摘要：在全球一体化以及中国经济发展的“新常态”的环境下，企业之间的市场竞争日趋激烈,企业通过开展多样化人力资源管理模式,从根本角度全面提升自身所具备的综合市场竞争能力。绩效管理作为人力资源的重要组成部分，正向运用可以激发员工的积极性，有效地实现企业战略目标，为企业提升综合竞争力奠定良好基础。
目前，很多物流企业已经引进并开展绩效管理，即使各企业开展的深度不一致，但大部分企业在绩效体系都存在共同的问题，这些问题导致员工的责任和业绩无法得到合理科学的评价，绩效管理无法达到理想效果，更无法实现提升企业员工工作效率和营造企业公平竞争氛围的目的。
本文通过介绍人本管理、目标管理、员工激励等相关基础理论，从理论层面科学地了解到一些绩效与绩效管理等基本概念。
FL物流公司成立历史悠久，历史背景复杂，员工绩效意识淡薄。在市场开放、经济飞速发展的时下，FL物流公司面临各种机遇和挑战，绩效管理的滞后造成的影响愈发明显。通过本公司大量的绩效管理案例、员工绩效考核满意度问卷调查等调研方式，掌握了FL物流公司绩效管理面临的诸多问题，例如员工绩效指标定位不准确、员工绩效评价不科学不合理、员工绩效管理缺失反馈环节等。
这些问题蚕食着员工活力和FL物流公司的先进生产力。为了FL物流公司中长期发展，必须对现有的绩效管理体系进行优化改进。在人本管理、目标管理、激励导向等科学理论的指导下，结合本公司实际发展情况，提出了一套对现有绩效管理体系的优化方案，结合FL物流公司战略目标，对员工绩效目标进行公司级-部门级-员工级的层层分解，对绩效管理的计划、过程实施、考核、应用及评估进行全过程循环管理，同时梳理优化方案的内外部的保障措施，用来保障优化方案的顺利推进，通过一段时间的试运行，纠正偏差更好地适应FL物流公司的实际情况。只有这样FL物流公司才能增强企业的综合实力。
伴随着大环境的变化，FL物流公司的实际情况也会随之变化，绩效管理方案也不会一成不变。在今后的工作中，仍然需要考证方案的实用性和成效性，只有不断改进，才能确保推进企业的发展。
关键词：FL物流公司；绩效管理；优化方案
第一章绪论
1.1研究背景
在全球一体化以及中国经济发展的“新常态”的环境下，企业之间的市场竞争日趋激烈,全球经济融合发展，国际资源相互交换，新技术和新思路不断壮大我国物流企业，同时提出了更高的要求，只有具有更高的综合水平，更专业的技术能力，才能有更强的竞争力。企业想要在激烈的竞争环境下稳健发展，就要找到适合自身的管理制度，降低经营成本，提高工作效率。企业通过开展多样化人力资源管理模式,从根本角度全面提升自身所具备的综合市场竞争能力,在相关领域始终保持优势竞争位置。
虽然我国物流行业主动适应经济发展“新常态”，较好地发挥了员工绩效计划、员工绩效考核等作用，总体发展情况良好；向着力结合行业、本企业的发展战略和竞争优势，科学制定员工绩效管理体系，进而起到了管理制度标准化、增加企业效益及竞争力的作用。
但是，作为人力资源管理基石的绩效管理却并未得到企业经营者的关注,我国物流企业现行的绩效管理制度普遍存在缺陷。大部分企业的绩效体系存在着以下问题：一是员工绩效目标不合理；二是员工绩效公平性不佳；三是员工绩效的激励功能与约束功能不统一；四是缺乏行之有效的员工绩效评价体系。这些绩效管理方式，导致员工的责任和业绩无法得到合理科学的评价，绩效管理无法达到理想效果，更无法实现提升企业员工工作效率和营造企业公平竞争氛围的目的。
1.2研究目的及意义
绩效管理在人力资源管理体系的地位举足轻重，它在整个管理过程中发挥着重要的作用，覆盖到企业的每一个部门，个人以及每一个管理环节。流于形式或者不适用于本企业的绩效管理方法，反而会阻碍积极向上的企业发展，甚至出现倒退的情况，因此，建立一套适用于本企业实际情况的绩效管理体系是企业管理的核心内容。
FL物流公司是一汽集团全资的专业化5A级物流公司，绩效管理有一定的基础，但是还需要进一步地研究和改善。以往对汽车物流企业的研究对象的文章较少。主要集中于合资或者民营汽车物流公司，对于中国央企大环境下的汽车物流企业研究很少，对FL物流公司的员工绩效体系研究弥补了这方面的空白。
本文将运用绩效管理的相关理论与方法，对FL物流公司历史和现有员工绩效管理现状及问题进行综合分析，并结合企业自身发展愿景、经营理念及核心价值观，制定企业未来的员工绩效体系优化方案，建立一套科学合理且具有长期激励效用的绩效管理体系,以保障企业的长足发展。从而使企业提高服务质量、提升管理水平、创新业务模式，增强盈利能力。结合FL物流公司实际特点，优化绩效体系，使其在竞争日趋激烈的汽车物流领域适应新环境的变化，不断提升企业的核心竞争力和综合实力。
1.3文献综述
绩效从字面上看就是成绩和收益。在国外学者Kane的研究指出，绩效主要指企业内的员工在通过自己的努力后产生了一定的效果和收益。（MurphyKJCJ.PerformanceAppraisal:anOrgaizationalPerspective[J].New
York:Allyn&Baconpublishers.1991）Cambz从员工的角度分析，员工在企业工作的过程中会受到各种因素的干扰，最终产生的效益效益被称为绩效，它是员工工作行为的写照，员工在工作过程中的效果不同，效益的结果也不尽相同。(Bredrup.PerformanceManagement:aBusinessProcessBenchmarking[J].London:Chapman&HallPublishers.1995)
在国外的绩效管理理论有着一定的基础，发展也比较迅速，在企业中应用也比较多。最早的绩效管理研究可以追溯到16世纪，当时的劳动者信奉上帝，认为只有努力工作才能得到上帝的庇佑和保护。（杨百寅、韩冀，战略人力资源管理[M].北京：清华大学出版社，2012，272-275）X管理学家泰勒通过对工业企业生产活动的研究，率先提出科学管理原理，核心观点在于实现劳动生产价值，必须由雇主和雇员共同完成，此时管理真正走向标准化和科学化。
20世纪40年代，以伯恩斯和塞拉来根为首的共同创立了关键事件记录法，该方法邀请一批专业人员，记录一段时间内对关键事件有效和无效因素记录，然后把这些被描述的事件以绩效多维表现出来，根据事件所表现的绩效水平进行评分和排序，最终达到绩效改善的目的。（斯蒂芬.P.罗宾斯、蒂莫西.A.贾奇，组织行为学[M].北京：中国人民大学出版社，2012，67-69）
20世纪50年代产生一些评估偏见、进程和评估者动机的理论，但是并没有得到重视和广泛研究。随着时代的发展和进步，到20世纪80年代，被《哈佛商业评论》评为75年来最伟大的管理工具——关键绩效指标，有效地弥补了企业绩效中目标管理的不足。
进入21世纪以后，绩效棱镜理论进入人们的眼中，在进行绩效管理时要侧重于关注利益关系人的满意度、公司战略、业务流程、工作能力以及客户贡献等方面对考核指标进行权重分配。
在国外，关于绩效的管理侧重于员工个体行为与资质评估管理，国内研究更多是注重对绩效考核方法、评价研究。
21世纪初，国内学者提出全面的绩效管理是一个循环的系统，它的组成部分应该是有序科学、互相衔接的，应该贯穿整个绩效管理的始终，包括了绩效计划、实施、评估、应用等几个组成部分。（刘平.传统的绩效考评与系统的绩效管理[J].重庆商学院学报，2002（6））
王忠宗认为，目标管理最重要的是要明确所制定的目标是什么，目标制定的要有清晰的系统性，包括企业目标、部门目标、员工岗位目标，只有各层级的目标努力方向一致，才能是绩效发挥正向作用。（王忠宗.目标管理与绩效考核[M].广州经济出版社，2002）
王志刚指出关键绩效指标建立原则必须是实行统一设计、分级管理、分级考核的原则，一个完整的绩效评价体系要包括考核的目的和意义、考核的内容、考核的对象、时间维度等。（王志刚.关键绩效指标法（KPI）在发电企业业绩考核中的应用[J].经营管理者.2014（27）：165）
付亚和、徐玉林等在《绩效管理》中认为许多企业不能很好解决组织应用问题，主要在于绩效管理没能达到预期目标，管理制度和落实没有很好的衔接。
相较之下，国内关于绩效管理的研究起步较晚，随着理论的不断深入，绩效管理和绩效考核的内涵也逐渐清晰，绩效管理的系统化、完整化观点也被企业接受和应用。
1.4研究思路及研究方法
1.4.1研究思路
