新时期县级公立医院发展战略管理研究——以云南省罗平县人民医院

　　1.1.1研究背景

　　我国的医疗、医保、医药体制改革使得医疗市场放开,在面对国外竞争者威胁的同时,各级医院都面临着多种成分的医疗服务提供者之间的竞争，医保改革形成的统一性区域市场使得医疗市场的竞争更趋激烈。

　　随着财政投入的逐年减少,公立医院反映“亏损”的情况越来越多,现如今公立医院主要依靠医疗服务补偿自身耗费,往往过多地依靠药品和耗材收入，由于公立医院的公益性质,XX对它的价格、业务范围和资源配置等都有严格规制,市场化配置资源的能力和竞争手段受限,来自医疗市场时势要求公立医院必需挖掘自身的巨大潜力,应高度重视战略管理。

　　我国自上世纪90年代末开始，按照国家医疗卫生体制改革的要求,逐步由计划经济体制下的免费医疗向适应社会主义市场经济体制过度,同时推进推动社会进步、促进经济发展、体现服务百姓的“三医改革”，也就是医疗、医保、医药体制改革,随着三医体制(医疗、医药、医保)改革的进行,公立医院的运营环境发生了彻底改变,主要表现在以下几方面：XX对医疗机构的投入不断下降,社会办、中外合资合作医疗机构的迅速发展对公立医院形成竞争，可以说对公立医院群体的生存发展产生了比较深远的影响。

　　在计划经济体制下,医疗卫生体系定位明确,我国医疗卫生创造了一系列辉煌，到本世纪初,国家又出台了一系列重要文件,主要有:《xxx、xxxx关于卫生改革与发展的决定》、《xxxx关于建立城镇职工基本医疗保险制度的决定》、《深化医药流通体制改革的指导意见》、《关于城镇医药卫生体制改革的指导意见》,这些文件明确了医疗卫生体制改革的总体方向和目标、主要任务及主要政策措施。随着我国医疗市场经济的不断改革,医院赖以生存的外部环境发生了深刻的变化。医疗市场逐步放开,多种成分的医疗服务主体开始涌入，不少民营医疗机构开始抢占医疗市场，合资合作医院得以迅猛发展,并已经对高端医疗市场、某些小型专科医疗市场如口腔、眼科等医疗服务以及社区诊所等形成强有力的竞争。

　　随着中国加入世贸组织，我国XX对开放医疗服务市场也做出具体承诺,社会办医院逐渐走向规模化、集团化,再加上实质性的政策扶持的逐步到位,他们将在对公立医院医疗服务形成补充的同时,对公立医院的生存和发展形成强大的竞争压力,促使公立医院主动改革、真正改革。医保制度的不断落实、城市化进程加快城市建设大规模进行流动人口大量增加等不断变化的环境和制度,使得传统劳保、免费医疗的定点式医疗以及固定转诊体系趋于瓦解具有很强竞争性的区域性医疗市场开始形成。XX财政投入在医疗机构总收入中所占比例逐年减少,导致医院必须主要从通过调整医疗服务的收费价格,体现知识的劳动价值来得到补偿,这势必加剧医疗行业之间的竞争。

　　不同级别医院间XX指导性医疗价格没有拉开,使得医院的功能定位不能充分体现,各类医院之间的相互竞争日趋激烈。医院特别是一些县级公立医院面临一系列维持生存的困难。总之,各县级公立医院的生存与发展均面临着很大的挑战、危机和压力,一方面是受国家对国医疗领域投入相对减少，使得公立医院获得的XX投入逐年减少,主要依靠医疗服务补偿自身耗费,另一方面,多元主体的进入、区域统一市场的逐步形成使得该领域的竞争更加激烈,从市场得到足够的补偿难度也随之越来越大。在日益激烈的竞争环境中,公立医院面临资源配置权力与市场竞争手段受限的约束,XX财政投入杯水车薪,既要靠自己获得耗费补偿,又要提供社会效益，决定了其参与市场竞争的目的在于耗费补偿,且公立医院在资源配置的权力、渠道和市场化竞争手段(如价格)方面均受到很大限制。xxxx关于卫生改革与发展决定中明确指出,“我国卫生事业是XX实行一定福利政策的社会公益事业”,在公立医院的战略定位中必须包括且需进一步加强公益性使命的战略。

　　基于公立医院改革的涉及面广,情况复杂，公立医院在根据相关规定享受XX的免税政策以及XX财政补助的同时,在资源配置的权力、渠道和市场化竞争手段如价格方面均受到很大限制，无法真正采取市场经济行为参与竞争。

　　1.1.2研究意义

　　新中国成立之后，我国县级公立医院在经历了作业管理、经营管理阶段之后，已经开始进入战略管理的时代。在经营管理阶段，由于公立医院抓住改革开放这一大好机遇，在加上管理者的胆识，更是凭借种种关系，许多县级公立医院得到了空前的发展。随着市场经济的蓬勃发展，县级公立医院所面临的环境越来越复杂、多变，各种机遇和挑战接连不断地摆在县级公立医院的面前。为了生存以及更好地发展，县级公立医院必须对周围环境中的各项要素进行比较深入地了解，这样，医院战略管理便应运登上历史舞台。

　　战略管理是上世纪三十年代发源于企业管理的战略管理思想和方法，战略管理在企业管理应用实践中取得了巨大的成功，但鉴于企业与医院的性质、功能、管理、结构、目的等方面的巨大差异，战略不能简单移植。但从医院的改革和发展这个视角出发，借鉴战略管理的思想、方法和思路，进行理论上的探讨，无疑具有现实的借鉴意义。

　　通过理论研究和实证分析相结合方式，采用文献分析法、逻辑分析法和实证分析法，对县级公立医院发展战略的制定和实施进行较为深入地研究。

　　1.2.1文献分析法

　　该研究方法通过现代企业的管理理论及战略管理理论在医疗行业的应用，总结出罗平县人民医院采用战略管理的必要性，并通过对罗平县人民医院的深入研究，提出罗平人民医院的发展战略及实现战略的途径。

　　1.2.2经验归纳法

　　本科研究和收集了部分包括医疗行业战略的管理方案，对县级公立医院的竞争环境、患者的需求以及医院发展战略进行归纳分析，借鉴相关公司战略理论，判断目前各个战略方案的利弊，为罗平公立医院的发展战略中的薄弱环节提供一定的建议。

　　1.2.3实证分析法

　　该论文结合我国医疗卫生改革的方向，医疗改革的制度，以及医疗本身的特殊性，从我国的县级公立医院战略特点以及云南省县级公立医院主要的经营特点，来分析罗平人民医院如何制定战略规划，应用罗平人民医院实际管理中的问题，并对医院成功的地方和失败的地方来分析研究，并制定出县级医疗经营的发展战略实施方案。

