的现金报酬，他们必将离去。再有，员工现金收入越高，现金报酬对他的边际效用就越小，对他的激励力就越弱。在一些企业中，对知识型员工的报酬采取年薪制的办法，把知识型员工的经济收入分为基薪和风险收入两部分，这当然无可厚非；然而，在风险收入的考核上，很多企业的做法却很不规，没有建立起有效的考核机制，有的甚至就是到年终时每人都给予相同比例的风险收入，照应不到知识型员工的个人贡献，以至于知识型员工的流动率越来越高。

职务晋升应是组织中最常用的一种激励方式，无论组织是年功序列的文化，还是能力主义的文化，都似乎把晋升作为主要激励手段。即使对知识型员工进行了职业生涯规划，但其职业通道也是比较狭窄的，对专业技术人员传统的奖励方式就是将其提拔到管理层，在“官本位”通道上攀升，这种做法具有严重的弊端。管理工作可能不符合某些专业技术人员的职业目标，他们并不想获更高的行政职位或是拥有更大的管理权力，硬是将他们推上管理岗位，一方面会因缺乏兴趣做不好管理工作，另一方面又脱离了技术工作，使他们经过多年积累的技术知识、经验和能力不能发挥作用，且专业技术知识更新的速度减缓。对企业来说是一种极大的浪费，可以说是用一个出色的专家换来一个蹩脚的经理。这就说明了当前还是有很多企业对知识型员工提供的职务晋升渠道不合理。

当前企业对知识型员工实行股权激励的不多，知识型企业虽然属于具有成长性与发展潜力的市场竞争性企业，股权激励最能发挥预期激励效果。但目前股权激励的激励对象一般都是企业经营者和高层管理人员。如果将激励对象延伸至知识型员工，理论上是可行的，但是操作上有一定难度。

2.2荣誉和培训激励适当，但没有给知识型员工造就很好的学习型组织氛围

荣誉是一种称号，是能力的象征，是众人或组织对个体或群体的崇高评价，是激发人们奋力进取的重要手段，对于自我实现欲望强烈的人，它对于人的精神激发作用更大。有时领导者当场表扬一个人或许比事后给其发奖金还有激发作用。荣誉激励也不应该忽视那些长期在平凡岗位上兢兢业业、无私奉献的员工，应对他们的作为给予肯定和回报。所以企业采取了适当的授予荣誉称号来激励他们。员工培训既可维护企业长远利益，又可满足员工自我需求，是一种切合实际的激励手段，可以极调动员工的积极性。随着科技的加速发展，知识更新的周期越来越短，知识型员工要实现自我价值，就必须通过不断地学习丰富自己的知识，提高自己的能力。企业通过提高学习和培训的机会来激励知识型员工，实现双方的价值。与此相应，知识型员工同样面临着不断增大的就业压力，尤其是年轻的知识型员工迫切需要接受再教育，提高自身的整体素质，为此企业应当成为一个“学习型组织”，为个人营造学习环境，提供学习条件，使知识型员工有更多的接受教育培训的机会。知识型员工由此获得的终身就业能力，为个人需求的满足、自我价值的实现提供了更广阔的天地。正如X通用电气公司巨人杰克•韦尔奇(Jack Welch)所说的：“企业或许不能提供员工‘终身雇用’(lifetime employment)的保障，却应尽力发展员工技能，使员工获得‘终身可被雇用的能力’(lifetime employability)”。因此，培训和教育正在成为企业吸引员工、留住员工、进一步提高凝聚力的新视角。但目前企业在造就一种激励员工把个体知识拿出来与大家共享的氛围上还做的不够，这样就会导致知识型员工之间的知识分享和信息交流不够，不利于他们自我实现愿望的强化和知识型员工创造性的发挥。

2.3不够重视对员工授权和对知识创新系统的支持

企业要求知识型员工循规蹈矩的条条框框太多，而且知识型员工从事的工作挑战性、创造性、趣味性不够，从而导致他们不能在有效的条件下进行知识创新。同时，由于企业发展速度比较慢，知识型员工在组织的发展机会不多，参与决策的机会也不多等，表明了企业对知识型员工的尊重还不够，也不太信任他们，从而挫伤了知识型员工的积极性。