传统的绩效管理侧重于成本管控，逐渐发展到关注财务指标、客户需求等维度。现代的绩效管理体系是一个科学严谨、内容繁杂的管理体系，主要分为企业绩效、流程绩效和员工绩效三个维度。其中员工绩效是绩效管理中最重要的核心部分，只有个人绩效管理发挥最大的作用，才能让员工充分发挥主观能动性，进而推动企业的进步和发展。
依据FL物流公司的发展概况，以及组织机构和人员情况，回顾员工绩效管理的发展历程，从中找到员工绩效管理存在的问题。在科学理论的指导下，分对FL物流公司员工绩效管理优化提出目标和方案的细化，使战略目标分解落地，员工活力增加，绩效管理按照计划、实施、考核、应用及评估，不断修正和改进，成为一个闭环员工绩效管理体系，真正使管理体系得到优化。
1.4.2研究方法
（1）文献研究法
利用学校和社会的各种数据库资源，通过查阅相关以人本管理、目标管理、员工激励等为理论基础的相关文献，总结和归纳研究现状，通过针对性研究，结合FL物流公司的自身特性和企业文化，确立科学观点和态度，确保课题的质量和效果。
（2）问卷调查法
本文通过问卷调查掌握FL物流公司员工对公司现有绩效考核相关意见，对公司员工进行了详细调研，获得了具体真实的一手资料，为FL物流公司绩效管理体系提供数据资料。
（3）实证分析法
在科学理论的指导下，收集了大量的员工绩效管理合同及《绩效评价表》样本，总结分析FL物流公司绩效管理的痛点问题，分析问题产生的原因，提出基本设想、实践计划和保障措施。在应用过程中不断探索，改进和提高方案的科学性和可操作性。
1.5研究内容及基本框架
全文分为六章。第一章介绍了本文的研究背景、目的及意义、文献综述以及研究思路和方法。第二章提出了绩效、绩效管理、绩效考核的基本概念，以及人本管理、目标管理、员工激励等相关理论。第三章根据FL物流公司发展概况，员工绩效管理历程等方面，分析目前员工绩效管理存在的问题。第四章提出了在科学理论的指导下，结合FL物流公司实际情况和痛点问题，对绩效管理提出优化设计方案。第五章主要论述了外部和内部对绩效管理优化方案执行的保障措施。第六章得出结论及文章研究的不足。主要如下图所示：
第二章基本概念与理论基础
2.1基本概念的界定
2.1.1绩效
国外对绩效与绩效管理的研究开始较早，到目前为止已经形成了比较完善的理论体系。就像Bates和Holton指出的那样，“绩效是一个多维建构，观察和测量角度不同，其结果也会不同”（JozefMihok，JaroslavaVidova.corporateperfoemancemanagementasanewwayindirectingcompanies.ActaMontanisticaSlovacaRocnik112006，cislo4,278-282）
绩效，指一个组织中按在规定时间内的工作行为及结果。也可以说是组织或者个人在一个时间段内投入一定的资源从而产出成效的完成情况。绩效不是盲目的行为，是有目的，有计划的，是组织层面和个人层面期望得到的结果，包括绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效应用等环节，并产出一定的成效。
绩效有一定的特点：多维分析、多因影响、动态变化等。
2.1.2绩效管理
绩效管理就是通过对行动过程中知识、技能和人的管理等各项指标的观察和评估，人们运用计划、组织、领导、控制和创新等手段去实现人们所期望的结果的过程，保证战略目标的实现，是让无形资产有效创造价值。
绩效管理具有以下的特征：
（1）激励性：鼓励员工通过各种方式，更主动地提高综合素质和能力，全面提升个人竞争力，更有效地发挥个人的最大作用，完成绩效目标效果。
（2）一致性：绩效管理是为实现个体与组织等共赢发展的管理手段，围绕着组织的战略目标，实现多维度的目标统一化。
（3）可执行性：在绩效管理制定和实施过程中，一定要考虑组织的实际情况，充分评估制度能否贯彻执行，能够被部门的员工接受和认可。
（4）可理解性：既要关注考核结果是否达到，也要关注整个绩效管理的过程是否受控，因此在确定绩效目标时，要和部门员工充分地沟通，获得员工的理解。
绩效管理是包括绩效计划、绩效实施、绩效考核与绩效结果应用等环节，通过绩效回顾和改进成为一个循环行为。
绩效计划是整个绩效管理活动的起点，也是能否成功转变绩效管理从理论到实践的关键。管理学过程学派哈罗德•孔茨指出，“计划是从我们现有所处的位置到达将来预期目标之间的一座桥梁，它把我们所处的此岸，和我们要去的彼岸连接起来，以克服这一天堑，有了这座桥，本来不会发生的事，现在就可能会发生了，虽然我们很少能准确预测未来，虽然那些超出了我们控制能力的因素可能干扰了最佳计划的产生，但是除非我们搞计划，否则就全凭自然了”（赵曙明.绿色经济下企业人力资源管理.人力资源管理评论，2010，1（1）：8-15）因此做好绩效计划，对企业后续开展绩效管理活动有着密不可分的作用。
绩效实施包括绩效辅导和过程监管。绩效实施在绩效管理中占据的时间最长，也影响到后续的绩效考核的质量，关系到整个绩效管理实施的效果。员工在这一阶段，要按照制定的绩效计划与管理者共同开展好工作，管理者主要对员工的工作过程、质量等进行指导和监督，并对发现的问题及时提出并解决，调整绩效计划，避免在执行上出现偏差，出现不畅。张超.360度评估法在管理人员绩效考核中的应用对策[J].中国商论，2015（27）：35-36
绩效考核是对员工绩效表现情况进行评估。
绩效反馈是对员工行为的一种评估和修正，不仅能指导员工找到自己努力的方向，还可以激发他们的工作潜能，带动工作氛围。
绩效改进是针对绩效反馈中发现的问题进行修正完善的过程，是对下一个绩效计划目标再循环的开端。其宗旨在于不断提高员工的工作能力，进而改变工作绩效。通过绩效诊断分析、绩效改进方案、绩效改进评估等流程，给企业带来积极的影响（官程.TG投资公司绩效管理体系设计）
2.1.3绩效考核
X管理学家斯蒂芬•罗宾斯认为，绩效考核是对员工的绩效进行考核以便形成客观公正的人事决策的过程（斯蒂芬•P•罗宾斯（Stephen.P.Robbins）著.管理学原理（第五版）[M].东北财经大学出版社，2009）
绩效考核是运用一定的合理定性和定量的方式，按照实际工作取得的成效以及对组织的贡献和创造的价值做出的评价和考核。绩效考核的初衷在于用考核督促的方式提高员工的工作效率，推动企业愿景的实现。
绩效考核是对员工绩效表现进行全面的评估：从内涵上讲，绩效考核就是对人们的行为和事情的结果进行考核，具体讲是对人和工作状态的考核，也是对人在组织中的相对价值和贡献度的考核。绩效考核是有目的、有组织地对日常工作众人的行为过程进行观察、记录、分析和考核。（彭剑锋.人力资源管理概论[M].上海.复旦大学出版社，2013,26-28）
企业进行绩效考核工作一般有两个原因：用于评价工作效果，即帮助企业了解本员工的工作情况、岗位适用情况以及存在的问题和不足；二是用于挖掘员工的工作潜力，并根据员工的潜力为其提供必要的帮助和支持，达到企业增值和员工个人价值实现的双赢目的。
绩效考核仅仅是绩效管理的一部分，主要是为了判断实际绩效是否达到预期效果，是否满足企业长期发展战略。
绩效管理中，涉及考核主要有以下几种：平衡记分卡、关键指标绩效指标考核法、目标管理考核法、360度绩效考核法。
2.2相关基础理论
2.2.1人本管理理论
人本管理是以人为本的管理制度和方式。把员工作为组织最重要的资源，以组织、员工及利益相关者的需求最大满足与调和为切入点，通过激励、培训、领导等管理手段，充分挖掘人的潜能，调动人的积极性，创造出和谐、宽容、公平的文化氛围，使大多数人从内心中感受到激励，从而达到组织和个人共同发展的最终目标。(陆雄文．管理学大辞典：上海辞书出版社，2013年)
人本管理理论包括以下几层含义：
（1）尊重人——组织管理活动的宗旨。在企业经营管理过程中，要贯彻尊重每一位员工的企业文化，拥护每一位员工的尊严，只有在明确自己是被尊重的时候，人才会散发正能量和热情，才能从根本上提高自己对工作的负责程度。
（2）依靠人——企业发展壮大的发展关键。任何经济活动都离不开人类的参与，如果企业只注重眼前利益，不顾员工利益，造成人才流失和匮乏，企业的利益也会流失。
（3）开发人的潜能——最主要的管理任务。企业能否开发出员工的潜能，是企业的责任和能力。
（4）全面发展人才——组织管理目标。对尖端人才和综合性人才，加以培养和重视，持续学习，储备技能，实现自身的全面发展，保持竞争力。