　　1.3.1论文结构

　　本文研究的主要内容是云南省罗平县人民医院的发展战略。全文共分为六个部分。

　　第一章为绪论。阐述了本文研究的背景、意义、研究的方法以及论文的结构，提出本文的创新点。

　　第二章为医院管理相关理论综述。介绍了医院管理研究的相关理论基础包括：战略管理理论、竞争战略理论、医院发展理论以及医院战略管理的作用。

　　第三章为云南省罗平县人民医院发展环境分析。回顾了我国县级公立医院的发展过程，对云南省罗平县人民医院的内、外部环境进行了分析。

　　第四章为罗平县人民医院发展战略设计。通过SWOT分析罗平县人民医院的优劣势、机遇以及威胁，明确了罗平县人民医院发展战略选择、战略定位、战略目标以及核心竞争力战略。

　　第五章为罗平县人民医院发展战略实施与控制。提出主要包括文化战略、人才战略、财务战略的发展战略实施、和谐医患关系以及加快优势特色学科发展。

　　最后对全文进行了总结。

　　1.3.2论文创新点

　　论文将企业战略分析的方法运用到医院战略管理中,结合罗平县人民医院自身的实际情况,分析当前发展形势，对战略进行了分析与选择，制定了应对激烈市场竞争的发展战略。目的就在于通过全面、客观、科学地分析之后,为罗平县人民医院制定战略方案提供参考，以其帮助罗平县人民医院建立以及维持长期竞争优势,为其进一步发展提供良好的条件。本课题的研究工作对该医院的经营管理具有一定的指导作用,文中所运用的一些战略分析方法以及所涉及的战略管理理论和思路,对其它医院也有着一定的指导和借鉴作用。

　　战略管理萌芽于20世纪30年代的发达国家,特别是X,形成于60、70年代,目前战略管理已得到世界各国的普遍重视。战略管理是指对企业的经营目标、发展方向、业务范围和资源配置等全局性、重大性、长远性问题的谋划和决策以及实施这些谋划和决策的动态过程,即对企业的未来发展方向制定决策和实施这些决策的动态管理过程。战略管理是生产社会化程度提高和商品经济进一步发展的必然产物。当且，一个企业生存的环境也变得复杂化，战略管理的重要性日益凸现,作为公共服务部门的三大块,XX、教育、医疗等机构面临各自的业务挑战,为了应对激烈的市场竞争,实现组织的持续发展也采用战略管理对未来的发展做全局性的总体规划以及实施。

　　战略管理过程是战略分析、战略选择及评价与战略实施及控制三个环节相互联系、循环反复、不断完善的一个动态管理过程。

　　随着社会经济的迅速发展和科学技术的全面进步,企业面临外部日益复杂的环境以及国内外多种变革力量的冲击、相互推动,导致企业的环境日趋复杂、瞬息万变。企业要想在这种严峻的竞争环境下生存下去,并求得自身的发展,就要考虑企业所生存的环境,并且认识到未来的发展方向并且根据自己的特点，为自己设计最适合自己的发展道路。战略管理是一种以前瞻性、全局性、长期性为特征的管理方法,基于缺乏长远的发展战略是众多成长中的企业诸多问题的症结所在,也是制约这些企业进一步持续成长的重要原因。

　　《竞争战略》是迈克尔波特在管理理论方面的经典著作.作为哈佛商学院的教授和竞争战略方面公认的权威,他在此书中提出了行业结构分析模型,即"五种竞争力模型"以及“三大基本竞争战略”。其中“五力模型”即行业结构分析模型,它认为行业存在着五种基本的竞争力量:潜在的行业新进入者、替代品的竞争、买方讨价还价的能力、供应商讨价还价的能力以及现有竞争者之间的竞争。通过波特五力模型,可以分析出影响产业吸引力的结构因素,一个产业内部的竞争状态取决于何种基本作用力,这些作用力汇集起来决定着该产业的最终利润的潜力。这五大竞争驱动力,决定了企业的盈利能力,它们会影响产品的价格、成本、与必要的投资,也决定了产业结构。企业如果要想拥有长期的获利能力,就必须对所处的产业结构进行相关性地了解,并塑造对企业有利的产业结构，才能处在行业中最具吸引力的竞争地位。

　　2.2.1五力模型

　　波特提出一个产业内部的竞争状态取决于五种基本竞争作用,这些作用力汇集起来决定着该产业的最终利润潜力。

　　图1波特五力竞争模型

　　2.2.2三大基本竞争战略

　　每个企业都会有许多优点或缺点，任何的优点或缺点都会对相对成本优势和相对差异化产生作用。成本优势和差异化都是企业比竞争对手更擅长因应五种竞争力的结果。将这两种基本的竞争优势与企业相应的活动相结合，就可导出可让企业获得较好竞争位置的三种一般性战略：总成本领先战略、差异化战略及专一化战略。波特把企业的竞争战略和竞争优势放在特定的产业结构和产业环境中来研究,产业和企业两者密不可分,这是理解波特的竞争优势理论的基础。

　　1）总成本领先战略。总成本领先战略是指医院在提供相同的产品或服务时,其成本或费用明显低于行业平均水平或主要竞争对手水平的竞争战略。或者说,医院在一定时期内为用户创造价值的全部活动的累计总成本,低于行业平均水平或主要竞争对手的水平。总成本领先战略要求医院必须建立起高效、规模化的设施,全力以赴地降低成本,严格控制成本、控制管理费用以及研发、服务、推销、广告等方面的成本费用。为了达到以上目标,就要求医院管理人员对成本管理和控制有足够的重视,在管理费用及研发、服务、推销、广告等方面的成本费用确保总成本低于竞争对手。赢得总成本最低的有利地位通常要求医院具备较高的相对市场份额或其他优势，一旦医院赢得了这样的地位,其所获得的较高的边际利润又可以使其重新对公司的设备、设施进行投资,以进一步巩固自己在成本上的领先优势。总成本领先战略对于医院来说具有重要的意义，主要体现在：一方面,通过成本优势使医院在相同的规模经济下,取得更大的盈利,积累更多的发展基金;另一方面,医院将有可能在不利的经营环境中,具有更强的生存能力和竞争能力。

　　2）差异化战略。差异化战略是将医院提供的产品或服务差异化,树立起一些全产业范围中具有独特性的东西。实现差异化战略可以通过多种策略方式,如性能特点、设计名牌形象、保持技术、患者服务等等。最理想的状况是医院在几个方面都具有差异化的特点，医院采用这种战略不仅可以获得高于竞争对手的收益率，同时,也能避开医疗市场的激烈竞争。再加上服务的独特性,增加了对患者的吸引力，减少了顾客对价格的敏感性和苛求度,能够使其在平和的心态下接受此产品。如果差异化战略成功地实施了,它就成为在一个产业中赢得高水平收益的积极战略,虽然其防御的形式与成本领先有所不同，但是医院也能因此建立起防御阵地来应对五种竞争力量的挑战。

