引言
20世纪90年代中期以后，随着国家专业银行向国有商业银行的转变以及股份制商业银行的不断发展壮大，银行间的相互竞争逐渐加剧，尤其是加入世贸组织后外资银行大范围的登陆，国内银行业的之间的竞争趋于炽热化。在新的竞争格局和市场竞争日益激烈的环境下，国内商业银行的市场营销活动向愈演愈烈的势头发展。各个商业银行都结合其自身的优势，改革和提升市场营销的理念，对公众形象进行重塑，营销层次也飞速提升，国内银行业开始迈入了营销时代。
银行市场营销是以客户为对象，以赢利为目的，通过各种营销策略的运用，把金融产品转移到客户手中的管理活动。从一定程度上来看，银行引入市场营销的观念，是其经营理念的一次根本性的变革。现阶段，我国商业银行在市场化的改革和激烈的市场竞争当中，吸取工商企业和西方商业银行市场营销的经验教训，积极的探索适合我国国情的市场营销的模式，并取得了一定的效果，具体表现在:市场营销活动由空白转向活跃，营销渠道从单一向多样化转变，营销的手段从初级也向高级转型，内容从简单转向综合，方式由粗放转向细分。由于多种因素影响，商业银行的产品和服务由卖方市场转向买方市场，内部员工的营销意识和营销观念函待加强。在市场化进程中，商业银行普遍缺乏市场营销理念、知识和技巧。同时，银行自身的运作机制还带有较多非市场主导成分，在营销的活动中还有不少的问题，再加上我国商业银行的市场营销活动起步较晚，经验也不足，造成市场营销在商业银行经营管理中的作用得不到应有的发挥。
在实行特殊政策的深圳特区，随着经济休制改革的深化和进一步对外开放，多种经济成分及多种经营形式的出现，必然要求有多样化的金触机构为之服务。加之深圳特区自成立以来，财政就实行大包干的体侧，深圳特区的地方财政所拥有的资金相对充裕，为使这些资金充分发挥社会经济效益，也猫要借助地方性银行机构，根据资金市场的运动规律，按照特区发展目标，有力地调整产业结构的发展。本文试图以深圳发展银行为例，以阐述深圳发展银行的基本概况为始，对其市场营销出现的问题进行论述，并提出对策和建议，以利其战胜其他中小型银行，长久不衰。
1深圳发展银行的环境分析
1.1深圳发展银行的基本概况
深圳发展银行是在原深圳特区的6个农村信用社的基础上，经过股份制的改造发展起来的。其正式组建于1987年12月，是深圳特区第一家股份侧商业银行—深圳发展银行。这是深圳经济特区金融休制改革中，有创造性的大胆探索。深圳发展银行，就是根据中央关于深化金融体制改革，建立多种形式金触机构以及改革农村信用社体制的指示精神，为适应深圳特区经济发展孺要，以深圳市集体企业、股份企业、民间科技企业、个体户和租赁、承包的国营企业为主要服务对象成立起来的区城性、股份制商业银行。深圳发展银行的成立和开业，是特区以至全国金徽体制的一项重大改革，是实现金徽机构多样化的一个崭新步伐，其愈义的重大，远远超过其本身的作用。
经过20多年的快速发展，深圳发展银行综合实力日益增强，自身规模不断扩大，已在北京、上海、广州、深圳、杭州等18个经济发达城市设立了近300家分支机构，并在北京、香港设立代表处，与境外一些国家和地区的600多家银行建立了代理行关系。
1.1.1深圳发展银行的经营状况
公司2010年营业收入增长19.24%，主要是由生息资产规模扩大22.50%推动。生息资产中贷款增速较慢，仅有13.32%，较之行业平均增速19.65%低6.33个百分点。公司2010年实现净利润62.84亿元，同比增长24.91%，其增速高于营业收入增速的原因在于计提资产减值准备同比减少5.52%。
公司的中间业务进展迅速。公司2010年手续费收入达到15.85亿元，较上年增长34.24%，增速较快。按照手续费收入的主要来源分类，结算手续费增长29.47%，银行卡手续费增长58.38%。
