现代国有企业绩效管理问题研究

　　【摘要】：一个企业的绩效管理推行程度关系到这个企业的生存和发展，目前我国国有企业正处于攻坚阶段，然而其绩效管理的推行与发展却并不容乐观。在缺乏科学、有效激励的情况下，人的潜能最多发挥百分之三十，而科学有效的激励机制能够把另外百分之七十的潜能也发挥出来。本文首先介绍绩效管理和国有企业的概念，并说明国有企业政企结合的特殊性，随后指出国企绩效管理推行过程中存在的两大方面问题：企业氛围方面——领导者素质不高、人事部门定位不合理、员工认识不足；绩效管理体系设计方面——指标两极化、评估形式化、考核方式单一化、考核周期不合理、激励机制建设薄弱、不重视沟通反馈。对此，本文有针对性的提出了对策建议：加大国企改革力度、营造良好的实施氛围、科学设计绩效体系，并结合实例加深探讨，提出国有企业绩效管理要依照企业特点，因势利导，循序渐进。

　　【关键词】：国有企业，绩效管理，问题，对策

　　绩效管理，是一种风靡全球的提升企业经营管理的方法，不论国内国外，许多企业趋之若骛，视如真经，但不可否认的是，它也是一个公认的世界级难题。有人说，绩效管理犹如一把双刃剑，是科学更甚艺术，用的好，则削铁如泥，用不好，反而割伤自己。在我国，绩效管理理念的引进虽然为推进国有企业改革和发展注入了一股新的活力，但是大多数国有企业却没能很好地运用这门管理“艺术”，实施绩效管理的效果并不尽如人意，问题较多，困难重重，非但没有起到调动员工积极性、提高工作效率和提升企业效益的作用，反而对企业生产经营管理工作产生了一定的负面影响。本篇笔者将根据现代国企的特点，对绩效管理在国企发展推行过程中存在的主要问题进行分析和探讨，试提出一些有利于国企绩效管理推行的对策建议。

　　绩效是评价一切实践活动的有效尺度和客观标准。所谓绩效管理，通常是指各级管理者为了达到组织目标，对各级部门和员工，进行绩效计划制定、绩效辅导实施、绩效考核评价、绩效反馈面谈、绩效目标提升的持续循环过程，其根本目的就是为了不断促进员工发展和组织绩效的改善，从而最终实现企业的战略目标。可以说，绩效管理是一个严密的管理工作体系，它的有效执行能为组织完成多种任务，如衡量个人绩效、选拔评估人才、帮助制定薪酬、环境塑造、设备更新等，甚至对于企业文化的建设也有一定积极的促进作用。

　　国有企业是指企业全部资产归国家所有，并按《中华人民共和国企业法人登记管理条例》规定登记注册的非公司制的经济组织。由于国有企业出资人只有或主要为国家，其全部资本或主要股份归国家所有，因此，国有企业性质比较特殊，可以说是一个政治组织和经济组织交织的实体。虽然国有企业也从事一定的生产经营活动，但并不以营利为唯一目的，思想性、道德性的因素常常在企业的日常工作中起到比较大的指导作用，再加上长期计划经济体制的运作，导致国有企业较其他公司制企业相比，在管理规范化等方面都有很大欠缺。

　　企业的性质和内部关系决定了其所采取的管理形式有所不同，不同所有制企业在推行绩效管理方面也存在差异。其绩效管理特点简单说来有以下两方面不同：

　　首先，由于经营管理的是国有资产，在企业问题的决策和管理方法的引用上一般比较慎重，思想相对传统，因此对于绩效管理的理解接受的过程也相对较长；跨国公司或股份制企业由于企业文化更接近西方，因此能够地较好引进和推进绩效管理体系，。

　　其次，在绩效管理成果方面不同，国有企业绩效管理实施过程中由于受企业体制弊端的影响较多，常常难以深入推进；而跨国公司或股份制公司，由于企业管理大多较为科学规范，且善于运用绩效管理体系的优势实现企业的绩效目的，通常这类企业实现绩效管理目的的成功率最高。

