中国人寿Z公司收展部薪酬体系优化设计

【摘要】随着中国保险业的进一步发展，保险市场的竞争也将更激烈。同时，我国保险业开始迈入转型期，对于人才密集型的保险公司来说，人才的重要性日益凸显。为了吸引和留住对企业未来发展有用的人才，企业必须建立起一套科学合理、具有竞争性的薪酬体系。

本文以Z公司收展部存在的问题作为切入点，通过问卷调查与实地观察的形式，对收展部的薪酬体系与收展人员的薪酬满意度进行了研究分析。通过调查研究发现，Z公司收展部的薪酬体系主要在以下几个方面存在问题：与企业战略的匹配性、绩效考核、薪酬结构、职业发展通道、对薪酬制度的了解程度。针对这些问题，设计了由职业发展通道与薪酬结构两个部分组成的优化方案，同时与绩效考核设计了接口。基于优化方案，提出了几个保障措施与之相配套，以保证方案能顺利实施，并最终促进设计目标的实现。

【关键词】薪酬体系；薪酬设计；保险公司

1 绪论

1.1研究背景

自改革开放以来，国家为了鼓励发展保险业，相继颁布了一系列的政策，促使保险业迎来了黄金发展期。随着我国经济的快速发展，2017年我国保险市场规模的全球排名升至第二位。根据CEIC数据统计，2018年我国的原保费收入总额达到了38016.62亿元人民币，占世界保险市场份额的11%，稳固了世界第二大保险市场的地位。众多专家认为，未来的10年仍然是我国保险业的黄金发展期。

2018年初，xxxxxxxx宣布了我国进一步改革开放的部署。其中，提到了要放宽外资在保险行业中持股比例的限制，同时要加快保险行业的开放进程。2018年5月到2019年7月期间，银保监会和金融稳定发展委员会分别推出了有关保险业对外开放的政策措施。截至2018年，我国保险市场共有保险公司219家，据了解，目前仍在排队等待审批的保险公司仍然有上百家[1]。随着我国保险业对外开放的进一步扩大，外资企业的进入门槛降低，以及国内保险企业的日益增加，我国保险市场的竞争将会更加激烈。同时，2018年以来，我国保险业由高速增长迈入转型期[2]。

中国人寿保险股份有限公司在我国寿险市场处于领导者的地位，是我国寿险行业的龙头企业。为了在竞争日益激烈的保险市场中保持优势，以及更好地明确自己的定位，中国人寿的新任领导团队在2019年提出了“重振国寿”的战略，并设立了要建设国际一流金融保险集团的战略目标。

在当前充满机遇与挑战的经济环境下，作为典型的知识型人力资源密集型行业，保险企业要想取得竞争优势，关键是要把握好对人才的竞争。人才是企业发展的第一资源，对提高企业的竞争力起到了至关重要的作用。保险营销员集保险销售与服务一体，他们决定了保险企业的保费收入。根据有关数据统计，2016年我国约有710万的保险营销员，而到2018年底则增长至871万人。但由于各种因素，我国保险营销员正处于高增长和高流失的不良状态中。通过大数据分析，保险销售目前仍然是保险行业需求最大的专业领域之一。因此，对于保险企业来说，如何吸引和留住人才就成了重中之中。

1.2 研究目的

保险业作为金融行业的三驾马车之一，被形象地称为经济助推器、社会稳定器，其重要地位显而易见。目前的经济环境充满着机遇和挑战，对于如何把人力资源转变为竞争优势，是各个保险企业应关注的重要问题。

中国人寿总裁提出，要坚持扩大销售队伍，提高销售队伍的质量。我国保险营销员处于高增长和高流失的不良状态中，员工的流失成为了我国保险企业人力资源的重大难题之一。因此，保险企业必须重视薪酬管理，制定出科学合理的薪酬体系，吸引和留住企业所需的保险人才。

本文以中国人寿Z公司收展部目前存在的问题作为研究的切入点，通过调查研究发现薪酬体系存在的问题及公司薪酬管理的不足，从而系统地调整和改进公司的管理，优化设计薪酬体系。以期减少欺骗性招募和虚假招募等现象，提高员工的满意度，吸引和留住人才，稳定营销队伍，降低员工流失率。

1.3 研究意义

据专家介绍，未来10年仍然是我国保险业的黄金发展期。而我国保险营销员管理体制处于改革阶段，以及中国人寿目前也提出了改革目标。同时，保险业是一个典型的知识型人力资源密集型的行业，人才的重要性不言而喻。因此，对保险企业的薪酬体系进行研究与优化是有必要的。目前我国对于企业销售人员的薪酬体系的研究较少，而对于保险代理人的薪酬体系研究更为少见。综上所述，利用所学的专业知识，对保险营销员的薪酬体系进行研究是具有重要意义的，而在调查研究的过程中，也有助于更好地学习和理解薪酬管理的知识内容。

1.4 研究方法

本文采用问卷调查法、观察法的研究方法，对Z公司收展部的薪酬体系与收展人员的薪酬满意度进行研究分析。在调查研究过程中找出Z公司收展部薪酬体系存在的问题，并针对存在的问题设计出优化方案和提出相关的保障措施。

（1）问卷调查法：通过设计薪酬满意度调查问卷，向Z公司收展部的收展人员发放问卷进行调查。问卷采取不记名的方式，随机抽取收展人员发放问卷，回收问卷后整理和分析收集到的数据。

（2）观察法：利用在Z公司收展部实习的机会，学习Z公司收展部的相关规章制度，并进行实地观察。通过实地观察，获得本次研究所需的资料。

1.5 研究内容

在调查的过程中发现，Z公司收展部存在以下一些问题：部门人员流动率高、存在欺骗性招募和虚假招募等不良现象、擅长做业务的人员却难以晋升。以这些问题为切入点，通过调查研究，找出收展部薪酬体系存在的问题。结合相关理论知识与收集的数据，针对薪酬体系中存在的问题设计出优化方案及保障措施。具体围绕三个方面进行研究和设计：

（1）职业发展模式方面，研究Z公司收展部的职业发展空间，结合薪酬体系分析职业阶梯，让职业发展通道在薪酬体系中体现出来。

（2）薪酬结构组成方面，主要研究Z公司收展部薪酬体系中的柔性薪酬、固浮比例、设计底薪的合理性、薪酬与职业发展通道相结合的可行性。

（3）绩效管理方面，主要研究Z公司收展部的绩效考核与绩效管理工作，薪酬体系与绩效管理设计的关联性。

1.6 写作框架

本文首先交代了Z公司所在的保险行业的发展情况、Z公司收展部的概况和薪酬体系现状等等的研究背景，以及简要概括了本次研究所涉及的基础理论。以这些背景和理论为基础，通过研究方法发现Z公司收展部薪酬体系存在的问题，并分析问题的成因。针对Z公司收展部薪酬体系存在的问题，设计出解决方案，并提出保障措施以保证优化方案的持续改进。本文内容主要分成六个章节进行阐述，其中包括：