2.4比较重视从工作条件而不重视从工作本身对员工进行激励

现代化的工作条件对知识型员工有极大的诱惑力。知识型员工对工作条件的期望值比较高，所以企业比较重视在工作条件方面对他们进行激励。随着网络技术变化、全球化、组织变革的兴起，现代企业的员工的工作性质开始变得模糊起来了。因此，创造有意义的工作，加强工作本身对知识型员工的在激励也是知识创新型企业人力资源管理实践所关注的另一个重要问题。更具有挑战性、独立性、多样化和技术性的新型工作为知识型员工所青睐，通过工作丰富化、工作扩大化、以员工为中心的工作再设计，可供选择的工作时间，即企业让知识型员工获得新的工作机会以此对他们进行工作激励。某些企业还根据每个员工的不同长处、性格及特点，分配不同的任务，以达到人尽其才、才尽其用，并辅之建立富有挑战性又有现实可能的目标，且尽可能把个人利益包容到集体目标中，这样通常会极大激起员工的责任感和成就感。其实工作本身就是一种激励。领导者若能充分考虑如何能使工作本身更具在意义和更具挑战性的话，知识型员工自我实现感可能会得到很好地实现。

2.5激励机制的设计缺乏创新

企业大多比较“务实”，他们关注的只是那些能在短期为企业带来价值的东西，所以宁可把精力放在营销工作上，不愿花心思去研究员工激励制度的完善问题。从目前国员工激励制度的考察中我们发现，企业现行员工激励措施极少是“国产”的，绝大部分是“舶来品”，最多只是作了一些简单的“本土化”改进工作。显然，激励机制缺乏创新对于我国总体人力资源管理工作是不利的，对于单个的企业来说，也不利于企业知识型员工的有效激励和企业人力资本的可持续增长。

2.6没有根据知识型员工的需求进行有效的激励

调查发现，企业跟员工之间并没有进行很好地交流与沟通，从而也不可能很好地了解他们的需求，所以这又在一定程度上说明了企业只重视组织价值，而忽视了知识型员工的个体需求，企业对他们的认识还只是停留在“组织本位论”的水准上，亦即仅仅把知识型员工及其他人力资源看作组织运作过程中的投入要素，看重这种投入要素对组织目标的贡献价值，而忽略了知识型员工这种特殊生产要素自身目标价值的实现，没有考虑知识型员工的职业生涯发展，更没有把员工的职业生涯发展与组织目标的实现相匹配，形成互为动力的综合发展途径，总之，企业没有根据知识型员工的个体需求对他们进行有效地激励。

这些列举的只是企业在知识型员工激励方面存在的主要不足，但足以表明我国目前企业对知识型员工激励管理中存在的一些共性的问题。不同企业还存在各异的具体问题，有待进一步的个案研究。分析问题根源，寻求解决方案是每一个追求卓越管理的企业家的理智行为，他们正在通过自身的努力积极探索走出误区的途径。

3企业知识型员工激励中主要存在的问题

3.1薪酬结构不合理,满意度普遍低

许多企业的薪酬结构不能体现企业的总体战略和人力资源规划，激励性薪酬所占的比例偏低，这样将严重挫伤员工尤其是知识型员工的工作热情。此外，薪酬缺乏公平性。很多企业没有准确、专业的岗位描述和绩效评价体系，不同职能部门、管理层次之间的薪酬差距不合理，绩效考核结果失真导致薪酬激励失去相对公平。

3.2人才培养和选拔上主观随意性大

忽视知识型员工的个人发展，职业升迁渠道单一，缺乏专业培训和深造发展的机会。对知识型员工的奖励方式普遍采用提拔到管理层的方式，没有顾及员工的个人发展规划，企业发展和员工个人成长缺乏有机结合。而且在人才选拔过程中主观随意性大，不乏唯亲是举、裙带之风现象，缺乏规化的管理。

3.3企业管理制度缺乏自主性

知识型员工倾向于宽松、高度自主的工作环境，注重强调工作中的自我引导和自我管理，而不愿受制于物化条件的约束。然而很多企业缺少有效的沟通渠道，而且对知识型员工行为的指导和监督过于细致，甚至采用行政命令的方式强制性地发布指令。

3.4忽视了知识型员工的在需求

知识型员工重视自身价值的实现，重视自身知识的获取与提高，渴望获得教育和培训机会。然而，很多企业不注重员工的教育培训，迫使知识型员工通过在企业间流动而学习，以实现自身增值。这些问题严重挫伤了知识型员工的工作积极性。