　　中国传统管理强调以人为中心，以皇权、威信为重，宣扬集体主义精神和绝对忠诚等，国有企业又是中国传统管理的典型代表者，因此，当国有企业与绩效管理体系相融合必然会产生问题。主要表现在以下两大方面：

　　1、国企绩效管理人素质不高，对绩效管理认识不透彻

　　许多国有企业领导常常把绩效管理全部交由人事部去操作，领导者的不够重视使得绩效压力无法传达到公司的每一阶层，这对于企业的绩效管理工作开展是十分不利的。目前国有企业领导一般是由上级组织部门选派，这种政治性质成分较多的任命制选拔出来的企业领导，常常缺乏一个作为企业家的意识和觉悟，观念更新较差，因此在新管理理念的推行上就很难发挥应有的作用。

　　2、国企绩效管理推行部门的定位和人员配置不合理

　　人力资源部门是企业实施绩效管理的关键部门，在绩效管理全过程中起到积极的推动作用。然而，在现代大多数国有企业中，人事管理工作仍停留在传统人事管理阶段，人事管理部门充当的只是执行者角色，且由于在国企中，负责人事管理工作的很多是在企业内资历较老的员工，其思想和人事管理方法都较为传统，并不具备现代人力资源管理人员的素质。近年来，有些国有企业顺应发展的需要，引进年轻的人事专员，但这些人虽然具有较为丰富的理论知识及变革创新的热情，在经验方面以及对企业历史、运作管理方面的认识却还存在不足，因此难以将理论与实践相结合。

　　3、国企绩效管理的基础员工对绩效管理的认识不足

　　绩效管理能够持续和谐地开展下去，与其基础执行者——企业员工的理解和支持是分不开的。但长期以来，由于国有企业的特殊性，致使其比其它企业享有更多更稳定的福利待遇，且国企市场开放度相对较小，内部缺乏竞争机制，因此，员工们大多安于现状，危机意识较为薄弱，习惯于被动地接收企业领导层的指示工作，缺乏对自我素质提升的觉悟，因而常常很难积极主动地去理解、接受先进的管理理念。

　　1、国有企业绩效考核指标不科学

　　国企绩效考核指标通常表现为“两极化”模式：（1）绩效考核指标过粗。由于国企长期以来政治事务性工作较多，岗位职责划分并不十分清晰，岗位工作专业性不强，因此设定指标时常以通用为主，与被考核人的具体工作之间的关联性不大，无法量化或可量化指标所占比重较低，致使后期考核主观评价较多，考核结果产生较大失衡或趋向平均主义。（2）绩效考核指标过细。现在不少的国有企业认识到自己在管理上与其他企业的差距，急于提升管理档次，过度追求指标量化，力求能一步达到理想水平。这样的做法貌似科学、合理，但是却忽略国企的现状和问题，因而考核指标执行起来的操作性较差。

　　2、国有企业绩效激励机制建设薄弱

　　国有企业因政企合一的特殊性，从过去到现在，都要求员工以服从组织、服从大局为重，提倡以高度的政治责任心从事本职工作，忽略了内部激励机制建设，造成了国企员工大多数都有“干多干少一个样，干好干坏没差别”的想法。根据员工激励理论，如果员工长期得不到应有的、有效的、适当的激励，其努力工作的积极性和工作的有效性就势必受到影响，在执行绩效计划时，不仅不能很好地发挥应有的业务水平，更不用说进一步提升自我，为实现公司的整体绩效而努力。另外，当前有些国有企业也开始加强对激励机制的建设，但由于方式上不够科学，如表现为简单的倒扣，变成负激励且没有系统性，因此员工产生不满情绪后，也渐渐散失对绩效管理的热情和信心，影响绩效管理的推进。

　　所谓绩效标准就是绩效评分的标准，也就是各绩效指标所占的权重。我们通常讲考核要有针对性，即要针对不同类别的人员采用不同的绩效标准，要符合“同类相比，不同类不可比”原则。比如决策者、执行者两者在技术能力、管理能力、人际关系能力方面的要求就有所不同。因此，不同类型的人应采用不同评价标准，不可一概而论。如决策者和执行者采用一样的评价标准，所得出的结果是值得怀疑的。