　　3）专一化战略。专一化战略是主攻某个特殊的患者群、某产品线的一个细分区段或某一地区市场。正如差别化战略一样,专一化战略可以具有许多形式。虽然低成本与差别化战略都是要在全产业围内实现其目标,专一化战略的整体却是围绕着很好地为某一特殊目标服务这一中心建立的。这一战略依靠的前提思想是:医院业务的专一化能够以较高的效率、更好的效果为某一特殊的患者群服务,从而超过在较广阔范围内竞争的对手。这样做的结果是医院或者通过满足特殊对象的需要而实现了差异化,或者在为这一对象服务时实现了低成本,或者二者兼得。这样的医院可以使其赢利的潜力超过产业的普遍水平,也能保护医院抵御各种竞争力量的威胁。

　　发展理论是指在对现实状况和未来趋势进行综合分析和预测的基础上，制定并实施的中长期发展目标和战略规划。公立医院发展理论是指建立在分析医院经营的外部环境和内部环境的基础之上,综合考虑国家宏观政策调整、医疗需求变化、技术发展趋势、行业现状以及自身资源的优势和劣势等因素后，为了达到医院的发展战略目标,按照医院外部环境和内部资源、能力的实际情况,提高竞争能力和良好收益而进行的投人与决策的总体战略规划。公立医院发展战略涉及到医院发展的多个层面，既是医院发展的行动指南，也是完善现代医院管理的基本要求。

　　对于公立医院来说，主要有以下发展要求：

　　（1）公立医院未来改革的发展方向

　　新“医改”明确提出，鼓励多元化办医,鼓励、支持和引导社会资本发展医疗卫生事业，要求形成公立医院与非公立医院相互补充、共同发展的格局。就中国当前形势来说，实际上大部分的优质医疗资源仍集中在公立医院中,在相当长一段时间内，公立医院在我国卫生体系中仍然处于绝对的主体地位。公立医院应把保护公共健康安全作为自己的主要职责，为整个社会构建健康安全网，为医学的健康发展奠定坚实的人力资源基础；公立医院的现实职能是为广大人民群众提供安全有效优质价廉的健康服务，尤其是对弱势人群提供低收费甚至免费的健康服务，从而为促进人民健康水平提高,2020年全面建成小康社会做出应有的积极贡献。这是我国公立医院改革的根本方向，对公立医院的发展战略必然产生比较深远地影响。

　　（2）公立医院发展的本质特征和基本要求

　　西方发达国家往往形成职能准确、责任清晰、权限明确的医疗卫生服务体系，也就是说公立医院提供基本医疗，而特需医疗服务主要由非公立医院提供。而公立医院是群众看病就医的主要场所,承担了90%以上的诊疗任务,在我国卫生体系中地位重要、影响重大,直接涉及千家万户的切身利益,直接关系人民群众的健康，向广大的人民群众提供基本的医疗卫生服务，而且要满足不同层次多样性和个性化的医疗需求，不仅要起到健康安全网的作用，又要关注和惠及到更多的弱势群体，更要促进社会和谐稳定，其责任和义务更大。公立医院的改革更有效率、更富公平性是其发展的本质特征和基本要求，这对公立医院的发展战略也将产生影响。

　　医院战略管理是指医院为适应外部环境的变化,使之能长期、稳定地健康发展,实现既定的战略目标,而展开的一系列事关医院全局的战略性谋划活动。具体来说，医院战略管理主要具有以下作用：

　　战略管理有助于医院在严峻的竞争中变被动为主动。战略管理是全面提升管理水平和核心竞争力的有效手段，它试图从高层管理者的角度出发,把医院作为研究对象,将医院投入到社会的大环境中进行研究,确定医院的发展方向以及资源分配，从而促进医院长远发展。它可以使医院在激烈的竞争中把握自己的未来应用战略管理,医院可以主动设计并改变自己的行动,从而使其可以积极地把握自己的未来,而不仅仅是被动的应付环境变化。

　　战略管理是医院发现提升核心竞争力的基本途径,帮助医院清楚地确定哪些因素构成核心竞争力、核心竞争力有多强,更好地运用和发挥现有的核心竞争力，并在此基础上,规划和建立未来的核心竞争力。战略管理是指医院在市场经济竞争激烈的环境中,在总结历史经验、调查现状、预测未来的基础上,为谋求生存和发展而做出的长远性、全局性的谋划或方案，具有长远性、全局性的特征,它以医院高层管理者为主体,并涉及大量医院资源的调配与使用，一方面便于医院统一调配资源,取得规模效益,有利于医院的可持续发展。另一方面，战略管理过程是战略分析、战略选择及评价与战略实施及控制三个环节相互联系、循环反复、不断完善的一个动态管理过程,这种动态过程可以进一步增强医院的综合实力，提高医院的整体医疗质量,能帮助医院为进一步适应市场需求及时选择新的合适的发展起点。另外,由于战略管理将近期目标与长远目标结合了在一起,可以将医院的战略目标和各个部门、科室与各个岗位员工的具体工作有机地联系起来,从而使医院资源集中在医院关键能力的培育上。

　　战略管理可以使医院形成高度的组织纪律性。这正是一个与医院的发展融合为一体的管理体系的基础。同时,战略管理可以振奋士气,使其对目前的战略充满信心,或是提出措施以改正组织目前战略中存在的问题。

　　自上世纪50年代建立国家医疗卫生体系以来,我国一直延续全民福利的办医思想。随着我国社会经济快速发展和人民生活水平不断提高,人们对医疗卫生服务的需求日益增长,从而使得医疗卫生业在国民经济中的重要性随之日益增长,与此同时，传统计划经济体制下所形成的经济运行机制,也使得医疗卫生机构缺乏活力,能力低下,社会总需求远远超过社会总供给，此时的医疗水平已经远远不能满足社会的总需求,另外，一些被抑制的需求也在20世纪80年代中期集中释放出来,为缓解供需矛盾,解决“看病难和住院难”这一社会问题,满足群众卫生服务需求,国家相继出台了一系列鼓励扩大卫生服务供给的政策。