第一章为绪论，包括了研究背景、目的、意义、方法以及内容。

第二章为薪酬设计基础理论，主要概括了与本文设计相关的基础理论。

第三章为Z公司收展部的薪酬体系现状与问题分析，主要内容包括了Z公司收展部的概况、薪酬体系现状、薪酬体系存在的问题与问题成因分析。第三章主要是发现问题与分析问题的部分。

第四章为薪酬体系优化设计，针对第三章提出的一系列问题，根据设计思路、目标和原则，设计Z公司收展部的薪酬体系优化方案。第四章是提出解决方案的部分。

第五章为保障措施，为了保证优化方案的顺利实施，从沟通与反馈机制、宣传、人员选用、管理等几个方面提出与优化方案相配套的保障措施。第五章主要是为了保证优化方案的持续改进。

第六章为结论，根据本文的研究结果提出了进一步的认识、建议。

2薪酬设计基础理论

2.1 薪酬的概念

薪酬一词来源于西方管理学，指的是员工在工作过程中因付出体力和脑力而获得的各种形式的补偿，包括工资、教育培训、福利、保险和荣誉感等。研究薪酬主要有经济学、心理学和管理学三个视角。从经济学的角度来看，薪酬是劳动力市场上员工的价格，主要有人力资本理论和劳动市场的供求均衡理论；从心理学的角度来看，薪酬是满足员工内在需求的手段和要素，主要有公平理论[3]。而管理学视角主要是从以上两个角度研究薪酬问题，并更加注重薪酬管理对企业战略目标的支持。

2.2 薪酬的影响因素

一个科学合理的薪酬体系，必然要做到内部公平和对外具有竞争力。因此影响薪酬的因素不仅包括了外部因素，还包括了企业内部因素。根据《薪酬管理》（刘洪、钱焱等）一书，把薪酬的影响因素划分为四大类[4]，分别为：

（1）企业内部组织因素

主要包括了企业的发展战略、经营性质、经营情况、经营内容、承受能力、薪酬策略、文化和人才价值观。

（2）企业外部宏观因素

主要包括了与薪酬有关的法律和政策制度、经济环境、劳动力市场的供给与需求情况、不同地区与不同行业之间存在的差别。

（3）员工以及岗位因素

主要包括了员工个人的发展潜力以及教育的水平、工作技能、绩效、年限和经验。

（4）工作因素

主要表现在职务和岗位的差别上。一般来说，职务与其薪资水平成正比关系。

2.3 薪酬的构成

薪酬有各种不同的表现形式：精神的和物质的、有形的和无形的、货币的和非货币的、内在的和外在的等等[5]。薪酬的构成如下图2-1所示：

　　图2-1薪酬的构成

　　2.4 销售人员薪酬制度模型

保险营销员作为保险企业的销售人员，是企业利润的创造者。销售人员的薪酬设计，在很大程度上直接影响企业的未来发展。每个薪酬的部分都发挥着不一样的作用，而根据不同的薪酬结构设计出的薪酬体系所产生的激励作用和效果也不同。销售人员的薪酬制度一般有六种模型：固定工资制、纯佣金制、底薪加提成制、底薪加奖金制、底薪加提成加奖金制、特别奖励制度[6]。上述六种模型有着各自的特点，具体内容如下图2-2所示：

　　图2-2 薪酬制度模型的特点[6]

　　2.5 薪酬体系的设计原则

企业在设计薪酬体系时，为了提高其合理性和可行性，一般遵循以下原则：

（1）合法性

在设计薪酬体系时，首先要遵守法律法规，理顺企业薪酬管理中的法律关系。例如，工作时间、最低工资标准、加班加点的工资支付标准、经济补偿金、高温补贴等方面的规定。

（2）战略导向性

一个科学合理的薪酬体系有利于促进企业战略目标的实现，因此在设计薪酬体系时应从战略角度出发，分析薪酬体系中各种要素的重要性，从而设计出合理的薪资结构。以企业战略为基础设计的薪酬体系，在实施中能更好地向员工展示出企业发展的方向和要求，有利于促进战略目标的实现。

（3）经济性

企业要结合实际的经济情况，考量自身的承受能力，设计出经济适用的薪酬体系。在保证激励性和竞争性的同时，确保企业的可持续发展。

（4）经济保障和补偿性

员工通过付出劳动获取的报酬，除了用于满足基本需求外，还用于教育培训、娱乐等。企业必须保证薪酬能补偿员工在劳动中所付出的体力、脑力等消耗。

（5）公平性

公平是薪酬体系的基础，当员工感受到公平时，才能发挥出企业薪酬体系的激励作用。公平不是一个简单的实体，它有很多个维度，是一个主观的、充满价值的概念，公平或不公平发生在薪酬、管理实践和工作场所内外的经济环境中[7]。员工从自我比较以及与他人比较中获得公平感，公平包括了纵向、横行和外部三种维度。纵向公平是员工在自我比较中产生的，而横向公平和外部公平是在与他人比较中产生的。纵向公平即员工在较长一段时间里的付出与回报比基本相等。横向公平即有关薪酬的标准在全部员工中是相同的。外部公平即在某一地区和行业里，规模大致相等的企业中，类似岗位的薪资水平是相近的。

（6）激励性

不同的薪酬结构发挥着不一样的作用，根据不同的薪酬结构设计出的薪酬体系所产生的激励作用和效果也不同。企业在设计薪酬体系时，应结合企业的实际情况，最大限度地发挥出薪酬的激励作用和效果，利用薪酬激发出员工的潜能。

（7）外部竞争性

为了吸引和留住人才，企业的薪酬体系必须在行业的劳动力市场上具有竞争力。竞争力不仅体现在薪酬水平的可比性上，还体现在人工成本的可控性上。因此，在设计薪酬体系时，不仅要保证薪酬水平的竞争性，还要保证成本的可控性。

3 Z公司收展部薪酬体系现状与问题分析

3.1 Z公司收展部的概况

Z公司是中国人寿某市分公司的分支机构，其收展部目前约有300人。收展部是Z公司与客户之间的服务桥梁，收展团队是一支整合开发客户资源、为客户提供一站式综合金融服务的新型队伍。收展人员的主要工作内容是为客户提供一站式服务、续收保费和开拓业务。

收展人员与Z公司签订的为代理合同，是较为松散的代理和委托关系。Z公司收展人员的发展方向一般有三种：业务与团队共进、业务精英、授课导师。业务与团队共进也就是进行职级晋升，晋升路径为：准收展员、收展员、筹备组经理、组经理、高级组经理、部经理。各职级间不是单纯的上下级管理关系，而是管辖关系、推荐关系和培育关系，这三大关系是各类收益的基础。