　　绩效管理对企业的发展具有积极的促进作用，由于很多国有企业的性质比较特殊，大多带有一些行政模式的影子，因此现代化的绩效管理模式难以发挥有效的作用，很多时候绩效管理工作流于形式，使得员工在职务晋升、奖金分配方面不能与实际的绩效保持一致，因此导致员工在工作过程中不能获得足够的信任以及支持，对员工的工作积极性有很大的影响，进而影响到国有企业的战略目标的发展。

　　绩效管理是一个持续的沟通过程，这个过程是通过员工和他或她的上级之间达成的业绩目标协议来保证完成的，可以说绩效沟通决定了绩效管理的进程，决定了绩效管理所朝良性还是恶性方向发展。目前，我们对绩效管理的实施情况没有相应的监督机制，我们做的只是制定考核办法，其具体执行情况，办法是否可行，是否需要改进等我们都无从知道。这样势必造成信息沟通不畅，形成管理障碍，因此，需要建立监督检查机制来对绩效管理实施情况进行监控。

　　1、发挥国有企业领导者的在绩效管理中的主体地位

　　企业的领导者在绩效管理中起到承上起下的桥梁作用，向上对公司的绩效管理体系负责，向下对员工的绩效提高负责，是绩效管理在企业内推行的源动力，其作用贯穿绩效管理流程的始终，推动绩效管理的每个环节的实施，是绩效管理中十分重要的主体角色。因此：

　　（1）国有企业领导者要充分认识到自己在绩效管理乃至企业管理中的重要角色，解放思想，更新观念，加强学习，关注市场变化，不断提高自身思想和业务素质，努力使自己成为具有中国特色、务实高效以及卓越开拓精神的“高级经理人”。只有当企业的领导者不仅有能力，而且有动力对下级的工作进行客观公正的评价时，一个企业的绩效管理才能真正落实到实处，真正演化为一种重要的战略执行能力。

　　（2）创新国有企业领导选拔机制有利于从源头筛选优秀的企业领导。国有企业首先应定位在企业上，国有企业的领导人不是“官”，而是“企业家”、“企业经理人”，因此要以“职业化”、“公开化”、“市场化”作为现代国有企业领导选拔标准，创新领导选拔机制。吴邦国在2000年中央企业工委工作会议上也曾提出，“要把党管干部的原则和董事会依法选择经营管理者，以及经营管理者依法行使用人权结合起来，改变简单套用党政干部的标准来选拔企业干部、用管理党政干部的方法来管理企业干部的做法。”

　　2、正确定位人力资源部门，引进和培育专业HR经理人

　　一个优秀合格的人力资源部门能够运用系统思维的方法对绩效管理从整体上和宏观上进行全盘考虑和操作。要想使人力资源部门在国有企业绩效管理中发挥应有的作用，正确定位和人才的培育是十分重要的。

　　（1）要将人力资源部门定位为决策部门

　　绩效管理是一项系统工程，人力资源部门需要运用系统的思维方法从整体上和宏观上进行全盘考虑和操作，而这些行为和方法的实施都离不开部门自身所赋予的应有权力作为后盾支持。权力定位并不仅仅是将部门名称更正，而是要真正从本质上实现转变，因此，要彻底改变国企人力资源部门执行者的角色，确实赋予其决策部门的定位，充分发挥应用的职能，只有这样才能使国企人力资源部真正成为企业绩效管理推行的关键助力部门。

　　（2）引进和培育适合国企的HR经理人

　　HR经理人是企业绩效管理建设过程中的一个非常重要的角色，既是绩效管理变革的倡导者、推动者和实施者，也是变革的协调处理中心和宣传中心。为了有效推进国有企业绩效管理，就必须大力引进和培育适合国企特色的HR经理人。何为适合国企特色呢？即除了具有专业的人力资源管理知识和丰富的管理实战经验以外，还要求尽可能做到素质全面，如拥有较强的政治敏锐性和较好的心理承受力；富有学习力和创造力；具备良好的亲和力和影响力以及强有力的推进力等。