4改进激励知识型员工的建议

企业应根据自身的实际情况，制定合理有效的激励体系，并严格执行。只有这样才能有效地激励知识型员工，为企业创造更多的财富。下面提出几点具体激励措施的改进建议：

4.1加强成就激励—满足员工个体需要

成就激励因素只所以更能激发人们的工作热情，提高工作绩效，是因为很少有那种需要会像实现自己的梦想，即达到自己力所能及的目标这种需要更为强烈。我们经常可以发现，有些组织的薪酬水平不低，但员工的工作及积极性并不高且人员流动率比较大。究其原因，在于这些组织的人力资源管理水平低，体现在对知识型员工在工作上的自由度限制比较大，缺乏良好的双向沟通管道，员工没有机会和正式的管道来反映和表达自己的意见，绩效结果不能得到及时地回馈以及不能参与组织的决策等方面。因此，为了提高知识型员工的工作绩效，增强他们对组织的忠诚度，就必须在人力资源管理方面进行彻底的变革，变“以工作为中心”的管理为“以人为中心”的管理。为此，企业可从以下几个方面着手：

4.1.1为员工制定职业生涯规划

当一名新员工进入公司后，部门经理与他进行一次深入的长谈，了解他到本公司后，对个人的发展有什么打算，一年之要达到什么目标，三年之要达到什么目标，为了实现目标，除了个人努力之外，需要公司提供什么帮助。每年年末，部门经理都要和员工一一对照上一年的规划进行检查，然后制订下一年的规划。职业生涯计划不仅为员工架起了成长的阶梯，而且使公司的发展获得永不衰竭的能量。

也正是这种为员工的长远发展着想的制度，使员工产生一种归属感，真正感受到自己得到了公司的重视，从而极激发了员工的工作热情。尤其是在国公司在这方面欠缺的情况下，这无疑是吸引大量人才的“杀手锏”。

微软亚洲公司激励知识型员工的五大法则的第二条：根据员工个人的兴趣和追求，帮助他们实现职业梦想。

微软亚洲公司每年会召开两次大型的部会议，分别是“年中职业讨论”和“年底职业评审”。年中的会议主要是由员工谈他们对职业生涯长期发展的构想以及学习所得与不足，同时员工们还要给自己的老板打分——我们希望通过这种形式把握到员工的思想变化，及时了解他们的需求。

4.1.2为员工提供升职机会和角色转换

如果条件允许，管理者应当为员工提供无比广阔的舞台——知识型员工对其个人职业生涯的构想大致可以分为两种类型：一种是遵循某种线形的发展轨迹，这群人目标明确，他们渴望征服、渴望超越、渴望挑战更高——针对此类需求。

微软亚洲公司为员工们提供了没有窗体顶端窗天花板的上升空间。晋升不靠论资排辈，更不靠老板的“一语定乾坤”，只要员工在某一个职别上表现出了超越平凡的实力，他们便会被发现和拔擢。另一种员工总是希望尝试开拓新的职业领域，例如，软件设计和开发人员想从事Program Manager(PM)的工作，此时他们便可向管理者提出要求，而管理者则会安排他们做一些本属PM职能围的事，并对其表现进行评估。若他们的业绩能够满足工程院对PM的要求，很快地，这些人将如愿以偿地走上新岗位。换言之，微软亚洲公司尊重员工转换角色的愿望，并为他们提供“角色平移”的美妙机遇。

4.1.3为员工找到能力上升的空间

一个员工能力存在着“阶梯差异”的环境可以激励人们正视自身存在的不足并主动设法去改进。企业的新员工中“来之能战”、“战之能胜”的人才是比较少的。企业可以一边从国高校招募有潜质的人才，一边请到一批经验丰富的“高手”，请他们引领着那些无比刻苦但却经验不足的“新手”，使之逐渐熟悉自己的业务领域。新员工的学习能力很强，很快的，他们又成为下一批员工的楷模和榜样。梯级的自然形成总能让员工找到能力上升的空间。

微软亚洲公司主动借鉴了总部的人才培育经验，建立了“卓越软件培训部”，每周都会对员工进行90分钟的技术与流程管理培训，鼓励他们在Program Manager、软件设计、开发及测试等各领域建立起“学习组”(Study Group)，从而培养出了一批谙熟软件研发流程、擅长于项目管理的人才。此外，微软亚洲公司还有一个“未来之星”人才培养项目，该项目旨在全面释放优秀软件人才的潜力。微软亚洲公司为部分员工量身定制了培训计划，并为他们提供各种资源(例如去总部工作)，以最大程度地加速其成长。今后，该项目还将被推广至微软所有产品研发部门。