（5）人才凝聚力——组织发展的保障。企业的发展离不开全体员工的协作配合，全面提高团队综合能力，是企业想要持续发展的保障力量。（王方基于人本理论的X私立学校内部控制优化研究）
2.2.2目标管理理论
X管理学家彼得•德鲁克首次提出了目标管理的概念。他认为目标管理的实质就是组织进行管理的目标，就是将组织的最终目标作为组织实施管理的基础。彼得认为先有目标然后开展管理工作才是正确的管理方式，而不是本末倒置的有了管理才能确定发展目标。从目标管理视角来看，企业一定要先明确自身的战略目标，根据战略目标审定每年阶段性的经营目标，再把年度目标细化到各部门各员工身上。这样让每个员工都明确自己的目标任务，以此为基础根据员工完成目标任务情况对员工进行绩效考评。（王春林基于目标管理的X矿业公司绩效考核研究）
目标管理是由组织的员工共同参与制定具体的、可行的且能够客官衡量效果的目标，在工作中进行自我控制，努力实现工作目标。如果一个组织领域没有目标，这个领域很容易被忽视，管理者要对下级进行评估，最后评估和奖惩目标点的情况进行管理。
通过实施者参与的结果，每个人都在单位时间内实现工作目标。目标具有激励作用，目标的动机是满足现实，得到组织成员的认可。目标管理具有修正性、科学性、参与性等特点，由于其方法操作性较强，已被广泛应用。但是它也存在一定的弊端，过分地关注主要目标的完成情况，忽视了管理过程，没有考虑外部影响因素，眼光集中在短期目标，不利于长期目标的事件和发展。（解宏伟，王雅婷，王俊虹.某军校卫生队长对卫生勤务学课程的满意度调查分析与对策探讨[J].数理医药学杂志。2013（01）：50-52））
2.2.3员工激励理论
在管理工作上，激励可以定义为调动人们积极性的过程。
激励是指激发人的动机，使人有一股内在的动力，朝着所期望的目标前进的心理活动和行为过程。（李颖.A公司85后员工激励案例研究[D].大连：大连理工大学.2015.）人的行为都有一定的目的和目标，而这种动机来源于人的需求欲望。当需求未被满足时就会产生紧张，造成人的生理或者心理失衡而感到不舒服，进而激发个体的内驱力，这种内驱力将导致寻求特定目标的行为。当目标达成之后，原有的需求和动机消失。因此，激励过程就是人的需求满足的过程，它以未能得到满足的需求开始，以需求得到满足而告终。（陈树文，乔坤。人力资源管理[M].北京：清华大学出版社，2010.）它对调动人的积极性、创造性，完成组织目标有着重要的意义。
国外的激励管理机制主要从激励影响因素作为切入点。企业的良好发展愿景、个人成长机会、优越的工作环境、全面的薪酬制度，都是重要的影响因素。不同的影响因素对员工激励效果有一定的差别，只有在各个方面都能起到正向引导作用，才能充分发挥企业激励管理的作用和效果。
该理论中最具有影响的理论主要有马斯洛的“需求层次理论”，该理论是根据人们寻求满足的顺利，将需求层次划分为“生理、安全保障、归属、尊重和自我实现”五个层次。还有赫茨伯格的“双因素理论”，该理论认为人们对待事物的满意度和不满意度呈现两端集中的特点，激励员工的影响因素也会存在在两端。只有同时关注员工低层次和高层次的需求，才能发挥激励的最大效能。其中，X心理学家亚当斯提出的“公平理论”影响最为深远，这一理论认为员工心理上的付出和所得的公平性，是影响员工激励效果的重要影响因素。主要影响公平性的因素主要包含薪酬、晋升、人际关系等几个方面的所得，以及工作时间、努力程度、知识水平等付出。员工内心对公平性认知较高，心理平衡度就会较高，工作积极性和主动性就会更强，反之则会降低。
第三章FL物流公司员工绩效管理现状分析
就FL物流公司目前的员工绩效管理状况来说，还存在着很多问题，例如绩效管理与战略发展目标缺乏一致性、绩效管理工作反馈环节欠缺、未起到合理的激励作用、考核评价缺乏标准等。要想达到理想的绩效管理目标，改变现有状态，就必须先解决存在的问题，下面我们来分析一下FL物流公司现有的实际情况和存在的问题。
3.1企业概况
3.1.1FL物流公司发展概况
FL物流公司历史悠久，前身是1952年“第一汽车制造厂”筹备组运输科；通过历时六十年的合并和改革，在2010年1月，公司成为一汽集团全资子公司，更名为FL物流有限公司。2017年5月，在一汽集团资源整合的干预下，集团下属的四个主要经营零部件产前、产中物流的子公司，并入FL物流公司。自此，FL物流公司正式成为中国第一汽车集团公司物流总包方。
FL公司是一家5A级物流企业，以“服务至上、管理领先、务实进取、和谐共赢”的经营理念及“勇担责、共拼搏、爱员工、谋发展”的核心价值观为引领，建设质量效益型企业为目标，做大物流事业、做优物流服务、做强物流品牌，实现合作伙伴服务品质提升，自身竞争力提升，客户满意度提升的三大提升。
公司主要客户为一汽-大众、一汽丰田、一汽解放、一汽轿车、一汽吉林、一汽夏利等。汽车物流服务能力与经营实力均处于汽车物流行业领先水平。
FL物流公司长春零部件物流园区是东北最大的集装箱内陆港之一，拥有东北最大的零部件拆散中心（DC）、零部件仓储中心、筐式配送中心（BC）；自有铁路专用线61公里，国内领先的专业铁路站台3万平米、铁路机车4台、铁路货车57列；有轿车运输车、叉车、集装箱车及封闭式零部件运输车等专业物流设备3000多台；整车在网运力10000多台，零部件在网运力2000多台。年发运整车300多万台、产中配送整车200多万台；管理整车仓储面积500多万平方米、零备件仓储面积90多万平方米。公司是全国智能物流仓储示范基地；是国家交通运输部甩挂运输试点单位；是中国物流与采购联合会常务理事单位和汽车物流分会常务会长单位；荣获汽车物流行业科技进步一等奖、二等奖，3次汽车物流行业突出贡献企业奖，12次行业创新奖。连续多年获评一汽-大众、一汽轿车等核心客户“最佳服务商”“优秀供应商”“最佳仓储服务商”。
FL物流公司管理方法卓越，以ISO9001/VDA6.2质量体系、一汽-大众VDA6.3标准、丰田管理方法为基础，强化质量策划、质量控制、质量保证、质量改善。不断把FL物流公司打造成为国内顶级、世界一流的汽车物流综合解决方案提供者。
3.1.2FL物流公司组织机构及人员情况
3.1.2.1管理机制及组织机构现状
FL物流公司本部位于长春市汽车经济技术开发区。公司领导层（处级以上领导干部）有董事长、党委XX、副总经理、专务高级经理等，设立综合管理部、党群工作部、纪检监察部、人力资源部、财务控制部、采购部、技术部、战略规划部、合规部、运营部（安全部）等10个职能部；下属事业部按照业务体系划分为整车物流事业部（1个在长春的分公司）、零部件物流事业部（两个在长春的子公司）；分别在天津、青岛、成都、佛山设有4个外埠全资子公司；在长春、大连、上海有3个参股公司；在河北、北京、山东等地设有13个整车分拨中心；在吉林、北京、济南等地设有11个零备件办事处。
3.1.2.2人员结构现状
截止2019年2月末，体系内员工15000多人，其中在册（正式）员工5581人。在册员工男性4626人，占83%；女性955人，占17%。
在册员工分为管理岗和操作岗，管理岗1122人，占20%，管理人员包括处级领导干部9人，未上岗管理人员（见习大学生）17人，在岗管理人员1073人。其中处级领导干部平均年龄52岁，其他管理人员平均年龄38岁。
操作岗4459人，占80%，平均年龄37岁。主要是近几年在各地成立分子公司，人员招聘要求操作岗年轻化、技术化和学历化。
整体来看，FL物流公司员工学历水平不高，大学本科以下学历占在册员工76%，这符合FL物流公司作为一个劳动密集型企业的特点。
大学本科以上学历1350人，占在册员工24%，其中博士学历3人，研究生学历134人，大学本科学历1213人。近几年由于成本控制和选人用人谨慎，新入职大学生数量逐年降低，社会招聘对学历要求不高，FL物流公司学历水平没有显著提高。
3.1.2.3深化改革前后岗位设置
2017年末，按照一汽集团公司要求，FL物流公司结合自身情况，进行深化改革。
深化改革前，处级以上领导干部由集团任命委派，一般管理岗分为二级经理和一般管理人员。二级经理细化为正科级、副科级、科长助理级，岗级从26级到18级；一般管理人员中，未上岗管理人员（见习大学生）7级，转正后为12级，其他在岗管理人员岗级从12级到16级；技术专家岗级为19级。
处级以上领导干部（L级）由集团任命委派，一般管理岗设置M1-M7，其中M1-M2为各分子公司总经理或党总支XX，M3为各分子公司副总经理，M4为各部门负责人，部分部门设置M5作为副部长分管业务，M6为主管，M7为管理人员。