　　进入二十世纪八十年代之后，在社会迅速发展的背景之下，以外延式扩张为主的卫生事业发展方式得到了迅速地发展，有效缓解了“看病难”、“住院难”、“手术难”等突出矛盾。90年代初期,卫生改革从优化卫生资源的配置、提高区域内卫生资源的使用效益入手，紧紧围绕“重构城市卫生服务体系”、“鼓励医院内涵式发展”等方面进行。当时,为了减小财政压力,XX赋予公立医院管理层相应的自主权。在此期间,省、市级卫生管理部门和物价管理部门始终牢牢掌握医疗服务的定价权,卫生费用筹资总额逐年增加，XX卫生投入占全社会卫生总费用的比重呈逐年下降趋势。

　　出于生存的需要以及自身利益的驱动，直接导致了医院通过“灰色收入”得到价格补差。县级公立医院的服务越来越背离当初设立时的方向。不少县级公立医院更像是营利性的私人公司,考虑更多的是赚钱和赢利,完全背离了当初设立公立医院的宗旨和目的。

　　此次医改并不能有效地解决农村贫困人口的医疗保障问题,农村贫困人口在其基本医疗得不到保障的情况下,保大病更是无从谈起，整个医疗卫生体制陷入既不公平又效率低下的尴尬境地。

　　在这场医疗卫生体制改革中,由于长期受计划经济体制的影响,加之医疗卫生服务供给的特殊性,使医疗卫生领域的改革长期相对滞后,并与整个社会转型脱节,也使许多经济社会转型过程中出现的矛盾与冲突集中体现在了医疗卫生领域,一些深层次的问题逐渐暴露出来。医疗服务总体上仍保持的供大于求的基本格局使得全国各地出现了医疗费用持续过快增长的势头。

　　90年代以来,县级公立医院的产权制度改革是在上级主管部门默许或不表态的条件下自发产生的。这种体制性障碍必然使制度等方面都存在欠缺,但公立医院的改革基本上还是呈现出两种发展趋势：一部分公立医院依靠自身的实力像过去那样走计划经济的老路;另一部分公立医院由于来自于与市场经济所带来的种种压力，为了更好地生存下去，一直在追求适合社会发展需要的改革道路。但是仍然存在众多制约性因素，可以说医院的改革每每向前走的关键一步,.府和医院在大多数问题上处于一种僵持状态,XX号召医院解放思想,锐意改革,医院等待XX具体的改革措施和政策的出台,政策的不确定性和混乱已经严重影响了公立医院的发展，医院改革处在一个两难的境地。

　　罗平县人民医院位于滇、桂、黔三省（区）结合部的素有“滇东明珠”美誉的罗平城，集医疗、教学、科研、预防、保健、康复、急救为一体，是曲靖市县级综合医院中唯一一家二级甲等医院和世界卫生组织认定的爱婴医院。

　　医院始建于1939年，在历届县委、XX的领导和历代医务人员的共同努力下，现已发展成拥有雄厚的医疗资源、一流的治疗设备和先进的管理理念的现代化花园式医院。现占地800余亩，业务用房6万余平方米，开设病床1000余张，临床医技科室32个，行政职能科室7个，现有在职在编职工368人，其中：正高2人，副高8人，中职113人，博士学位1人，硕士学位3人，大专以上301人。医院拥有1.5T超导磁共振、64层(128排)螺旋CT、双板全数字化X光成像系统（DR）、全自动数字胃肠X光机、日本奥林巴斯胃镜、肠镜、支气管镜、宫腔镜等，现有万元以上先进医疗设备500余台件，安装了CR、PACS、LIS及HIS数字影像系统，可开展脑外科、胸外科、腹外科、骨外科、眼科、妇科、产科、咽耳鼻喉科等各种高难度手术，可治疗神经内科、心内科、小儿内科、传染病等各种高深难度疾病。

　　新医改为罗平县卫生事业的发展带来了良好的机遇:我国新医改方案明确了深化医疗卫生体制改革的总体方向和基本框架,提出要完善构成基本医疗卫生服务制度的四大体系建设,且提出要加强与完善管理、运行、投入、价格、监管、科技与人才、信息、法制八个方面,作为保证医药卫生四大体系有效运行的支撑,并提出相关政策的落实措施。2009年,国家《新医改方案》和近期《实施方案》的公布,为中国医疗卫生事业的改革与发展指明了新的方向,也为罗平县医疗卫生事业的建设提供了良好的保障。

　　医疗服务行业的特点决定了患者在接受医疗服务的过程中服务对象患者一般来说处于被动地位,民营医院的出现如雨后春笋般出现在人们的视野中,发展突飞猛进,对于罗平县人民医院来说,在省级、市级、区级医院之间以及民营医院,潜在进入者和正在进入者与现有同行之间的竞争将会变得更加地激烈。

　　3.3.1管理体制

　　罗平县人民医院目前的管理体制是在计划经济条件下形成的,其特点是:XX部门社会管理职能与国有资产运营职能不分,罗平县人民医院缺乏明晰的产权界定和完整、独立的法人财产权,缺乏独立的人事权、分配权、经营管理自主权和业务决策权。而与此同时,由于职权分散,罗平县人民医院的国有资产的完整和安全的保护职责不明确,难以保证国有资产的保值增值。

　　由于缺乏院长制约机制,出现了内部人控制状况,随意支配国有资产、在职消费的状况难以得到有效遏制。目前,XX有关部门和公立医疗机构之间还没有形成一种稳定的、程序化、制度化的能排除个人态意干预的机制。同时,在这一体制下,医院管理也难以职业化、专业化,严重制约了医疗机构管理水平的提高。

　　3.3.2机构设置

　　在计划经济体制下,医院内部机构设置社会化程度低,科室设置小而全,造成机构庞大、人浮于事。医疗机构难以根据业务和管理需要独立设置机构和岗位,体现各种社会职能的组织在医疗机构中都有编制要求。由于缺乏有效的竞争机制和分工协作机制,加上医院评审政策上的一些不良导向,有的医院不根据当地医疗服务需求和供给情况以及自身的技术水平,片面追求功能的齐全和科室的齐备,一味追求建设规模扩大,购置高精尖设备,医疗资源共享程度低,重复购置严重。由于激励机制不完善,多数医疗机构缺乏根据社会需求灵活调整医疗机构科室设置的积极性和主动性,组织结构缺乏弹性,难以适应社会变化。

　　3.3.3人事和分配制度

　　罗平县人民医院缺乏独立的人事权和分配权,医疗机构在确定职工工资水平、标准和支付方法等方面缺乏自主权,医务人员工资待遇总体水平与医务人员的知识价值、风险程度、劳动强度等还有差距。分配制度上限制太多,职工分配与技术水平、岗位职责、劳动数量与强度等相关程度较低,难以发挥激励作用。

　　3.3.4经济运行

　　罗平县人民医院被当作福利性机构,缺乏经营管理意识、成本意识、核算意识和承担经济风险的意识,不讲究经济管理和成本核算,缺乏成本核算和费用控制机制,难以杜绝浪费现象,资源利用效率较低。