在公司业务方面，深发展确立了“面向中小企业，面向贸易融资”的发展战略，在全国率先推出围绕核心企业、开发上下游企业的全方位授信模式——“供应链金融”，并保持在国内同业间的领先优势，品牌价值持续提升。同时，国际业务、离岸业务稳健发展，作为国内首家获得离岸网银业务资格的商业银行，深发展已为公司客户搭建起跨时空、全方位的银行服务体系。
1.2深圳发展银行的竞争者分析
深发展一直重视风险管理上的严要求。但是，随着竞争的加剧，这种“管理上的优势会转化为营销上的劣势”。深发展所强调的“控制”，可能成为竞争者夺取客户的一柄利器。竞争者可以增加授信额度、降低保证金以吸引客户，而这些做法与深发展在风险管控上的严要求是背道而驰的。监管部门尽管厌恶银行业的不良风险，但是并没有出台具体的、硬性的约束或者指导意见。
1.2.1深圳发展银行同国有大型银行
中国银行业经过几年的高速发展，市场经营环境发生了明显改变。包括X次贷危机的冲击，银行业的盈利预期也发生了变化，整个行业面临着战略转型。2008年央行明确提出要实行从紧的货币政策，特别是对信贷的增幅实行了比较严格的控制。深发展作为中型股份制银行在转型过程中，克服了很多过去存在的问题。采取一些举措提升基础工作，包括普遍提升对客户的服务水平。同时开发了一些为客户带来实际收益的新产品，开设了一些新网点。
2005年6月，工商银行推出了沃尔玛供应商保理业务试点。次年7月，推出了供应链金融产品。2008年，深发展开始搭建线上“资金流–物流–信息流”综合服务平台，依托该平台推出了商品标准编码，将全国几家大的物流公司，如中铁、中储、中远、中外运等纳入其编码系统。实施统一编码，可以实现不同物流公司之间的无缝对接。2008年中，一个集研究机构、企业、咨询服务中介各方力量的研究团队，开始实施《线上供应链金融标准商品编码》的编制工作，随后在北京、深圳、佛山等地开展了大量的调研。
1.2.2深圳发展银行同中小型银行
2007年，浦发银行提出了“供应链融资”的整体服务解决方案，包括信用服务支持、采购支付支持、存货周转支持和账款回收支持。包括六大服务方案：在线账款管理方案、采购商支持方案、供应商支持方案、区内企业融资贸易融资方案、船舶出口服务方案、工程承包信用支持方案。
“E路阳光”是光大银行推出的电子银行业务品牌，包括个人网上银行、企业网上银行、手机银行、电话银行、电子支付、自助银行和阳光信使等七大电子渠道。其目标是为用户提供“随时随地，任何方式”的专业化电子银行服务。目前，光大电子银行已建立起一套包括品牌理念、产品服务体系和营销手段等在内的全方位、综合性营销策略，力图让“E路阳光”引领的电子银行深入人心。
1.3深圳发展银行的经营特点
1.3.1货欲利率的灵活性
即深圳发展银行在地方中央银行制订的标准利率的基础上，结合市场上资金的供求状况及企业经营效益的好坏，以及本身的资金结构，实行多层次、有差别、放得开、控得住的利率制度;打破我国传统的大一统的利率制度，即差别少、机动少、缺变化、无弹性的利率管理制度。这样，做到既有利于扶持企业的正常经济活动，又保证了银行资金的安全性和合理运用。誉如，对于经营效益好，领导班子管理水平较高，社会信誉好的企业，发展银行实行优感利率，在审查过程中减少不必要的手续，保证满足其合理的贷欲要求;对于产品有销路，有一定盈利能力，但自我消化能力不强，管理水平一般，发展前途不大稳定的企业，实行以销定贷，对其正常的周转积极安排，利率按贷款项目的风险适当变化，贷给临时的周转贷款，并将利率逐渐上浮，以达到一扶二促的目的;对于产品质量差，没有销路，经济效益差，靠国家补贴或免税才能勉强生存的企业，贷款从紧从严.逐笔审查并采取抵押、高利率的形式，以保证借贷资金的安全。
1.3.2资金投向的灵活性