4.2建立合理的薪酬制度

4.2.1加强薪酬激励

薪酬是最重要的激励因素，但并不是说只有付给员工丰厚的薪酬就可以达到激励的目的。

要想使薪酬起到应有的激励作用，必须采取合适的薪酬支付方式。也就是说，同样数量的薪酬以不同的方式支付，其作用是不一样的。

第一，绩效工资制度比年功序列工资制度更具有激励性，因为在绩效工资制度中薪酬与工作绩效之间具有很大的正相关性。

第二，强化理论认为，不定期奖励比员工可预测的定期奖励更具有激励性。

第三，年龄、性别等个性因素差异导致人们对不同的支付形式（如实物支付和延期支付等）有不同的偏好。因此，企业可制定诸如薪酬自助餐一类的计划供不同偏好的人群选择，以达到更好的激励效果。

福姆——帕克公司是一家制定生产塑料产品的主要供货商。其领导者杜夫制定了一个易于明白得根据年度绩效计算个人奖金的方案。此方案以公司的财务报告（利润和销售额）作为计算的主要依据，每个月，杜夫都在餐厅公布两个指标。员工可以通过这些资料比较自己的工作和公司设定的目标，从而了解自己是领先、持平还是落后于公司的目标。同时，在生产率趋势数据旁边公布的是利润分配方案，60%的利润分给所有的员工，剩下的40%分给计时工人和主管人员。而且，这个方案还拿出一笔钱来建立绩效报酬基金，每个员工得到的数额，取决于他们的工资和资历。这是杜夫提议设立的，他认为“忠诚和参与”也应该受到奖励。

福姆——帕克公司按绩效付酬的新的奖金分配方案取得了很大的成功，员工们获得的奖金在10%的围，而公司的利润则上升了25%，同时生产提高了20%。

这个案例告诉我们：在设定目标或提供参与机会的时候，人们很容易忘记金钱是多数人工作的原因。以绩效为基础的加薪及其它报酬的激励，对调动员工的积极性来说非常重要，我们在这个案例里可以很清楚地看到薪酬激励所起到的巨大的激励作用和为企业带来的巨大的经济效益。

4.2.2实施弹性福利制

员工福利激励主要包括保健计划、养老金和带薪休假、带薪读书。给员工购买福利项目而不是直接给他们支付较高的工资或奖金的一个主要原因在于可以给员工带来免税的好处，并且企业采取批量购买的方式也可以将成本降低的好处给予员工。如果公司购买的福利项目的价格与市场价格相同，公司也有可能给员工发放福利而不是直接给他们支付金钱。因为企业有可能想引导员工采取健康的消费方式。当企业资助员工部分费用后，本来不愿去健身的员工也会参加这些项目。加入健身俱乐部可以使员工身体更加健康，减少病假带来的产量损失。其实这样的福利形式对于公司，不仅是一项成本，而且可以成为一项投资。有些企业在其办公楼建造健身俱乐部。这可以减少员工使用健身俱乐部的时间成本，从而进一步降低加入俱乐部的费用。更为重要的原因是，建在大楼的俱乐部能在员工中培养同志友爱的感觉，以及与公司的亲切感。在健身乐部四周贴公司的标志，可以让员工们感觉到，他们之所以在一起锻炼身体，是因为他们都是团队的一部分。

员工福利作为激励手段其形式很多，关键是要能体现知识型员工的需要特征。一些发达国家的社会保障制度比较完善，X已有接近一半的企业开始实施弹性福利制度。这一制度是指企业投入的成本相同，但是福利涉及的容不同，不同需要的员工可以自行选择不同的福利组合，就像快餐一样。同样是知识型员工，但年龄、性别不同，学历、职务不同，家庭情况不同，以及兴趣爱好不同都会有不同的需求特点，而且需求的产生还会因时、因事而变化。并非所有的福利对所有人都有相同的吸引力，譬如年龄较大的员工更注意退休后的保障，健康状况不太好的员工更注重医疗保险，年轻人可能更期望奖励旅游。弹性福利制度的最大优点是在满足知识型员工福利需要的同时更满足了他们精神的尊重需要。