　　3.3.5补偿机制

　　在计划经济条件下,我国对罗平县人民医院实行财政补助、服务收费、药品批零差价收人相结合的复合型经济补偿政策。改革开放后,各级XX对公立医疗机构的财政补助水平相对下降,而且资金的拨付范围和方式也不够规范。服务收费方面,只对一些应用新仪器、新设备和新开展的医疗诊治服务按成本制定收费标准,大量的技术劳务价格长期低于成本,且得不到及时调整。由此引发了医疗机构过度依赖于药品批零差价和大型设备检查收入取得补偿,助长了药品购销和大型设备检查中的不正之风,成为引起医药费增长的重要原因之一,在一定程度上也损害了医疗机构和医务人员的形象。

　　3.3.6管理者相关体制

　　医疗管理者缺乏管理方面的岗位要求和任职标准,与其所担负的责任不相称。据有关调查资料表明,现职院长80%为临床专业,70%具有副高级以上专业技术职称。这些专家有系统的医学知识结构和临床实践经验,他们在医学上的造诣和知名度对于医院的业务发展是有利的。但由于他们大多数没有接受过医院管理技能和知识的系统培训,缺乏医院管理的意识、理论知识、方法和技能,在发挥管理职能、有效利用医院的人、财、物、信息等资源的综合效益上受到很大的制约。同时,由于对院长也缺乏应有的激励机制,院长的主要收入和荣誉仍大都来自专业而不是其管理岗位,加之这一岗位不稳定,放弃专业的机会成本太高,所以,院长大部分是“两肩挑”,从事大量的门诊、查房、会诊、手术等医疗技术服务活动,有的还兼任科主任,不愿意把更多的时间精力投入到管理的学习、研究和实践上。

　　SWOT由优势(Strengths)、劣势(WeaknesseS)、机会(OpportunitieS)、威胁(Threats)4个英文单词第一个字母组成。是进行企业外部环境和内部条件分析,从而寻找二者最佳可行战略组合的一种工具。

　　SWOT分析模式,是对医院现有资源进行全面分析的一种常适用的模式。S即医院优势,它是指医院在进行医疗市场细分之后,根据医院自身情况和对竞争者的分析,确定医院在同类竞争市场的竞争优势。W是指医院的劣势,医院要想进入某一个细分市场,不但要分析到自己的优势,更应理性地分析自己在同类竞争医院中的劣势。只有全面地分析了自己的实力,才能做到心中有数,制定正确的战略。O是机会,指医院在某一竞争市场中尚未发现的潜在需求或者说是有利于医院经营的客观环境的出现,在这种情况下,医院如果能很好地利用这些机会,会为医院发展带来无限的机遇。T是威胁,指在医院现有的竞争市场中,有新的竞争对手的加入,或原有的市场份额被竞争对手所抢占,或是出现对本医院活动非常不利的情况等,都有可能威胁到医院的生存与发展。对于医院来说,现有的经营环境,新的医院不断设立,新的治疗技术的不断出现,都有可能成为威胁。这个矩阵的指导原则是:制定与选择的战略都应该利用机会与优势,回避威胁与劣势;制定与选择的战略能以己之长,攻击对手之短,既能主动进攻,又能积极防御;制定与选择的战略能充分利用机会克服威胁、利用优势克服劣势。与选择的战略能充分利用机会克服威胁、利用优势克服劣势。

　　4.1.1罗平县人民医院优势分析(Strength)

　　医院优势是指在一定的区域内或者是在一定的竞争市场范围内,本医院与竞争对手相比较,在某些方面有其他医院不可相比不可模仿的独特能力。医院优势的形成,有许多主客观方面的原因。从客观方面来讲,比如地理位置、管理体制、行政隶属关系等;从主观方面来讲,有人员素质、技术水平、服务质量以及管理能力等。

　　在国家有关医疗机构实行分类管理的政策出台以前,我国的医院完全是以通过SWOT分析,由此形成SWOT匹配矩阵,组成S0、ST、w0、WT4种战略模式,医院利用这个模式选择、制定和实施相应的战略。这个矩阵的指导原则是:制定与选择的战略都应该利用机会与优势,回避威胁与劣势;制定与选择的战略能以己之长,攻击对手之短,既能主动进攻,又能积极防御;制定XX的公立医院为主体的。从目前全国各地医疗机构登记注册的情况来看,仍然是以XX举办的非营利性医院为主,所以,直到今天,公立医院在我国医疗服务市场中的主导地位依然没有多大的改变,依然是我国医疗服务提供的主体力量。由于公立医院有了半个多世纪的发展历程,所以,与其竞争对手相比,他的优势突出表现在XX举办的非营利性医院享受同级XX给予的财政补助(包括医院开办和发展建设支出、临床重点学科研究以及职工基本养老保险制度建立以前的离退休人员费用等),可享受相应的税收优惠政策等国家宏观政策的扶助与扶持。这种医院的规模都比较大,基础设施建设、医疗设备配置与就医环境都比较好,一般都是当地医疗、科研、预防、保健和康复的中心,同时也是国家城镇职工基本医疗保险的定点医疗机构,无论从哪一个角度讲,在当地都有其绝对优势。由于过去计划经济体制下人事制度的特殊性,这些医院都集聚了一大批优秀的高素质人才,从现在的情况来看,公立医院所拥有的人才数量和质量都是其他医院所不可比拟的。公立医院在社会上有着很高的知名度,其公众形象一时还很难改变,其无形资产具有很大的价值。这无疑有助于公立医院的竞争、改革和发展。

　　4.1.2罗平县人民医院劣势分析(weakness)

　　医院劣势是指医院在医疗市场的竞争中与其对手相比,在某些方面存在的缺陷和不足。同医院优势一样,它也表现在各个不同的方面,比如医院体制、机制、设备、资金、技术、服务等各个方面。

　　公立医院的劣势。由于长期以来受计划经济体制的影响,罗平县人民医院在

　　适应市场经济体制建立的过程中,突出地表现出产权制度不清晰,国家与医院员工责权不明确。医院管理体制僵化,医院只是简单地执行XX行政部门的指令,类似行政事业单位的“痕迹”过重,未能以一个真正的法人实体进入市场参与竞争。XX行政部门对医院干预过多,国家要求的卫生实行全行业管理推行起来有一定的难度,医院的自主权不落实,医院的适应市场过程自然也就举步维艰。医院人事分配制度改革进展缓慢,缺乏有效的激励机制和约束机制,员工的积极性不高,人才外流现象严重,随着人才争夺战的白热化,留住人才、用好人才将成为公立医院的重要管理课题。医院行政部门和后勤保障部门机构及人员均十分庞大,医院的运行成本相当高,在一定程度卜影响和制约了医院的进一步改革与发展。所有这些,都是公立医院的劣势,如不锐意创新、加大改革的力度,将会直接影响到医院的生存与发展。