　　3、大力开展绩效宣传和绩效培训，提高员工的思想认识

　　（1）有利于消除误解和认识上的偏差。

　　通过开展绩效宣传和培训工作，能使企业员工对绩效管理有一个全面而系统的理解，使其认识到实施绩效管理不但对组织有利而且对个人也有益，绩效的提高是组织和个人的“双赢”，这样，思想认识上的提高，也将促使其更加积极主动地配合执行绩效计划。

　　（2）有利于学习绩效管理的操作技能。

　　绩效管理中有许多操作技能，例如如何操作绩效指标和标准，如何评分，如何进行绩效沟通、反馈等。通过绩效培训，使员工正确掌握这些技能，在绩效管理体系推进过程中能有效地运用这些管理手段，确保绩效体系的顺利实施，较好的达到绩效管理的目的。

　　绩效管理是一种过程导向的方法。通过绩效管理，组织能确定、度量职工的核心能力和绩效水平，并同职工进行沟通，根据结果支付报酬，使组织获得最大的生产率。它以企业和组织目标为导向，视组织和职工为更大的共同有机体的必要组成部分。为了管理绩效，高层经理必需有很强的沟通能力，能让职工清楚地了解组织目标和组织战略，使职工清楚自己对企业的贡献。绩效管理的是一个完整的循环，而不是一个阶段或者一个时点的工作，是通过考核者和职工的持之以恒的不断对绩效管理和实现绩效管理的各项指标改进的循环过程，这个循环分为四个环节循环（PDCA循环），即绩效计划、绩效辅导、绩效考核、结果使用。如图4.2.1

　　图4.2.1绩效管理循环过程图

　　1、抓住关键业绩指标，建立科学性绩效指标

　　绩效考核指标要与企业经营实况和战略相符。不同的公司战略会形成不同的人力资源管理环境，在不同的人力资源环境中又需要采取不同的绩效管理策略。因此，在制定绩效考核前先要了解企业经营实况，明确企业的发展战略，将绩效指标与之挂钩，从战略目标开始逐级分解指标，按“企业→部门→岗位”层层分解，同时也有效地将绩效压力自上而下地传递到每位员工身上。绩效计划周期内目标和成果应区别与岗位说明书岗位职责、工作任务活动和工作计划某阶段工作内容或流程详细定义。如图4.2.2

　　图4.2.2绩效计划的过程

　　通过对岗位的职责、任职资格、工作环境等进行调查、分析，对岗位的主要影响指标逐一进行测定、评比、估价，这样，得出各个岗位的量值指标相对客观、具体且可以易于衡量测度，考核指标不过分量化或过分粗泛。

　　2、建立具有可行性的绩效激励体系

　　绩效管理要想充分发挥作用必须借助于激励体系的良好支持。国有企业内部应建立一套操作性强的绩效激励体系，并能够有力地贯彻执行。另外，在激励的方式上可以更多地结合国企的特点，例如用责任感、荣誉感和物质奖励、工作的挑战与机会等精神和物质相结合的激励方式，满足职工多方面的激励需要，调动他们的积极性、创造性，最终达到提高组织绩效的目的。

　　绩效考评是检验员工绩效的主要手段，因此必须符合“公开、公平、公正”的原则。针对现有绩效考评的实施情况，我们应从绩效指标、标准、考评方法和考评结果的处理方面加以改进。

　　不同特质的员工，其能力结构、素质模型以及心理潜质是不相同的，因此应该设计出不同的考评表，以提高绩效考评执行的效果。一般而言，每个岗位的指标体系可以从工作态度（包括思想道德品质）、工作能力、工作业绩（包括数量、质量、时间以及成本）三个方面来构成。

