摘要：企业员工培训作为企业的人力资源开发与管理的一个重要内容，对全体员工知识与技能的更新与提高、创造力与创新精神的挖掘和培养、行为的规范与责任意识的规范和强化发挥着极其重要的作用。伴随着知识经济、信息社会的到来，企业之间的竞争越来越表现为员工各项素质的竞争。造就高素质员工成为企业参与时代竞争的必然之路。但在企业的员工培训实践过程中，由于各种主客观因素的影响，员工培训常常被定义为企业发展的营养品，企业的培训陷入了“可培训、亦可不培训的境地。因此对于一个企业、一个想在庞大的竞争中获取优胜的企业来说，如何正确看待员工的培训，优化员工培训流程，是一件极其富有意义而又充满挑战的创造性工作。
国有企业作为推动国民经济建设的重要工具，国有企业的健康发展直接关系着国家经济的稳定，因此，对国有企业员工培训流程进行优化显得尤为重要。A企业是一家国有建筑公司，最近几年，A公司各项改革突飞猛进，各项工作都取得了长足的发展，但仅仅在员工培训这一项看似不起眼的部位有一点点的不足，现在公司所建立的培训机制笔者认为无利于公司在日后的长足发展，制约公司在整个行业内的竞争力。针对以上的问题，本文从A公司现有的员工培训流程分析，找出问题的所在，然后对问题进行分析，通过查阅文献资料，进行科学合理的构建新的员工培训流程。
首先对公司的培训需求进行了分析:提出了需求的来源，培训的需求来源可以从公司的各个部门，包括多层面的公司员工。
其次，从三个方面对公司的培训流程进行了优化。第一，优化培训的组织管理结构。培训组织管理结构科学是培训工作顺利实施的保障，对培训组织管理结构优化有助于提高培训工作的效率。第二，优化培训师队伍。根据各个工作岗位的工作性质及特点，结合公司的工作实际需求，对培训的员工进行科学合理分类，选择优秀培训师根据员工需要进行培训。第三，优化培训的资源，结合公司实际发展需要更新培训资源。
关键词：国有企业；培训；优化
第一章绪论
1.1研究背景
高度重视教育培训工作是我们XXX优良传统。党和国家领导人明确指出，教育培训工作是人才队伍建设的先导性、基础性、战略性工程。在当前社会背景下，国有企业的管理模式己从粗放型向集约型转变。按照国有企业提出“建设世界一流国际化公司”的总体要求，国有企业要不断强化科技创新和管理创新，持续提升核心竞争力，归根到底要有一支国际一流的人才队伍，建立完善的员工培训流程是提高队伍素质的重要途径。
国有企业在党和国家的发展战略中占有极其重要的地位，是国民经济的支柱产业，加快发展面临艰巨任务。同时，国有企业又是高科技、高投资企业，需要有高素质的队伍来支撑和操作。当前，国有企业的改革发展进入了一个新的历史阶段，企业要想在全球化、高质量、高效率的挑战中获得竞争优势，提升形象和效益，搞好员工培训工作尤为重要。无论是管理层，还是一般员工，都必须通过不断的学习、进步、充实和提高，才能适应内外环境日新月异的变化，才能胜任高要求的工作。不仅在国内，国外很多优秀的企业也是重视员工培训的典范。例如X，百名以上员工的X公司在最近一年就拿出510亿美元进行正规培训，而国际知名企业IBM,埃森哲、英特尔，和洛克希德·马丁公司，它们每年都投入3亿美元以上的经费进行员工培训。他们不仅重视对员工操作能力的培训，也十公重视对员工头等的培训，在X1000家最大的企业中，有75%的员工接受了道德培训。
因此，加强全员培训，提高全员综合素质，优化员工培训流程，已成为企业发展进步的必要前提。
1.2研究目的和意义
1.2.1研究目的
目前，对于大多数的国有企业来说，企业领导者以及大多数员工长期受计划经济思想的影响，导致国有企业内部员工培训相对滞后。一方面企业领导往往对员工培训不够重视，有些领导甚至对员工培训存在着一些错误的认识，把企业员工培训误认为是一种单纯的成本支出。通常情况下，企业员工培训在短时间内很难发挥出培训的效果、看出培训的成效，故被企业领导误认为是企业的一种负担，也有的领导认为员工培训对企业的发展贡献不大，因此在培训方面不舍得投入资金;另一方面，在企业遇到挫折、困难的时候，企业领导希望能够通过员工培训解决企业所处的困境，把培训当作是“消防员”，盲目地采取一些培训，不但没有达到预期的培训效果，而且还浪费了大量的人力、物力和财力。
对于国有企业的大多数员工来说，思想上过多的依赖企业和国家，从员工自身的角度上也没有对于培训有足够的认识，加上企业不重视培训的氛围下，相当一部分员工认为培训只不过是走走形式，根本就没有真正的参与到培训当中去，甚至对于自己需要哪些培训、培训的目的是什么都搞不清楚，完全把培训当成一项任务去执行，可谓是重在参与，忽视过程。
A公司作为一家大型国有施工企业，不仅具有国有企业的一些“通病”，同时还具有施工企业所固有的特点。对于施工企业来说，项目施工人员流动性大，而且人员调动相对频繁，稳定性差，再加上施工任务紧张，进一步增加了员工培训的难度。本文以A公司为基础，深入分析员工培训方面所存在的问题，并加以分析以及设定有效的培训方案和保障措施，以改善A公司员工培训的效果，最终让培训成为企业与员工之间取得双赢的一种有效方式和手段。
1.2.2理论意义
第一，拓宽了国有施工企业员工培训的研究。借鉴国外企业一些先进的员工培训模式，根据A公司的性质特点以及员工培训的现状，结合企业员工培训中存在问题及对策研究的相关资料，对A公司员工培训中存在的一些问题进行分析和研究，提出相应的改进措施，同时也对国有建筑企业员工培训提出了一些见解。第二，为同行业在员工培训方面提供一些参考。通过对国内外文献的查阅，对于国有大型的施工企业员工培训的研究相对较少。本文通过对A公司员工培训存在问题及对策的研究，解决员工培训所存在的问题，积极探索能够适合A企业员工培训的合理化方案，与此同时，本文的研究成果能对一国有企业或者建筑施工企业在员工培训方面提供一些参考。
实践意义
第一，为A公司员工培训存在的问题提供指导方案。目前，CA公司的员工培训存在着诸多问题，针对A公司存在的问题进行理论分析和实践研究，找出存在的问题、缺陷、弊端，为A公司员工培训提供解决方案。
第二，提高A公司的市场竞争力。培训作为人力资源管理中一项内容，具有举足轻重的作用。目前A公司员工培训存在的一些问题，己经阻碍到了企业日后的发展。本文希望通过对A公司员工培训存在的问题进行分析、研究，给出相应的解决对策，从而让A企业的员工培训有所改善和提升，并不断积极优化和改进A企业员工培训方案，为企业创造更大的经济利益。
第三，通过培训，让员工与企业互惠共利。培训是企业获得高质量人力资源的重要途径，对于员工来说，通过培训可以充分开发个人潜能，提升员工的个人素质，提高员工知识技能水平以及更大程度地实现其自身价值;对于企业来说，通过培训可以培养人才力量，开发与企业战略发展相吻合的人才，从而提高企业的核心竞争力。
1.3文献综述
1.3.1国外研究现状
员工培训理论在上世纪诞生以来，它伴随着其他社会科学学科的进步而不断发展和逐步丰富，在此过程中外国XX、企业、学者做出了重要贡献，并取得了丰富的研究成果，代表性的成果有:X学者泰勒在其发表的《科学管理原理》一书中，对企业员工培训进行了全面系统的实证研究，从而论证了员工培训对企业经营和发展的重要性。泰勒认为:企业获取优秀员工的主要途径只有两条，即严格挑选新入员工和科学培训现有员工，而这两种途径之中对现有员工的培训更为重要，这是因为现有员工经过科学培训之后能快速提高其自身知识水平和能力，而且其花费比录入新员工要低的多。
Jackson&Schuler认为科学合理的培训活动和培训内容有助于增强企业员工对企业的归属感、忠诚度等，从而提升员工的工作热情和工作关注度，进行使企业的各项决策和措施得到彻底贯彻。特别是在竞争比较激烈的行业部门。只有培训工作非常重视并积极开展员工活动的企业，在市场竞争中常常处于有利的竞争地位，同时多数实证研究案例表明，员工培训是企业的一种高效投资，其投资效益非常高。
约翰·W·布得罗研究来了员工培训对员工的重要程度，他认为有针对性的培训活动有助于员工自身工作能力与知识水平的提升，如果培训内容能实现员工个人需求与工作需求两者间的统一或一致，对员工个人的职业生涯规划和企业的长期可持续发展均有所帮助。
X教授雷蒙德重点研究分析了培训活动的有效性问题，通过制定一个完整的标准化流程来分析和评价培训活动的有效性，该标准化流程分为七个主要步骤和近三十项具体细分内容，每一个步骤和具体细分内容均有相对应的评价标准。
Babrara.Matye提出:良好的员工培训活动不仅会促进员工进步，而且还将使企业组织机构进一步完善，培训活动会使员工经历一个变化到适应，再由适应到变化的动态周期过程，这个动态周期过程阶段对企业管理者和员工及培训活动都极其重要。
TimothyJ.Kevaeny和Edward.J.hderrieden采用抽样调查方法对X近千名MBA毕业生进行了调查回访，调查的主要内容为其在工作岗位上所接受的培训情况。调查结果表明:在同种条件下，女性员工所获得的培训机会与男性员工均等，在员工培训方面没有性别歧视。
Mincer一直比较关注员工人力资源成本与员工工作效果之间的关系，经过长期的跟踪研究后发现:企业对员工的培训活动可以有效降低员工跳槽现象的发生，从而有利于企业人才根基的稳定，保持企业的市场竞争力，此外员工培训汇动的实施能极大提升员工的工作主动积极性，同时要使员工培训的效果达到最大，应将员工培训与员工激励有机结合在一起。
SimoneJ.Zolingen是“边工作，边培训”培训模式的提出者及倡导者，其思想主要受当时行为主义的深刻影响。他认为企业良好的培训环境可以有效保持和提高员工自主学习的动机和欲望，同时培训活动设计工作的全面完善性是员工自主学习重要保障。
柯克帕特里克的主要研究领域是员工培训效果的评估，他从深度和难度两个角度对员工培训效果评估进行了分析与研究，在此基础上提出了现在广为人知的四层次培训效果评估模型，培训效果评估分成了四个逐步递进的层次。
英国学者克拉克认为，在对英国建筑工人的对比研究中发现，员工培训能够提升员工的工作能力，同时增强员工自觉性，开展工作。
1.3.2国内研究现状
我国对企业员工培训研究的起步工作远远晚于西方发达国家，其系统化、体系化、规模化的研究工作是从二十世纪八十年代开始兴起和成型的。在起步阶段主要是对西方学者研究成果的学习和总结，然后在理解和掌握西方学者已有研究成果的基础上，结合我国具体国情和企业实际情况，开展了一系列针对中国企业员工培训的实证研究，并取得了比较丰富的研究成果:
洪伟峻(2005)认为我国传统观念轻视职业技能培训，职业技能与知识水平培训错位，造成社会普遍不看重对员工的职业培训]。
涂云海(2005)提出企业基于控制成本的视角考虑，企业会控制企业员工培训投入，同时，企业人才流失导致企业对员工培训存在顾虑。
蔡竹良(2006)指出技能人才的培养成本过高，导致企业不愿意参与高技能人才培养，高技能人才的培养成本高，培训周期长，目前多数企业对高技能人才的培养的投入普遍不足，各级XX对高技能人才的相关制度、政策、资金方面的支持力度比较薄弱。
崔红(2010)针对企业员工培训活动当前所存在的一些共性问题进行了分析，它从理念、成本、体系、方式、反馈及激励制约等培训活动的六个方面对培训活动进行了全面阐述。
陈燕（2010）将员工个人培训需求定义为其工作实际成绩与工作要求成绩之间的距离，新入职员工的培训需求就是其将担负的职务的所要具备的能力与其拥有的能力之间的差距。员工培训活动的开展离不开企业资源的大量投入，而为了使企业资源投入的益最大化，必须对员工培训活动的组织做好全面准备。