Z公司实行区域收展制虽然在一定程度上化解了“孤儿保单”和售后服务等问题，为公司带来了更多的保费收入。但由于管理体制等原因，Z公司收展部存在管理粗放、队伍素质不高、人员流动频繁等问题。

3.2 薪酬体系现状

目前我国的保险公司普遍实行保险营销代理制，在该背景下，Z公司收展部设计了由浮动薪酬和福利津贴两个部分组成的薪酬方案，配合公司的基本法等规章制度，形成了一个较为完善的薪酬体系。

Z公司收展部的浮动薪酬部分主要包括了绩效工资、绩效奖励。业绩工资是指收展人员依据其绩效而获得的各类收入，如佣金、推荐新人奖、服务津贴、直辖津贴、培育津贴等与个人日常行为、队伍发展和业绩量挂钩的各类津贴。奖金主要包括：首次晋组和晋部的晋升奖励、培育奖、年度展业奖。特别奖励主要包括：每月的“1号行动”奖励和其它特殊日子为激励收展人员提高业绩而设置的现金奖励、精神奖励等。根据职级的不同，浮动薪酬的组成部分和给付标准也不同。下表3-1为Z公司各个职级收展人员的委托报酬组成部分：

表3-1Z公司各职级收展人员的委托报酬构成

佣金根据不同险种的提成比例与保费收入进行计提，其中长险（含长期附加险）的FYC再根据收展人员的职级按80%到100%支付。长险一般可计提5年的佣金，并且续佣的计提比例逐年降低。年度展业奖根据收展人员本年度的月均销售业绩情况，按照一定的比例在第二年的年初计发。复效奖是指收展人员通过工作复效了公司分配的失效服务件，公司按照每件20元发放的报酬。推荐新人奖包括增员奖励和按比例计提新人的FYC，其中增员奖励包括个人奖励和团队奖励，随着公司的政策而调整。各类津贴的支付与收展人员的日常行为、队伍发展和业绩量挂钩，通过公司的日常管理规定和品质管理法等规章制度计算收展人员的各类系数，再根据支付标准得出津贴额，公式一般为：各类津贴=基数或按比例支付*各类系数。

福利津贴主要包括了拜访客户时使用的礼品补贴、内部优惠商品、商业保险等。Z公司收展部为收展人员定制了养老险、医疗险、意外险和定期寿险。同样的，不同职级的收展人员享受着不同的保险保障范围和保障程度。下表3-2为Z公司各个职级收展人员的保险保障情况。

表3-2保险保障范围和保障程度

同时，除了外在薪酬，Z公司还关注收展人员的内在薪酬。在工作成就感方面，Z公司注重仪式感，为晋升的收展人员统一举办晋升颁奖会，以及为业务精英举行颁奖会，授予荣誉奖杯等等。在个人成长与发展空间方面，Z公司收展人员有三个职业发展路径，分别为：业务与团队共进、业务精英、授课导师。业务与团队共进指的是同时做业务与增员，即进行职级晋升。职业发展方向由个人选择，而职级晋升的机会平等，由此可知Z公司收展人员的成长与发展空间是较大的。在问卷调查中，收展人员认为公司非常有发展潜力的平均评分为75.38，是相对较高的。这说明收展部的员工看好公司的发展前景，认可公司的实力。在工作环境与条件方面，Z公司位于当地交通便利的市区中心，办公室的工作环境较好。在同事关系方面，根据调查数据显示，调查对象认为公司内部的人际关系比较和谐的平均评分为78.13，说明收展人员之间的关系是比较和谐的。由于Z公司的收展人员之间存在管辖关系、推荐关系和培育关系，而这三大关系是各类收益的基础，并且推荐人和被推荐人之间实行“师带徒”制，因此实际上收展人员之间处于一种良性竞争的状态。

总体来看，Z公司收展人员的薪酬与其日常行为、个人和团队的业绩量、团队的构建情况相挂钩。Z公司收展部的薪酬体系向收展人员传达了公司的价值取向，即提高业绩和扩大销售队伍。

3.3 薪酬体系存在的问题

本次以问卷形式调查了收展人员的薪酬满意度，一共发出并且回收了120份调查问卷，其中有114份有效问卷。结合问卷与实地调查收集到的信息，对Z公司收展部的薪酬体系进行了研究。通过研究发现，目前Z公司收展部的薪酬体系存在以下一些问题。

3.3.1 薪酬体系与企业战略不匹配

公司的薪酬体系向员工传达了公司的价值取向和战略要求，会影响员工的工作态度和工作行为。因此，在设计薪酬体系时应以战略为导向，使公司的薪酬体系能支持战略目标的实现。

2019年，中国人寿的新任领导团队提出“重振国寿”的发展战略。战略中提到，要推进销售主导向销售与服务并重转型，建设服务卓越型企业。同时，中国人寿总裁提出，要坚持扩大销售队伍，提高销售队伍的质量，打造高起点、高素质、高绩效团队。

因此，从公司战略要求出发，Z公司收展部的薪酬体系应体现出对“销售服务卓越”、“销售队伍扩量提质”、“打造高素质高绩效团队”的战略支持。也就是说，Z公司收展部应将这些战略要求化为可衡量的指标，将其作为薪酬给付的标准。而Z公司收展部目前的薪酬给付几乎完全基于业绩和增员，即使在考核时与收展人员的日常行为如参会、拜访客户等挂钩，但如果收展人员无业绩和增员，那么即使遵守日常管理规定，也几乎无法获得任何收入。在“有业绩有增员就有收入”的薪酬体系的引导下，收展人员往往会急功近利，从而出现虚假增员、欺瞒性增员、虚假业务和销售误导等行为。虚假增员指的是某些收展人员为了完成任务或获得收入，招募人员进行考勤打卡，形成虚假人力。而欺瞒性增员则是指收展人员在招募时利用各种虚假职位，如人事助理、财务助理等职位进行“招聘”，并在招募时向求职者避重就轻地介绍薪资的构成。显而易见，这些行为是不利于公司发展的，不仅增加了成本，还损害了公司的名声。而从各大网站论坛上我们也可以看到，由于这些行为，许多人对公司产生了负面的评价。

“有业绩有增员就有收入”的薪酬体系，使得收展人员处于高压力状态，容易出现上述不良行为，那么实际上就不利于实现销售队伍扩量及高绩效的战略要求。而由于没有底薪，收展部的进入门槛低，以及在薪酬体系的引导下，部门一般只培训和考核收展人员的销售话术，导致收展队伍的专业水平和素质较低。

