电子商务出现后，迅速席卷了整个第三产业，零售业作为与人们生活密切相关的行业首先遭遇冲击和挑战，因社区便利店的便利性和地缘优势特点以及电子商务自身诚信及物流方面缺点限制，使得社区便利店所受冲击相对较少;但是随着人们生活节奏的进一步加快、懒人经济的迅速崛起以及电子商务持续完善自身、不断渗透到消费者生活中的每个细节中，传统社区便利店面临的威胁和挑战不断凸显。
1移动互联网背景下社区便利店业务模式的现状
1.1入局者众，地方势力抬头，全国平台寡
快消品的零售配送切入的社区服务有两个显著特点：门槛低和实体门店资源广。因此入局者众。从2014年开始，以社区001为代表的社区零售商品配送服务不断涌现，发展到2015年，代购跑腿服务终因无法形成自己的核心竞争力，尤其在全国扩张的道路上，一方面面临本地势力和电商巨头围追堵截，一方面又受困于地推成本居高不下，最终因供血不足而折戟。当中一些企业销声匿迹，另有一些企业退守本地，由此形成地方势力逐渐抬头，而全国平台只有像阿里口碑和京东到家这样极少数有雄厚资金的平台仍然屹立。
1.2缺乏自我造血能力，生存境况受制于资本
快消品配送是典型的资本驱动型服务市场，需要庞大的地面网点覆盖、众多的地推配送人员支撑，加之高成本营销构建的线上流量入口，才能形成具备盈利能力的规模优势。这当中一个非常严重的问题是：达到规模优势的临界点在哪里？资本能否支撑到这个点实现的那一天？因此在临界点未能实现前，整个商业模式是畸形的，现金流是负向的，这就需要资本的不断扶持。资本在整个局中起着生死攸关的关键作用。
1.3异地扩张艰难，退守本地成常态
2015年社区便利O2O普遍有过“先规模扩张，后地域缩减”的现象。一方面是资本实力难以维持高成本支出，另一方面需要长期与本地竞对抗衡，兼之缺失本地影响力，地方民情不了解，又得不到当地政企大力支持，基本上是举步维艰。在这种状况下，多数企业在资本紧缩时选择战略收缩，退守本地，优化体验，夯实基础。
1.4社区便利店行业发展速度快
近年来，大卖场模式的发展已经进入瓶颈期，卖场市场已基本饱和、竞争激烈，各项成本如人员、租金和管理等费用不断增长，同时面临着电商的巨大冲击，一些大的连锁超市发展陷入困境，关闭了不少门店，于是很多零售商开始对准贴近消费者、小面积低成本的社区市场。在零售业发展增速明显下滑时，社区便利店业态却一枝独秀、发展迅速，成为零售业销售额增长最快的业态。“中国便利店发展报告2014”指出，中国的零售业受经济增速放缓和经营成本上升双重压力影响，大型超市销售额增幅仅为8.7%，而便利店的销售额增幅则达到18.2%，且全国26个城市的便利店门店平均增长率达到30%，普遍高于大型超市的发展速度。
1.5社区便利店市场新的参与者、竞争者――电商企业
快速增长的行业规模使得社区变成零售巨头以及电商巨头的必争之地，法国零售巨头家乐福引进了其旗下便利店品牌Easy Carrefour，开始攻占中国社区店这块市场。德国零售巨头麦德龙也在近期推出其便利店品牌“合麦家”，沃尔玛的社区店“邻家铺子”，顺丰的“嘿客”，华润万家旗下的便利店品牌“VanGo”。不仅如此，电商巨头也开始纷纷抢食便利店市场。亚马逊中国与上海全家便利店合作，推出了在亚马逊平台网购，可在全家便利店自提商品业务;阿里通过支付宝与众多便利店如美宜家、“7-11”等合作切入便利店市场;京东便利店则推出LBS定位服务，使得消费者可以搜寻最近的店面购物，且推出个性化优质的物流服务。大型的零售企业能够依托其强大的采购渠道和物流平台引进更加优质的产品，快速且更有议价能力，不仅拥有深厚的产品管理和店铺管理，更有扎实的客户基础。
2移动互联网时代传统便利店经营中存在的主要问题
2.1便利性缺乏