即打破长期资金与短期资金原有的严格界限，实行信贷资金选择的目的性和自由性。所谓目的性，即符合特区产业结构合理化和有关金融政策的规定;所谓自由性，即以盈利为目的的自主的选择性投资。这是由股份制银行性质决定的，因为股份制银行要为股东负责，给股东带来收益是其经营的宗旨，所以在企业化经营、自负盈亏的前提下，当然要以营利为目的，否则，就会失去股份制银行存在的惫义。据去年9月份中央银行统计资料，各行资金来禅的结构表明，发展银行的定期存款和企业存款与工商银行和农业银行同类项目占资金来源的比重相差甚大，发展银行定期存软占资产的比重远远大于农行和工商行。这就是说.深圳发展银行资金来源的成本高;而发展银行的企业存款占资产的比重又远远小于农行和工商行，这样，更加提高了发展银行的资金成本，这就决定了深圳发展银行在经营上必须以提高经济效益为中心，以盈利为目的，减少政策性投资的比重，增大盈利性投资比重，即只要能为本身实现较多利润的项目，就应多投资，对于政策性投资，地方XX应在财政上及税收方面对区域性银行给予支持。
1.3.3服务对象的多层次和业务种类多样化
银行业务种类的多样化已经成为现代新型银行生存和发展的必要手段。深圳发展银行只有实行业务多元化，才能在与实力雄厚、经营历史悠久的国家专业银行的竞争中求得生存。经营业务的多样化，既包括传统的存贷业务，又有适合多种经济成分需要的新的银行业务，如信托业务，包括租赁业务、进出口信用担保业务、代购代销、暂收暂付、委托存款、委托贷款、委托投资、介绍客户、客户咨询、个人房屋抵押贷款、个人消费信贷等以及外汇存款业务及外汇信托业务等等。深圳发展银行除以中小型企业、个体企业为其主要的和长期的服务对象之外，对于少数大企业，也可以根据本身资金情况，满足其临时周转资金之猫求。
1.3.4资金的风险性
无论是国内还是国外的任何一家银行，在资金营运上都存在着不同程度的风险性，不但资金营运存在风险性，就是资金来源也存在风险性，这是难以避免的。所谓资金运用的风险性，即是指由信贷部门贷放出去的款项或由计划部门拆借出去的款项，由于借款单位经营管理不善.致使借款到期银行无法在短时间内收回，或者完全无法收回，形成呆帐或坏帐;存款风险即是指由于银行经营管理不善，呆帐、坏帐增加，致使银行在客户中的信誉一「降，从而造成存款客户在同一时间大量转帐或提取现款，若银行无法应付一时的大量挤提，就可能有倒闭的危险。深圳发展银行作为一家招股集资的企业化银行，为了减少存、贷风险，确保稳定经营运转，就有必要采取各种防范措施。
随着市场竞争的加剧，市场营销日益被银行所重视，并取得了一定的成效。但我国商业银行从整体上还缺乏对市场营销的系统研究和运用传统的思维方式和做法还未得到彻底的改变，没有建立起真正的市场营销运行机制，在还存在着很多方面的问题。
2深圳发展银行市场营销存在的问题
我国商业银行推行市场营销时间较短,经验尚浅,从整体上还缺乏对市场营销的系统研究和运用。银行业的营销管理水平明显滞后于银行市场的发展,结合深圳发展银行市场营销的环境与现状的分析,其存在的问题有以下方面:
2.1市场营销意识淡薄，忽视服务质量
市场营销是观念之争。营销观念是一种贯穿于银行经营管理活动始终的经营哲学,是一种不管在何时何地都要体现以客户为中心、以市场为导向、以效益为目的的经营理念。而发展银行对“以市场为导向,以客户为中心”营销观念的认识还流于表面,没有对银行市场营销的地位给予足够的重视致使发展银行不能从长远的角度把握对市场的分析、定位和控制,造成工作的被动和不利的竞争局面。对客户的消费引导工作不到位,其中有不少功能尚“养在深闺人不知”,工作做了很多,但没有做透,其结果往往不能尽如人意。如下图：深圳发展银行各比率分析表
年份销售净利率总资产周转率留存收益比率权益乘数
2006 18.06 3.00 100.00 51.55
2007 24.52 3.07 99.52 53.44
2008 4.23 3.06 86.97 36.48
2009 33.28 2.57 100.00 35.84
2010 34.87 2.48 100.00 35.55