3.3.2绩效考核体系不完善

Z公司收展部的薪酬给付完全基于业绩和团队架构情况，即收展人员和团队的业绩与增员情况。在竞争不激烈的时候，这种有业绩有增员就有一切的考核方式简单有效，但是这种方式在竞争日趋激烈的保险环境下已经显现出了很大弊端[8]。收展人员在这种引导下往往会急功近利，不利于提升其专业能力，同时容易出现虚假业务、队伍虚增、销售误导等不良行为。

仅将业绩和增员作为考核标杆，不能体现出对高学历、高素质人才的重用，导致公司收展人员的素质较低，容易出现“劣币驱逐良币”现象，造成人才的流失。同时，这不利于提升保险营销员的社会地位和形象，也不利于公司树立良好的形象。《关于改革完善保险营销员管理体制的意见》中指出，要逐步转变人力和规模考核导向的利益分配机制，激励考核向基层绩优人员、向业务质量倾斜[9]。

因此，Z公司收展部应改变单一的考核手段，将更多与公司发展战略相关联的要素纳入考核体系中。如收展人员的服务质量、业务水平、日常行为考核等直接与薪酬挂钩。

3.3.3 薪酬结构组成不科学

在问卷调查中，调查了收展人员对工资收入的满意情况与薪酬构成是否合理的情况。调查数据显示，调查对象对目前的工资收入满意度评分为51.75，对公司薪酬构成的合理度评分为56.58。两项的评分皆处于中等一般水平，可以看出，Z公司收展部在工资收入与薪酬构成方面还存在较大的改进空间。

在“有业绩有增员就有收入”的薪酬体系下，收展人员尤其是新进人员承受着巨大的生存压力，在这种高压环境下容易造成人员的流失。公司新进人员即准收展员在入司期间6个月里，可以获得的收入为80%的佣金、每件20元的复效奖、培训津贴、推荐新人奖、年度展业奖。其中，除推荐新人奖为增员奖外，其余收入皆与业绩直接挂钩。也就是说，准收展员在入司1个月内如果不能做出业绩也不能增员，那么是完全没有收入的。对于新入司的准收展员来说，没有经验且不熟悉产品，往往是很难有业绩的，那么在面对压力时他只能选择继续做增员工作。因此很多准收展员一开始是非常迷茫的，自己都不熟悉工作内容还要去招募同样的人。在这种情况下，他们极有可能选择离职。对于想要留存下来的准收展员来说，最好的选择是首月“一单转正”成为收展员，从而次月获取“双薪”，即培训津贴和服务津贴。如果他们在首月不能完成业绩，那么他们只能选择为自己买一份保险，因此很多人在离职时会说，“入司什么收入都没拿到，反倒给自己买了一份保险”。

目前Z公司收展部的薪酬结构为：佣金+奖金+特别奖励+福利，这种模式有较强的激励作用，同时易于控制销售成本，但是收展人员的收入没有保障。据实地调查发现，许多收展人员为了能成功招募，于是以招聘文员、人事助理、财务助理等名义进行招募，并将其增员奖励作为底薪给予新招募的人员。收展人员虽然遵守公司的管理规定，但在工作过程中付出的努力并没有得到相应的回报，在生活没有得到保障的情况下，离职已成必然。

3.3.4 收展人员对薪酬制度了解不足

薪酬制度的优劣与员工对其了解程度有很大关系，如若员工对薪酬制度不够了解，更谈不上对其优劣性的评价[10]。薪酬体系体现了一个公司的价值取向和发展战略要求，会对员工的工作态度和行为产生很强的引导作用，引导员工为实现公司的发展目标而努力。

在问卷调查中，收展人员对公司的薪酬制度了解程度评分为40.58，属于中等偏下。调查数据表明了收展人员对公司的薪酬制度并不够了解，如果收展人员对公司的薪酬制度了解不足，那么薪酬就无法起到激励和沟通的效果，难以引导收展人员向公司期望的方向发展，从而不利于公司发展目标的实现。因此，Z公司收展部应定期向收展人员讲解薪酬制度，并及时听取他们的意见进行调整和完善。

对于Z公司收展人员来说，尤其是准收展员，了解公司的薪酬制度对他们明确自己的职业发展规划有着至关重要的影响。准收展员由于入司时间较短，对于自己的职业发展规划往往是不明确的，同时由于缺乏经验和不熟悉产品，他们往往会觉得很迷茫。如果收展人员对公司的薪酬制度有足够的了解，他们会更容易明确自己的发展方向，感受到良好的激励氛围。

3.3.5 收展人员的职业发展体系不完善

Z公司收展人员的职业发展方向有三种：业务与团队共进、业务精英、授课导师。业务与团队共进也就是同时做业绩和组建团队，即进行职级晋升。调查数据显示，收展人员对于公司的职业发展空间满意度评分为74.91，满意度中等偏上。相对来说，公司给予的晋升机会较多，且每个季度都有晋升机会。只要努力达成考核标准的收展人员，就可以晋升。因此对于有能力有晋升意愿的人来说，快速晋升并不是问题。由此可见，Z公司收展人员的职业发展空间是较大的。

虽然上述提到Z公司收展人员的职业发展方向有三种，但实际上只有“业务与团队共进”与薪酬直接挂钩。有意向成为“业务精英”的收展人员只能通过新增一名专门从事招募的助理，将增员的工作任务分离出去，从而最终实现职级晋升。同时，“授课导师”一般是由组经理职级以上的收展人员担任。也就是说，即使收展人员可以有以上三种职业发展方向，但一般只能选择“业务与团队共进”的发展方向，即进行职级晋升。

《2018年中国保险行业人力资源报告》指出，为了让人们能够在职业生涯中不断学习新的技能、获得心得经历、重塑自己的工作形象，首先需要放弃传统的“非升即走”的职业阶梯[11]。Z公司收展部应打破“非升即走”的成长模式，并重塑保险专业人才职业发展模式，完善有利于激发人才队伍活力的职业发展体系。

3.3.6 心理奖励的激励作用不明显

收展部的奖励、激励包括每月1号的奖励方案以及不同时期达成业绩指标的奖励方案，如佣金加点、各种礼券、公费旅游等等。同时，不同职级的收展人员与优才的奖励有所不同，激励着收展人员努力晋升和提高业绩。除了物质经济上的奖励，在精神和心理奖励上，收展部会为晋升以及达成业绩指标的收展人员颁发荣誉奖项等。相对来说，保险营销是多劳多得的，即出越多单奖励越多，充满着挑战和机遇。对于年轻的收展人员来说，这种激励是相对吸引的。调查数据显示，收展人员对公司的奖励/激励制度合理性评分为62.79，属于中等稍微偏上，是相对让人满意的，但同时还有很多可以进步的地方。