实际上，便利性的服务是便利店与其他零售业态相区别的重要内容，也是便利店的主要竞争优势;当前国内许多便利店空有其名，缺乏其实，在实际的经营过程中，为了避免麻烦，并没有为周边社区住户提供应有的便利性服务。在24小时营业、多样化的服务项目等方面都做得很不到位，只有提供几种最基本水电煤等的生活服务项目，在洗衣、家政、保姆、送货上门等方面服务更是鲜有涉及，使得原本能凸显其经营优势的方面逐渐被淡化，最终仅仅作为社区超市而存在。
2.2管理混乱
目前很多社区便利店都是夫妻店，他们中大多数缺乏专业的管理知识和便利店的综合运营能力，缺乏对消费市场的洞察力，提供的产品与消费需求不完全匹配;在小众产品和特色产品方面引入较少，信息化程度较低导致不能准确识别消费者潜在需求;在商品陈列、店铺设计规划等方面简单布局，缺乏合理性;服务意识不强，整体经营管理不成体系;信息管理水平和资源整合能力低下，导致经营效率低下、缺乏市场竞争力。
2.3缺乏物流优势
社区便利店的小面积特性决定了其对商品品类和数量的容纳能力有限，而且又缺乏固定的商品存储设施，这种小批量、多频次的经营模式对其物流系统提出了很高的要求。由于便利店的低成本运营使得其缺乏相应的信息技术的应用，缺乏完善的订货信息服务网络以及有效地客户需求信息系统，这样会导致不能及时满足便利店的采购需求以及不能得到顾客购物需求方面完善的汇总和分析。
3移动互联网时代传统便利店经营模式创新的路径
3.1产品多样化
社区便利店应对社区居民的需求做好深入调查与精准预测，了解居民真正需要的是什么，根据社区居民的消费水平及需求偏好，对自身店内的商品品类及品牌做出相应的调整。如在中高档社区的便利店，应该引入价位较高、产品优质且有特色的商品品牌。进口食品、红酒和绿色食品会是个很大的市场，针对中老年人的营养品和保健品也需要进行细致完善的分类，有营养、有利于健康成长的儿童食品更是必不可少。针对这些品牌的管理应做精做细，而且要关注最新的市场情况，随时把握社区消费者的最新消费需求。
3.2服务多元化
服务是社区便利店相对于电商和超级市场的一大杀手锏。便利店可以推出一系列便民服务如手机充值、公交卡充值、免费中介、代缴水电费、代收发快递、机票车票代购、代订鲜花蛋糕、免费上门安装插座等等。服务本身不赚钱，但是能大幅度增加成交机会。通过各项全面、深入和精细的服务不仅能够提高社区居民的体验以及粘性，使得社区便利店成为整个社区居民非常信赖且离不开的“小管家”，还有助于便利店开发新的盈利点。例如，利用便利店线上平台可以为社区周边的家政服务公司、教育辅导机构、装修公司、开锁公司、餐饮店、美容美发等提供广告服务，也可以在线下与家政、装修等公司合作，利用便利店的“管家”优势，持续给居民带来更好的服务同时，也为自己开辟出更多的盈利模式。
3.3布局个性化
传统的便利店布局基本是千篇一律，我们在保证顾客选购便利的前提下，可以做一些个性化的布局，使得人们进店消费有种轻松、愉快的体验。对于某些商品的促销可以在店内入口附近摆成形象堆，凸显个性、有趣，还能吸引顾客消费。儿童食品或促销品尽量放在收银台附近，能够有效地提升销量。便利店还可以引入透明橱窗、小灯饰等提升消费者购物体验。
3.4社区家庭化
社区便利店应该深入社区，成为社区一份子。现在的社区里虽然居民住在一块，但是却很少交流，于是就成为了最熟悉的陌生人。社区便利店应该充分利用自身平台优势，与社区物业部门联合组织一些有意义的活动来丰富居民的生活，使大家能够走出家门认识更多的朋友，通过一系列活动把大家联系起来，让大家有机会成为一家人。如组织一些运动比赛、下棋、书法、小party、二手书漂流、志愿者、集体旅游等活动，那些志趣相投的居民便可以联系起来，以后便会经常有自己的活动，使整个社区生活丰富多彩起来。
3.5我国便利店发展的SWOT分析
1优势(Strength)
(1)经营壁垒较低。