从上图可看出深圳发展银行2006—2010年销售净利率总体呈现出上升的趋势，但期间有波动，在2008年销售利润率达到最低点；总资产周转率呈现先升后降的趋势；留存收益比率基本稳定，在2007年和2008年略有变化；权益乘数除2007年有小幅增长外，呈现逐年下降趋势。由于销售利润率的上升趋势和总资产周转率及权益乘数的下降趋势不能完全抑制，导致可持续增长率呈现出有升有降的波动。
2.2缺乏科学的市场细分、目标市场选择和市场定位
我国商业银行在市场营销中,普遍的存在着重视市场竞争而忽视目标市场定位的问题。下图是2009年商业银行主要指标市场份额比较：
国有商业银行股份制商业银行城市商业银行
资产总额市场份额75·69%17·28%7·03%
RMB存款市场份额76·33%17·00%6·67%
RMB贷款市场份额77·11%16·75%6·14%
发展银行因为营销理念的模糊及其他客观原因,没有把市场调研和客户分析放在正确的位置,对市场的调研和客户分析的组织体系也不健全，对业务、客户、行业及区域等的贡献度还在粗放的阶段。
2.3对于广告宣传和公共关系方面,有舍本逐末的倾向
运用大众传播媒体来塑造银行的形象,推销其金融产品,扩大市场的影响已被银行界普遍认同。但只是追求一时的轰动效应,针对性、有效性并不理想。如空飘五彩斑斓的气球、红布幅上标着某某银行密密麻麻的标语,甚至在公共汽车身上都有各种各样的广告宣传。这些宣传措施对业务的拓展所起到的正面推动作用效果并不大,客户仅仅是混个眼熟,对某某银行名称有了印象,但对银行的具体业务品种、经营特色、市场定位等关键问题仍不甚了解。
2.4发展银行推出新产品新业务的步伐较慢
1987年12月28日，深圳发展银行宣告成立。2004年，深圳发展银行致力于为客户提供量身定做的优质金融服务，以一系列业内领先的创新产品，2005年，经过精心设计，深发展主打零售产品“聚财宝”人民币理财产品及“聚汇宝”外币理财产品隆重上市。2006年，深发展在全国率先推出“供应链金融”品牌，2009年深圳发展银行隆重推出一款创新性的房贷产品–“e卡易贷”，由此可以看出深圳发展银行新产品新业务的推出还是比较多的，但其他银行每年甚至每季度都有新产品的推出，对于发展银行来说，在推出新产品方面依然相对缓慢。
3深圳发展银行市场营销策略
3.1建立以客户为中心的市场营销理念和管理体制
深圳发展银行要提高市场营销水平,首先要树立市场营销观念,真正以客户需求为中心,所谓“客户中心论”就是商业银行在经营管理指导思想中,只有客户这个中心,而没有其它的中心,其他的构建都是为客户这个中心服务的。深圳发展银行同其他商业银行一样对货币这一特殊商品经营的金融企业,要以占有客户为生存和发展的基础。客户影响着银行发展的空间，客户关系还决定着银行市场的竞争力，因此银行必须通过密切客户关系,促进客户群体进一步稳定的发展,采取合适的市场占领策略,取得市场竞争主动权,提高其市场竞争力。
建立科学有效的市场营销管理体制,协调好部门之间与总、分行之间的关系,实现整体联系。在总行一级设立专门的营销部门,负责整个银行系统营销策略的制定、执行指导、产品创新等工作,为销售部门和分行的营销活动提供支撑。要引入责任会计,改变核算模式,建立有可操作性的营销考核的评价系统,根据责任会计所提供的数据，对产品、营销部门乃至岗位做定量的考核评价。
在终端通过展示、销售、导购以及服务等对深圳发展银行的各个营业网点进行形象改造和提升。突出营造体验式消费环境，让顾客感到方便与专业，亲切与人性化。快速受理，效率制胜，体现“时间就是金钱”，尤其针对VIP客户，更需要效率赢得信赖。常规性业务以尽量短的时间解决，比如承诺转账、存取款等只需２分钟。尊重客户，与客户形成默契。想客户所想，解决客户未想到的。
3.2开展差异化的市场定位，注重市场细分
市场定位是银行设计自身及其产品的形象,并在目标顾客心目中确立与众不同的地位。要建立商业银行及其金融服务的市场特色就要有清晰的市场定位,是商业银行制定市场营销组合策略的基础。在当前银行业务在种类、产品、目标客户,甚至经营理念和经营战略方面的“同质化”现象非常严重,要取得营销的成功,推行差异化的市场定位十分重要。