　　在绩效改进方面应该要对具体的目标进行量化和确定，使得目标变得更加具体，有助于企业的绩效管理不断深入推进。在短时间内进行绩效管理是为了对员工的工作状态进行掌握，从而采取相应的措施对员工进行奖励，调动员工积极性；在企业的长期发展过程中实施绩效管理是为了通过短期目标的实现，促进企业的快速以及可持续发展。在绩效管理过程中应该要正确地把握目标导向，消除多元目标之间的矛盾与冲突。当前很多国有企业在进行绩效管理时都会采用相应的激励措施，调动员工积极性，常见的激励措施有员工的晋升、奖惩、培训等，通过这些措施的实践，可以有效地提高员工的整体素质。

　　为了更好的了解绩效管理的实施情况，改进绩效管理工作，人力资源部门有必要对绩效管理的实施过程进行监控，方法有两个：1、建立月考核制度。考核内容主要针对工作业绩，由被考核者的直接上级对被考核者的工作业绩以及工作表现进行记录和评价。这只是简单的记录考核，但意义非常重要，是年终考核的重要依据。2、对绩效管理执行情况进行抽查，并作为对企业人力资源状况考核的依据，其目的不在于惩罚，而在于监督，促进绩效管理的有效实施。

　　为了更形象地说明如何有针对性地推行国企绩效管理，下面结合笔者从业的某国有建设集团（以下简称某国有公司）为例进一步深入分析。某国有公司是一家市属重点的国有建设企业，1998年根据市XX要求由市建工局成建制而成，该公司是一家典型的国有企业，多年来虽面向市场经营，积极发展，但思想认识上改变不大，机关管理作风尤在，企业缺乏活力。去年新一任领导班子上台后，意识到市场竞争的激烈和企业管理的不足，要求组织人事部门负责策划，尽快建立一套科学的绩效管理体系。笔者认为，某国有公司开展绩效管理，应当着重从以下三个阶段中把握实施细节：

　　针对某国有公司企业管理的规范性较差、制度执行力度不够、岗位职责不明晰的情况，推行绩效管理前，首先必须做好两件事：一是要在全公司范围内开展一系列的绩效管理宣传培训，统一认识，加强重视，特别是要针对占有公司人数比例1/4的主任级人物，应当将这部分人视为宣传动员的重点。二是要尽快做好企业定编定岗工作，明确岗位设置和岗位职责，形成系统的完整的岗位说明书，分清责任，明确分工，为绩效考核做好充分的前期准备。同时，由于某国有公司组织人事部门实力较弱、人员配置较少且素质不高，短时间内如果要推行绩效管理体系，其经验与水平上的不足必然会使体系的推行受到影响，因此，鉴于这种情况，建议要与一些大型或专业的人力咨询公司合作策划，积极寻求他们的帮助和指导，并且也要加强自身内功、提高部门专业素质作为企业长久关注和重视的工作。

　　一是确定企业的绩效目标和方式，根据某国有公司国有企业的特殊情况，要以企业的发展目标和市国资委每年下达的年度指标为前提，确定企业的全年绩效目标，然后结合已明确的岗位职责，制定一套切实可行的动态绩效管理办法，建立“计划->考核->反馈->辅导->改进”循环式绩效管理制度，实行优胜劣汰的考核机制。二是合理科学地设置绩效考核指标，可采用SMART的原则进行设定，其中计划任务（即分解目标）指标应占较大比重，一般是由全年绩效目标制定各部门绩效目标，再由部门负责人根据本部门分配到的绩效目标分解给部门成员，形成个人的计划任务指标部分。另外，指标还要针对不同的工作岗位的性质而设定，某国有公司主要分为经理级、主任级和基层员工三个类别，因此在指标上也应当有所区别，如经理级要从责任心、工作品质、工作效率、工作技能、分析决策、授权、计划与组织、指挥与监控、团队建设、沟通、协调、学习能力、发展人才等方面考虑，主任级要从责任心、工作品质、工作效率、工作技能、团队建设、沟通协调、计划与组织、学习及发展等方面考虑，而基层员工则是可以从责任心、工作品质、工作效率、工作技能、团队协作、沟通、计划与组织、学习及发展这八大方面来量化制定指标。三是根据某国有公司绩效目标及每三个月召开一次工作安排的司务会，建议某国有公司采取以季度为周期的绩效考核。