奖励激励包括物质经济上的与精神心理上的，企业在设计奖励时不仅要注重经济奖励，还要注重心理奖励。Z公司收展部的经济奖励随着不同时期而变化，激励作用较强且成本可控。心理奖励则主要是在特殊时期给予的一些荣誉奖励，间隔时间相对较长。同时，通过实地调查发现，主管对收展人员日常工作中的心理奖励效果较差。收展人员对心理奖励的满意程度会影响其态度，因此Z公司收展部应注重对心理奖励这部分的优化设计。

3.4 问题成因分析

根据以上提出的关于Z公司收展部薪酬体系中存在的问题，结合当前的环境与公司情况，做了以下几点成因分析：

（1）有业绩有增员就有一切的考核方式简单有效，投入的管理成本相对较少。对于一直实行这种考核方式的企业来说，已形成了一种惯性，继续使用这种方案在短期内产生的利益会高于弃用方案，因此企业一般趋向于继续实行原来的方案。

（2）Z公司与收展人员签订的是代理合同，属于非劳动关系，是较为松散的委托和代理关系。在保险代理人资格证考试取消与实行保险代理制的背景下，保险营销的进入门槛降低，庞大的营销队伍为保险公司带来了更多的机会。保险公司为了扩大营销队伍，降低了进入门槛，而以有底薪去招聘低条件的人员对于企业来说并不经济。

（3）从Z公司收展部的薪酬体系中可以看出，做增员做业绩等于晋升。对于保险公司来说，这种模式能在降低管理成本的同时更快达成发展目标。由于没有底薪，收展人员想要获得收入必须出单和增员，即不断争取晋升，以获得更高起点的收入。因此也就使得收展部形成了“非升即走”的职业发展模式。

（4）Z公司收展部的薪酬体系较为系统，条款明细繁琐，加上公司较少开展这方面的培训，仅仅是简单地由主管人员口头介绍或在早会时进行简单的专题介绍。同时，部分收展人员为了多增员，在进行招募时对收入部分含糊介绍或带有欺骗成分等等，种种原因导致了收展人员对薪酬体系的了解程度不足。

（5）在目前的保险营销员管理体制背景下，即使有改革的趋势，各保险公司为了继续保持和争抢市场份额，大多数继续以目前的体制为基础去制定公司相应的管理制度。同时，对于保险公司来说，收展人员不仅是其内部员工，更是潜在的客户。由调查数据可以看出，Z公司收展部是一个由年轻人组成的团队，收展人员的年龄集中在23岁到35岁之间。而Z公司收展人员签约的基本条件之一则是其年龄在23岁到45岁之间，并根据实际情况适当调整年龄要求。处于这个年龄阶段的收展人员正是或即将成为家庭的经济支柱，他们有能力影响或决定家庭成员是否购买保险，同时也能开发身边具有消费潜力的客户。

早在2010年，保监会就指出了目前保险营销员管理体制存在的一些问题。而为什么现在大多数保险公司依然采取这样的体制，究其原因，就是想以最少的成本获取最大的利益，把员工当成客户，不愿放弃眼前唾手可得的利益。

（6）心理奖励最重要的特点是员工与主管互动的结果：员工表现良好，主管通过心理激励来观察和奖励员工[12]。这种心理奖励对主管人员的人际交往能力要求较高，并且需要投入较多的时间和精力。由于Z公司收展部在推荐人和被推荐人之间实行“师带徒”制，因此相对于收展人员来说，主管就是推荐其入司的人。而Z公司对收展人员的招募条件较低，进入门槛不高，因此收展人员的素质参差不齐。同时，Z公司对收展人员的人际交往能力、管理能力等方面的培训较少。也就是说，大部分收展人员在心理激励中难以胜任主管的角色。

4 薪酬体系优化设计

4.1 设计目标和原则

本次设计是为了解决Z公司收展部薪酬体系中存在的问题，使公司收展部薪酬体系顺应改革的潮流，与公司发展战略相匹配，最终提高公司的薪酬管理水平与收展人员的工作满意度、职业归属感和公司认同感，促进收展队伍的稳定发展。

在对Z公司收展部的薪酬体系进行优化设计时，除了要遵循合法性、激励性和公平性原则以外，同时主要遵循以下原则：

（1）战略导向性原则。以公司的战略目标为基础，优化设计收展部的薪酬体系，使Z公司收展部的薪酬体系符合公司战略发展要求，并促进战略目标的实现。

（2）员工价值得到体现。员工在工作中消耗了体力和脑力，公司利用薪酬对其进行了补偿，是肯定员工价值的一种体现。员工在工作中所付出的努力、对公司的贡献、个人的潜能等等，都应在薪酬中得到体现。

（3）激励效果最大化。充分考量各种因素，统筹短期激励和长期激励、物质激励和精神激励之间的关系，优化设计Z公司收展部的薪酬体系，使激励效果最大化。利用薪酬的激励作用，激发员工的积极性和主动性，为公司创造更大的价值。

（4）经济性原则。在优化设计薪酬体系时，对不经济的部分进行调整和完善，减少不必要的浪费，节约成本。在保证薪酬的激励性、竞争性和公平性的前提下，实现公司的可持续发展。

4.2 设计思路

第三章指出了Z公司收展部的薪酬体系目前还存在的一些问题，如：职业发展体系不完善、绩效考核体系不完善、薪酬结构组成不科学等等。这些问题的存在，显然不利于Z公司收展部的未来发展。而在2012年中国保监会提出：用更长一段时间，构建一个法律关系清晰、管理责任明确、权利义务对等、效率与公平兼顾、收入与业绩挂钩，基本保障健全、合法规范、渠道多元、充满活力的保险销售新体系，造就一支品行良好、素质较高、可持续发展的职业化保险销售队伍[13]。

针对Z公司收展部薪酬体系存在的问题，基于薪酬管理的相关理论，以Z公司的发展战略目标为导向，并结合保险营销员管理体制改革要求，对Z公司收展部的薪酬体系进行优化设计。主要的设计方向是：对职业发展通道与薪酬结构进行优化设计，并使两部分内容相联系，同时设计出与绩效考核相连的接口。

4.3 薪酬体系优化方案

本次的设计方案主要分为两个部分：职业发展通道设计部分、薪酬结构设计部分。第一部分主要是对三个职业发展方向进行了优化设计，并与薪酬初步建立联系。第二部分主要是按照职业通道分别调整和设计了薪酬结构，使职业发展通道在薪酬体系中体现出来。同时，两个部分皆为绩效考核设计了接口。

4.3.1 职业发展通道设计

目前Z公司收展部的职业发展方向主要有三种：业务与团队共进、业务精英、授课导师，但实际上已形成了“非升即走”的成长模式。为了提高收展人员的自我职业生涯管理能力，首先应优化设计公司的职业发展体系，打破“非升即走”的成长模式，同时在薪酬体系的设计上给予相应的支持。