唐文刚、郭威(2010)认为在进入到知识经济时代的当今经济社会，知识经济的发展必须以高素质人才为依托，因此员工素质的提升已经被很多企业上升到企业战略管理的高度上了。从企业基础设置的角度来看，生产原料及设施的投资是企业的有形投资，而企业员工培训的投入则是企业无形资产投资的核心部分之一。
元克、李瑞(2011)通过对中小企业的实际调查研究发现，中小企业的管理者己充分意识到员工培训对中小企业自身未来可持续发展的重要作用。价，多数中小企业在开展员工培训活动时因种种原因常常面临着员工流失、培训绩效、培训对象及培训指导老师选择等风险。
蒋娟(2011)在分析了我国电力企业中员工培训现状的基础上，提出目前影响我国电力企业核心竞争力提升的主要问题之一就是员工培训管理工作的缺乏和有效规划，今后我国电力企业必须将工作重点集中到提高员工培训活动的管理方面。
刘通、王宏岩(2011)研究和总结了英美德日等国在员工培训方面所取得的经验教训，并深入分析了我国员工培训活动低效性的深层次原因，提出员工培训活动的完整性必须与企业文化相结合才能使企业员工培训活动的效果最大化。
张雅华(2012)提出员工培训的终极目标是建立和完善一个结构合理、专业知识和技能水平高且比较稳定的企业员工队伍来提高企业的经营水平。同时，企业开展的员工培训活动要兼顾员工个人的职业生涯规划和企业的未来发展战略两个方面，个性化和专业化的员工培训活动能最大程度的实现培训效果。
彭炜莱(2012)在银行业对金融人才的竞争日益激烈的背景下，将胜任力理论模型与企业员工培训需求分析有机结合，站在胜任力的角度研究了分析商业银行的员工培训的需求，最后针对商业银行员工培训提出了相关措施建议。
蒋华(2013)从员工培训有效性的角度分析了企业员工培训活动，他认为培训活动中员工自我导向学习的自主性非常重要，企业应注重激发员工对培训活动的关注度和自主参与性[雷蒙德`A诺伊.雇员培训与开发[M].中国人民人学出版社，2001:186]。
1.4研究方法
(1)文献研究法
文献研究法是就是根据论文所研究的内容，通过借阅查看与培训相关的资料、文献，掌握其一般的研究方法。本文在前人对培训的研究基础上，对A公司员工培训进行进一步的分析和研究。文献、资料大多数来自于大量关于国内外培训方面的书籍、杂志，以及清华同方CNKI数据库中的相关文献，对这些资料、文献进行进一步的梳理与总结，从而为进一步的研究提供借鉴和思路。
(2)案例分析法
以A公司员工培训存在的问题为研究对象，通过相关资料、文献的理论分析，再结合同行业中优秀的员工培训案例，从A公司员工培训的实际出发，对员工培训的现状进行全方位的分析，找出培训中存在着的问题，提出解决问题的方案，最终设计出更加完善的员工培训流程，A公司员工培训水平的提升提供一定的帮助。
1.5结构安排及逻辑主线
本文主要分为三部分。第一部分是对课题研究背景、研究意义、国内外相关研究进行梳理，同时对课题研究的相关理论进行了详细阐述。第二部分对A公司培训的情况进行分析，基于A公司培训现状分析其存在的问题，并深入挖掘A公司出现问题的原因。第三部分对策将项目管理理论运用到企业培训管理中，针对A公司现状，提出了A公司培训的对策。
1.6研究创新
本文由两大创新，应用创新与理论创新。一方面，将项目管理理论运用在企业培训中，将企业培训与管理理论结合，创新了企业培训理论。另一方面，员工培训作为人才激励的重要手段，因此，对企业培训研究的理论极多，但是学者们主要集中于研究人才培训的创新与机制优化，本文结合项目管理理论对A公司培训进行整体研究。
第2章研究相关概念
2.1BPM/BPR流程管理理论
2.1.1业务流程的定义
最早提出较为全面的“流程”定义的是迈克尔·哈默。后其与詹姆斯·钱皮提出:业务流程是一系列活动，其中包括将某种或多种东西投入并创造出对顾客有价值的产品。Kaplan与Murdock认为:业务流程是相互关联的一系列活动、决策、物流及信息流集合。达文波特则认为:业务流程是一系列可测量的结构化顺序活动集合，为特定客户或市场产生特定产品或服务输出。“流”是资本、材料、信息在企业中流动的过程;“程”就是对资本、材料、信息流动过程的规范化，而形成的环节和步骤。
迈克尔·波特认为:现代企业本质上是为最终客户需求而设计的一系列作业活动或业务流程集合，是以满足外部客户需求为目的，而联结在一起的一系列作业活动的集合体。Becker等人认为:流程是一系列有逻辑性、完全闭合、适时执行的系列活动，其服务于以流程为导向的业务对象。IS09000将“流程”定义为:将输入转化为输出的相互关联或相互作用的一组活动。
虽然有的学者称“业务流程”，有的学者称“流程”，但从实质来看并无本质区别。因此，本文所称“业务流程”和“流程”是指同一事物，并不加以区分。尽管各研究人员对业务流程的定义不相同，但基本都认可业务流程是一组活动的集合，并且具有输出的成果。它是能把一个或多个输入转化为对客户(包含最终顾客和中间顾客)有价值的输出的活动。
一个典型的业务流程包括六大要素:流程目的(它存在的理由)、输入资源、按一定秩序执行的活动、这些活动之间的结构(相互关系和作用)、输出结果、该流程创造的价值。
2.1.2流程再造理论(BusinessProcessReengineering,BPR)
上世纪70年代以来，随着世界经济和科学技术的快速发展，企业经营环境发生了极大的改变，传统的以分工细化为理论基础的直线职能制口益受到挑战。西方国家的企业在经济长期低增长，市场竞争更趋激烈的大环境下，逐步意识到必须对现有业务的工作方式方法、经营管理观念与组织机构等，进行彻底地变革，才能使企业重新焕发活力，才能生存下去，进一步取得更大的发展。在这个时代背景下，BPR思想应运而生。迈克尔·哈默、詹姆斯·钱皮与达文波特三位学者是BPR思想的奠基人。
迈克尔·哈默与詹姆斯·钱皮在1993年对BPR给出了较详尽的定义:"BPR是对企业中各种业务流程作根本性思考与彻底性重建，其目的在于显著性、戏剧性改善成本、质量、服务和速度等方面，使企业最大限度适应以顾客、竞争、变化为特征的现代企业经营环境”。迈克尔·哈默与詹姆斯·钱皮特别强调BPR的彻底性重建，反复论证做出根本改变的必要性，他们追求的是对流程效率跨越式的提升，而不是温和地改进，逐步积累。反之，以达文波特为代表一部分学者，则坚持BPR是一个渐进式的改进过程。
Short和Verkatraman提出:BPR可重新构造企业内部经营流程，改善产品分销与客户服务等的业绩。Stephen与Choi将BPR的特性总结为四个重要的关键词:根本性、彻底性、戏剧性及业务流程。Martinson:认为BPR是一项战略层面的涉及整个系统的工程，而其核心是满足最终客户需求的业务流程，其关键要素是组织机构、科学技术和组织员工。信息技术给予BPR活动巨大的魔法能量，使其能够彻底的和颠覆式的提升企业业务流程的效率。
21世纪是信息的时代，是互联的时代，计算机及通信技术、互联网技术发展迅速，并逐步成熟，并对传统的企业产生深远的影响。客户关系管理(CRM),企业资源计划(ERP)、以供应链管理(SCM)等信息系统被企业广泛使用。在这些信息系统的推动下，把许多企业的业务流程纳入到了信息系统之中，促进了企业业务流程管理的信息化。同时，由于供应链管理的发展，BPR不再局限于某个企业内部，而是向整个行业的供应链条扩展，涉及供应商、经销商、客户、合作伙伴甚至竞争对手等。詹姆斯·钱皮认为:在电子商务时代，B2B市场没有买主和卖主重组的业务流程就不能成功。迈克尔·哈默于2年再次提出BPR重要性，认为企业中的一些最终为满足客户需求而开展的业务流程如:销售、产品、市场和开发等业务领域的流程仍需要开展BPR。只不过驱动力由过去的内部效率低下，转变为当前电子商务发展的需要。
因此，应用信息技术对业务流程进行更深入的研究，如何把业务流程与信息系统更加方便、快捷地连接起来，以利用这种快速的信息工具来开展BPR是未来BPR发展的趋势。
2.1.3业务流程管理(BusinessProcessManagement,BPM)
业务流程管理(BPM)，它是一种系统化的方法，用规范化的方法构造“客户到客户”的追求卓越的业务流程，以持续地提高组织业务绩效。BPM是从BPR发展起来的，它比BPR范围要广，涵盖了业务流程改进(BPI)、业务流程重组(BPR)等。它所涉及的流程管理的技术也从早期的工作流管理、流程自动化、流程集成、流程建模、流程优化等技术中发展而来。
从顶层面看，BPM就是在一定的内外部组织环境中，从相互依赖的一组业务流程出发，对业务进行描述、理解、表示、组织和维护。从实施过程来看，BPM还可分为流程分析、流程定义与重定义、资源分配安排、流程管理、流程质量与效率测评、流程优化等活动。
业务流程管理的核心在业务流程，发现、创造卓越的业务流程是其本质。业务流程管理首先要保证流程必须是面向客户的。流程中的各种活动都应是价值有效增值活动，杜绝不增值活动，从而保证流程中所保留或设立的每个活动都是经过深入论证的结果，是与流程最终目的密切相关的。在这样的流程中，从事具体活动的员工们会意识到他们个人的活动是大家共同认同大目标的一个组成部分，他们所做的每一项工作都是为了这个大家认同的大目标、为了实现给客户服务的时候，就会无形中激励流程中的每个成员，使业务流程更加有效。一个组织开展业务流程管理，能够使这个组织的业务流程逐步地都变成精心设计的、高效的流程，并且能够持续不断的优化下去，无论环境如何变化，都能保持高效。
业务流程的管理按照其对流程管理的深度应该分为三个层次:业务流程的建立和规范、业务流程优化和业务流程重组。这三个不同层次概括了企业处于不同发展阶段和不同管理基础之上所面临的业务流程管理问题和解决策略。
(1)建立和规范业务流程的阶段。
绝大部分企业(尤其是中小企业)在刚设立的初创时期，在企业生存的压力下，经营者最关心的是市场和销售，关心客户在哪里、产品如何销售。对于企业运行的各种制度和业务流程，并不很重视，也不会投入很多的精力来管理。这时的企业解决的是生存的问题，而不是规范的问题。企业的运作基本依靠企业员工的个人经验、老板的指示和习惯、一些非显性的规则。企业的成功也主要取决于经营者的个人能力、社会人际网络和对机会的把握。
在企业运营了一段时间后，能够解决了生存问题，开始走向快速发展或扩张的阶段，就面临着管理制度化的问题。这是企业从“人治”向“法治”转变的阶段。企业由于规模的扩大、人员的增加、业务的增长，所面临的问题也逐步复杂，部门增多，协调事项急剧增加，而且重复性很高。企业经营者的绝大部分精力又需要放在解决企业战略发展、资金管理等这类重要和长远的问题，没有时间和精力来协调和解决这些日常、重复的规范化问题。运营无序是这个层次企业的最大特点，通常表现为组织结构不健全、职能有缺失或交叉、因人而治(设立机构和岗位)、权利责任不清晰、制度不全或缺失等现象。这类企业通常组织机构不定型，根据人员的能力，安排负责的具体业务，基本不考虑职能的归集和制衡问题，职能通常会交叉，出现扯不清楚的现象。企业的运作基本上依赖于经营者魅力、经验和惯性，经营者高度集权。
这些问题迫使企业逐步走向建标建制，如引入IS09001等管理体系，帮助企业解决规范化的问题。从业务流程管理的角度，这个时期的首要任务的是对企业的主要业务建立基本的制度和流程，以明示其运行规则，使工作例行化和规范化。这个时期不强求业务流程能够达到非常精细的程度，只要能够明确权力和责任的拥有者和承担者，使权责相匹配即可。
(2)业务流程优化的阶段