　　4.1.3罗平县人民医院市场机遇分析(opportunity)

　　市场机遇是指在环境变化的趋势中对本医院生存与发展有吸引力的、积极的、有促进作用的方面。

　　公立医院的市场机遇。医疗机构实行分类管理后.由于XX不举办营利性医院,或者说,公立医院都是非营利性的,它的定位就是为广大人民群众提供最基本的医疗卫生服务,这样,就保证了公立医院具有其他性质的医院不可比拟的病人资源。加上长期以来公立医院在群众中所形成的良好形象,应该说,公立医院通过认真分析这些病人资源的情况,充分利用病源广泛这一有利机会,想方设法开展一些新的技术项目和服务项目,是可以大大提高医院的社会效益和经济效益的。由于公立医院有着良好的设备、高素质的人才特别是一些大型的公立医院还有着广泛的国际合作,因此,凭借其技术实力去占领医疗市场的高新技术领域,是有着很大的空间和机会的。国家有关的政策也明确规定,XX举办的非营利性医疗机构也可以提供少量的非基本医疗服务,事实上,这一规定也为公立医院进一步拓展市场提供了机会。比如,现在许多公立医院开展的特优服务,就是医院充分利用设备优势、专家优势、就医条件优势为经济条件比较好的病人提洪的一种特殊服务,虽然同样的医疗服务项目收费价格比普通服务高出3—5倍,但它仍然受到了一些特定人群的欢迎,这就是充分分析和利用市场机会所带来的结果。

　　4.1.4罗平县人民医院市场威胁分析(threats)

　　公立医院所面对的威胁是指在环境变化的趋势中对医院的生存和发展有消极反作用的方面。

　　随着民营医院和三资医院的兴起,医疗市场竞争越发激烈,医疗服务市场份额毕竟是有限的,因此如果公立医院缺少抢占市场份额的意识和行为,最终会威胁到医院的生存其次,人才争夺战也在所难免,市场竞争在很大程度上是人才的竞争,公立医院往是“大锅饭”,缺乏合理的薪酬体制和激励机制,因此人才流失也会对非营利医院的发展产生阻碍。再次,人们更多要求多样化、多层次、高水平的医疗服务,对人性化服务的要求则更加迫切,而非营利医院虽然已经意识到这个问题,但是长期以来旧有的经营思想使它们还没有在人性化服务上形成一整套理念,而现在国内涌现的众多三资和民营医院,他们的软硬件环境和服务意识都吸引着一个患者群体去就诊,对患者来说,这些医院不仅是治疗疾病的场所,更是一个享受全面人性化医疗保健服务的地方,因此即使价格比普通医院要高,也是完全可以承受的。那么对于公立医院来讲,既然医疗市场份额是有限的,就更不能白白丧失潜在顾客,而应该在发挥既有优势的前提下,加以改进,吸引到更多的患者前来就诊。

　　纵观罗平县人民医院的内外部环境,更适合采取的战略措施包括:利用良好的品牌和技术进一步拓展市场,创建品牌医院;巩固自己的重点专科,努力培育竞争优势;降低医疗成本,吸引更多的患者前来就医。因为由于罗平县人民医院目前正处于良好的发展势态,有成熟的品牌,有技术、人才、资金和设备等众多优势,与其他竞争对手相比,在医疗市场上处于较领先地位。虽然国家卫生体制改革带来了竞争加剧、收入下降、患者分流等外部环境威胁,但这些影响是面对全行业的,是所有医疗机构都无法避免的。由于医院自身的差异,化解威胁的能力也不同。罗平县人民医院作为陕西医疗市场的领先者之一,在医院竞争中所处地位较为优越。医疗保险改革打破了原有各家医院的垄断局面,允许患者自由择医,罗平县人民医院由于高超的医术、良好的声誉必然更能赢得患者的首肯。而那些经营不善、业务不足、处于竞争劣势的医院只能被患者淘汰。另一方面,外部环境也提供了更多的市场机会,有很多新兴的医疗领域正待开拓。因此,罗平县人民医院应充分利用环境机会,发挥自身优势,在现有的良好基础上进一步大胆发展。

　　公立非营利性医院,是带有一定福利性质的社会公益事业,为社会公众利益服务。其定位是公立、非营利,公立是针对投资主体和所有权而言的,非营利是针对机构性质和经营目的而言的。公立非营利性医院占据主体地位,承担基本医疗服务任务和完成XX交办的其他任务;承担大量非营利的日常医疗项目,向社会大众提供卫生服务,其中包括向病情严重、支付能力相对较弱的部分患者提供基本医疗服务;代表区域性或国家的医疗水平,区域性医疗中心在医疗服务体系中起着重要作用;执行XX指导价,接受XX定项补助;与营利性医院相比,目的不同,盈利的分配不同,对剩余资产的处置不同。

　　罗平县人民医院的主要职能是以医疗救治为中心,向社会提供医疗和预防、保健和康复、医学研究和教育,维护公共卫生服务的公平性和可及性。公立医院作为医疗服务的供方,要关注医疗消费者的社会经济负担、公平性与资源利用效率,将发展战略定位为坚持以病人为中心,以社会职能为导向,以科学发展为指导,努力达到“优质、高效、低耗、便捷、文明”的服务能力和水平。注重公立医院与外部政策、社会价值取向以及周围环境的协调发展应是公立医院发展的必由之路。

　　按照“加快医院优势学科的建设,实现跨越式发展”战略目标,罗平县人民医院“十一五”期间的主要任务是:根据卫生区域规划、医疗卫生市场供求关系和疾病谱的变化,认真规划医疗服务设施的总体布局,对医院资源总量、功能、层次和布局等进行调整。加强特色学科建设,提高医疗技术水平和医疗服务质量,加强人才培养,优化人才结构,推动科技创新,增强核心竞争力,确保医院在省内医疗、教学、科研、预防、保健、急救的重要地位和医院的可持续发展。

　　学科建设。经过5—10年的努力,使罗平县人民医院形成以临床医疗科室为主体,重点学科为支撑点,特色科室为亮点,学科门类较为齐全、结构合理、特色优势明显的医疗新格局。

　　人才培养。建设结构合理、医德高尚,具有开拓创新意识和掌握现代化医学科学技术,能满足人民群众日益增长的卫生服务需求,能够带动全院医学领域学科建设、临床教学的骨干人才队伍。