截至2019年2月，管理人员岗位数量设置情况：
根据业务板块的工作需要，设置E1-E4的专家主任岗。目前FL物流公司设置E3岗2人，E4岗21人，共计23人。
操作岗划分为1-6级，改革前后岗级及名称暂时没有变化。
3.2企业员工绩效管理发展现状
3.2.1FL物流公司员工绩效管理的历史
公司经过不同历史阶段的整合，因受到各业务版块地域分散、员工体系庞大、管理水平不一致和人事管理经验欠缺等因素的制约，人力资源工作重点更多的是劳资结算，绩效管理意识和制度根本无从谈起。
2010年1月，公司成为一汽集团全资子公司，更名为FL物流有限公司。从组织机构到管理体系，受到集团公司的影响，逐步开始搭建绩效制度。但是，集团公司在当时本身的绩效体系并不算完善，对下级子公司的管理并不严格，更多的仅是人力资源部门的培训和宣贯。FL物流公司人力资源部，决定对核心员工率先实行试点工程——对管理人员中的二级经理岗采取绩效合同和履职评价相结合的绩效管理方法。
3.2.1.1绩效计划
绩效合同包括指标名称、指标解释或计算说明、数据复核部门、数据采集周期、权重以及年度目标值。指标一般不超过8个，绩效指标总权重为100%，每个指标权重为5%的整数倍，单项指标权重一般不低于5％，不高于30％，可以设置观察项，观察项不占权重。
每年第一季度，二级经理通过部门承接的关键绩效指标（KPI），分解部门的工作计划，制定本人的绩效合同，通过与主管处级领导干部、指标相关部门负责人沟通确认，最终达成共识。但在实际过程中，基本上都是二级经理提出自己承接的指标，主管处级领导干部、指标相关部门负责人对指标复核和沟通情况较少。
3.2.1.2绩效实施
绩效合同一旦签订，原则上不做调整。
每半年进行一次绩效合同反馈，6月、12月各一次。
业务部门二级经理的绩效合同都多以部门经营核心指标为主，每个月由经营管理部以经营例会的形式点检完成情况。职能部门二级经理只点检里程碑事件或者其绩效指标，不参与排名。点检情况只在二级经理月例会上公布，排名情况不公布。
3.2.1.3绩效考核及反馈
12月初，二级经理按照指标完成情况，填写本人绩效合同中本年度实际完成值。自行填报合同后在规定时间请复核部门签字确认，将绩效合同上报人力资源部。人力资源部根据绩效合同完成情况，形成《绩效评价结果表》。
绩效结果中，虽然签订绩效合同，但是按照履职评价评分进行排名。
人力资源部每年12月初编制二级经理人员履职考评计划及方案，并实施履职考评。全体二级经理通过民主测评考核的方式进行年度工作回顾。二级经理按照工作领域分为职能部、整车体系（含外阜）、零部件体系，分别组织各自体系二级经理进行现场述职。
履职测评要素主要包括：政治素养，占比12%；群众意识，占比10%；廉洁自律，占比10%；工作主动性，占比8%；问题解决，占比12%；计划管理，占比8%；沟通协调，占比10%；合作能力，占比8%；团队建设，占比12%、专业能力，占比10%。评分标准1-10分，分数越高趋近于优秀，反之趋近于较差；同一被评价人分数全部一致的表格作废。
评分按照评委范围和占比，加权平均。其中处级领导干部，打分占比30%；本业务单元平级（包括自己），打分占比60%；由本业务单元下属科室抽取的职工代表组成的代表团，打分占比10%。处级领导干部署名，其他人员无记名填写。
按照人力资源部要求，发约人应与受约人的履职情况有所反馈，但是因排名保密、绩效观念淡薄等原因，几乎没有反馈的行为。人力资源部也没有相关管理文件参照执行。
3.2.1.4绩效结果应用
（1）绩效合同完成情况影响绩效奖金系数。
当年7月兑现半年绩效奖金，次年3月份兑现年度绩效奖金。
按照《绩效评价结果表》完成情况兑现，完成100%，绩效奖金系数1%；超额完成绩效合同，绩效奖金系数1.05%；没有完成绩效合同，绩效奖金系数0.95%。所在部门的员工均按此绩效奖金系数发放年终绩效奖金。
（2）履职排名等于绩效排名。
二级经理按照履职评价的分数，进行排名。FL物流公司各体系二级经理虽然分别述职，但是排名是按照整体二级经理范围进行成绩排名。排名结果保密，后5名经理人员需要由人力资源部组织上级、本人、下属进行谈话了解。
（3）晋升通道要求
二级经理在选人晋升、专家测评等工作的申报，要求排名在前50%。
绩效结果属于对本人公开、对他人保密的原则。绩效合同由本人申报，履职评价结果和整体排名不公开。
3.2.2FL物流公司员工绩效管理的现状
2014年开始，集团公司和FL物流公司都开始完善绩效管理体系的建设，FL物流公司设置专职从事绩效管理岗位的管理人员。全面实施全体管理人员的绩效管理。为了激发员工工作积极性，在支撑单元绩效目标达成的基础上实现员工能力提升和个人发展。
扩大绩效管理覆盖的范围，管理岗中上岗人员均进行绩效合同和履职测评相结合的绩效考核方式。绩效合同补充核心行为特征、非专业能力、专业能力等考查项，例如爱岗敬业、核心价值观、沟通能力、办公软件掌握能力等。
3.2.2.1绩效计划
12月份，公司提出次年的战略地图及关键成功要素，依据集团下发的绩效指标及公司战略目标，设定公司绩效合同。每年1月份，经营管理部组织各单元编制年度绩效合同。每年第一季度，二级经理完成绩效合同签订后，普通员工根据部门二级经理签订的绩效合同、本岗位职责等因素设置关键性KPI指标，本部门二级经理复核绩效合同合理性。但实际执行过程中，仍存在发约人和受约人没有沟通的情况，直接由受约人指定本人的指标和目标值。
关键绩效指标涉及公司战略与当期经营管理重点难点的指标，权重应适度加大；指标数量一般不少于4项，不多于6项，单项指标权重为5%的整数倍，上限不超过30%，各项指标权重总计为100%。
3.2.2.2绩效实施
经营管理部对二级经理绩效目标值，开展月度监控、季度回顾及年度绩效评估工作及反馈工作。
人力资源部组织半年进行一次绩效合同目标值点检工作。
3.2.2.3绩效考核及反馈
每年12月，人力资源部组织完成全体管理人员形成《绩效评价结果表》，二级经理由人力资源部管理，其他管理人员《绩效评价结果表》纸质版由本部门自行保管，电子版汇总至人力资源部。
二级经理和一般管理人员在各自领域进行履职述职以及评价排名。二级经理履职评价规则不变，评级分档标准如下：
一般管理人员只在本部门进行履职评分。评分范围分为上级和平级，按照各自的评分权重，加权平均计算排名。其中本部门直系主管领导，打分占比70%，本部门员工（包括自己）互评，打分占比30%。
履职评价分数由人力资源部汇总，分数排名结果向主管二级经理反馈，但员工之间互相保密。但是实际执行过程中，反馈效果一般。根据调查问卷结果，对于“是否开展了绩效反馈工作”的问题，其中23%表示“简单进行了谈话，只告知了结果，没有进行深度反馈”，13%表示“未开展”；对于“本人对近两年本人的绩效结果”的问题，不知晓占比22%。
3.2.2.4绩效结果应用
（1）半年、年终绩效工资系数受到组织和个人的双重绩效影响。
一般管理人员的评价结果分布按照本部门管理岗上岗人数进行正态分布，评级A占本部门人数的10%，年底绩效奖金系数1.05%，评级B占本部门人数的80%，年底绩效奖金系数1%，评级C占本部门人数的10%，年底绩效工资0.95%。
二级经理绩效合同仍相当于组织绩效合同，本部门员工绩效工资系数仍受此完成情况影响；个人绩效受履职测评评级影响。例如，经营管理部规划发展科科长绩效完成情况大于100%，部门所属系数1.05%，甲在规划科履职评级为A，个人绩效系数1.05%，则年终绩效系数为1.05%×1.05%。
（2）晋升通道要求
二级经理在选人用人方面绩效要求不变，一般管理人员在选人用人等晋升通道，要求连续两年绩效在B级以上，或者一年是A级。
从此员工个人绩效不完全受部门二级经理绩效完成情况的制约。绩效工资仍受所制约，但是在个人晋升的机会上，不再受上级绩效的管制。一般管理人员在一定程度上，会更加地公平地竞争。
3.2.1.5绩效考核满意度调查
2018年组织开展了绩效考核满意度的调查问卷，在有效的1400份问卷中，可以深入地了解到大家对绩效考核的看法。
问卷包括所在业务单元、入职年限、岗位层级等基本情况，还调查了对绩效考核的了解情况、绩效考核必要性、绩效反馈渠道等多方面的问题。
对于“公司绩效考核体系存在的最大问题”中，“没有结合部门特殊情况”46%，“评估流于形式”占总选项的34%，“评估内容不全面”占总选项的30%。