在业务流程规范化的基础上，支撑了企业规模的首次扩张。但随着企业业务规模的再次扩张，分工愈加细化，组织的机构也变得逐渐庞大，企业官僚化的程度随之加剧。由于横向部门和机构的增加，部门壁垒开始加强，本位主义开始出现，部门间协同下降，导致企业必须解决越来越突出的内部低效问题。这类企业通常会有以下突出特征:组织机构大而全，业务功能完整，有部门职责和制度流程，甚至制度流程有很多。但这些制度流程，都是从本部门出发制定的，只是业务流程中本部门范围内的一点点工作。在这样的制度的管理下，部门间合作不畅是常态，跨部门交流减少，决策信息不充分，决策流程的每个环节所用时间变长，无形中拉长了整个流程的运行时间，导致决策效率低下。虽然有业务流程，但还比较粗放，不够精细，流程还不能完全采用表单的方式运行，且存在流程制度不执行或执行不严格的情况。这类企业通常采用对现有流程简化、整合、增加、调整的方式来提升流程的效率，设计围绕主营业务的跨部门横向流程并指定该流程的负责人，以明确责任划分，避免相互指责和推脱，提升流程的效率。
(3)业务流程重组的阶段。
需要开展业务流程重组的企业，一般都处于公司战略的转型期。这个时候企业的业务流程本身的效率问题己经不多，面临的主要问题是己有的业务流程不能很好的支撑新的企业战略。在这个时段，往往需要根据公司的战略，对业务流程进行全方位的评估和重新审视，甚至是对业务流程进行重新设计，以支撑公司新战略的执行。这时候的业务流程重组，往往与企业IT系统的变更或实施、组织机构的重大调整一并进行。对企业而言，这阶段的业务流程重组，不仅仅是流程的重组，更多的是管理的根本性变革。
2.2流程分类方法
迈克尔·波特将企业价值链活动分为基本和辅助活动两大类。迈克尔·波特认为企业要赢得与保持竞争优势的重要方法是调整、优化企业内部价值链上的业务活动，并加强与其他企业价值链间业务活动的协调。以价值链理论为依据，将业务流程区分为主要流程和辅助流程，是目前很通行的做法。主要流程涵盖生产经营、内部后勤、外部后勤、服务和市场销售等基本活动。辅助流程涵盖技术开发、人力资源管理、基础设施和采购等支持性的活动。
钱皮根据相对重要性将业务流程分为三组:企业可独立完成的、企业可与其他组织协同完成的、企业依靠其他组织来完成的。佩帕德与罗兰将业务流程分为:(1)战略流程:包括战略规划、产品开发、新流程设计等;(2)经营流程:是企业实现其口常工作的功能，包括现金收支、满足顾客、顾客支持等;(3)保障流程:为企业经营战略提供保障的功能，包括管理会计、人力资源、信息管理等，并认为此三项流程可继续分解到具体单项任务。
目前，在国外企业实践过程中应用较为广泛的流程分类框架是APQC(X生产力和质量中心)和普华永道全球最佳实践分别开发的流程分类框架(ProcessClassificationFramework，简称PCF).APQC流程分类框架认为流程有两类:运营流程类、支持和管理流程类共12模块。运营流程类包括制定愿景和战略、产品和服务的市场与销售、设计和开发产品与服务、交付产品和服务、顾客服务管理等;支持和管理流程类包括开发和管理人力资本、财务管理、管理信息技术、物业的获取建设和管理、外部关系管理、知识和改进、环境健康和安全管理以及变革管理等。普华永道将企业流程分为运营流程(包括理解市场和客户、开发产品和服务、制定愿景和战略、服务性组织的生产与交付、市场和销售、产品和服务的生产与交付、收款和客户服务等7类)和管理流程(包括开发和管理人力资源、财务和物质资源、信息资源和技术、环境健康和安全事务、外部关系、改进和变革管理等6类)。
王苗田、胡耀光认为企业流程分核心流程与支持流程。核心流程主要包括三方面的流程。一是必须满足客户需求的物流作业活动，主要包括接受订单、物料采购、设计产品、信用评估、财务结算、制造加工、包装发运、产品维修等。二是与信息系统相关的流程，其目的是通过提供必要信息技术来保障作业活动与管理活动的完成。三是管理相关的活动，如预算、计划、组织、协调、领导等。除核心流程以外的流程，则为支持流程，主要是指企业基础设施建设、人力资源、技术开发、培训等，其目的是支持和保证核心流程的完成。
彭东辉等认为企业流程从基本分类看，应按企业活动性质分为运营流程和管理流程。这样分类，更符合企业经营的需要，便于企业在经营实际加以运用。运营流程，应当是企业价值链中具有直接增值特性的流程，主要是一些企业从事生产或提供服务的活动，以及为前述活动提供支持的活动。它又可以细分为直接的作业流程和非直接相关的支持流程。作业流程是指原料采购、技术开发、产品生产、销售、售后服务等;支持流程是指资金筹措、库存管理、绩效管理等。管理流程则通常是为运营流程创造环境和对其进行监管的活动，通常是企业经营目标设定及管理的一系列活动。
周妮等根据哈佛大学安东尼教授将企业经营管理划分为战略计划层、管理控制层、操作控制层的思想，提出企业流程可以分为战略计划流程、管理控制流程和操作控制流程[甘华鸣等.业务流程[M].北京:中国国际广播出版社，2002.]。战略计划流程，为企业目标设定以及为实现目标进行资源配置的流程;管理控制流程，为实现企业目标有效利用资源的具体过程;操作控制流程，为确保某项特定业务能被有效执行的过程。
北大纵横王璞、曹叠峰从管理咨询工作实际出发。对企业流程分类作了较深入浅出的论述。认为企业流程有两类:业务流程和管理流程。业务流程体现了面向市场，以客户为中心，是业务传递或转移的过程，相当于企业这个系统的“硬件”。而管理流程是面向内部管理，以运营效益为中心，是管理工作在各业务之间的传递或转移过程，是企业经营的“软件”。他们坚持业务流程包含管理流程，不能将管理流程割裂来看待。
郭忠金、李非在对国外主导流程分类框架总结基础上提出:面向客户价值的流程分类框架由流程的基础设施、价值创造流程、管理和支持流程三大类组成;基础设施是前提，以保障价值创造与客户价值期望的实现，包括战略管理、组织资本、人力资本、信息资本等活动。价值创造流程是如何去实现客户的价值，是解决途径的问题，是价值创造的核心，包括客户流程、运营流程和技术流程。管理与支持流程是支撑性流程，支撑基础设施及价值创造流程，包括财务、外部关系、质量、环境健康安全管理及其他。此框架的所有流程都是面向客户的，以客户价值为中心。
综上，可以看出各学者对流程分类的出发点和角度不尽相同，有不同、也有融合，呈现出多样性。但总体看来，有如下共性:(1)认为企业流程应当进行分类对待，至少要区分“经营业务流程”和“管理业务流程”。经营业务流程与企业的实际的经营生产活动相关，提供价值增值，满足客户的最终需求。“管理业务流程”间接与价值增值链相关。(2)“管理业务流程”与“经营业务流程”相互关联，密不可分。经营流程需要管理流程的支撑和辅助，但也需要管理流程对其的监管与控制，以不断提高经营流程的效率，投入更少的资源创造更大的价值。二者在企业的内部管理活动中相互融合，在企业经营各环节共同发挥着不可替代的作用。
2.3员工培训
员工培训理论自诞生以来，伴随着全球经济的快速发展和社会科学理论的不断进步，取得了长足的发展和完善。国内外众多学者虽对员工培训内容开展了大量研究，但在关于员工培训理论的定义方面，国内外学者尚未能形成统一的共识，他们各有各的理解和看法:
X学者雷蒙德认为培训是由公司有计划组织的，且以提高公司员工职业技能为目标的公司行为，他强调培训活动对公司员工的知识结构、技能水平和行为能力均有好处，通过培训活动能实现员工个人和公司整体绩效的有效提高
印度人克里斯汉泰姆尼从广义和狭义两个角度来对员工培训进行了综合定义:他认为狭义上的员工培训指的是以提高员工自身工作能力和职业技能为目的的组织介入行为，培训全过程实际上是员工能力和素质不断提高的过程;而从广义上来定义培训，培训则将构成了企业人力资源管理开发的核心环节之一。
张志鸿等人将培训定义为由公司为员工所提供的规划完整、组织有序的学习交流活动，其意义在于通过提升员工的知识技能水平、端正员工的工作态度等来使员工的潜力得到最大程度的发挥，提升员工所完成的工作的质量水平。
赖志强将员工培训定义为公司组织和员工个人的共同行为，它是员工获取能实现公司发展目标和员工个人职业生涯规划的技能和知识的学习训练过程[梁林梅，孙俊华.知识管理[M].北京:北京大学出版，2011]。
2.3.1员工培训作用
经济和科技的快速发展使得当今社会的发展越来越依靠知识的力量，知识与信息的获取能力已成为公司竞争能力的重要衡量标志,根据国内外专家学者的研究与分析，员工培训主要指的是由公司有目的实施且系统连续的有计划地学习职业技能和知识的组织行为，它是公司人力资源管理的重中之重，它的存在与发展对公司的长久发展和员工个人职业生涯的设计与实现具有重要作用，具体表现在。
(1)提高企业员工综合素质
当今市场竞争的焦点是人才的竞争，企业的主要竞争优势来源于企业员工的综合素质，高素质水平的员工能为企业带来更多的市场竟争力。而科技的迅猛发展使得新知识不断涌现，企业员工知识结构和技能水平需要不断地更新来满足职业需求。企业通过有目的性的员工培训活动，实现员工综合素质的完善与更新，使他们的知识和技能胜任其所担负工作的具体要求，从而使企业发展目标在企业的正常经营活动中得以得到彻底贯彻和具体实施。
(2)帮助员工设计和实现个人职业生涯
从员工自己的整个职业生涯角度来考虑，其必须明确个人具体的奋斗目标和理想。在明确目标和理想的基础上，制定个性化的职业生涯规划来充实自己的整个职业生涯。员工培训活动可以使员工不断获取新的知识和技能，以此换取更高的工资报酬和工作待遇，同时员工通过培训活动可以对自身有更清楚的认识和理解，从而能不断修正自己的奋斗目标和理想，使自己的职业生涯规划更具可行性和操作性。
(3)改善企业管理和经济效益
公司开展员工培训活动的终极目标是实现公司的长久发展，而公司的长久发展离不开公司收入水平和管理水平的提高。员工培训活动可以提高员工的职业技能和完善员工的知识结构，从而使员工具备足够的能力来完成其所承担的业务，并使完成业务所需花费的企业资源尽可能降低，从而实现了员工工作绩效和公司经济绩效的双重提高。同时员工培训活动使公司人力资源结构得到进一步完善和规划，有利于企业对员工的日常管理，使企业的管理水平得到提高。
(4)构建科学人性化的企业管理体系
将员工培训活动和公司管理理念的更新相结合，能够建立科学人性化的企业管理体系。公司员工培训的内容通常是在考虑公司发展和员工需要的基础上有针对性的选择和设计的，因此公司员工培训活动不仅能提高管理者的领导决策能力，还能增强员工的职业技能和自主学习意识，有利于提高公司内部各个等级员工的协调工作和团队协作能力，使公司的管理水平更具高效性。
2.3.2员工培训过程
员工培训的全过程一般均包含以下两个主要阶段:
(1)前期准备阶段
该阶段的主要工作就是确定员工培训活动所要达到的目标，而在确定培训目标之前，必须要对员工培训活动进行全面系统的需求分析，同时培训需求分析又是由公司需求和员工个人需求两个方面构成的。这部分工作是员工培训活动的重中之重，它对这个培训活动具有指导意义，同时也是评价员工培训活动是否取得预期目的的重要标准。确定员工培训目标之后的下一步工作是制定员工培训计划，员工培训计划是在员工培训目标的基础上进行进一步的具体化操作而形成的。以员工培训目标为行动准则，来对员工培训项目的具体形式、培训对象、举行时间、培训地点、培训方法等培训活动的具体内容进行细化和选择。
(2)中期实施阶段
多数员工的意识里该阶段内容就是员工培训活动全部内容，实质上虽然该阶段的持续时间占据了员工培训活动全部时间的大部分，但它只是前期准备阶段工作的延续。该阶段的主要任务的是依据制定好的员工培训计划来组织实施员工培训活动，从本质上来说该阶段的工作就是将培训计划付诸于行动的具体过程。
第3章国有企业人员培训流程体系现状及存在的问题分析
3.1国有企业的人员培训现状及特点
3.1.1国有企业员工培训现状
(1)学历情况
从学历情况看，研究生及以上占比26%，大学本科占比59%，大学专科占比13%，高中及以下占比为2%。大学本科及以下学历人数占比超过80%，文化水平和知识层次较高，人员素质能够得到基本保障。