　　临床教学。抓好师资队伍建设,提高师资队伍整体素质和教学水平:抓好临床教研室的建设,通过争取项目,新建、改造一批临床教学示教室,逐步改变教学设施落后的状况;加强教学资料建设和文档管理:积极引进现代教学设施,改变教学手段滞后的状况;加强研究生教学工作,面向临床为培养高层次医学人才,筹建临床教学研究基地,以适应医学教育发展的需要。

　　专业建设。遵循“集中优势、优化配置、突出特色”的原则,加强现有的重点学科专业的内涵建设。以市场需求为导向,认真做好新增专业的调查、论证及申报,有计划地增设若干新专业,要积极做好介入医学等专业的完善工作。加强学习和培训工作,努力提高全院医务人员的政治素质、业务素质、心理素质、身体素质,注重培养广大医务人员团结协作、求实创新、艰苦奋斗、敬业奉献的精神和坚忍不拔的毅力,使他们目光远大、胸怀宽广,立志献身于我省卫生事业。

　　4.5.1差异化战略

　　与其它医院相比，从治疗原理和方法来说是大同小异的,但从吸引患者的角度却存在很多种表现形式。医院应从吸引患者的角度创造差异化的服务形式以使服务升值。

　　公立医院走差异化的道路无疑是种另辟蹊径的办法。根据顾客价值让渡理论,患者的价值主要体现在服务、医院形象上,因此突出自己与竞争对手之间的差异性主要通过这两个途径。

　　（1）服务的差异化

　　罗平县人民医院目前除医疗服务外,提供诸如邮寄药品,提供饮食、住宿等其他多种附加服务。罗平县人民医院只要继续树立以患者为中心的思想,增加具有特色的服务项目,可进一步稳定老患者,吸引新患者:医院在常规医疗服务项目的基础上,可对患者,特别是主要患者,建立重点客户电子档案,通过走访、网络或者电话,增加一些跟踪服务项目,如不定期给患者进行疾病复诊服务；通过网络、电话预约门诊,扩大患者群；为患者提供代理购买车票服务；可为患者提供全面的医疗信息、就诊咨询、病历查询服务,也可为患者提供其它医院的就诊咨询,尽量体现为患者服务的思想。

　　（2）形象差别化

　　医院的形象也是患者选择医院的因素之一。医院可通过医院的环境,宣传看板,广告和活动来塑造不同的形象。

　　4.5.2市场开发战略

　　由于医疗服务的效果具有不确定性和不及时性。很难在就诊的全过程中保证患者的忠诚度。有的患者治疗一段时间,对现有疗效不满意就放弃了原来的治疗方案,而尝试到其他医院就诊。所以医院把市场渗透的战略放在首位,仍然不可能留住原有患者,增加其就诊频率。医院应该采取市场开发战略,不断的吸引新的患者和对其他医院不满意的患者。

　　4.5.3联合经营战略

　　医疗卫生体制改革已经进入了医院机构改革的阶段,所有国有企业的所属医院都要与企业进行剥离,这为公立医院迅速的开发新市场,利用其经营优势,扩大自身的竞争实力提供了有利的政策机遇。所以可以采取联合经营战略。

　　4.5.4低成本战略

　　公立医院应致力于达到药品、医疗设备采购成本、管理成本和营销成本的最低化,这样才能以低于竞争对手的价格赢得较大的市场份额。

　　（1）控制采购成本:

　　培养专业人员采购,多渠道了解产品信息,选择最佳性能价格比的产品减少采购环节,直接到厂家或一级经销商购买。如果专科医院对某种药品需求量很大,可以兼并生产相应药品的小型药厂,这样可节省部分交易费用,但应同时衡量管理费用的增加。

　　（2）降低管理成本:

　　利用公立医院体制灵活的优势,建立合理的招聘制度,用人制度,实现人力资源的合理配置;医院组织形式应向扁平式发展,尽量减少管理层次,建立部门之间既能各负其职,又能相互合作的项目管理机制、目标管理机制;注重公立医院独特的企业文化建设,统一观念,加强员工对企业发展目标的理解。

　　（3）降低营销成本:

　　开发和管理广告计划,实施广告预算和广告效果评估。选择有实力的广告代理商，提高广告质量，降低广告费用。充分利用现有资源，多开展促销展会活动。

　　罗平县人民医院的总体发展战略选择,即坚持以科技为先导,坚持“以病人为中心”的服务宗旨,坚持社会公益第一的原则,加快对医院优势学科的建设和发展,实现医院持续、跨越式发展,为人民群众提供最优质的服务。

　　通过制定医院发展战略,改变医院现有的管理模式和价值观,创建学习型和创新型的组织,建立适应医院竞争环境的核心竞争力;开展以临床医疗为中心的相关多元化医疗保健、预防、康复、体检等产品服务,降低投入成本,形成范围经济,产生协同效应;建设领先学科,培养和引进科技研发和创新型人才,发展先进的医疗技术,建立独自的、不易模仿和替代的学科技术和核心能力,把罗平县人民医院建设成为一流的大型现代化综合性医院。

　　5.1.1文化战略

　　医院文化是医院生存和发展的基石,核心是医院核心价值观念。医院文化所体现的医院核心价值观念,是由医院制定的方针、原则和制度所表达,它规定了医院全体工作人员的基本思维和行为模式。

　　医院的核心价值观念,决定了医院以什么样的方式服务顾客,又以什么样的方式发展自己,即决定了医院品质及用人观、发展观、经营观、服务观、效益观。它在医院内部占统治地位的规范、态度和行为,它是医院文化的核心部分,是构成医院核心竞争能力的无形因素。

　　医院核心价值观念是关乎医院发展的方向、目标和成败,它确定了医院想做什么,能做什么和如何做的问题。良好、成功的医院核心价值观,往往有明确的医院战略走向,清晰的医院经营模式,合理的组织架构,科学的发展模式。泛化就是医院每个医务人员的价值取向、道德与人文关怀意识和对规律与秩序的尊重,以及系统的敬业精神和具体日常医疗工作质量,是医院科学的发展观、经营观、服务观的体现。

　　进一步转变观念,强化“以病人为中心”的服务宗旨进一步转变观念,强化“以病人为中心”的服务宗旨,不断提升职工团结协作的团队精神、无私奉献的献身精神、积极进取的拼搏精神、爱岗敬业的工作精神,提升职工勤俭节约的意识、防患忧患的意识,积极打造医院文化的基石

　　坚持社会公益性第一的原则,发挥医院公共职能。我国的卫生事业是XX实行一定福利政策的社会公益事业。社会公益事业就是非营利事业,其目的不是为了谋求利益、获得利润,而是为了造福他人、社会乃至整个人类,是从精神、文化、健康等诸方面开发人的潜能,为人类社会生存和发展创造各种基本条件的事业。医院应该为XX分忧解难,坚定不移地执行“以病人为中心”服务理念,做好医疗服务工作让医务人员回归服务本位。规范医院管理,加强制度建设,杜绝红包、大处方、商业贿赂,改善医务人员的执业环境,促进医患关系和谐。