对市场进行细分是市场定位的前提,根据客户对金融服务需求的差异性把整个市场划分为若干个子市场,而后按照市场与银行资源一致的基本原则选择那些有足够容量而且有盈利可能的子市场作为自己的目标市场;最后,银行要为自身以及产品在目标市场进行定位。例如，对大学生、新型青年，鼓励其使用网络银行或手机银行业务，减少银行的排队扎堆现象，提高银行的窗口服务效率；对高收入阶层，提供私人业务；为富有的中上阶层提供昂贵的更加个人化的服务。
定制营销是细分市场的极端化，即将每位顾客个体看作一个细分市场，顾客进来后，就会有一位资深的专家前来提供咨询。双方一起探讨有关事宜，通过电脑建立金融业务关系，并确定为之应付的价格。在定制营销中，尤其要注意品牌设计的人性化和品牌运作的独立性、品牌信息的有效传递及品牌教育等方面。
3.3加大金融新产品的开发力度
金融市场竞争的核心是产品竞争,只有不断的开发和推出适合市场和客户需求的新产品,并不断的进行产品的升级和换代,才能取得更高的市场份额和赢得更多的客户。通过提供新产品来赢得客户的信赖成为发展银行在激烈的竞争中争夺市场份额的重要砝码。所以，银行要进一步加大金融新产品的开发力度,在负债业务的方面,要大力开办养老金账户、自动转账账户、本外币一本通、旅行支票等;在资产业务的方面,推出浮动利率贷款、循环贷款、银团贷款等;在中间业务的方面,大力开办现金管理、代理融通业务、贷款承诺、银行担保、利率互换、货币互换、期权期货等业务。与此同时,要根据市场环境的不断变化对现有的金融产品项目进行增删和调整,保证业务的种类、服务的方式与自身的实力、公众的接受能力相统一。
中国信用卡市场潜力巨大、尚待开发，有足够大的先入为主的占位空间。同时也需要相应的宣传和措施培育与发展目标客户。深圳发展银行强调国内首创的密码信用卡，最好的安全保障。因为安全，所以增值。信用卡最根本、最大的价值在于：提前实现更多的梦想、享受更多的乐趣，同时让客户看见人生的价值所在。将“我价值”安全有机结合进行诉求。
在产品创新方面，招商银行是我国各银行的典范。1995年7月推出的招行“一卡通”，使传统的、单纯的个人储蓄向创新的、综合的个人理财转变，被誉为“中国储蓄业务领域的革命性产品”、“中国金融电子化中的一座里程碑”。又如，招行于1999年9月在国内首家全面启动的网上银行“一网通”，无论是在技术性能还是在业务量方面在国内同业中都始终处于领先地位。15年来，招商银行以敢为天下先的勇气，不断开拓，锐意创新，在革新金融产品与服务方面创造了数十个第一，较好地适应了市场和客户不断变化的需求，被广大客户称赞为国内服务最好、技术最好的银行之一。深圳发展银行可借鉴其他银行的例子，要不断的创新金融产品，利用最前端的科技，开发出高科技的金融产品，不断让广大客户有新的体验和感觉，以确保长期稳定的发展。
3.4进一步整合分销渠道
分销渠道是金融产品从银行流转到客户手中所经过的流通途经,分销渠道的选择关系到银行能否及时地将资金筹集进来并快速地运用出去,关系到资金成本、中间业务收入和盈利水平。所以,商业银行要根据经济的发展、科技的进步以及客户需求的变化适时的对分销渠道进行调整,形成合理的渠道组合。积极的调整网点布局,推进店铺型营业网点功能的转变。由以前的事务处理场所变成金融产品及服务的销售场所,由以企业服务为中心转向以个人顾客服务为中心,充分发挥金融产品的销售功能和投资理财的服务作用。大力发展更加贴近人们生活、使人们享受更多方便的自助银行、电话银行、手机银行和网上银行等新型电子渠道,拓展电子商务功能,提高电子银行业务的安全性,发展离行式自助银行。组建战略联盟,通过与证券、保险、基金、电信、能源等行业建立战略联盟,为客户提供集银行、保险、证券、基金等于一身的一站式服务。
3.5整合促销手段,树立良好的银行形象