2017年FL物流公司整合了四家子公司，各业务单元绩效管理按照原公司绩效管理规定执行。2018年试运行了FL物流公司绩效管理规定，但是因各分子公司接受程度、实际情况、管理能力不同，绩效成果可参考性和准确性有待研究。
从总体来说，FL物流公司的绩效管理体系还存在很多不足，例如操作岗绩效管理体系欠缺，虽然2017年年末，首次完成对操作岗人员的履职评价，但是该年度并没有绩效合同、绩效评估准则，评价分数由直系二级经理单独决定。
3.3物流公司员工绩效管理存在的问题
为了能够全面、充分、深入的了解FL公司绩效考核方面的实际情况，抽查并收集了2017年各业务单元部分部门及其下属科室、全体员工的绩效评价信息，包括：部门（部长）绩效合同与部门（部长）《绩效评价结果表》、科室（科长）绩效合同与科室（科长）《绩效评价结果表》、员工绩效合同与员工《绩效评价结果表》。
虽然各分子公司在2017年的年度绩效管理还是按照原公司执行方案进行，但总体在集团绩效管理体系的框架下，执行的绩效管理方案虽略有出入，但总体方向差别不大。
A分公司是FL物流公司的前身，是集团的全资子公司，绩效管理受集团影响较大，体系相对完善；B子公司成立时间较长，在册员工基数较大，部门及员工岗级设置复杂，虽然采取的360度评价法，但是为了减少工作难度，评价维度和方法，比较简单；C子公司、D子公司分别位于成都和佛山，受集团管理幅度较少，在册员工相对较少且年轻，绩效管理认可度和灵活性更高。
样本按照分子公司为单位，各抽取了2个职能部门和1个业务部门，以下为收集的范围:
共抽取了4个分子公司的绩效合同，包含了12名部长、29名科长、112名员工的绩效合同与《绩效评价结果表》。通过这153份绩效合同与《绩效评价结果表》，发现以下几个相对重要且各业务单元共同的问题：
3.3.1员工绩效指标定位不准确
3.3.1.1部长绩效指标分解与公司绩效指标不符
当公司指标分解至部门（部长）时，指标与部门（部长）价值定位不符，以B子公司为例：
从绩效合同，可以看出其中一些指标作为考核项，承接部门（部长）并不准确：
经济增加值：是税后净营业利润与全部资本成本之间的差额，应该作为B子公司整体业绩评价的系统性指标。而财控部定位为职能部门，无法对整个公司的EVA负责，应该让利润业务单元承接，财控部只能作为投资、筹资和经营中现金流量管理，利润分配的管理的部门。
库存占用额：是衡量库存变现或库存占用的指标，体现库存管理效率。通常考核生产运营类部门，并非财控部，应该让物流部这种可以实际定量考核的单位承接。
劳动生产率：劳产率是衡量劳动效率的指标，往往与劳动者能力、业务流程、技术水平、生产计划与调度、现场管理水平相关，与商务营销无关。同时各物流部应该作为重要绩效指标承接，以达到提效降本的效果。
顾客满意度：通常会分为内部客户满意度、外部客户满意度；对于外部客户满意度而言，主要衡量生产经营活动能够在多大程度上满足客户对于时间性、质量性等方面的要求；计调中心的质量室仅仅是顾客满意的价值要素之一，商务部市场开拓室工作职责包括对外部客户的满意度回访，也需要承接该指标。
员工满意度：属于内部客户满意度，员工满意并非人事部的专有职责，党群部具有员工合理化建议、员工思想动态收集、反馈等工会职责，从某种程度上也在承接该指标；此外，为了增加企业活力，各个部门通常需要负责本部门的员工满意度提升。
3.3.1.2部门岗位指标分解与部门（科长）指标不符
当部门（科长）指标分解至岗位时，部分指标无承接，部分指标与岗位价值定位不符，以B子公司财控部财务室为例。
财控部绩效合同按照部门职责表述，将下表的年度重点实施事项，划分给财务室。其中：
从绩效合同的指标内容所对应的承接岗位，可以看出一些问题：
利润总额：财务室承接确保年度利润指标完成，所属全员承接该指标，其中财务统计会计、出纳离成本控制的职责较远，特别是出纳，该指标明显与其岗位价值定位不符。
强化财务核算标准化：该指标，无岗位承接。
资金计划完成率：该指标与税务会计岗位价值定位不符，其他分子公司由资金管理岗承接，B子公司财务室没有对应岗位，应该梳理本部门岗位说明书或者增添岗位；
审计人员满意度：该指标与出纳岗位价值定位不符，本部门无对应岗位承接，应该由财控部审计组对应的审计员岗，承接该指标。
同时，部门绩效指标未能准确体现部门价值创造要求，以B子公司财控部财务管理室为例。以下是部门（科长）绩效合同的部门总体职责描述。
财控部承接公司中长期目标，为了圆满完成公司利润指标；财务管理室承接财务控制部的年度目标，做好税收筹划、合理避税，制定的具体措施包括：
1.积极开展新项目/业务，增加营业收入；
2.各物流部进行人员优化，在不增加或少增加人员的情况下，为客户提供优质物流服务，降低人工成本；制定各类生产消耗品的定额管理；
3.加强财务管控，推动财务信息化建设，Sun系统的正式启用，将拥有3大模块，多项功用以满足财务管理和财务核算同步进行，提高财务信息化水平，为财务工作的方方面面打下坚实基础。
但是：
1、财务管理室作为职能部门，自身定位是成本中心，并非利润中心，不应以此作为部门中长期方针；
2、税收筹划是财务管理室的核心职责之一，但在其绩效指标中并无体现；
3、财务管理室作为职能部门，无法履行新业务拓展、人员优化、成产消耗品定额管理等职责与措施；
4、财务信息化作为财务管理室需要履行的重要职责，并未在绩效指标中体现；
5、财务管理室的首要服务对象是内部客户，并非审计人员，此指标很可能会对财务管理工作形成误导。
3.3.1.3岗位指标未能准确体现岗位价值创造
岗位绩效指标未能准确体现岗位价值创造要求，以B子公司财控部财务室出纳岗为例。下表为出纳岗的岗位职责说明书：
出纳岗位的最核心职责是现金收付、银行结算及有关账务、库存现金、有价证券、财务印章及有关票据管理。
而出纳岗的绩效合同中，绩效指标权重不分主次，成本费用占主营业务收入比重、资金计划完成率这两个指标，权重占比共计40%，与出纳的职责基本没有关系，且比例很大。
3.3.2员工绩效管理环节缺失
绩效体系需要不管地调整，达到循环状态。但是在实际运行中缺少绩效检查、沟通和辅导，导致绩效管理未形成闭环，直接影响绩效计划目标过于简单或缺失，没有达到绩效的真正效果，绩效结果的应用就打了折扣，更没能起到正面激励的作用。
以B子公司现状为例，通过承接FL物流公司战略目标，分解形成B子公司的目标和计划，但是绩效实施过程中
3.3.2.1履职指引与目标执行牵引失效
以B子公司计划网络调度中心质量保证室“主查”岗位为例：
从中可以看出：
（1）考核指标的设置并未完全体现岗位核心职责和价值创造的要求。
质量保证室的“主查”岗核心职责应该是负责公司的全面质量管理，组织开展公司精益物流立项；组织QES管理体系建设及三体系一体化审核，负责体系审核过程中发现的问题项的整改及跟踪验证。绩效合同中C1、C2两个核心指标总占比仅20%，且VDA6.3过程审核只是QES管理体系建设的一部分。
（2）目标值缺乏挑战性。
绩效合同中8个定量目标值最高值设置为95%，绩效考核要求也偏低，学习成长维度L1“外培转内培完成率”指标，完成度达到90%以上，即算作“完全达成业务目标”；
（3）权重设置较为平均，工作重点体现不突出。
共设立10个考核指标，每个指标权重相同，都是10%，无法体现核心指标重要性。
（4）年初指标/目标值与年终的指标/目标值不符。
C2-VDA6.3过程审核整改完成率在考核前后发生调整，目标值从95%更改为90%；C1-VDA6.3过程审核完成率指标，目标值从90%更改为93%。
3.3.2.2绩效目标与绩效评价标准缺乏标准
以B子公司计划网络调度中心质量保证室“主查”岗位为例：
（1）定性指标缺乏相对明确的评价标准。
内部流程维度中P1是建立班组建设管理体制，P2是开展班组评比，目标值都是“完善并通过”，无里程碑或者阶段目标值点检。P1、P2目标值应该有输出的方案。
（2）绩效评价缺乏评价标准。
虽然绩效评价结果表分数按照要素和权重加权平均计算，但是指标完成情况所对应分数，受人为影响比较大。
3.3.2.3履职与目标执行与绩效评价方法实施不合理，绩效评价有效性降低。
考核评价中，B子公司采取的360度考评体系。该体系是通过比较全面的工作人际关系网去测评个人绩效，涉及到考评人员的上司、同事、下属及自己。这个评价体系的本意是为了让考评人得知自己在工作的各个方面的客观评价，继而能达到发扬优势、整改影响绩效的不良因素，提高自身能力的目的。