(2)年龄状况
其次，从年龄情况上看，现有30岁以下员工占比为55.30%,31-40岁员工占比为23.14%,41-50岁年龄段员工占比为19.67%,51-60岁年龄段员工占比达1.89%，数据见下图:、
员工队伍总体比较年轻，30岁以下年龄段员工占比最大;31-40岁人员比前几年略有增加，但作为企业的中坚力量仍相对薄弱，此年龄阶段人员为积累了一定工作经验、具有较高工作热情的群体，需要重点关注。
(3)培训主要内容
从下表中可以看出，培训的组要内容关于公司的管理品牌、产品策略、内部流程优化，三者总比例共计60%，一般领导力和管理能力及其他总比例为20%。
培训内容
3.1.2国有企业员工培训的特点
对比一般企业培训，国有企业在人员培训流程体系的特点方面主要呈现出以下三方面:
(1)人员培训流程体系系统性强
国有企业的人员培训体现出了较强的系统性，如系统工程理论、优选法统筹等在国有企业人员培训中经常被应用于指导实践。具体说来，“系统思想”与“受控思想”是现代人员培训的核心思想体现是，如业界普遍公认的人员培训生命周期四阶段、人员培训五个过程组及人员培训九大知识领域在人员培训实践中应用广泛;另一方面，就人才结构类型而言，专业技术人才是国有企业人才的主要结构类型，相比于专业技能，专业技术人才在管理意识方面比较薄弱，正是基于此原因，国有企业在进行人员培训流程体系时必须体现出较强的系统性，以便分层次、分阶段、分业务领域的进行国有企业人员培训方案规划与国有企业人员培训实施步骤。
(2)人员培训流程体系重理念、重方法
从目前国有企业的人员培训流程体系特征看，重理念的同时也重方法。如国有企业不仅对项目计划与项目风险控制相关理念十分重视，国有企业同时还注意相关方法论在国有企业项目管理中的应用。如工作责任矩阵与工作任务分解、甘特图与关键线路选择、网络计划技术，具体的分析方法如德尔菲法、头脑风暴法等，国有企业人员培训的理念与方法并重，使得国有企业人员培训流程体系更具实操性和落地性。
(3)人员培训与相关资格认证结合
行业资格认证对国有企业至关重要，尤其是一些国际级水平的招投标项目、国家行业协会及国家有关部委都对国有企业的从业人员有较高的从业资质要求，如国际认可的项目管理领域高级专业资质证书IPMP或PMP。对于国有企业中的项目经理与负责人都需要拥有一定的从业资质[苏勇，当代西方管理学流派[M].上海:复旦大学出版社，2007]，至于具体的要求视不同企业而定，这就一定程度上决定了国有企业在进行人员培训时要注意人员培训与相关资格认证结合，不能一味的只注意项目管理技能的培训，还要适当的增设一些有关项目管理资质考试的相关培训，做到同时兼顾能力和资质两大方面。
3.2国有企业的人员培训流程体系现存问题
国有企业之所以要进行人员培训流程体系，原因之一就在于国有企业相关人才极度匮乏，希望通过培训的方式增加员工技能，以弥补人才空缺。目前，国内多数国有企业己着手实施相关人员培训工作，但通过调研发现，目前的国有企业在进行人员培训是仍存在明显的理念跟不上、体系不健全、内容落后、效果不佳的问题。
(1)培训理念滞后
目前大多数国有企业的人员培训理念仍相对滞后，“成本、福利理念至上”及“短期投资理念明显”，仅有少数国有企业开始重视对项目计划与项目风险控制等相关理念在企业中的应用。当前国有企业培训理念滞后具体的表现如培训经费投入不够、培训时间不足，造成这两个现状的原因在于国有企业的高层不重视或国有企业的当下生产任务过于繁重;认为培训不需要考虑对象、层次及需求状况，有的国有企业一旦组织培训，就尽可能多的让企业中员工参与;认为人员培训是能够包治百病的良药，对于处于不利局面的自己能能起到立竿见影的提振效果，能解决本企业项目管理过程中面临的所有问题。国有企业人员培训的落后理念，使得国有企业人员培训变成了普及知识的学习班，而不是针对性强的实操班。
(2)培训流程不健全
尽管部分国有企业的人员培训体现出一定的系统性，但多数企业的培训流程还很不健全，如国有企业从上到下对培训的认识欠缺，常常是被动式的接受，国有企业很少分层次、阶段、业务领域来建立企业的人才培训流程实施路径，具体的培训计划制定、培训课程选择、培训机构筛选或培训老师聘任等等都是不熟悉的，至于优化国有企业员工培训流程。
对于国有企业以专业技术人才为主要人才结构类型的人才培养结构而言，企业在进行人员培训时必须要牢牢的抓住系统性这一指挥棒，以便分层次、分阶段、分业务领域的对本企业发展提供明确的人员培训方案规划与具体的人员培训实施步骤。
(3)培训内容盲目追潮流，流行什么培训什么
当前很多国有企业在人员培训内容选择方面空白，毫无自身特色可言，一味的追求知名企业，生硬的嫁接时髦、潮流的结果常常导致本企业的培训无法适应本企业自身的项目管理活动。
部分国有企业的项目管理者在培训内容选择上的不清晰，赶时髦现象凸显，非常容易受媒体等影响，如看到市场上近年来在流行的《组织项目管理成熟度模型》，就马上组织本企业培训学习。一味的追赶时髦是很多国有企业人员培训失利的一大原因，目前众多国有企业都己经认识到了人员培训对自身项目式发展的重要性，但在具体的培训内容选择过程中却常常思路、方法不对，表面看来，人员培训工作开展的如火如荼，实则不然。
(4)培训计划成摆设，计划赶不上变化
事实上，对于国有企业而言，不能为了培训而培训，要有自己的特色和个性化，如上所述，跟潮流知名企业的项目培训办法可以，但培训必须要有自身的特色，否则当你开始学A时，市场上、行业中己经开始流行B了，正所谓计划赶不上变化。
当前许多国有企业从高层到执行层都非常重视人员培训工作，并为此制定了详尽的方案，但通过对行业内目前的培训现状调研发现，随着国有企业参与产业链上下游的企业业务的不断增多，总项目任务分解后散落在世界各地，因此人员组织培训变得更加困难，有时想真正组织一场有针对性的培训计划变得非常不易，有时甚至根本无法实施[李莉，企业员工的培训与开发[J]企业财经，2008.9:80-82]。
(5)培训效果欠佳
许多国有企业每年都投入各种资源如人力、财力、物力于人员培训上，但培训后的效果却不是很明显，一些对培训持反对观点的管理者认为，短暂的培训只学皮毛，不学关键，这样的培训不但不能收效，更可能形成一种虚无的培训工作，导致国有企业流于表面，不具备可持续性。笔者了解到的情况是，在某些国有企业中，培训越多，国有企业中的项目骨干对项目光相关的抱怨越多，培训根本达不到预期的效果。总之，国有企业要想真正的改进培训效果，理念转变、体系健全、内容更新缺一不可，国有企业项目员工培训必须建立在自身的现实基础上，在理性学习、追赶的基础上不断探索前进。
3.3国有企业人员培训流程体系需求分析
人员培训流程体系需求分析通常是指在规划与设计每项培训活动之前，需要由主管人员参考员工绩效考核情况，决定员工是否参与培训。由于项目工作的复杂性以及在不同项目周期的不同业务需求，导致对人员提出不同的要求，项目成员的培训需求也有所不同。因此，开展人员培训需求调研对整个培训工作的开展有着极为重要的意义。
3.3.1培训的层次和要点分析
培训需求分析应包含组织、工作与个人三个层次的内容，三个层次的内容缺一不可，你中有我，我中有你，如图3.1所示。
图3.1员工培训的层次
培训流程体系涉及到组织、工作、个人各个层面[腾宝红编著，如何进行员工培训[M].北京:北京大学出版社.2014]，培训对组织层面的影响显而易见，培训内容首先应符合组织战略发展总体规划，组织层面的内容培训直接影响培训的方向，间接决定了培训的质量;工作层面和个人层面的培训都是组织层面的执行和落实，关乎企业每一个职能部门及被培训员工，在企业发展的不同阶段，企业组织机构的不同层次对人员技能、知识和能力的要求是不同的，因此培训要系统、有序地开展，满足不同阶段、不同层次的需求，以确保在培训上的投入能最大程度地提高个人与组织的绩效。
培训除了要把握层次之外，还要注重要点，战略规划、绩效评估、员工职业生涯规划与岗位胜任素质要求四个方面缺一不可。
如果一个企业战略层面没有一个很清晰的培训定位，即使再好的培训执行团队也没有用，对于国有企业而言，必须首先把握好企业培训战略方向;其次培训绩效评估分析也很重要，培训需求的重点就在于评估培训是否有助于提高企业的绩效水平，尽管培训需求分析的目的在于确立培训的目标，而确立目标之时，也必须为最后的评估阶段铺路;此外培训的岗位胜任素质要求和员工职业生涯发展规划也很重，很多国有企业认为这两点不重要，因此在对人员的培训中经常忽视，往往造成培训针对性不强，培训的内容和形式枯燥，效率不高，造成不必要的资源浪费。
3.3.2基于需要理论的培训内容分析
人员培训流程体系与普通企业管理人员培训主要区别之一:就是人员培训流程体系具有明确的针对性，所以企业人力资源管理是不同的，都有其特殊性，但也有临时性，一次性等共同特点。如上所述，国有企业人员培训流程体系需求分析的关键即是要确定是否需要培训、谁需要培训、何时需要培训及需要何种内容培训的一系列活动或过程。以下将基于期望理论对培训的必要性和针对性进行分析。从期望和激励的角度讲，被培训人员对项目培训的期望就是要被激励具体包括公平，尊重，肯定，奖励等。
不同的人有不同的需求，不同的个人其需求方式方法也不一样。心理学家亚伯拉罕.马斯洛(AbrahamMasfow)设计一个为多数人公认的需要层次等级。见表3.1。
表3.1马斯洛需要层次论
它们按重要性和先后次序排列成一个需要层次体系，分别为生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现需要。其中生理需要和安全需要称为较低级的需要，后三者需要称为较高级需要。这些需要互相联系，当每个人较低层次的需要被满足后，该项需要激发动机的作用也随之减弱或消失，这时更高层次的需要就成为新的激励因素。
如前所述，对于国有企业培训流程体系而言，必须要把握好的一个重要内容即是培训内容的设计与个体所处的需求层次相一致，如果不相一致就会产生不好的效果。如受培训者关注过多的生理与安全需求，其就不会主动的学习，这就要求电力勘察设计企业在进行员工培训计划制定时要全面考虑国有企业员工的真实培训需求，给国有企业员工充分自主的选择权力，以制定出相应的培训方案与内容。
第4章A公司员工培训流程体系案例研究
4.1A公司概况
A公司是一家大型国有建筑施工企业，拥有着房屋建筑工程施工总承包特级资质，以及市政公用工程施工总承包、机电安装工程施工总承包、钢结构工程专业承包、地基与基础工程专业承包等多项建筑设计与施工一级资质。作为国内为数不多的几家大型国有建筑施工企业，“诚信、创新永恒;精品、人品同在”一直作为企业的核心价值观，在企业价值观的带领下，A公司始终坚持创造利润、保护环境和履行社会责任的和谐统一，在不断谋求企业稳定快速发展的同时，积极履行社会责任，做尽职的企业公民。企业严格遵守国家有关法律法规，遵循联合国“全球契约”及其各项原则，始终坚持把社会责任融入到公司的规划制定、决策实施和各项实际工作中，使履行企业社会责任成为公司各项事业发展的自觉行为。从2006年起，A公司所属的股份公司连续入选《财富》“世界500强企业”，2013年位列第100位，并在ENR全球225家最大承包商排名第1位、中国企业500强排名第11位。
目前A公司下设13个区域分公司和14个专业分子公司，其经营业务包含建筑工程设计施工、装饰装修、市政工程施工、机电设备安装、土石方工程施工、地基基础工程施工、商品混凝土生产和输送、机械化吊装和运输、电梯安装及改造、物流贸易、模板架构件租赁和加工、工程机械租赁、房地产开发、物业经营管理。A公司现在拥有200多个在施工项目部，遍布在全国的76个城市以及国外的三个国家。企业的年施工能力超过了3000万平方米，逐渐成为以工程总承包、房地产开发、物流贸易三大经营业务的综合性总承包商。