4.3实行股权激励，加强长期激励

股权激励是以股票为基础的激励，包括股票期权、股票升值权、限制股票和延期股票发行。股权激励在员工激励的制度中具有特殊意义。

对知识型员工实行股权激励制度，有利于激励知识型员工对知识的创新能力的发展，特别是有利于核心技术人员潜心研究专业技术，增强企业和组织的核心竞争能力。此外，建立股权激励制度，对企业资本规模的迅速扩大和知识资产的升值与规模的扩大均具有巨大的推动作用。

杜邦公司在运用股票期权制度激励知识型员工方面堪称典。杜邦的股票期权计划开始于1991年。在那一年，杜邦公司在世界各地的员工都得到了100股股票期权的奖励。股票期权的价值取决于公司的成长、盈利能力和在市场上的表现。每个员工都对这些结果的实现负有责任。员工们都对这些结果的实现负有责任。员工们在得到股票期权的同时，公司还对他们进行了大量的教育。公司管理层讨论了实施该计划的原因，以及怎样把它纳入整个人力资源管理体系，是公司和每个员工结成利益共同体。“杜邦股票期权计划”不仅把高级执行官的兴趣和所有员工安心的话题调整到一起，而且他在员工和股东之间建立了一种联系。这样，雇佣双方就有了一个共同目标，即把杜邦公司建成一个世界级的一流企业并分享这一成就所带来的收益。这个收益并没有保证，但是，如果人们采取那些把公司导向成功的行动，它就能实现。至少现在，这个计划已经窜改造了一个共同的利益纽带。

从以上案例可以看出，利用一种长期潜在收益激励企业员工尤其是知识型员工，能够促使企业管理者的目标与企业股东的目标最大限度地保持一致，从而保证企业价值的持续增长。

4.4实施差异化的激励政策

激励因素并非放之四海而皆准。每个员工的需要并不相同。

有些员工仅仅是想做自己的工作。他们以适当而平稳的节奏工作，既不表示满意业不生怨，他们并不是力争上游的一群。

有些员工需要被不断的鞭策。把门的经理人总是努力想出一些颇具新意的方法提供刺激和提高生产率。

有些员工则是精力旺盛的生产者。他们是自我激励者。他们的工作环境似乎不需要任何激励，然而仍能够坚持不懈的达到极限或者超越极限的工作。

关键是，每个员工都是不一样的。每位员工对不同的激励因素和奖励措施都会有独特的反应。管理层要确定适合不同员工的激励手段。首先是以对人的认识为基础的。通过对不同类型的人的分析，找到他们的激励因素，有针对性地进行激励，这样的激励措施最有效，即实施个性差异化的激励措施最有效。

某公司在的工厂的雇员绝大多数是简单的装配工人，也有一些技术人员和管理人员，公司对这两类雇员的激励做法是截然不同的。公司按照工作量的完成情况给与装配工人薪酬，除此并无其他奖励。而对于那些技术人员和管理人员，公司除提高工资外，还有许多福利待遇，如低租金的公寓，各种福利保险等，同时还有许多培训的机会，更重要的是，公司要他们提出希望得到的奖励，并尽量给与满足。这种按照贡献大小而区别制定的激励措施对员工的激励性有极大的促进，并使这个企业的管理工作得到了改善。

从这个案例中，我们可以看出：公司采取了两种截然不同的激励措施。简单的装配工人创造的价值低，人力市场供应充足，对他们采用物质激励时使用的和经济的。相反，技术人员和管理人员来自于在精神方面的成就的需要跟多一些，而且他们是企业价值的重要创造者，公司希望他们留住。因此公司除尽量提供优厚的物质待遇外，还注重精神激励（如优秀员工奖）和工作激励（如晋升、授予重要的工作），创造宽松的工作环境，提供有挑战性的工作来满足他们的需要。了以看出，该公司对知识员工的重视程度，积极很好地避免了一视的不合理的激励方式，从而避免了人才流失给企业造成的损失，真正的留住了人才，推动了企业的发展与壮大。

4.5加强文化激励—增强员工的归属感

当企业员工一旦乐于接受并遵循企业文化时，会使他们产生强烈的归属感，并愿意奉献忠诚、责任心和创造力。国外高新技术企业在中国成功的分公司如惠普、NEC，都有公司特有的文化，它创造了一种吸引人、激励人的氛围，充分运用了员工的聪明才智。因此，形成一种具有激励作用的企业文化对企业特别是高新技术企业显得更为重要与必要。