但在实际操作中，也存在一定的缺陷：
1.360度评价实施方法不合理，使得履职评价结果的客观公正性有待考量。
B子公司员工众多，如果按照科室为单位单独进行考核，评估工作过程会耗费大量成本；如果按照同样岗级员工统一进行评估，评价主体范围过于庞大；
评价主体选择不合理，多数评价主体对被评价者日常工作不了解，评价结果公正性、科学性存在质疑。
2.上司评价结果占整体绩效评价分数的30%，权重过高，容易对绩效结果形成稀释，降低了绩效评价的有效性。
3.3.2.4部门绩效与员工个人绩效基本脱节：
根据现有资料调查，A分公司、B子公司、C子公司评级数量分布比例为：
员工个人绩效与组织绩效在绩效奖金系数上联动，但是数量不相关。只有D子公司员工年度考核等级数量占比与部门年度考核等级联动：
3.3.3员工绩效评价不科学不合理
在绩效结果应用环节，各业务单元都有相对完善的制度规定，但在实际过程中各业务单元对于绩效结果的应用方式和深度上存在较大差异，实际应用方式较为单一，绩效结果普遍作为绩效奖金发放的依据，没有与员工职级晋升、薪酬调整以及岗位调整等内容形成关联。
A分公司制度规范：
1. 半年绩效奖金发放；
2. 晋升和考核的参考之一。
B子公司制度规范：
1. 半年绩效奖金发放；
2. 年度优秀员工、明星员工评选；
3. 部门每月奖金二次分配的依据；
4. 内部竞聘条件依据；
5. 员工晋升、评聘条件之一；
6. 降级。
C子公司制度规范：
1. 员工定期、不定期奖金发放依据；
2. 员工绩效奖金；
3. 员工职业发展；
4. 员工薪酬调整；
5. 员工绩效提升培训方式及内容。
D子公司制度规范：
1. 季度部门薪酬额度；
2. 年度部门薪酬额度；
3. 季度员工绩效奖励；
4. 员工薪酬调整依据；
5. 员工职位晋升依据；
3.4物流公司员工绩效管理存在的问题的原因
3.4.1企业的原因
（1）战略传输不力，目标分解不详实。公司提出的“勇担责、共拼搏、爱员工、谋发展”的核心价值观并没有系统地与战略目标结合起来，在调查问卷了解中，很多员工对公司核心价值观只是口号式的理解，对战略目标分解并能详细阐述，更加不了解自身在战略输出的作用。从而制定的绩效目标，存在没有完全承接部门绩效目标的可能，也存在没能准确体现部门或岗位创造价值的要求和业绩成果。
（2）企业文化不重视绩效考核。绩效管理处于一个逐步完善和发展的动态，但是领导层，乃至公司全体员工对于绩效管理的重视度仍有待增强。领导层与基层员工人员缺乏有效的沟通，加上不同层级的员工对绩效考核的认识和重视不一致，没有形成相应的企业文化，导致绩效考核效果不佳。
（3）绩效考核缺少员工培训。物流企业是典型的劳动密集型企业，文化程度低的员工占比高，这部分员工对绩效的理解欠缺，在执行上有一定的难度。
（4）员工对自身岗位职责把握不清，绩效合同来源于员工本人制定，其目标值和比例受部门及上级制约关系不大，导致绩效目标缺乏挑战性；
（5）对绩效应用把握较少。没能将薪酬、激励、培训等方面与绩效结果结合在一起，同时没有系统地考核定性绩效指标的评价标准，导致绩效结果作用不大，参考价值不大。
（6）绩效方案改革存在困难。FL物流公司依托集团公司资源稳定的国企单位，职工的观念相对落后，年龄偏大，许多老员工普遍存在“吃大锅饭”、“吃皇粮”的旧观念思想。面对集团公司提出“能增能减、能进能出、能上能下、能多能少”的深化改革要求，无论是管理人员，还是操作岗对绩效改革有所抵触和忧虑。落后的思想意识，制约着员工对现代化管理的接纳，严重影响到员工的积极性，影响了员工绩效的提高，不利于公司后续的发展。
3.4.2员工个人的原因
（1）缺乏对绩效考核的认识和重视
FL物流公司全体管理人员进行绩效管理不过5年时间，而管理岗平均年龄38岁的广大员工可能已经按照惯性思维工作了十余年，其观念和思想主动的转变，需要自身的理解和重视。
（2）忽视绩效考核的作用
虽然FL物流公司的管理文件，并没有将绩效结果过多的与员工激励政策挂钩，但是每当涉及到员工竞聘的时候，都会有员工提出“考核结果是怎么得来的，为什么是这样的结果，依据是什么”等问题。
第四章FL物流公司员工绩效管理优化设计
绩效管理体系是一个复杂动态的过程，应该是基于企业战略思考，企业在设计绩效考核体系时，应该弄清楚其根本目的，而不是局限于解决眼前的绩效问题。一般来说，企业应该根据自身的优势、外界环境、企业绩效管理现状进行分析，并依此优化出符合企业发展需要的绩效考核体系。具有适当地延续性和前瞻性。
4.1FL物流公司员工绩效管理优化设计的准则及思路
重塑绩效管理体系必须在科学的理论指导下，充分结合FL物流公司现状和问题，总结出FL物流公司员工绩效管理体系必须遵循以下的准则：
（1）战略导向、目标导向、效益导向，兼顾当期和长远、共性和个性相结合原则。通过培训为管理者赋能，最终实现公司指标-部门指标-岗位指标的有效承接与压力传导。
（2）价值导向。构建科学合理的、差异化的绩效指标体系，真正体现部门与岗位的价值创造要求。根据岗位职责制定差异化的绩效指标框架。通过客观的绩效评价和结果应用，识别员工价值贡献，激励发展高绩效员工，持续创造价值。
（3）目标层层分解、责任逐级落实的原则。突出责任主体，直线经理负责下级绩效指标确定、过程跟踪辅导、绩效评价及反馈工作，确保责任逐级落实，压力层层传导。
（4）激励为主、兼顾单元与公司共同发展的原则。构建系统的绩效结果应用机制，全面强化绩效与奖金、薪酬调整、晋升、培训发展、岗位任用等手段的有效连接
（5）持续改善原则。通过持续跟踪、辅导和反馈，促进员工绩效改善，能力提升，构建绩效过程监控与辅导机制，优化绩效运作与管理体系，形成绩效管理闭环。
（6）公开、公平、公正原则。提高员工绩效管理意识和满意度，正向引导绩效正面作用。
4.2FL物流公司员工绩效管理优化设计的目标
最为理想的绩效考核体系一方面可以实现员工之间合理的薪酬差距，调动员工的工作热情和主观能动性，把企业战略发展目标和个人职业发展机会有机的结合到一起；另一方面可以优化和完善企业现有的业务流程，为企业战略的实现奠定坚实的基础。基于FL物流公司的现实，必须将战略目标和绩效目标进行分解和设计，才能真正从根本优化绩效管理的质量。
4.2.1战略目标及分解
FL物流公司致力于成为“国内顶级、世界一流”汽车物流综合解决方案提供者，以网络支撑物流、技术驱动物流、创新发展物流为手段，打造服务第一、质量第一的汽车物流服务体系，加强对产业、环境研判，使战略规划、战略绩效指标设定、年度绩效指标设定与评价、战略绩效审计评价、战略选择回顾成为一种循环机制。
战略规划：作为战略管理的起点，也是绩效指标的核心来源。只有在起点找到正确的方向，才能构建整个企业和谐向上的企业文化氛围。
战略衡量指标：战略规划引导下，明确FL物流公司与分子业务单元在中长期的战略目标和举措。借助VGSM工具，细化拆分，形成具体的、适用于本业务单元的战略衡量指标：
加强战略性绩效管理循环，实现战略引导与绩效管理闭环，支撑战略规划落地实现。
4.2.2绩效目标的设计
按照“公司层-部门层-员工层”建立起对公司战略目标层层分解、层层支撑的绩效指标体系。但FL物流公司下属分子公司的绩效指标，应体现分子公司价值定位、未来成长性的差异化要求。
4.2.2.1FL物流公司级绩效目标
通过战略地图的研讨将公司的战略意图转变为可实现的策略和行动计划；对战略目标的分解，建立起绩效管理体系与战略、业务之间的驱动关系。
利用平衡记分卡的思想，从财务、客户、流程和发展四类指标上优化绩效目标，把公司级目标分解到部门和个人身上。
4.2.2.2部门级绩效目标
采用OGSM方法，使公司的战略目标真正落实和分解到各个部门，体现各部门的专业价值差异性。
将绩效管理内化到日常经营管理中，并实现动态追踪，保证绩效管理落地，业务目标实现。
4.2.2.3岗位员工绩效目标
签订个人绩效承诺书，包括业务目标、人员管理目标和能力提升目标三大指标。
最终将部门绩效指标分解到个人，从而保证“战略目标-行动策略-绩效提升”绩效管理体系的形成。
4.3FL物流公司员工绩效管理实施方案
4.3.1员工绩效计划
绩效计划的准确性，是绩效管理能否达到效果的基础，在每个绩效周期开展之前，考核人和被考核人要充分沟通，结合实际情况进行调整和控制，保证指标或目标任务能够达成。