由于银行的金融产品是无形的,无法很好的客观表现出来,所以银行要善于运用广告、推销、公共关系、销售促进等手段向目标顾客介绍金融产品的优点,说服和吸引顾客,并接受其产品，使顾客牢牢记住本行所提供的最佳服务，创造良好的银行形象,赢得公众的信任与支持。大力发展网络营销，网络营销具有低成本、无时空限制和高效信息交流沟通的特征，可帮助发展银行的业务拓展。深圳发展银行通过开通“财智会通道”，启动“财智会管理中心”，制作《财智汇》理财期刊，发送“财智会特快”DM，开办“财智沙龙”深度课程，组织“财智会”高尔夫球运动营等措施达，到培养忠诚消费群体的目的。
3.6积极实施银行品牌化战略
品牌是为企业某种或某些产品而设计的名称、术语、符号或设计,用以标示产品的来源,以与其他企业的同类产品相区别。银行推出的各种金融产品由于在种类、结构和功能等其他方面都较相似,如果没有明显的标识,就很难吸引客户,所以,商业银行在营销中应积极的实施金融品牌化的战略,努力做到以品牌统领业务,提高和扩大银行金融服务品牌的知名度、客户的忠诚度,全面的提升银行的品牌形象。深圳发展银行还可以积极参与社会慈善活动，不断强化自身在社会公众心目中的良好形象，形成自己特有的品牌效应。
3.7全面推行客户经理制，实现个性化服务
客户经理制是指经过银行的内部培训，培养出一批具有专业素质的营销人员，负责全面推广金融产品和服务，从而在银行和客户间架起一座桥梁。这种体制能够让商业银行的体制更适合市场经济发展的需求，现阶段已进一步发展为以客户为中心，以市场为导向，对内以客户经理为服务中心和客户前台,建立以“一线为客户服务,二线为一线服务”的、全行联动的市场竞争的机制。下图就是银行业服务的三角图：
客户经理制是个性化服务的典型模式，也是现代商业银行通常采取的一种营销方式。通过这种“点对点”式的服务，来提高服务效果，建立稳固的市场关系，最大限度的挖掘客户的市场潜力，真正实现以顾客为中心的市场营销模式。
1999年底，建行深圳市分行在全国率先创办了第一家特色银行———女子银行。在这里，每一位员工甚至行长，全部为女性，办公区的设置也处处散发着女性的柔美气息。她们把已有的服务整合成理财、个人贷款、个人卡、女子沙龙、代收费等5个服务组合，专门为女性提供金融服务。并开办了女子理财的沙龙，前来参加的理财的人数大大超过了原来计划的人数。“女子银行”的成功推出，使建行深圳市分行认识到客户在需求方面是有差别的。随着金融服务水平的提高，更加个性化、差别化的理财服务将是未来金融业务发展的必然趋势。
结论
银行虽是以经营货币为主的特殊行业，但也同一般的流通性服务行业一样，具有服务需求弹性大、提供产品的同一性和易模仿性等特点。一家银行要想脱颖而出，企业形象与品牌就显得尤为重要。我国商业银行的市场营销策略，正在随着市场经济的发展而发展，它是与时俱进的。我国商业银行如果想要在当前如此激烈的市场竞争环境之中立于不败之地，必须把握住市场经济与金融产业的行业本质，持续改进，发挥出市场营销的重要作用。
商业银行市场营销是分析、计划、控制组合的系统工程，要从银行市场营销的现状出发，既要看到它所存在的各种问题和缺陷，区分金融的大环境和营销的小环境，分析不断变化的市场趋势和市场机会。在分析市场环境的基础上，银行要因地制宜，制定出战略目标和经营策略及长短期的营销计划，以金融市场为导向，运用整体的营销手段向客户提供金融产品和服务，从而在满足客户需要和欲望的过程中实现银行“价值最大化”，最终使商业银行实现经济可持续发展和服务于人民。
深圳发展银行将努力开拓创新、扎实工作，为深化转型和业务快速发展提供强有力的支持保障，全面实现信息科技发展战略规划的总体目标。根据自身的优势，深发展把力量集中于贸易领域，所服务的企业类型也会集中于贸易企业，尤其是借助自己具有离岸业务的资格，发展国际贸易，并加快电子化和国际化，以战胜其他中小型银行，处于不败之地。
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