便利店经营无论从资金、技术、管理方法、人员配备等方面来说，要求都相对较低，只要经营地点选择恰当，消费者群体定位准确，就能够在市场上找到生存发展的空间。而且便利店在我国发展属于初级阶段，不同的便利店经营者对销售特色化商品，实施产品差异化的意识并不强，所以商品差异化程度小，新企业进入比较容易。
(2)直接与消费者接触，快捷的市场反应优势。
在买方市场下，消费者的需求是市场的导向。而便利店经营者凭借其自身选址或者经营地点的优势，可以长期和充分的与消费者接触，了解消费者的购买需求，逐渐摸索其购物偏好。有助于经营者及时了解商品需求量和种类的信息，从而有选择，有针对性的组织货源。减少因为商品积压而带来的浪费。
2劣势(Weakness)
(1)商品缺乏特色。
便利店是一种以"小、灵、便"为特点的零售形式，在商品供应上应该体现"速食商品，必须商品，急需商品"的特点，这是便利店区别于超级市场，专卖店，大卖场等其他零售业态的显著特征。而现在很多便利店往往忽视了这一点，在商品提供上与超市，大卖场基本相同，不能有效的体现出业态之间的差异化。同时商品供应链体系的建设有待加强，目前都是在沿用传统的一对一交易制采购模式，极少与制造企业合作开展以便利店总部为主导的商品共同开发。其结果是，由于价格上不具备优势，毛利率上不去自然就会亏损。X及日本便利店的毛利率高达38％以上，而国内便利店仅20％左右，究其原因，国外的便利店就胜在有自己开发或主导别人开发的特色商品。所以便利店总部应当充分发挥在商品供应链管理体系建设中的主导作用。
(2)缺乏自有品牌意识。
在商品销售环节，便利店只是充当了供应商的"销售员"的角色，在一定程度上从事着一种转卖为买的经营方式。相比国外的商家，他们除了销售供应商的商品之外，同时在研发自有品牌的产品并随之推向市场销售，自英国玛莎百货开创"自有品牌"概念以来，世界知名商业集团都培育了自家独有品牌产品，并且有相当数量的市场份额。英国主要超市及其便利店30％以上的商品为自有品牌，最高者达54％，X超市40％以上的商品为自有品牌。而国内的便利店企业往往忽视了开发自有品牌产品的重要性。(3)物流系统不完善，缺乏现代化管理。
目前我国的便利店经营大部分还停留在比较简单，粗放的管理层次上，有些甚至还是处在纸笔记录信息的时代，虽然有些便利店总部为其配备了电脑等现代化设备，但是没有形成系统，更没有形成网络，所以在实际经营中如同虚设。这些不利因素都对便利店的经营造成了障碍。导致对顾客购买产品信息的汇总和分析不能做到及时处理，不利于经营者了解消费者的购物偏好以及产品销售量的情况，这样对于一些畅销产品、积压产品、短缺产品的数据就不能及时与总部交换，造成不必要的损失和浪费，增大了经营成本和财务风险。
3机遇(Opportunity)
1)小城市和农村市场潜力大。
便利店在大城市的发展速度比较快，地点集中，特别是在一些繁华地带，或者是居民生活区，甚至出现了一家紧挨一家的现象，竞争激烈。而我国广阔的农村市场和大量的小城市购买者长期被忽视。发展农村和小城市市场有以下优点：第一。我国有超过70％的农村人口，随着收入和生活水平的提高，购买能力的增强，对商品的需求呈现出多元化的趋势，农村已经成为一个具有巨大发展潜力的市场，这为便利店在农村市场的经营提供了一个良好的外部环境。第二，便利店在小城市和农村市场发展空间大，甚至可以弥补此种零售业态在当地经营的空白。第三，农村地区土地和劳动力的价格具有明显优势，成本也大大低于城市，可以节约企业资金、降低经营成本。
(2)国家相关的政策支持。
便利店业务符合国家政策，得到了中央和地方XX的大力支持。在西藏，为了解决农牧区百姓"买东西难"的问题，西藏正在实施"万村千乡市场工程"，官方出台多项优惠政策，计划在农牧区建设二百多间直接服务于农牧民的便利店，引导大中型流通企业通过连锁的方式向农牧区发展便利店，并鼓励农牧区理有的小卖部，夫妻店等以加盟的形式参与连锁经营
(3)相对有利的经济环境。