4.2A公司人力资源现状
4.2.1A公司人员状况
人力资源向来是A非常重视的重要资源。我们尊重每一名员工，无论他的职位高低，贡献大小。我们提倡“快乐工作，健康生活，和谐创业”十二字方针。鼓励员工立足岗位、全面发展。A公司现有员工1516人，其中管理人员268人，专业技术人员134人，现场服务人员1114人。56%以上具有全日制高校大专以上学历。这是一支积极进取、乐于奉献、富有责任感和创新精神的队伍。
表4.1A学历统计表
4.2.2A公司员工培训现状
A公司正处于快速发展的时期，既有传统国有企业的背景，又充满新兴公司的活力。A公司的员工有近三分之一是从各分公司调入的老员工，三分之二是公司成立之后从高等院校引进的大中专学生，伴随着企业的快速发展，员工的能力和素质也在快速提升。A公司习惯于把员工职业发展通道概括为“三支队伍”，即管理人员队伍、技术人员队伍和生产操作队伍，管理人员和技术人员的发展基本上延续了传统国企的行政职级和专业技术职称等级的设计思路，生产操作岗位采用国家职业技能等级的设计思路，在公司的职工发展通道总体框架下培养和发展。
A公司非常重视培训工作，在职工职教经费投入上，每年的投入比例均在3.5%以上，公司建设有专门的培训教室，也网罗了一批经验丰富、技能精湛的老员工作为内部培训讲师，负责整理企业内部的知识、经验和技能要求，做好知识的传递与转移。A公司设立了生产操作工种技能鉴定站，是国家授权设立的技能鉴定站，负责技能工人的培训和鉴定工作。
表4-72010-2013年度经费情况汇总表（单位：元）
在培训的内容选择上，A公司主要依赖管理经验，在每年年初，人力资源部组织各专业部门和直线部门提出培训需求，汇总后报公司经理部研究后确定、实施。专业部门更多考虑专业工作开展的需要，以及开展专业工作所必须的资质，如会计上岗证、统计员资格证、特殊工种的上岗操作证等;直线部门经理则更多考虑员工的兴趣而不是实际需求，选择的课程缺乏系统性思考和规划。A公司人力资源部与外部优秀培训机构合作，如上海肯耐坷萨人才服务有限公司(Kenexa)、上海硕智企业管理咨询有限公司等，从培训机构购买课程，由直线部门或优秀员工自主选择学习。除此之外，A公司还会统一策划员工培训课程，参加地方行政部门组织的培训或政策宣讲等。
表4-82013年度企业培训项目汇总表（单位：％）
在培训的组织上，A公司基本按照年度培训计划推进实施，按照“谁主管，谁负责”的原则开展，专业部门提出的培训计划，也同时担负实施计划的责任，人力资源部更多依据时间进度进行督促和检查，对于没有按照计划实施的，要求必须由明确的计划变更申请;在培训工作开展之后，要出具培训效果评价。A公司对培训执行有明确的考核指标，考核的内容主要是又没有实施，而不是实施的效果。在培训过程中，对参加培训员工的要求相对宽松，如培训要不迟到、早退、遵守纪律，外出培训时要取得相应的资质证书，起草培训总结等，对于没有按照要求完成的会做考核，对于没有去的赢有资质的不予报销培训费用。
图4.1员工培训流程图
在培训的效果评估上，A公司主要采用相对原始的评价，例如，需要取得相应的资质证书的，必须在培训结束后取得证书;对于培训结束后组织考试的，必须考试成绩合格;对于没有具体要求的，需要培训组织部门在培训记录表中“培训效果评估”中进行评价，这些评价也仅仅作为记录留存。换句话说，对于培训投入产出的分析、培训之后又有没有实现知识转移、参加培训人员的行为有没有提升和改进、培训机构和培训老师的培训质量如何等等，这些都没有经过系统的论证和分析。
在培训的制度保障方面，由于A公司早在2003年就通过了三相体系评审，2006年通过标准化建设项目完成了一系列的制度，2013年开展了管理流程优化项目进一步优化了相应的管理流程，因此在培训制度方面相对比较健全。培训的主要流程与企业员工培训的主要脉络相一致，符合“6W1H”原则，即为什么培训(Why、培训什么(What),培训谁(Whom)[余云葱.我国中小高科技企业员工培训研究[D].武汉理工大学，2008]、谁培训(Who)、在哪里培训(Where)、培训时间(When))A公司每年接受英国BSI公司的三项体系外审，培训工作是其中每年的必查项目，从外部审计结果上来看，培训工作基本上能够按部就班地开展。
4.3A公司员工培训的特点分析
A公司具有资金密集、管理密集、产品生产周期长、生产环节多和高风险等特点，房地产企业需要结合行业特点及公司组织结构形式更加有效的推进人力资源管理活动，根据企业特点、行业属性有效组织培训，从而使培训达到更加理想的效果。本文结合房地产企业的特点、组织结构形式的特点等内容总结出A公司培训具有以下几个特点:
(1)总部制定整体培训方案，分公司培训工作有较大自主权
目前我国A公司项目分散于全国各地，A公司的项目遍布于全国140个城市中，碧桂园多达87个、绿地达80个。其中多数都会在相应城市设立分公司，这样的组织结构形式导致公司总部对分公司的员工培训工作不可能面面俱到，只能是总部制定相应培训计划于方案供分公司参考、执行。
在企业整体培训计划之内，总部会外派相关人员到各分公司进行培训的支持与督导工作，但更多的是分公司人力资源负责人根据员工实际培训需求进行相应培训的组织工作，然后定期向总部人力资源部反映分公司培训次数、培训项目具体情况以及培训效果反馈等内容。总部会从各个角度综合对分公司培训工作做出考评，根据培训工作总结为分公司员工培训工作提供具有针对性的指导与支持。
(2)对员工实行双轨制发展通道
单轨制职业发展通道模式的局限性是十分明显的，首先该职业发展通道难以吸引人才，同时也缺少激发优秀人才潜能的有效动力。根据马斯洛需求层次理论分析，人在满足基本层次需求之后便会产生尊重以及自我实现等层次的需求。通过更加完善的职业发展通道才可以满足企业员工自我实现等更高层次的需求。“双轨制职业通道”首先指的是行政管理通道和专业通道，员工可以选择管理通道实现职位晋升，同样可以利用专业技能的优势逐渐成长为专业领域的专家。
A公司己经开始推行双轨制职业通道，目前己经到了较为成熟的阶段。如远洋地产在实施双轨制职业发展通道方面己取得了较为理想的效果，员工可以选择适合自己的职业发展通道实现个人成长;A公司也将“双轨制职业发展通道”作为企业员工培养的重器，在为企业培养优秀人才的同时也有利于吸引外部优秀人才。
(3)致力于建立企业自身的讲师队伍
外部讲师虽然能为企业带来新的思维与方法，但由于对企业情况的不尽了解，培训涉及内容需要企业花费大量时间与精力去融合。相反，内部讲师对企业情况非常了解，可以将自己的工作心得很好的与实际问题结合起来，从而与员工进行更加有效的分享，这对于内部讲师来讲也是总结工作、提升自己的很好机会。
由于房地产行业为技术密集型行业，A公司内部业务与专业方面培训需要企业内部讲师负责讲授，首先内部业务讲师一般是在企业或房地产行业内具有多年工作经验的人才，另外企业内部讲师对企业有更加深入的了解，可以使相应专业培训工作更有目的性。A公司中不乏专业领域与管理领域人才，将这些人才开发出来、发挥出他们更大的潜能，是企业与员工双赢的选择。
(4)将企业文化融入培训流程当中
A公司非常重视将企业文化、企业价值观等融入培训流程优化过程当中。A公司企业名称寓意大海广博宏大的气质与永不服输的精神，企业秉承“共同成长，相伴一生”的理念，对企业内部员工也努力履行这样的诺言，通过“探海者训练营”、“启航训练营”和“船长训练营”等培训项目将那种勇往直前、劈波斩浪的精神展现出来，让员工在接受培训的过程中不断深度认同企业的文化理念，实现个人目标与企业目标的高度统一;中海地产的“海纳计划”和“海之子”计划，都是将企业文化理念与精神融入到员工的培训项目与培养过程中，这样企业文化可以快速获得员工的熟知与认可[宫银霞.企业建设学习型组织的若干问题研究[D].东北大学，2007]。
4.4A公司员工培训流程存在的问题分析
4.4.1业务流程标准缺失
A企业集团在21世纪之初引入员工培训管理体系时，并未建立起A企业集团的业务流程标准，特别是业务流程的框架。
由于业务流程框架的缺失，使集团总部员工培训流程的建设完全依靠各部门的对各自业务的理解。各子公司员工培训流程的建设，没有可参考的统一框架，完全凭借各子公司对自身业务的理解和管理偏好，自行设立业务流程框架。这导致各业务流程之间的衔接和协同出现问题，甚至出现相互打架的情况。各企业之间相互交流不畅，业务处理依赖个人经验，管理知识和工作经验难以积累，管理术语不统一，“各说各话”。
4.4.2文件多而散难以查阅使用
集团总部的培训流程由于业务标准的缺失，导致每个培训流程均描述本业务的一个细枝末节，缺乏整体的概念和逻辑关系的梳理。在培训中具体使用业务流程文件的人员发现办一件事情需要查找多个文件。每个文件只是描述这个事情的一个很小的环节。缺少一个方便使用的业务平台，来集成各业务领域的管理要求，形成一个有效的业务流程。一个业务流程被各个业务部门割裂开来，分散描述，导致了业务流程的孤岛现象。
企业内部的各信息系统之间使用的业务流程均建立在各自的业务系统之内，缺少统一的规划、设计和管理。这也形成了进一步加剧了企业内部的信息系统孤岛现象。
4.4.3制度修订不及时指导性差
A公司的业务流程仅有40%的制度制定或修订于3年之内，40%的制度修订于3-5年内，还有20%的制度超过10年未修订。
由于业务流程管理规范的缺失，A公司业务流程的更新与修订完全依靠各业务部门的自觉。缺少系统地对制度流程进行定期评价。
4.4.4缺乏业务流程改进和管理的工具
A集团的业务流程更改完全依赖人工编制、修订和发布。没有信息系统的支撑和流程诊断工具的帮助。业务流程的水平完全依赖于业务流程管理人员自身的水平。随着人员的流动，业务流程的高水平很难保证，甚至低级错误也时常出现。
4.4.5业务流程管理机构功能弱
A公司培训流程管理部门缺失各业务领域的专家人才来制定流程，完全依赖于各部门或业务单位自己的能力开发流程制定、改善和优化。也没有系统的标准来指导各部门和业务单位开展流程管理。A公司对业务流程的管理没有相应的信息化手段，目前开展的管理工作仅仅是制定和发布，还未涉及到流程的效率分析、效果评估、流程的优化等方面的工作。
综上所属，可以看到A公司在业务流程的管理上不仅仅是在业务流程管理技术的问题，而是在业务流程管理的技术、组织、人员、信息系统等方面都存在问题，是一个系统性的体系问题。究其原因，本文认为A公司对培训流程的管理没有全面、系统性的思考和设计，导致在培训流程的管理上的多个方面存在问题。
4.5A公司培训问题的原因分析
4.5.1缺乏完善的标准管理
通过以上分析，可以看出国有企业员工培训中，存在课程设计无流程可依综合分析，培训效果受组织者影响较大，无法找到书面可借鉴的成熟经验和失败教训等诸多问题，究其原因，正是缺乏完善的标准管理。
4.5.1.1缺乏课程开发验收标准管理
在课程开发过程中，既没有标准的教案开发流程，还缺少统一的教案验收标准。也就意味着课程本身的开发缺少统一的流程指导，使培训教案难以有共有的特点;另外，由于培训教案缺乏统一验收标准，这就又使得培训课程在诸多课程之间差异明显。由此，不难看出，之所以培训课程难以形成统一，正是由于缺乏课程开发验收标准管理。
4.5.1.2缺乏培训组织验收标准管理
在培训的组织上，也存在标准不统一的情况。在培训组织的各个关键节点的控制上，目前各个培训组织者依据自己对各个组织内容难度的理解而对关键节点的管理控制存在差异。然而，依据人治的培训组织方式必然会使培训效果的控制存在诸多差异，而且会对培训组织者形成较大的依赖。究其原因，国有企业员工培训缺乏统一的培训组织管理，而统一的培训组织流程正是将诸多经验或者教训整理在一起所形成的，离开了这样的标准流程，统一的地培训组织自然就无从谈起。所以，培训效果的千差万别在统一的培训组织流程形成后将可以得到解决。