要打破Z公司收展部“非升即走”的成长天花板，则要改变目前单一的“业务与团队共进”发展模式，同时优化设计“业务精英”与“授课导师”这两种发展模式。“业务与团队共进”也就是同时做业务和团队发展，符合Z公司“重视销售”与“坚持销售队伍扩量”的发展战略要求。因此在本次设计中，除了要保留“业务与团队共进”这一发展模式以外，同时着重设计另外两种发展模式。下文的“业务与团队发展系列”与“业务系列”即为上文提到的“业务与团队共进”与“业务精英”发展模式。为了便于表述和理解，下文统一将“业务与团队发展系列”称为“A系列”，“业务系列”称为“B系列”。

1. 职业发展方向

“业务与团队共进”是收展部目前的发展模式，为了让擅长做业务的收展人员有更好的发展机会，将“B系列”正式增设为一个职业发展方向，并且直接与薪酬挂钩。B系列人员只做业务而不做增员，A系列人员则同时做业务与增员，授课导师则负责部门的各类培训和讲座。两种系列的职级晋升阶梯皆为：准收展员、准收展员、收展员、组经理、高级组经理、部经理。

新人通过岗前培训与考核后签约入司，可以选择成为一名“A系列”或“B系列” 的准收展员。在职业发展过程中，收展人员可以根据自己的兴趣、爱好、特点和能力，通过相应的考核后进行岗位系列转换。当收展人员晋升为组经理的职级后，可以结合自身的需求，按制度要求申请参加“授课导师”的培训与资格认证。通过认证的收展人员将同时成为部门的授课导师，开展培训与讲座时可获得相应的报酬。没有通过认证的可以选择继续晋升，也可以根据规定继续参加培训与资格认证。下图4-1展示了收展人员的职业发展方向：

　　图4-1职业发展方向

　　2. 组织关系与架构

A系列的人员之间存在管辖关系、推荐关系和培育关系，体现了该系列的团队发展这一工作特点。这三种关系直接与薪酬挂钩，如与之对应的直辖津贴、推荐新人奖、培育津贴等。而B系列人员不再做增员工作，因此在设计时只保留管辖关系，下图4-2为B系列的组织架构：

　　图4-2 B系列组织架构

　　B系列的营业部中，部经理级别最高，其次是高级组经理、组经理。组经理及以上职级的为主管人员，主要负责对下级的辅导和管理。营业部内分成若干个直辖组，每个直辖组由5~8人组成，由组内级别最高的主管人员进行管理，部经理则负责管理所有的直辖组。直辖组作为一个考核单位，考核结果直接与薪酬挂钩。

3. 晋升与维持

根据Z公司收展部2018年版本的管理办法，A系列人员的晋升与维持考核条件如下表4-1所示：

表4-1A系列晋升与维持考核表

由表4-1可以看出，当达到组经理职级时，晋升和维持条件开始注重整个团队的发展情况。也就是说，目前的职业发展模式关注了个人与团队之间的关系问题，这也是薪酬设计中需要解决的问题之一。目前关于职级晋升与维持的设计方案是较系统的、相对科学的，因此在设计B系列的职业发展模式时，其薪酬设计等方面应考虑到个人与团队之间的关系，避免收展人员之间的恶性竞争。

B系列最主要的区别在于收展人员只做业务，而不做团队发展。在本次设计中，B系列人员的晋升与维持条件、收入等不再与队伍扩展挂钩。B系列人员的晋升与维持考核条件如下表4-2所示：

表4-2B系列晋升与维持考核表

上述提到，在职业发展过程中，收展人员可以根据自己的兴趣、爱好、特点和能力，通过相应的考核后进行岗位系列转换。岗位系列转换指的是A系列与B系列的互相转换。在本次设计中，若收展人员有岗位系列转换的意愿，则按照两个系列的晋升与维持条件进行考核，符合条件的则可以进行系列转换。具体的设计方案为：当预转换的职级低于或与原职级相同时，只需达到预转换系列的职级维持条件。若预转换的职级高于原职级，则需达到预转换系列的职级晋升条件。同时，由于A系列的组经理及以上职级的考核与团队发展相挂钩，考虑到B系列收展人员转换的可行性，特将有关团队发展的考核情况去除，以及将“最近3个月的个人保单综合续收率”皆补充设置为95%。也就是说，当B系列的收展人员需转换为A系列组经理及以上职级的，不再将以下指标纳入考核范围：直辖组或筹备部的FYC、保单综合续收率；直接培育收展组。

举例说明，假设艾国寿目前为B系列的组经理，当他需要转换成为A系列的组经理时，需要达到该系列的维持条件。具体条件为：最近3个月的个人保单综合续收率为95%；最近3个月个人FYC达7.2M；个人新单件数为3件；有效增员5人。当他需要转换成为A系列的高级组经理时，需要达到该系列的晋升条件。具体条件为：任组经理满3个月；最近3个月的个人保单综合续收率为95%；最近3个月个人FYC达9M；个人新单件数为3件；有效增员5人。

4.3.2 薪酬结构设计

在提高销售量与扩大营销队伍的发展战略指导下，Z公司收展部形成了一个系统的薪酬体系，体现了该发展战略的要求。因此在本次设计中，以发现的问题作为切入点，对收展部的薪酬体系进行优化设计。如果修改某一部分后产生了不协调的地方，则再对其进行适当地调整，以提高其适用性。为了更好地保留原薪酬体系的合理部分以及提高优化方案的可行性，B系列的薪酬设计将以原薪酬体系作为参考。同时，当B系列的薪酬项目与A系列设计相同时，如果没有特别说明，则表示其含义以及支付标准等相同。如果有特别说明，则按说明为准。

在本次设计中，收展人员的薪酬结构由固定底薪、浮动薪酬和福利津贴三部分组成。其中，浮动薪酬包括绩效工资和绩效奖励，绩效奖励包括物质奖励和精神奖励。下文将对每个薪酬部分进行详细的阐述，每个部分同时包含对A系列与B系列的设计。同时，B系列的福利津贴设计与A系列相同，因此下文不再对福利津贴部分进行设计，详细的方案参照第三章的介绍。

1. 固定底薪

在进行实地调研时可以发现，职级越高的收展人员，其工作年限相对更长。调查数据显示，工作年限在3个月以内的占了调查对象的71.05%，即绝大部分为新进人员。通过调查可以发现，新进人员的流失率较高。同时，由于某些收展人员急功近利，往往会出现虚假增员的情况，或者收展人员将其增员奖励作为底薪给予新招人员。因此，为了提高新人的留存率和降低置换成本，对于A系列人员，自签约之日起的3个月内，每月计发固定底薪。