首先，经济危机导致投资方向不明确，零售业是受经济危机影响最小的行业，多余资金，大量资金进入零售业，首选是便利店行业。因为便利店行业经营风险小，进入门槛低，是实现投资避险的上佳选择，大量资金进入便利店行业，新办便利店公司必然推动该行业在更高水平上的快速发展。其次，中国社会科学院财贸所最新发布的《商业蓝皮书：中国商业发展报告(2008－2009)》指出，中国零售业受金融危机影响将面临增速放缓的压力，但是不会出现衰退。由于中国居民有较高的储蓄率，收入增速的放缓不会对现有的消费模式产生较大的冲击，能维持现有消费水平，而且XX出台了十大措施以及两年4万亿元的刺激经济方案。相对良好的外部经济环境和行业大环境，都为便利店的发展提供了机遇。
4威胁(Threaten)
(1)外资零售企业加入竞争行列，挤压便利店生存空间。
根据GATS第16条规定：我国XX承诺在入世后3－5年内全面开放零售业，逐步取消外资进入中国零售业的限制。目前，全球50家最大的零售企业中，已有40多家进入我国。例如：X的沃尔玛、法国的家乐福和欧尚、泰国的易初莲花以及瑞士的麦德龙等，无论从资金、规模上讲，还是从技术和管理水平上讲都具有我国本土零售企业无法比拟的优势。届时，外国竞争者将参与到瓜分中国零售业市场的竞争中。对我国零售业的经营环境造成了巨大的威胁，而对于在我国刚刚起步不久的便利店行业来说，更是"雪上加霜"。
(2)来自本土零售企业对便利店的竞争。
中国本土的零售企业也是一支不可忽视的力量，无论是经营管理模式、管理经验、售后服务，还是在企业规模、资金实力、服务品牌，在很多方面都优于便利店。而便利店在经营中又不能鲜明的体现其业态特征，特别是在商品组合上与大型超市雷同，同质化程度高，缺乏产品差异化特征。
由于买方市场格局的形成，绝大多数商品出现了供过于求的现象，买方市场更加突出，而供大于求的商品持续增加，买方侃价实力也会不断增强。这些客观因素都威胁着便利店的发展速度和规模。
(3)消费需求的多样化趋势。
随着我国经济的不断发展，城镇居民收入水平不断提高，购买能力也不断增强。而根据恩格尔系数(恩格尔系数一食品支出总额／家庭或个人消费支出总额*100％)，当收入增加时，食物支出占总支出的比例会不断缩小，用于其他方面的支出会相对增加。而便利店经营的主要商品往往集中在食品和其他基本的生活必须品方面。这表明，消费者的消费行为以呈现出多元化的趋势，不会再用大量的支出来购买食品，这在一定程度上会造成购买力的分流。给便利店的经营带来不利影响
4移动互联网背景下社区便利店业务模式的发展预测
4.1群雄割据将存在较长一段时间
伴随着先期一批明星企业的衰弱，社区O2O项目在资本市场明显受挫，一些基于快消品配送的社区项目逐渐放缓了扩张步伐，占据本地市场，获得生存权成为当务之急。这种态势将导致各地称雄割据格局在较长一段时间长期存在。
4.2传统实体连锁将在后期彰显实力
资本市场对O2O领域的投资愈加谨慎，这将给传统实体便利连锁带来喘息之机。在前期资本轮番教育市场和先烈们前赴后继趟路的基础上，传统实体便利连锁有了充足的学习间隙，同时一些平台的兼并和倒下，走出的大批深谙互联网的精英人群，将有一部分投身实体平台，实现社区O2O大反转。另一方面，部分传统企业为了快速弥补在互联网上的短板，加快了对互联网项目的兼并收购。
4.3供应链体系是核心竞争力，社区生态是终极目标
标准化商品是流量切入口，也是较为容易管控的环节。要想在标准化商品上占有优势，就必须要在供应链上下功夫，一是稳定货源供给，二是容易建立质优价廉的优势，三是掌控线下合作伙伴，四是形成规模优势的必要条件。从标品零售到非标服务，一站式服务的社区生态才能真正形成用户粘性，构建起竞争壁垒。
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