　　要将某国有公司开展绩效管理真正当作改善和提升企业管理的契机，从领导者做起，坚持公开透明和全员参与的原则，杜绝一切形式主义行为。特别注意以下两点：一是评估和反馈工作要落到实处，可以采用面谈、总经理意见信箱以及公司OA局域网等多种方式加强策划者、考核者与被考核者之间的沟通反馈，并且组织人事部门要对考核全过程进行有效的跟踪，总结经验和不足，并在下一周期的绩效考核中及时加以改进，确保绩效管理工作持续有效地进行。二是要真正做到激励有依据，创新建立企业激励机制。长久以来，某国有公司员工激励方面做的工作很少，唯一的激励是年终优秀员工的奖金。而优秀员工的评选通常是由公司领导班子集体开会研究，从部门推荐的候选名单中筛选出来的，不论是部门推荐还是领导筛选都没有根据个人实际的绩效做参考，也无从参考，因此主观因素较多。甚至有一年公司某个项目出现安全问题，可是依然在年终时候将公司安全部主任列入优秀员工名单，分管领导推荐理由为若不评上或许会打击部门下一年的工作积极性。因此，某国有公司在推行新的绩效管理体系时，一定要建立一套可行性强、奖惩有依据的激励机制，如考核结果优秀——工资上调两级、通报表扬，良好——工资上调一级，合格——工资不变，不合格——待岗查看半年。除了奖金等物质激励外，还可以针对国企的特点，如结合党支部的推优工作、选优参加上级组织的各类业务培训等来作为激励员工的方式。对于绩效不佳的人除了给予警告，更要给其提供有针对性的改进意见或发展支持，如果一年内累计三次考核不合格者，可作为调动工作或自动离职处理，因考核后产生的职位空缺，也可以从考核优秀者中用内部招聘竞争上岗的形式进行补充，要让员工逐步接受这种的考核方式和奖惩机制。

　　综上所述，国有企业绩效管理体系不能盲从快进，或是妄图一步到位，而是应当在借鉴和消化西方先进管理理念的基础上，结合企业的特殊性和实际情况，从基础入手，从细节着眼，循序渐进地推行，使员工绩效逐步提高从而最终实现企业的绩效战略目标。企业绩效管理是一个动态的系统工程，随着国企改革的持续深入以及企业内部机制的不断优化，国有企业的绩效管理阶段性考核也将越来越多地关注这些来自企业系统内外的动态变化，相应地与之调整，使其更加有利于企业的发展。有人曾预言，绩效管理体系将是中国企业培育世界级竞争力最为重要的管理制度体系。因此，现代国有企业要想做大做强、在日趋激烈的竞争中立于不败之地，探索和建立一套与之相适应的绩效管理体系是必由之路。

　　对于绩效管理体系实施后的效果评价，本文首先进行了调查问卷的设计，查阅员工绩效管理、员工积极性相关文献，将先前的学者对员工积极性调查的研究分类整理，参照人力资源部门人员的建议和意见，最终得到14个有效问题，具体如表5-1所示.

　　本次调查的对象是某国有公司的所有员工，问卷以单位公共电脑的形式填写，分两次进行，第一次于绩效管理体系实施前，第二次为实施后。根据电脑统计结果，基于优化前后各自选取318份有效的调查问卷，笔者对五个选项进行了统计分析，五个选项的数据分布如表5-2所示。

　　从上表中我们可以看出，某国有公司建立起科学的绩效管理体系后，员工赞成和非常赞成的有效比例总和达到65.60%，明显多于优化前的43.13%。因此，由上表中的有效比率，我们可以计算出某国有公司员工的积极性程度。可以看出在第二次调查时，员工的工作积极性得到了很大提高，具体表现在，愿意帮助其他同事、公司繁忙时愿意加班、富有工作热情等等。

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