4.4.1.3缺乏培训实施运行标准管理
目前，在A公司的员工培训也存在用以指导工作的流程，但由于对标准本身的执行上无考核绩效。没有考核的标准难以避免会成为一个空中楼阁式的标准。也就是说，如果想保证各个标准的顺利执行，对培训实施的标准管理也是务必要有的环节之一。
4.4.2课程开发和培训组织缺乏知识积累和知识固化的流程
对于A公司的国有企业员工培训来讲，知识积累和知识固话是他即将要面对的重要课题之一。
对知识积累的管理并且使之能够随时在实际的培训活动中得到充分的使用和发挥用将是技术培训面临的最大的障碍。认识到成熟经验和失败教训积累并得到发扬的重要性，并且得到培训师团队的认可，是笔者所在团队培训部门能够实施知识管理的先决要素。知识的传播过程，在培训师团队之间应该是无偿的，培训师不能根据自己所理解吸收的成熟经验和失败教训的多少来衡量自身的价值，要克服对知识的“本位主义”和“利己主义”。具有相同的工作性质的团队向来是具有竞争性的，而且当培训部门内部采用合理的奖惩机制鼓励培训师团腿之间进行竞争时，这对培训师之间的高效沟通形成难以估量的障碍。由此所导致的另外个笔者所在团队所不希望看到的是，对成熟经验和失败教训理解和吸收较多的培训师离开了培训师团队，即培训师人才流失的发生。
成熟经验和失败教训的积累可以分为静态的和动态的两个方面。静态积累是指将成熟经验和失败教训进行存储;动态积累是成熟经验和失败教训的重新构建和应用，并实现适度创新。成熟经验和失败教训的动态积累过程是固有经验和教训的运用和新思维新想法的产生两个过程一起作用的结果。为激活信产品技术培训的知识存储体量，培训部门在进行知识管理时，首先需要学如何筛选知识，即识别出哪些是有价值的知识、哪些是可能有价值的知识和无价值的知识。有价值的知识或许是即刻就有使用价值，在眼下的创新环节中就可以加以利用;或许是即使眼下还不能够加以运用，但未来有使用价值的。显然，在筛选基础上需要丢弃的知识就要丢弃，该继续保留的知识就要继续保留，通过成熟经验和失败教训的合理组合和有效储存，使知识管理能够低成本低能耗的运行。对于A公司来说，其成熟经验和失败教训便需要采用合理的途径加以存储和管理。
4.4.3课程开发缺乏知识积累和标准流程
对于A公司来说，之所以培训师在选择培训素材的时候捉襟见肘，不是因为自身处理问题的能力不够，其重要原因是没有足够的知识积累作为参考。“他山之石，可以攻玉”说的就是利用己有的即便与本业务存在差异的知识积累，也能解决意想不到的问题。这句话放在国有企业员工培训培训上，即指的是需要积累和新产品培训相关的理论知识和实践知识，理论知识即是能在书本上、培训视频上、历史经验的参考上或者是外部对培训师培训的课堂上，以及团队内部的分享上，然而，目前A公司并没有完善的理论知识积累机制，这就意味着在培训师进行知识储存或知识提取的时候，并没有合适的方式或渠道来进行参考。
没有储存渠道和储存位置的知识必然如没有密封的酒精罐，渐渐地就挥发的所剩无几。没有存储自然就谈不上提取，在需要提取知识的时候同样找不到提取的渠道和存储知识的位置，这就像在空的酒精罐中提取酒精，自然毫无收获。如果存储和提取的渠道和位置能够建立起来完善的标准，也就类似将当你有酒精的时候就放在储存罐中密封冷藏，而在需要的时候能够找到这个储存罐并提取出来，那么培训师在未来的知识积累中必然能够获取长足进步。具体来看，目前A公司在知识积累的标准建立方面还欠缺以下几点。
(1)参考资料积累流程。
例如，目前A公司在进行资料查找的时候可以参考自学手册、外方培训教案和视频资料等。首先是自学手册，每一位培训师手中都有一定量的自学手册，有的是德语版的，有的是英文版的，有的则是中文版的，但没有标准的完善的自学手册存储库，当培训师需要参考这些材料的时候，就需要四处查问，无疑会浪费大量的时间。如果能够将这些自学手册进行统一管理并对每一本自学手册进行简单的诊释并建立起更新的流程办法，毫无疑问，一套完善的自学手册将会对培训师的工作效率起到事半功倍的效果。其次是外方培训教案，可以说一个国有企业员工培训培训的教案开发依赖最大的就是外方的培训教案，这是因为在这里可以获取外方培训师对这个新产品的技术理解和售后理解，这将为笔者所在团队的培训师节省大量的人力物力。不会再被详细介绍和诊释。制作视频参考资料，这部分资料包括外方讲解技术原理时进行录制的和A公司独立制作的技术视频资料。由于视频资料可以更直观的诊释复杂的技术问题，而不需要单单的依靠图片和文字说明进行理解，但是欠缺检索能力，当你需要他的时候需要全部观赏完毕以后才可以知道你是否需要他，这显然不是笔者所在团队想要的，因而，对视频资料的存储和整理也至关重要，它也需要必要的文字简介以供查看。总的来说，参考资料需要建立起完善的储存模式和储存管理办法，并建立合理的便于查询的检索机制和检索办法。
(2)诊断案例和拆装经验积累流程。
就目前来看，A公司的培训师由于没有和经销商维修环节的直接接触，培训师无法搜集到最贴合实际的诊断案例和拆装经验，然而，鱼龙混杂的诊断案例和拆装经验在经销商端比比皆是，现场技术培训师对现场的实际情况也具有深入的了解，培训师与这些诊断案例和拆装经验的掌握者之间的沟通却存在真空。毫无疑问，如果对二者的沟通流程注入新鲜空气必然能够拓宽培训师的视角。之所以存在这样的问题是因为目前培训师所从事的工作只是知识的传承工作，至于这些知识在经销商端发生哪些化学反应，培训师不得而知，然而，经销商端维修技术人员由于理论知识的缺乏对所发生的这些所谓的化学反应却只能一知半解。如何化解“不得而知”和“一知半解”这样的双重矛盾呢?不难发现，培训师所擅长的就是理论经验和分析能力，而经销商端维修技术人员所擅长的则是实践经验，如果二者之间能够实现某种融合，必然相得益彰。在这二者之间恰恰有一个岗位值得去深入研究，那就是经销商端的技术培训师，这个岗位衔接者A公司的培训师和经销商端的维修技术人员。如果能将此岗位的人员功用得到最大的发挥，必然是解决此问题的渠道之一。另外，加强部门之间的横向沟通也尤为重要，这是因为在A公司的技术支持部门就有相关人员进行经销商的技术指导，这些培训师所面对的就是经销商端最一线的技术问题，而由于其工作的范围有限，他们只能解决某一家或某几家经销商的问题，并不能使这些解决方案转化为解决能力传达给经销商，能够实现这一工作的恰恰就是培训师，因此，解决部门之间的横向沟通也是解决知识积累的途径之一。
(3)培训师内部的经验分享流程
纵观目前的培训师情况，每个人都具有自己的专长，有的擅长防盗故障解析，有的擅长底盘部件诊断、有的则擅长发动机原理分析，即便是所擅长的是一个方向，他们彼此之间的擅长领域也存在一定差异。那么，培训师团队的整体能力提升就和团队内部的经验分享之间是不可分割的。如何解决培训师内部的经验分享问题将是笔者所在团队需要解决的课题之一。如果能够开发出合适的经验分享流程和储存渠道，培训师的团队能力提升将会带来飞跃。
然而，纵观A公司历次国有企业员工培训培训的课程开发过程，不难发现，并没有积累出可供后来参考的国有企业员工培训培训课程开发的知识储备，这才使得每一次新产品培训都从零开始，才会使国有企业员工培训培训一次一次的摸着石头过河。要想解决类似的问题，售后培训部门所要的采取的措施之一就是综合以上方面制作课程开发知识积累的标准流程。
第5章优化国有企业员工培训流程策略研究
随着全球化经济竞争的激烈，许许多多企业都己经意识到了人才储备是促进企业经济增长的第一要素。提升工作人员素质，挖掘优秀人才是各企业提升自身地位和市场拓展能力的必备手段，同时这也是推动企业不断走创新之路的重要动力。目前，越来越多的企业试图通过提对员工实行培训再教育来满足企业发展需要，提升自身软实力。但大多数企业存在着培训经费不足，培训时间不足，培训对象参与的积极性不够等问题，难以发挥培训预期的效果。所以企业要想确保培训有效的开展，实现企业培训的预期目标，就应该建立企业的培训政策，优化员工培训流程。使之更加系统化、科学化、规范化、制度化。
5.1员工培训制度管理流程优化
国家需要法度来规制，而企业也需要科学的制度来约束引导自己。企业在探索发展过程中，逐渐形成适合自身发展的制度规范，伴随制度规范形成的是企业的开拓力，只有具备了开拓力企业才能够健全自身制度，拓展市场，取得更高的成就。
1、在领导体制上进行制度化建制，只有这样才能够实现管理的制度化。领导体系构建的科学性事关企业整体水平的高低，为此必须在领导体制上进行制度化的建设，这样才能够提升企业决策的科学性，措施执行的有效性。
2、企业必须重视企业规章的制作，只有依靠规章制度，企业的管理才有章可循，才能够谈及制度化建设。所谓制度就是约束企业各组成部分的行为规范，这些规范是集体意愿的表达，由整体所认可。制度的设计必须精简而全面，否则繁杂混乱、大而不周、从而难以落实。
3、企业要构建科学的评价体系，统一测评标准。规章适度是规范员工和企业行为的规范，仅仅依靠规章制度是不够的，企业还需要构建科学的评价体系。评价体系构建的目的在于督促员工遵守规章制度，落实制度规定，并且对于违反制度行为要求的员工予以处罚。
4、企业要注意员工的思想开导工作，提升员工的组织性，通过内在的培养使员工的行为与公司行为的一致。公司在实施规章制度之后，很多员工的行为受到限制，这使得许多员工出现格格不入的情形，甚至产生抵触情绪。通过思想开导，帮助员工理解公司规章制度制定的宗旨和意义，这样可以让员工对制度产生内在的认同感。思想工作并非具有一时性，其应当具有制度性，为企业所有人员所遵守，并且形成一种常态，促进员工制度执行的自主性，由此可实现企业管理制度化的目标。
5.1.1组织培训实施制度
国有企业的培训制度的制定要严格按照公司员工培训的相关规定，以加强企业的整体素质提升作为根本出发点，以全体员工技能的提高为根本目的。由公司人事劳资处负责履行培训工作的整体规划、组织协调、检查督导、规范制度保障、制度的起草制定、考核工作。市公司各部门、都要严格执行公司的培训计划，培训前各部门要拿出培训方案报人事处审核。
5.1.2培训的奖惩制度
建立科学有效的奖惩制度是激励全体参加培训员工的一项重要手段。培训的工作即使做到了行之有效，但没有合理的奖惩制度，对于参训人员来说可能仅仅和以前大多数培训一样流于形式，学与不学一个样、学好学坏一个样。根本无法完成培训的预期目标。国有企业员工培训必须建立起与培训成果相承接的考核评价机制和工资调整方案。使培训效果、考核成果直接与员工的工资待遇挂钩，对成绩优秀的学院公司将提升其工资收入，并根据实际情况考虑进行岗位的调整，使其能够在更适合自己，更能发挥自己的岗位上努力工作，为企业提供更大的价值，对在培训中表现优秀的学院可以予以表彰，形式上可以是奖金或奖品。对在岗位工作但没有相关技能等级的员工，要进行适时培训，培训后在规定时间内仍未取得相关等级证书的员工，要进行待岗培训，以此激励学员的积极性。
5.2培训内容选择流程优化
培训内容选择流程作为国有企业员工培训流程的第一环，至关重要，而培训需求分析是优化培训内容的基础，是否能准确地预测和把握真实的培训需求，从而确定合理和完整的培训内容，直接决定了培训的合理性和有效性，只有使培训真正成为被培训者需求的培训，培训才会有效。通常培训需求分析从战略与环境分析、工作任务分析和个人与绩效分析三个层面来确定具体的培训需求。而培训需求分析的结果中通常包括如下内容的答案:培训对象是谁?培训的目标是什么?培训内容是什么?员工对于培训的期望有哪些?