固定底薪的发放与日常管理考核有关，根据月度参会率、月有效访量、学习任务完成情况的计分标准形成日常品质系数，底薪的计发=底薪基数*日常品质系数。日常品质系数最低为0，最高为1，具体的评分标准如下表4-3所示：

表4-3日常品质系数考核内容

结合增员奖励数额，以及参考Z公司所在地的最低工资标准，由此确定底薪基数。依据收展人员的上班时间，每日3小时，每周6个工作日，因此可以参考非全日制用工的最低工资标准。Z公司所在地2018年非全日制用工的最低工资标准为：20.3元/小时，收展人员每月工作天数为25~27天，则每月约有1500元。同时，Z公司的增员奖励一般为2000元/人，考虑在实际中新增奖励一般被作为底薪发放给新进人员。因此增员奖励的2000元应分为两部分使用，即1500元作为底薪基数，500元作为新增奖励基数。

B系列人员的底薪发放参照上述A系列标准，底薪发放=底薪基数*日常品质系数。B系列收展人员的薪酬不再与增员挂钩，收入来源相对减少，因此为B系列每个职级设计了固定底薪。固定底薪按职级晋升而递增，递增的幅度参考A系列各种津贴的基数，暂定为每晋升一个职级则增加200元。A系列与B系列的固定底薪情况如下表4-4所示：

表4-4收展人员固定底薪

2. 浮动薪酬

（1）绩效工资

A系列的绩效工资包括：佣金、各类津贴、复效奖、推荐新人奖。本次方案主要是将“推荐新人奖”进行了调整，即上述提到的将500元/人作为新增奖励基数，同时随职级晋升而递增。

B系列的绩效工资包括：复效奖、授课导师津贴、培训津贴、服务津贴、管理津贴、佣金。其中，B系列的授课导师津贴、培训津贴、复效奖与A系列的相同，发放标准按照原制度执行。B系列的服务津贴指的是收展人员通过学习保险知识，为客户提供优质的服务，公司对其付出的努力给予的回报。B系列的服务津贴与A系列的存在区别，除了B系列每个职级都设计了服务津贴这一项目，其计发标准也不同。B系列的服务津贴参考A系列的服务津贴、职务津贴的支付标准进行调整。B系列服务津贴调整为只与业务情况挂钩，考核项目包括：个人当月业绩责任额达成率、当月保单综合续收率、短险举绩、服务满意度。按各考核项目的达成值所对应的分数形成业务品质系数，系数最低为0，最高为1。各职级的基数与考核项目达成值的标准参考原制度进行调整，计发标准=基数*业务品质系数。下表4-5为业务品质系数考核内容：

表4-5业务品质系数考核内容

当选择B系列发展方向时，收展人员把个人的全部精力放在拓展业务与服务客户上。由于不再进行团队发展，其收入不再与新增人力挂钩，则相对于A系列的收展人员来说，B系列人员的收入来源减少。因此，对B系列组经理级别及以下的佣金提取比例提高了5%。管理津贴指的是B系列主管人员负责对下级进行辅导和管理，公司对其付出给予的回报。管理津贴根据主管人员所在直辖组当月的FYC，按照5%到15%的标准每月计发。计发的比例按照主管人员的职级递增5%，即按组经理5%、高级组经理10%、部经理15%执行。管理津贴计发的前提为：主管人员个人的日常管理考核达90分及以上，直辖组内学习任务完成率达85%（遇小数点四舍五入）。

（2）绩效奖金

A系列的绩效奖金主要是年度展业奖，根据收展人员本年度的销售业绩情况，按照一定的比例在第二年初计发。B系列由于不再做团队发展，“师带徒”制不再适用，为了避免过分强调个人作用而导致恶性竞争，增加了团队业绩达成奖励这一奖项。因此，B系列的绩效奖金设计为：年度展业奖、团队FYC达成奖励。年度展业奖的计发标准按A系列的标准执行。团队FYC达成奖励每季度发放一次，计提团队前3个月平均FYC的5%到10%作为团队奖励，再按照个人的贡献率进行分配。具体的FYC达成率及计提比例，可参照原制度的直辖组津贴、辅导津贴等标准进行调整。

（3）柔性薪酬

对薪酬的柔性部分设计，主要是为了提高主管对收展人员的心理奖励效果。第三章提到：心理奖励最重要的特点是员工与主管互动的结果，这种心理奖励对主管人员的人际交往能力要求较高。因此在本次方案中，主要是对主管人员的人际交往能力和管理能力方面的培训设计。首先，无论是A系列或是B系列的收展人员，对首次晋升为组经理的，统一进行组经理岗前培训。同时，每个月定期召开主管会议，主要检查与辅导主管人员对下级的管理和辅导的情况。再者，每个季度定期进行主管人员培训。

最后，根据A、B两个系列分别总结薪酬结构的调整和设计。A系列的主要调整为：（1）入司3个月内可计发固定底薪；（2）推荐新人奖的金额降低，并随职级的晋升而递增。B系列的设计为：参考A系列制度进行调整和设计了报酬项目，具体构成情况如下表4-6所示：

表4-6B系列收展人员报酬构成

5保障措施

薪酬体系的实施是一项复杂的系统工程，关系着每一位员工的切身利益，影响着员工队伍的稳定性和工作积极性[14]。Z公司收展部的薪酬管理体系优化方案在实施过程中需要不断地进行修正和完善，为了保证优化后的薪酬体系能顺利有效地实施，提出了以下的保障措施。

5.1 建立健全沟通与反馈机制，同时加强宣传教育

与员工及时进行有效的沟通和反馈，有利于顺利开展绩效管理工作，使双方及时发现问题所在，根据实际情况进行调整、改进不足。同时，有效的沟通与反馈机制有利于实施新的薪酬体系方案。在实施新方案的过程中，不断与收展人员进行有效地沟通，有利于降低收展人员的抵触情绪，同时可获得关于新方案的一些修改意见，有利于方案的不断完善。

在新方案试行阶段，Z公司应就企业发展战略、薪酬体系设计思路与原则、改进方案的区别等问题进行交流宣传，同时注重收展人员普遍关心的问题。定期开展有关薪酬体系的教育培训，提高收展人员对薪酬体系的了解程度。加强宣传与教育培训，有利于促进新方案的顺利实施，同时促进收展人员正确地理解新方案中体现的价值取向和发展战略要求，更好地引导收展人员的行为和态度与公司的发展目标相契合。如果收展人员能正确理解薪酬体系的核心精神，那么他们就会主动承担起个人职业发展规划的责任，努力提高自己的可雇用性与自我职业规划管理能力。

5.2 提高招募条件，完善人才选用机制

在原薪酬体系中，由于有部分收展人员为了增员任务而违规操作，招募符合年龄的人员只进行打卡考勤，即虚假增员。这些无效人力的存在，无疑会增加公司的成本支出。同时，为了获得更多增员，招募员工除了以年龄作为硬件要求外，对其他方面基本没什么要求，长久以往，收展团队的素质就很难提高。