　　注重医院内部管理和内涵建设。合理降低费用,走内涵发展的道路,增加技术服务在医疗服务中的比重。

　　另外，应加大对医学科研的投入,积极开展以临床问题为导向的应用研究。另一方面,医院应多渠道,有计划地引进先进的医疗设备,拓宽服务领域,开展适合市场需要的新技术、新疗法、新项目。在完善硬件设施建设的同时,还应围绕医疗服务质量实施人才培养工程,加大智力投资,开发医院的人力资源,构筑人才智力优势,提高技术水平,使医疗质量上台阶。

　　5.1.2人才战略

　　医院作为知识密集型和科技密集型单位,必须坚持科技兴院人才强院的方针。大力培养中青年学科骨干人才,积极引进急需的专业人才和适用人才,形成人才梯队。

　　加大高层次人才的引进力度。在高层次人才引进方面,坚持注重质量和开展业务急需并重的原则。

　　逐步完善绩效考核评价体系。坚持平时考核与定期考核相结合,定量考核与定性考核相结合的方式,并将考核结果作为聘用、续聘、解聘、培养使用以及晋升、增资、奖惩的重要依据,逐步形成行政管理人员、专业技术人员及后勤工勤人员的分类考核体系,从而形成有利于优秀人才脱颖而出,能充分调动工作积极性的人才成长环境。

　　创造人才成长的良好氛围。打破“唯资历”、“唯学历”的观念,唯才是举,形成众贤思进,人心思定的良好局面。做到靠事业吸引人,靠待遇留住人,靠政策激励人,靠情感温暖人,在医院形成尊重知识,尊重人才鼓励竞争的良好风尚。

　　5.1.3财务战略

　　在强化医院运行机制管理中引入医院资源规划管理模式,在医院精细化管理和业务分析优化中应用,可供学习借鉴。建立起医院内控制度,将医疗服务的成本、资源、资产、设备、维修、收入等以信息技术为支撑,通过医院全成本核算,在医院建立起一整套的横向管理和制约机制,从而提高了内部管理的整体运行效率,降低了管理成本,大大提高的管理效率和经济效益,激发了医务人员的工作积极性。

　　加强成本控制与绩效考核。全面开展项目成本核算和单病种成本核算,为医院经营构建成本优势和价格竞争优势。在此基础上,在医院内部开展临床路径管理试点。推行以拉大薪酬差距、调整福利奖励手段,体现个人工作效能和贡献率的绩效考核新方案,能充分调动职工的工作积极性。

　　要开源节流,要从节约一滴水、一度电、一张纸入手,同时注意节约耗材。不请示、不汇报,申请购买的物品,主管领导不签字,不予报销,时时处处注意节约,提升职工勤俭节约的意识。

　　建立效能督查制度。建立科主任定期向分管领导汇报科室日工作情况制度,进行周奖评,兑现奖罚。加强科室建设。积极推进科室自主建设、自动发展,提高科室发展的主动性和积极性。创新科室发展思路,明确科室发展责任。充分发挥科主任的作用,探索科主任单独考核奖罚新模式。

　　完善医院管理督导组制度。从基础工作抓起,以“三甲”标准为准绳,狠抓各项规章制度和核心制度的落实,吸收专家参与,加大质控力度和奖罚力度,教育职工养成严格执行规章制度的良好习惯。

　　继续实行领导分包责任制和领导责任追究制。重点科室、重大项目仍然实行院级领导分包。采取有效方式对领导的工作进行督查、奖罚,实行责任追究。

　　随着医疗服务业的竞争越来越激烈,各医院在设备、技术、医疗收费、就医环境上的差距会越来越小,争夺就医顾客、留住就医顾客不光靠医院品牌,提高顾客满意度也将成为医院竞争中的一把利器,是实现医院总体发展战略目标的一种必要手段。提高顾客满意度要求医院改善医疗服务质量,培育患者的忠诚度,而服务正是罗平县人民医院的劣势。当前我们面临的是一个竞争的商业世界,几乎没有任何一个单纯的生产者技能可以使企业获得长远与稳固的竞争优势,只有以顾客满意的理念为指导,加强与顾客的联系,提高顾客的满意度和忠诚度,才能取得长久的竞争优势。

　　医院要生存和发展就必须拥有自身的品牌。医院品牌实质上就是一所医院的整体价值取向的总结,是医院在社会上知名度和认同度的综合体现。不同医院的品牌各有差异,这主要和各医院的优势学科有密切联系,各种规模的医院其品牌影响的辐射范围也不尽相同。医院品牌不仅意味着医疗市场,也是医院的无形资产。医院拥有树立品牌的理念,才能增强自身在医疗市场中的优势竞争能力,所以树立和强化医院自身的品牌形象是罗平县人民医院实施战略发展的关键之一。

　　因此，罗平县人民医院应开展重点学科或专业建设,发挥重点学科和专业的辐射作用,以点带面,以求最终形成别具一格,有本医院服务特色的品牌。根据不断变化的医疗市场,对那些基础好有前景的专业、科室,集中力量,做精做细,形成优势、突出特色,做到“人有我优”。在此基础上,加强协作联合,把专科做大做强。截止目前,医院有以下重点学科：泌尿外科、检验科、神经外科、耳鼻咽喉科、呼吸内科、骨外科、眼科、整形外科、普通外科、心血管内科、消化内科和药剂科,医院要想尽一切办法把这重点学科做强、做大,这是医院的品牌实力所在,中心所在,优势所在,特色所在。

　　公立医院由于其多元化的战略目标,使得罗平县人民医院的运营面临着努力方向相互矛盾的挑战,如何在获得自身充分补偿和健康发展的同时,为社会提供质优价廉的医疗服务,是每个罗平县人民医院经营者面临的挑战。

　　战略发展模式的制定和发展是一个变化的过程,切忌固定化、模式化;战略的实施是一个动态的过程,切不可程序化、概念化。罗平县人民医院的实施是以罗平县人民医院的战略选择为基础的,罗平县人民医院的发展战略是以罗平县人民医院长远发展为目的的,战略选择是前提,实施是过程,在罗平县人民医院战略选择实施过程中一定注意因果关系,注意动态平衡。

　　罗平县人民医院寻求发展,寻求在越来越激烈的医疗市场上具有更强的竞争力,不可避免的要面对战略选择。合理的制定战略,正确及时的实施使战略管理的需要,更是罗平县人民医院发展的需要。

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