绩效计划是工作业绩和履职要求的综合汇总，承接所在组织分解的关键业绩指标和岗位职责对应的重点工作任务，还包括组织倡导的核心价值观和核心胜任能力（专业和非专业能力）。
绩效指标要符合“SMART”原则（即具体、可衡量、可实现、相关联、有时限），指标要能分解到季度；突出岗位重点工作，不能面面俱到，不能避重就轻、避难就易；指标设置具有挑战性，下级绩效指标要能够支撑上级绩效指标的实现。
（1）员工个人指标来源：根据部门绩效目标，确定岗位考核指标；并结合员工的个人发展诉求确定最终的员工个人绩效指标。
各单元正职完全承接单元绩效指标，副职依据单元KPI及个人分管领域重点工作制定；其他人员依据上级KPI、上级业务计划、岗位职责等方面制定；其中，主任师的绩效合同中应包含重大项目完成情况（产品开发、技术攻关、新业务拓展等），重要专业方案的制定及决策情况，本专业领域人才培养、知识积累和体系建设情况等。
（2）个人绩效指标选取及权重确定的具体规则
1.一般情况下，员工个人绩效考核指标应根据各项岗位任务的重要程度，聚焦于核心绩效目标上，指标数量以5-8个为宜。
2.指标的权重应根据重要程度，进行合理设计，以“5%-50%”为宜。
3.目标设计上，能量化的要尽量量化，不能量化的要尽量具体化。
以培训开发主管为例，按照具体规则，制定的个人绩效指标及权重，
（3）目标值夯实
按照自上而下层层分解、自下而上逐级支撑、充分沟通、强调承诺的原则，对于目标值给予合理的定位。核心定性指标可以设置目标值和挑战值，绩效考核时对目标值和挑战值的完成情况赋予不同的分值。
4.3.2员工绩效实施
员工绩效实施过程中，过程监控与辅导沟通是持续存在。“持续”是指在整个考核周期，双方的沟通和辅导过程要贯穿整个周期。在过程中，双方都要参与，发约人可以了解项目的实际情况，纠偏推进，保证目标的推进，与受约人的沟通，也可以了解员工个人的想法。
1.绩效沟通
无论是在绩效目标的确定还是目标值的权重，都要充分进行上下沟通，坚决不能领导拍板，也不能员工自己完全掌握。通过交流补齐短板，发扬优势，实现员工个人和企业共同成长的发展目标。
发约人与受约人通过面谈对绩效目标及衡量标准进行充分沟通，达成一致意见后签订绩效合同。考核期内发生工作变动的人员，应在岗位变动后与发约人协商签订绩效合同。
2.绩效辅导
绩效辅导包括日常绩效辅导和定期绩效辅导。发约人与受约人针对绩效目标制定进行充分沟通，双方围绕行动计划的阶段性目标开展定期的绩效回顾，针对绩效差距共同分析原因、制定对策，并提供资源支持。
3.绩效信息收集与管理
人力资源部作为绩效信息收集与管理的归口部门，在过程监控过程中，如果掌握绩效信息异常，也要及时与业务单元进行反馈。
本年度第一季度，根据组织绩效指标，确定管理人员绩效指标，签订《绩效合同》。根据岗位职责，承接部门绩效指标，确定员工年度绩效指标、分解员工年度绩效指标为半年度。
员工在每季度结束的月份进行考核，和季度绩效奖金挂钩。根据员工半年度绩效指标完成情况进行员工年中绩效考核，工的直接上级对员工提供必要的绩效辅导。
次年初，完成年终绩效考核，根据组织绩效评价结果，确定管理人员年度绩效考核结果，对员工个人绩效指标进行年度考核。同时将个人年度绩效结果应用与奖金包提取、分配。
4.3.3员工绩效考核
（1）建立个人绩效的组织管理体系，为个人绩效管理工作的推进提供组织保障。
总部人力资源部作为个人绩效管理体系的维护机构和个人绩效管理的组织管理者，负责组织拟定个人绩效管理制度、应用方案及相关规定，完善个人绩效管理体系；为各分子公司领导和总部职能部门提供个人绩效考核知识、技能、绩效方案的培训与宣贯，并协调解决绩效考核过程中遇到的问题；组织、监督个人绩效考核实施情况；受理个人绩效考核申诉；建立个人绩效考核档案，备案各部门绩效管理数据。
各分子公司负责绩效考核人员作为个人绩效考核的组织执行者，需要细化个人绩效考核管理方案并组织执行；与员工制定工作计划、确定考核指标、目标值；记录员工工作绩效执行信息，及时进行工作指导，如有必要调整修订目标。
员工直接领导人作为个人绩效的考核主体，根据绩效规定及方案要求，对员工工作绩效执行结果进行客观评估；与员工进行绩效考核结果与未来发展计划的交流沟通，达到改进工作、提升能力的目的。
各分子公司及部门员工作为考核对象，全面参与个人工作绩效目标的设定，并根据内外部绩效环境的变化，提出个人工作绩效目标变更申请；按照要求提供个人绩效考核相关数据、信息、报告、报表等相关材料；具体执行个人绩效推进工作；根据考核结果制定个人绩效改进计划并具体执行。
（2）绩效指标评价可量化
指标构成=核心关键指标+其他指标。
设定核心关键指标有且唯一。核心关键指标未完成，且低于80%、不低于60%，绩效为C；核心关键指标完成低于60%或绩效总得分低于80分，绩效为D。
其他指标设定基准值，单项绩效指标完成低于基准值，该指标得0分。
定性指标按照指标类型划分，根据目标值和基准值的完成情况，设置得分区间。
同时设置里程碑指标，对定性指标设置阶段性目标，对于推广性（≥3个业务单元）、创新性、经济效益性有额外成果的，予以加分。
（3）员工个人绩效得分计算方法
这样的联动方式有一定的优势和挑战：
优势：各层级人员相对独立评价、排名，在绩效评价标准清晰、尺度一致的情况下，评价结果认可度高。
应用挑战：各科室职责、目标挑战性存在一定差异，如果仍保持各部长分别评价的方式，很可能陷入“部长博弈”；如果由“跨部门构成的评价小组”进行评价，那么非直接上级可能对员工的绩效表现不够了解，进而造成评价不合理，或者引入“盘点机制”，但操作存在一定复杂性。
（4）绩效评价结果分布比例
各类人员在各自的评价单元中绩效结果强制分布，结合绩效指标得分，分为A、B、C、D、E五档，其中半年和年度绩效分档比例与当期单元绩效结果挂钩。
先按层级对室主任进行强制分布，再按部门对一般员工进行强制分布。
室主任绩效等级分配比例
A、B、D档的员工人数四舍五入确定，C档为剩余人数。各档人数可以向下档次调整，不能向上档次调整。连续两年D，员工绩效认定为E。其中，单元绩效结果为C档时，3人及以上至少产生1个D档或E档，单元绩效结果为D档时，3人产生1个D档或E档，3人以上至少产生2个D档或E档。
考虑到部门中员工较少（≤5人）的情况，按照同样情况可能会出现分歧，绩效评价按照小单元执行。
（5）绩效反馈
完成考评后应把考评结果对员工进行反馈，目的在于让员工知道不足和偏差，并进行完善、补充和纠正，让员工明确自身需提高努力的方向和组织对绩效的评价。
绩效评价结束后，发约人向受约人应通过面谈的方式，对员工在考核周期内的优势、需改进的方面进行反馈，双方达成一致意见后，在《绩效反馈表》上签字确认。
员工如果对绩效考评结果有异议，可在绩效评价结果反馈后3日内提起申诉，填写《绩效申诉表》。相关单元根据申诉内容决定是否受理；受理后5个工作日内，调查并做出处理意见，经部门领导确认后反馈员工处理结果。
要通过制度确保绩效反馈的常态化；在员工了解考核结果的基础上进行绩效沟通；高度重视绩效反馈工作，不要一味地惩罚评级较低的员工，会给企业文化带来低迷的负能量氛围，要正面引导，以点带面，共同进步。绩效反馈要简洁明了，切记流于形式。
（6）绩效改进
在完成绩效反馈后，员工对绩效考核情况进行复盘，要制定绩效改进计划，对下一年度的绩效计划进行修正。
4.3.4员工绩效应用及评估
绩效考核并不是公司的最终目的，实现公司战略目标落地，促进经营发展才是根本目的，绩效应用及评估尤为重要，这是本年度绩效管理的最后一个环节，也是下一年度绩效管理质量的基本保证。构建系统的绩效结果应用机制，起到正面促进作用，重点体现在：全面强化绩效与奖金、薪酬调整、晋升、培训发展、岗位任用、推优评比等手段的有效连接。
薪酬调整：依据员工绩效结果每年进行绩效调薪。其中：绩效A在本岗级上调1档，不高于薪酬宽带上限。绩效B、C薪档维持不变。绩效D下降1档，不低于薪酬宽带下限（-2挡），连续两年为D的，认定为E档。绩效E进入人岗匹配中心。若绩效为D重新竞聘之后，职级不变者，薪档下降1档；若职级变化者，按拟定职级薪档下降1档执行。
奖金分配：绩效结果应用于季度、年度绩效奖金分配。评级A绩效奖金系数为1.05%，评级B和C的绩效奖金系数为1%，评级D和E的绩效奖金系数为0.95%
推优评比和培训：优先考虑绩效等级靠前的员工，个别荣誉奖项要求员工个人绩效等级。