从Mentor制度可以窥见微软宇宙公司文化之一——“Mentor”一词源自荷马史诗。Mentor是奥德赛的良师益友，阿西娜通过装扮成他而成为忒勒马科斯的保护人及老师。为使每一位新员工都能在最短的时间适应企业的环境、了解自身的职能定义、掌握相关的知识与技能，微软亚洲公司施行了Mentor“制度”——每个新人加入时，公司都会给他安排一个资深的员工作为其Mentor。新人可以从Mentor那里获得一切必要的帮助。

另一方面，微软亚洲公司强调软件开发流程的“X化”——X是当今世界软件业最发达的国度，以往，国学子想要洞悉这个“软件王国”的奥秘，只能选择远离故土、出国深造；而今，在微软亚洲公司，每位员工都能在同事的帮助下接受软件开发的实战考验——无须飘洋过海，他们也可以获取到业顶尖的知识、技能与经验。而在不久的将来，这些才华横溢、经验丰富的知识型工作者一定会成为中国软件产业的中流砥柱。为中国培育实用型科技英才，这也可以视为微软兑现其承诺的一种方式。

结束语

知识型员工是一个企业在激烈的全球化竞争中取得胜利的最根本、最关键的因素。因此，如何有效加强对企业知识型员工忠诚度管理的问题，已成为事关企业生存和发展的问题。只有真诚地为知识型员工的成长打算，为员工的实际利益着想的管理者才能激发员工的积极性和潜能，只有在充分了解知识型员工的特点和差异性的基础上，树立一种“以人为本”的经营人才观，建立一套为知识型员工发展着想的激励机制。这样，首先可以使员工感受到自身的社会价值和对社会应尽的责任，从而激发起发挥社会价值的强烈愿望。再者，关心员工生活，解决员工的实际困难和后顾之忧，为员工的生活、学习、工作和发展创造良好的条件。最后，可以使员工认识到组织的价值目标和个人的价值目标是一致的，从而产生强力的情感力量，才能使他们真正达到工作的最佳状态，从而为企业带来更好的收益。

本文分析了知识型员工的激励现状，并用激励理论就知识型员工的激励方法进行了分析，但针对于不同行业和不同类型的知识型员工激励方法的研究还不足，这些理论还需要在实际操作中总结和完善，以适应不同行业和不同层次知识型员工激励工作的需要。在今后的研究中，我将继续关注知识型员工在不同行业和不同层次的知识型员工在激励问题上的具体策略和方法，进一步完善知识型员工的激励理论。

致谢

本次设计的目的主要是培养我们运用所学的理论知识和专业知识来分析和解决在实际生活和生产中所遇到的一系列问题。本次设计是我们三年来学习过程中涵盖面最广的一次设计，它不仅体现了我们的设计思想更重要的是对我们三年来所学的知识应用到了实践，更使我明白了在今后设计中的一般步骤和方法及应用。因此，感王会艳老师对我的支持，在我进行资料查找设计时是他给了我信心和力量。

从接受课题到完成毕业设计，我得到了老师精心的指导和无微的帮助，尤其在课题设计的前期，准备工作和设计过程中，导师提出了许许多多宝贵的设计意见，在最后的论文修改过程中顾老师还在百忙之中抽出时间为我们提供了必要的指导和帮助。这才使得我们能够顺利的完成毕业设计工作，在短暂的相处时间里王老师渊博的知识、敏锐的思路和实事的工作作风给我留下了深刻的印像，这也将对我不久的工作起到很大的鼓励作用，将使得我终身受益，谨此向老师表达我衷心的感和崇高的敬意。

通过本次毕业设计我感受收获颇多，在设计中使我对专业知识在实践运用中有了感性的认识和全新的体会，基本做到了将学会的知识融会贯通、学以致用，同样，我也意识到女企业家人力资源开发对我国的重要性。

最后，我成长的母校科信学院的老师们给予了我莫大的关心和帮助，是我的母校培育了我们，深深的感为我付出一切的母校和老师们，以及相处多年的同学们，你们

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企业知识型员工激励问题研究

价格 ¥5.50 发布时间 2023年10月2日

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