同时，在新的薪酬体系方案中，增加设计了固定底薪。因此，若继续按照以往的招募条件进行招募，显然不够经济，已不合时宜。Z公司应改革和完善收展人员的选用机制，提高入职门槛，建立科学合理的招募管理制度，规范招募流程。

5.3 加强对收展人员的日常行为管理

为了更好地实施薪酬体系方案，Z公司有必要加强营销员的日常行为管理，应严厉打击虚假增员、虚假保单、欺骗性招募、诱导销售等不良行为。加强对营销员的宣传教育与监督管理，引导其遵守薪酬等相关规章制度，同时加强个人保单审核，努力提高营销员的素质。

5.4 加强对授课导师与主管人员的教育培训

对于公司组织的培训效果，调查对象给予的评分是63.61，说明培训效果是合格的，但是还有很大的进步空间。从实地观察来看，有时由于授课时间过长，许多学员都无精打采。讲师的授课质量参差不齐，有些讲师直接照着ppt的内容念，无法吸引学员的注意力。有些导师更重视培训班的学员出席率而不是培训效果。同时，有些培训班形式大于真实，仅仅只要求打卡考勤而不需要参与培训。以上这些问题，不仅会导致学员的积极性和满意度不高，还会造成资源的浪费。

授课导师负责了公司的各类培训，直接影响了培训的效果与学习氛围。由于在设计薪酬方案时，在职业发展规划部分设计了“授课导师”的职业发展模式，并与收展人员的收入挂钩。为了提高“投入产出比”，有必要提高授课导师的整体素质。因此，应加强对讲师的培训，严格把关讲师的资格认证。

由于主管人员在心理奖励上担任了重要的角色，而Z公司对主管人员在人际管理技能方面的培训又相对较少，因此应增设相关的培训课程，提高主管人员的人际管理等能力。

5.5 加强绩效管理

绩效是与薪酬联系最密切的一个模块，薪酬体系构成中的绩效工资和绩效年薪部分，是薪酬与绩效考核对接的接口，绩效考核结果以一定分数或比例的形式影响激励薪酬的取得[15]。因此，Z公司收展部应加强和完善绩效管理，与薪酬体系相适应。

绩效管理共分为绩效计划、绩效辅导、绩效考评和绩效反馈结果与应用四部分[16]。由于收展人员与公司签订的为代理合同，是较为松散的代理委托关系，在设计绩效管理部分时应考虑其特殊性，结合实际以增加其适用性。

向每个收展人员下发《每周工作日志》，主管人员与其直辖收展人员在充分沟通和协商的基础上，共同确定每周及每月的工作任务及业绩目标。在确定绩效计划后，将其记录在《每周工作日志》中，同时记录每日工作进度。在每日的例会中，主管人员根据收展人员的工作日志情况，进行绩效辅导。

绩效考核分为月度考核与季度考核，月度考核也就是上述的日常品质系数与业务品质系数，季度考核则决定了收展人员的职级晋升与维持。绩效考评结果确定后，主管人员应及时与收展人员进行沟通，对其绩效结果进行反馈，帮助其找出不足之处并分析原因，使其明确今后改进的方向。

6 结论

本文通过调查研究Z公司收展部的薪酬体系与收展人员的薪酬满意度，得出了Z公司收展部薪酬体系存在的问题，并且分析了问题的成因。针对Z公司收展部薪酬体系存在的问题，设计了优化方案，并基于优化方案提出了配套的保障措施，以期实现设计目标。在研究过程中，本文得出了以下的结论：

1.薪酬体系的设计要立足于企业的发展战略，适应企业的发展需求。设计出一个与企业发展相匹配的薪酬体系，有利于为企业吸引和留住优秀的人才，促进发展目标的实现。反之，与企业发展不匹配的薪酬体系则会产生危害。

2.薪酬体系的优化与完善是一个动态过程。当薪酬体系与企业的发展不匹配时，应结合实际情况及时进行优化完善或再设计。而薪酬体系的优化设计不是一蹴而就的，优化方案在实施过程中需要不断地进行修正和完善，使其更符合企业的发展需求。

3.对保险营销员的人力资源管理工作，保险公司应将重点从招聘转向薪酬和绩效管理。保险营销员的快速增长为保险公司带来了规模效应，同时也带来了不经济的现象。营销队伍的快速扩张促使了保险公司将薪酬更多地侧重于队伍的发展上，反而压缩了公司的销售利润。将人力资源管理工作重点从招聘转向薪酬和绩效管理，能体现出保险营销员管理体制改革的主要任务，顺应了发展趋势。

4.保险公司应重视保险营销员管理体制改革工作，平衡短期利益与长期利益的关系，把握时机，结合实际设计出科学合理的保险营销员薪酬体系。在设计保险营销员的薪酬体系时，应致力完成以下主要任务：（1）促进保险营销队伍的稳定发展；（2）吸引和留住高素质的保险人才；（3）促进保险销售职业化、专业化，塑造保险专业人才职业发展模式。

参考文献

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[15]王猛. S公司薪酬体系优化研究[D]. 贵州大学, 2019.

[16]赵国军.走出薪酬管理误区[M].北京: 企业管理出版社, 2013,64-73.

附录A 有关用词的释义

1.FYC：是指新单首年佣金。

2.M值：是收展人员月度的FYC计量数。M值由公司定期根据寿险市场形势与业务发展状况进行测算确定。本文M值为700元。

3. 业绩责任额：指收展人员个人每月、收展主管直辖团队每月须达成的FYC金额。

4.有效人力：是指个人最近一个季度累计FYC达到3M的人员。

5.新单件数：是指新签发的个险、长险、主险保单件数与短期险保费折算件数之和。

6.有效投诉：是指经公司督察人员核实确属收展人员责任的投诉。

7.保单综合续收率：是指收展人员所服务的保单及个人销售保单的各期续期保费的综合续收率。保单综合续收率=保单件数续收率*60% +保费续收率* 40%。

附录B收展部员工满意度调查问卷

非常感谢您在百忙之中抽出时间填写问卷！本问卷由个人发起，采取不记名形式，数据仅用于本人完成学习报告，答案没有对错之分，请您放心如实填写。祝您生活愉快！

1.您的年龄是？

18~22岁23~25岁26~35岁36岁及以上

2.您的工作年限是？

0~3个月4~6个月7~11个月1~2年2年以上

3. 您对目前的工资收入是否满意？（评分）

4.您认为公司的薪酬构成是否合理？（评分）

5.您认为公司的奖励/激励制度是否合理？（评分）

中国人寿Z公司收展部薪酬体系优化设计

价格 ¥5.50 发布时间 2023年3月7日

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