岗位任用及晋升通道：按照FL物流公司《经理人员聘任管理规定》，M5以上岗位限制聘任者年龄、学历、现任岗级、入职年限等要求，但是对于绩效等级为A的员工，可以考虑破格任用。
4.4FL物流公司员工绩效管理优化方案对比
（1）公司战略目标清晰明确，员工参与度提高。
以客户为中心，为客户提供优质服务，为客户创造价值，以精益物流为核心，确保考核指标完成；抓好重点项目，促进转型升级；持续深化改革；强化体系能力；抓党建聚力量，把成为“国内顶级、世界一流”的汽车物流综合解决方案提供者的品牌建设蓝图呈现在每个员工的眼前。员工明确奋斗目标，增强对公司的信心，责任感和使命感油然倍增。
（2）岗位职责更加清晰，战略目标分解更加明确
在FL物流公司首次提出了单元绩效的考核制度，从战略目标到工作计划进行了深化分解和定性定量的考核，从分子公司到部门，从部门到岗位，都会更细致、更贴切地制定员工个人的绩效合同，能更准确地、更全面地提现其岗位创造的价值。
流程的优化设计，员工职责清晰，精简的操作流程，很大程度上提高了效率，减少了职责的重叠和空缺，使得员工之间交流更加流畅，工作衔接更加充分和有效。员工在绩效实施过程中，更清楚自己的定位和主要职责，互相运作、共同协作，使企业效益达到最大化。
（3）绩效管理更加体系化
实现部门绩效与个人绩效联动，只有每个员工都充分发挥其作用，才能让部门绩效得到更好的评级，进而为个人争取到更多的A、B的评级比例。从正面调动了员工的积极性，打破了员工固有“干好干坏一个样”的思想观念。有效地避免了“平均主义”的考评方式和流于形式的绩效管理。
考评结果向员工及时反馈，通过上下级的沟通，管理层及时了解员工的实际工作状况，有利于掌握每个员工的工作情况，成为激励员工努力工作的重要手段。员工也可以了解上级对自己工作看法和期望，充分了解到公司的目标以及问题，效率会得到提高。
（4）激发部门内部竞争活力
优化前部门内的员工绩效比例固定，即使部门核心目标没有完成，本部门员工依然有机会可以得到优秀，“只要比大多数人努力一点”的心态不利于企业的长期发展。
优化后的绩效需要全员参与，如果懈怠还可能面临重新竞聘上岗的风险，老员工必须转变工作思路，新员工也有其展示自我的机会，在公司技术队伍和经营团队中，起到“鲶鱼效应”，使得内部充满活力。
在人才晋升制度，要求入职年限、现任岗位、近几年绩效评级结果等要求，同时还有技术专家的晋升通道，平衡了资深员工和新员工的晋升机会，规范有效地激励人才。
第五章FL物流公司员工绩效管理优化的保障措施
绩效管理是涉及公司各业务单元范围的，因人力资源部作为绩效管理的归口部门，涉及的其他部门属于外部环境，人力资源部本身属于内部环境。
5.1FL物流公司外部环境保障措施
（1）绩效管理文化
企业文化是企业的标签和灵魂，良好的企业文化对企业进步起到重大的推动作用。战略目标的贯彻执行，确保部门、个人与企业的目标保持一致，起到正面导向作用。
第一、公司领导层对绩效管理的重视与支持。管理方式的变化，一定是改变了部分员工以往的绩效结果，当改革的压力增大的时候，领导层要坚守对绩效管理优化方案执行的信心。
第二、建立有“共同语言”的绩效管理文化。在绩效实施过程中，领导的绩效目标要求和员工绩效指标的设定，就存在偏差，所以在执行过程中难以得到有效的结果。究其原因发现，领导和下属员工之间缺少“文化传递”系统，导致沟通存在障碍，绩效管理工作难以取得理想的效果；
第三、建立“能落地有效果”的绩效管理文化，由于公司历史悠久，分子公司众多，管理人员人际关系复杂，尽管FL物流公司提供优厚的物质待遇，但仍留不住人才。通过绩效管理文化建设，提高员工的满意度和忠诚度，从而改变之前的现象。
（2）成立绩效管理委员会
为了保障绩效管理体系的有效实施，公司应成立绩效管理委员会。委员会由公司领导层和职能部的M2组成。绩效管理委员会应该根据其工作内容，赋予各个成员权限和责任，确立他们的工作目标和努力放向。
（3）充分发挥全员绩效
职能部按照职能划分完成职责工作。战略规划部负责分解FL物流公司战略。分子公司根据实际运营情况和中长期目标进行分解。控制部负责分解公司经营业绩目标。党群工作部负责制定党建指标考评的相关制度，并对党建任务清单进行分解。
5.2FL物流公司内部环境保障措施
人力资源部门关于绩效管理的体系建设和完善，考核方案能否达到更好的效果，必须要有完善的制度作为保证。制度建设是保证考核方案顺利实施的一个关键因素。所以要对制度建设不断的改进和提升。
（1）增强员工的绩效沟通
员工的绩效沟通是需要贯穿全过程的。从绩效目标的设定、到最后绩效反馈的改进，形成一个绩效考核沟通系统。通过增强员工绩效的沟通，使员工充分了解公司战略目标和绩效考核目标，使员工充分理解自身应该创造的价值，对照自己的实际情况，提高绩效的成效。
（2）建立系统的培训制度。
公司有专人负责建立起一套员工培训制度，让员工充分了解企业绩效管理的具体措施的考核标准。从绩效计划的指标是否体现岗位价值、目标值是否匹配，到绩效实施过程的沟通和反馈，再到绩效考核的标准和公平，以及绩效结果反馈的效果和未来的应用。培训的重视和推广，可以迅速有效地提高绩效合同的质量。
（3）建立规范的考核流程
流程是体系的标杆，规范流程作业可以更好地实现绩效管理落地。在绩效考核过程中要做好几项工作：
首先，撰写绩效考核工作手册、考核指标说明书，确保员工考核的方法和实施细则；
其次，建立数据收集系统。现代化管理离不开管理信息系统的支持，FL物流公司需要充分意识到管理信息建设的重要性，在绩效实施过程中，需要监控和梳理大量的信息数据，如果还靠人工比对，对绩效管理的水平、效率和效果都有一定的影响。包括但不限于财务数据、各部门工作报告、部门及员工工作记录、相关部门的检查记录等。建立完善的绩效数据收集系统，确保为绩效考核提供相应数据支持，进而在保障绩效考核工作顺利进行的同时，保障绩效考核结果的客观公正性。
再次，制定绩效考核计划，以及绩效考核评价结果应用到员工奖惩制度上。
（4）完善绩效反馈机制
绩效发约方和守约方必须定期填写《面谈记录表》，并对面谈内容作出明确规定。同时从制度层面，对绩效面谈的流程等加以确定。
对于发约人来说，选择适宜的时间和场所，比面谈程序、资料准备更加重要，只有让双方都处于一个空闲的时间、相对安静的场所，双方才能静下心充分沟通。发约人最好先提出一个时间，询问受约人的意见，这样员工的尊重得到满足，又能照顾到实际的时间。
（5）健全绩效应用系统。充分发挥激励作用，充分地保证员工公平公正公开的经营，给企业来带良性的竞争力。充分借助企业愿景进行激励，将个人发展与企业发展结合起来，使员工形成科学的绩效管理理念，牢固岗位责任心，为公司各项事业奉献力量。
第六章结论
6.1主要结论
本文首先阐述了本文的研究背景、目的及意义、文献综述以及研究思路和方法。提出了绩效和绩效管理的基本概念，以及相关理论基础。结合FL物流公司发展概况，员工绩效管理历程等方面，分析目前员工绩效管理存在的问题。根据FL物流公司实际情况和痛点问题，对绩效管理提出优化设计方案。最后论述了外部和内部对绩效管理优化方案执行的保障措施。得到以下三个结论：
1.绩效管理是一个动态、持续、循环的过程，是企业战略的执行工具，能满足由于企业组织结构调整而带来的管理的变化。包含四个阶段：计划、实施、考核、应用及评估。这四个阶段在一个时间段内结束后，又会再下一个时间段重新开始，循环往复。
2.绩效管理的实施需要制度来保障。规范的制度可以有效地让各环节实施起来。
3.绩效管理是一个不断进步、不断优化的过程，是不会通过一次改革就可以达到一劳永逸效果的。FL物流公司员工通过优化后的绩效考核体系，结合员工实际情况，绩效考核更加适应物流企业的战略目标，考核结果更加客观和公正。
6.2研究展望
由于本人精力及知识水平有限，本文只是对FL物流公司员工绩效管理体系提出了初步的优化方案，提出的相关结论需要进一步的完善和验证。
（1）操作岗绩效管理有待优化。FL物流公司62%的在册员工是操作岗，但是本文并没有针对对操作岗绩效管理，提出详细的绩效管理优化方案。
（2）FL物流公司分子公司众多、涉及部门、岗位、地域甚广，一套优化方案在执行过程中一定具有局限性。
（3）优化方案未考虑绩效偏差修订。按照考察周期评估后，出现目标值与实际值偏差过大的情况，应该考虑实际情况，对目标值或该指标进行调整。但考虑到实际情况的复杂性，本文没有对此进行深入研究。
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