A公司员工培训的对象己经确定，培训的目标也很明确，无需对培训需求分析进行大的重构。前文中提到，培训需求分析不到位是当前存在的一个主要问题，在进行培训内容选择流程优化时，应当基于培训需求的再分析，本着在原有基础上进行优化以及可落地、好操作的原则。本文从任职能力要求和A公司员工实际需求两个方面分别对A公司员工培训内容进行再审视。
5.2.1任职能力要求方面
从任职能力要求分析的角度讲，A公司给出了明确的规定员工能力，测评要求中也明确要围绕这些标准进行能力的考核，所以优化重点放在对能力素质模型导出培训需求的完整性和准确性上。
原有的A公司培训内容都是以素质模型中的能力要求项为依据，配上相应的管理课程，而未对能力模型进行有效的分析。以下结合A公司员工的实际工作环境重新对能力模型的要求所应匹配的培训内容加以分析:
对于内驱力维度下的五项要求，要使A公司员工们能够表现出这些能力，显然现有的通过知识和信息讲授的方法是不可能达到目的的，解析素质模型，说明公司对A公司员工们的要求和期望，介绍生产现场的三大管理体系，这些都是知识和信息的传递与普及，A公司员工们学习后并不能真正提升和表现出内驱力。从培训操作的角度讲，敬业精神、原则性、主动创新这三项内容属于个人态度的范畴，无法直接通过教授而习得，必须通过培训的设计使学员们体会如何表现出这三项能力。学习能力和自我评级能力在一定程度上是可以通过先进行知识和方法的传授，再由学员进行反复练习去提高的，故需要增加支撑这部分的培训内容设计。
对于解决问题维度下的三项要求，时间管理和解决问题方法两门课程己覆盖了这些要求的几乎全部知识点和方法，暂无必要增加新的内容。但学员经过培训后不一定就能掌握和表现出这些能力，所以如何把知识“外化”是关键。
对于社会能力维度下的三项要求，目视与汇报技术和有效的沟通两门课程的基本内容都是偏向于沟通能力和说服能力的，需要在培训中增加团队领导以及贯彻能力的相应内容。而团队领导能力和贯彻能力也可以通过先进行知识和方法的传授，再由学员进行反复练习而得到提高。
综上，经过对于A公司员工任职能力要求方面的分析，培训需求选择流程的优化方面集中在:增加学习能力、自我评价能力、团队领导能力、贯彻能力的相关知识和方法的内容;增加学员在培训中观察和体会怎样去表现敬业精神、原则性、主动创新和各项解决问题能力的环节和机会。
5.2.2A公司员工实际需求方面
通过研究发现，A公司员工希望增加“自我认知，创新，领导力”等方面的培训内容;当前的培训知识点和方法很多，但A公司员工希望能够把这些内容与实际工作相结合，并在实战中学习和掌握这些方法;最后，A公司员工希望知道如何能够表现出这些能力特征，使能力外化。
基于以上两部分对培训需求的再分析，我们可以得出A公司员工培训内容优化的具体做法:
1.原有的培训内容进行保留，在此基础上增加新的培训内容。
2.增加的理论方面的培训内容应主要包括:自我认知和评价的方法，学习能力、团队领导能力、贯彻能力等方面的知识点和相关理论。
3.增加观察、反馈和评价的相关理论和方法，提升A公司员工对于能力如何外化的认知和掌握。
5.3A公司员工培训课程设计流程优化
课程设计流程的优化，其理论基础是成人学习理论，情景学习理论以及“721学习法则。成人学习理论指出，在成人培训中，现实需求和成人的认知规律是决定培训内容和培训方式的重要因素。对于成人而言，学习绝非仅仅是为了习得一些事实性的知识，他们更期待自己的学习活动能够更多地以解决工作情境中的实际问题为中心，而不是以传授传统或经典的学科知识为中心。据此，教育心理学家开发了成人教学法，也叫成人学习理论。马尔科姆的成人学习理论模型是其中的代表，此模型的建立有五个前提假设，即:成人需要知道他们学习的目的;成人学习时有进行自我指导的需求;成人可为学习带来更多的与工作有关的经验;成人是以带着一定的问题去学习的方式参与学习的;成人学习时即受到内部激励也受到外部激励。成人学习理论对企业培训工作的借鉴意义如表5.1所示。
表5.1成人培训理论对于培训的启示
情境学习理论是由X加州大学伯克利分校的让·莱夫(Jean-Lave)教授和独立研究者爱丁纳·温格(Etienne-Wenger)提出的一种学习方式。情境学习理论认为，学习不能被简单地视为把抽象的、去情境化的知识从一个人传递给另外一个人;学习是一个社会性的、实践性的参与过程，是个体参与真实情境与实践、与他人及环境相互作用的过程，是培养参与实践活动能力的过程。此理论带给我们的对成人培训的思考主要有:
(1)多创造真实情境中的学习，凸显“用中学”的理念。所谓“真实情境”，就是日常工作中真实的解决问题的实践活动。换句话说，就是真正的实践活动，是以真实问题为基础的。在成人培训中，“用中学”的理念不仅体现在动用学习者的各种感官积极参与教学活动中，而且渗透在培训活动的各个环节。“用中学”既体现在培训内容的设计上，也体现在培训方式的设计上，强调学员实践参与，注重学员在真实问题情境中的问题解决。
(2)互动和协作中的学习，诱发实践参与的学习方式。只有在亲身经历与积极参与的实践活动中才能领悟知识的意义，提高实践的能力。对成人而言，学习者置身于特定情境之中，通过与其他成员的相互对话和彼此互动，参与到实践活动中，使彼此之间得到交流和分享，逐渐形成一种集体智慧，共同达成对知识的深刻理解与掌握，促进每位成员都得到发展。基于此，成人学习过程应当设计成为一个彼此互动、合理分享经验的过程，以促进成人学习者之间的良性互动，诱发其他成员的参与。成人教育者的角色意识要转变，学习者是具有超越性的“受教育者”，常常会变为“非受教育者”，并有可能充当实际上的“教育者”，因而师生之间应由静态的“师教生学”关系转变为动态的“共生互学”关系。
(3)成人学习者在学习中遇到困难时，更希望教育者能够扮演协助其学习的“促进者”，而不是“权威者”或“说教者”。因为教师参与者或促进者而不是权威者的身份，将为学习者积极参与实践提供足够的空间与积极的氛围。因此，成人教育者必须从权威的知识传递者角色转变为成人学习的引导者和促进者的角色。
“721”学习法则指出，成人学习中70%都是来自于实践中的学习，20%是来自于向有经验者的学习，只有10%的知识是从老师课堂的讲授中获得的。"721"法则启示我们在培训内容的选择上和培训的设计上要突出实践的作用，让学员在实践中学习，在培训后要搭建学员和有经验者的学习与指导关系，并促使学员通过工作实践，运用和体会培训所传授的方法和技巧。
有效的管理培训课程设计和培训方法的运用，不仅可以大大提升学员学习的兴趣，还可以以极其有效和自然的方式将所授内容传递给学员，使学员在培训中“自我醒悟”，在培训后，做到“学以致用”，从而产生自身行为的变化。
5.3.1课程开发流程的优化
在经过了培训内容选择流程的优化之后，就需要确定如何以培训内容为基础进行培训课程的开发。目前，A公司员工的培训课程是7门孤立的课程，每位培训师负责各自独立的内容，他们之间并没有多少衔接，学员在学习这些内容后一定是只见树木不见森林，而在实际测评中考察的是学员综合运用各项能力的水平，所以培训的效果当然会大打折扣。而此次培训流程优化的首要任务是提升培训的效果，如何在增加培训内容的前提下，有效的提升学员在培训中的参与性，使得学员在学练结合的方式中掌握相关的能力成为课程开发中最主要的内容。
为了使学员能够在培训中融汇贯通各项能力，在优化后，培训中各项能力对应的知识点和技巧被全部打散，进行重新的组合和设计，传统培训中所谓的课程，也在培训中消失，取而代之的是称之为“模块”的培训版块，这些模块之间既相互区别，又有着实际内容上的联系。
优化后，每期A公司员工培训的参加人数仍然不会发生变化，培训整体将分为两个阶段共9天，这9天要求在3个月之内全部完成。其中，阶段一是作为A公司员工的管理基础知识，主要是质量、安全和环境三大管理体系的介绍，这一部分由于在AC测评中先以考试的形式出现，所以采用传统的培训讲授的方式进行，时间为2天。
第一阶段培训结束后要在半个月内开始进行第二阶段的培训，第二阶段又分为四大模块，其中1,2模块需要一次性完成，共培训4天，3、4模块在前2个月内完成，共需要培训3天，1,2模块结束后会布置关于员工自我认知方面的作业，要求在3,4模块培训前半个月上交，3,4模块结束后会布置关于培训感受的作业和一个基于当前工作实际任务的作业，并要求在3-4个月内提交作业的完成报告。具体操作方式将在下文培训评估的部分加以介绍。
表5.2中显示了各个阶段和模块中所包含的要求呈现出的知识点，含盖了所有需要A公司员工学习和提升的内容，这些传统课程中的理论部分，要求在每个模块中的讲授时间不超过此模块总时间的四分之一，并且要分开介绍，之间通过模拟演练加以过度。
表5.2员工培训课程设计方案
为了实现情景学习的效果，培训师们结合A公司员工实际工作的场景开发了多个大型的模拟实际场景的培训活动，活动进行时，学员以完全自由的情形参与到各个模拟情境中来，培训师只解答对活动规则的疑问并观察学员在活动中的表现。
优化后的培训开发工作需要由几位培训师共同完成，分别负责管理基础部分和四个模块的开发工作，其中一位培训师为课程开发的总协调人和指导，负责课程内容开发的全面把关，和最后的整体合成工作。除负责管理基础部分的培训师外，其他四位负责模块开发的培训师要将除自己开发外的其他模块研究清楚，并能做到可以独立的承担每个模块理论讲授部分的工作。培训时要由两位培训师来共同完成，1,3模块先由其中一位培训师作为理论知识部分的主讲和活动的主持，另一位培训师对培训内容进行补充，并作为分组活动的主持人之一;2,4模块进行时两位培训师的职责对调;同时，两位培训师共同负责对参训学员表现的总体反馈和评价。
作为培训开发的成果，需要形成培训的《培训师手册》、《学员手册》、《演练案例集》、《培训时间计划表》、《培训材料准备清单》等一整套的标准化培训实施材料，以便整个A公司员工培训可以被后续培养的培训师快速的理解、学习和掌握。
5.3.2授课方式优化
在优化前的培训模式中，授课方式较为枯燥乏味，学员对于授课效果的反响较差。配合上述的培训开发工作和模块式的培训设计，优化后的培训授课方式与以往相比产生了巨大的变化。上文理论部分提到过的成人学习理论、情景学习理论和“721”学习法则是对A公司员工培训授课方式进行优化的理论基础。优化后的授课方式如下:
1.培训师的角色从原有的权威的知识传授者转变为学习的激发者，传统的讲授式的教学被“主持人”式的或者“教练”式的互动模式所取代。在整个的教学活动中，除了培训师会集中在很短的时间内介绍一些理论和知识点外，其余所有的时间都留给了学员们进行演练、模拟、反思、反馈和汇报。
2.学员的角色发生了变化，由于在第一模块初期就介绍和练习了自我认知和反馈与评价的方法，所以在整个的培训过程中，所有的学员都是观察员和反馈者，在进行大型案例模拟的时候，学员会被分成实践者和观察反馈者，之后两部分人互换角色，这样在不断的观察和反馈中学员了解了通过怎样的言行去表现出相应的能力，同时在接收别人给自己的反馈中会纠正并强化自己的能力弱项;培训中还会要求学员进行快速自学和汇报展示。例如，在对解决问题方法进行学习时，学员将被分组并被要求各组独立现场学习解决问题的方法后，以汇报和答辩的形式向全员展示自己的学习成果。
3.在整个培训的实施过程中，不论是团队还是个人，都会被要求在模拟场景结束后不断的对自己在模拟演练场景中的表现进行总结和反思，这样就会在整个培训中给所有的学员不断的提供汇报、演讲、沟通、制作材料的机会。借以持续练习每个人的沟通、汇报能力。
4.在每个模块开始和结束的时候，学员们被引导用自己喜欢的各种方式来不断地总结和重复己学过的各模块的主要内容，以及每个情景模拟所总结出的参与要点，通过这样的方式可以不断的强化学员们对培训内容的理解和记忆。
5.整个培训过程中，任何人都被允许向包括培训师在内的任何人提出问题，或者给出自己的反馈，所有的人员自由平等的交流。
总之，在培训被优化设计之后，学员成为了培训场上真正的主角，可以在很大程度上自由的表现、发言和行动，传统培训师传授知识的作用被极大淡化，培训师的角色也随之发生了极大的改变。
5.4培训效果评估流程优化
培训评估流程是一个完整的培训流程的最后环节，通常是指对培训效能发挥程度或培训目标的实现程度进行科学分析、比较、综合、判断的过程。主要包括学员的培训效果、培训本身的质量、教师的教学质量等。
传统意义上的培训效果评估是针对培训实施效果这一环节所设计和展开的，但事实上，一个完整的，有效的培训评估活动应当涵盖对于培训需求分析、培训课程开发、培训师资开发和培训活动组织实施等多个方面的评估。当然，根据企业培训业务流程发展的水平不同，培训的对象、内容不同，培训评估流程的重点也应当是不同的。
目前A公司员工培训过程中，培训评估流程存在环节不健全的问题，在每次培训后仅以学员的现场签到作为其完成培训的依据，这并不属于培训评估的范畴。
基于A公司员工培训流程发展的现状，考虑到未来该培训流程的发展，应当建立起培训设计阶段的培训前评估和培训实施后的培训实施效果评估两个评估环节。
5.4.1培训前评估
培训前的评估主要分为培训课程的开发评估和培训师的评估两大部分，培训课程设计的对不对，讲师好不好，方法得不得当，这些内容都需要在培训前评估中进行审核和评价。
优化后的培训课程将由4位内部培训师进行联合的开发，在开发过程中会有一位资深培训师作为开发组长进行课程开发的统一管理和课程内容的统一把关。课程开发完毕后，会由公司总部管理培训科牵头成立三地参加的课程和师资评审组，对开发的课程和师资的水平进行评估。
为了有效的保证评审的效果，使培训对象的建议直接反映在培训课程的内容中，选择培训评审组代表时必须要有A公司员工的管理者代表和A公司员工的代表参加。这样可以与培训对象的需求进行直接的对接，保障课程评审后进行优化的效果。
笔者设计的培训评审组的成员共有7人，其中有四位培训中心的培训师，这其中一位成都的培训师，一位佛山的培训师，另有三位是从项目部邀请的一位生产区域主管和两位任职在3年以上的正式A公司员工。来自车间的代表或者进行工长的管理，或者本身就是A公司员工，对于作为公司员工的实际工作内容和对A公司员工的工作要求最为清楚。
确认批准
图5.1A公司员工培训培训前评估的主要步骤
培训前评估采取三地联合评审会的方式进行。首先，由课程开发组的组长代表课程开发组向评审组的组长提交所有开发后的课件及相关材料，其中包括教师手册、学员手册、培训计划时间表、培训实施方案、培训案例集等。之后，由评审组的组长向所有其他6位培训评审代表发放这些材料，由代表们先对课程开发后的内容进行了解和思考。在资料发放后的一周左右，由评审组长组织召开三地连线进行的课程评审会，请授课的四位培训师对自己负责开发的内容进行介绍和部分的试讲，再由7位评委以提问和建议的方式，对课程的内容进行反馈，最后由评审组长汇总评审意见并提出优化建议。课程评审会后，由课程开发组组长牵头对培训内容进行调整和优化，并在一个月内向评审组组长再次提交课件和相关材料。由评审组组长确认所有的优化内容都己完成后，向管理培训科经理汇报课程开发结果，经理批准后，开发的课程便可以正式用于A公司员工的培训。
以上课程评审的结果分为两部分，一部分是对于课程内容的评价和建议，另一部分是对于培训师试讲表现的评价和建议。通过这两部分的评审，可以有效的对课程内容进行评价，找出不足，还可以对己经通过认证的培训师进行培训实施前的再一次把关，确保培训师培训的质量。
5.4.2培训实施效果评估
1.要明确培训效果评估工作的职责和分工
A公司员工培训工作的参与方包括公司培训中心，其中含各地的培训分支机构，公司人力资源部和公司各个部门。这些部门在培训评估工作开展中应当各尽其责，互相配合。首先，培训中心应当是培训效果评估的总负责部门，负责整体评估工作的组织、评估结果的汇总与分析;各生产厂负责在培训过程中和培训后对本部门参加培训的员工进行监督和提供作业指导，并负责定期考察受培训人员的行为改变情况;人力资源部负责在培训完成后定期统计公司员工通过ac测评的通过率，以及ac测评中发现的普遍问题，并将其反馈给培训中心。
2.培训实施效果评估工作的具体内容
培训实施效果可以从不同的层面来考察，目前应用最多，最常见的是“柯克帕特里克”模型所包含的四个层面:反应层面、学习层面、行为层面和结果层面。反应层面主要体现受训者对此次培训活动的情感态度与满意程度;学习层面主要体现受训者在此次培训中获取了多少知识与技能;行为层面主要是为了反映受训者是否将所学知识与技能运用到实际工作当中，观察其行为在培训前后是否发生了变化;结果层面是为了检验受训者的绩效在培训后是否有所提高，以及绩效的改变是否是由此次培训所导致的。在运用此模型进行培训效果评估时，除了上述的各个层面评估内容不同外，根据实际情况的需要，评估重点、评估方法与时间点也都应有所不同，
结合该公司A公司员工培训的实际情况，考虑到可落地性，进行了如下的培训效果评价内容设计:
(1)反应层面的评估
反应层面的评估主要评估学员对培训活动的整体性主观感受，针对培训的有用性、实效性、培训师水平和培训方式等各方面进行评估。首先，在课程结束时，通过调查问卷以不记名的方式来调查学员对培训内容和培训师的评价，回收问卷后分析培训在哪些方面需要进行调整。
(2)学习层面的评估
学习层面的评估可以在培训中和培训结束后进行，主要是了解学员真正理解、吸收和掌握有关知识、技能等内荣的程度。在培训结束后，由培训师向所有学员布置一份培训所得和心得体会的作业，要求其在三天之内上交。通过学员提交的作业，可以加深其学习的印象，还可以使培训评估者进一步掌握培训对象对培训内容的掌握，理解程度。在一周内，由培训实施当地的培训负责人组织部分学员召开座谈会，了解部分学员对培训的心得体会，经过整理后反馈给培训课程开发组。
(3)行为层面的评估
行为层面的评估主要是考察员工经过培训，再返回工作岗位后的行为变化，行为层面的评估往往是在培训结束3个月或半年之后。
此层面评估的开展，需要培训中心与各个部门的密切联系与合作，在每次培训结束前，由各个部门指派员工的直接领导作为其监督者和导师，负责指导和监督学员完成自己的指定工作任务。培训结束时，由培训中心培训负责人现场与每位学员共同商议并布置给学员一份要求其在3个月内完成的工作任务，此任务由培训中心统一通知到学员的领导，要求学员在3-4个月之间将其工作任务完成，并提交一份完成情况报告。在工作任务完成时，由培训中心统一组织学员的领导依据其完成指定任务过程中的表现填写相应的培训效果评估表。培训中心项目负责人负责收集和整理其中的内容，将学员仍需改进的行为表现集中反馈给各位学员，以便其进一步提高。
(4)结果层面的评估
结果层面的评估主要是考察培训对个体及组织的绩效改进情况。通常结果层面的培训效果评估期其评估的内容和指标较难设定。但是，由于A公司员工培训具有十分明确地目的性，所以，此培训结果层面的评估指标可直接设定为A公司员工AC测评的通过率。此层面评估的开展，需要培训中心要与人力资源部的相互配合，对于参加了优化后员工培训的员工们，人力资源部要统计其通过AC测评的通过率并反馈给培训中心，以观察培训开展的有效性，同时，对于在AC测评进行中发现的A公司员工们表现出的问题，也应定期反馈给培训中心，以便培训中心根据出现的新情况不断调整和优化A公司员工培训的内容和方式。
第6章结论
近几年来的大量事实表明，在这个多变的格局下，企业唯有通过坚持不懈的长期培训，建立以学习型组织为核心竞争力的企业文化才能应对自如，始终处于不败之地。但是不同行业、不同阶段的企业如何来实施培训、打造学习型团队却又是每个管理者不同的难题。正是带着企业的困惑，通过深入A公司，经过理论联系实际的研究，本文得出以下结论:
第一，国有企业必须要自上而下开始重视员工培训，解决决策层的认识误区。本文研究发现，员工培训必须是自上而下的推进，必须由决定策和管理层来主导推进，从调研中发现，没有公司决策层的主导，员工培训工作大多变成形式主义，效果大打折扣，甚至还出现负面影响，使员工对培训产生反感与抵触，反而加速了那些希望通过企业学习提升自我的员工流失。
第二，员工培训应该是全员培训，尤其是企业决策层和管理层比执行层更需要培训与学习，他们的参与程度直接影响整个企业培训的效果以及后续工作的开展。在对A公司研究中发现，执行层员工的培训多是技能型，容易配合也容易实施，培训效果也比较理想;而管理层和决策层的培训缺失，使得他们在工作中更容易墨守陈规，管理水平停滞不前，导致企业应对新挑战时不具备竞争力。
第三，培训不能盲目开展，必须要做好充分的需求调查;根据调查要做整体的方案设计而非单项问题的解决方案;不同层级的员工还应区别对待，针对性课程设计;还要重视培训过程的监督以及培训后知识转化为能力的跟踪反馈。以往的培训基本就是临时性、点对点的专项培训，只解决单个问题，效果非常有限;员工的需求与企业的战略规划没有在培训中得到有机的结合;全员的培训课程一刀切，效果好坏不一;加之培训后没有对知识转化进行跟踪反馈，让培训工作处于有始无终，不能及时调整更新。以上种种都严重的影响了培训的顺利开展，使培训工作陷于被动局面。
第四，培训要与员工的绩效、薪酬、晋升紧密挂钩，只有这样才能最有效的影响、调动相关人员的工作状态。员工在企业工作，最关心个人在物质、精神上的获得，将培训与之挂钩才能激发出员工的本能，才能从本质上去主动配合执行，假以时间就能开成一种惯性，自觉的去重视培训与学习。
第五，培训是一项长期的工作，是企业文化建设不可缺少的重要部分，要在企业的点滴工作中予以倡导和要求，让它成为大家的共同意愿和遵循的原则。无论哪种好的制度，都必须要经过长期的坚持才会在企业中发生效力，才可能形成企业文化，因此在日常管理工作中必须时刻灌输培训意识，开展培训活动，让它成为企业运行中的一部分。
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