翔顺集团全面预算管理分析及优化建议

摘 要

全面预算管理在现代企业的管理制度下得到了较为广泛的运用，并被越来越多的企业所采用的，成为企业管理重要的环节，企业预算管理作为一种有效的配置资源的手被广大企业所应用，预算既能够将企业的目标具体化，也能帮助企业控制相应生产和经营活动。

本文以翔顺集团为研究对象，对该集团在全面预算管理展开研究，分别研究了翔顺集团面前的预算管理组织结构、预算编制过程、预算执行、控制与调整情况等，通过对翔顺集团全面预算现状的研究，对其存在的问题加以研究分析，对集团现存的预算管理的组织结构不完善、预算执行力度不够、预算过程信息不对称、预算编制与战略脱节、预算考评机制不健全等问题加以研习，从改进该集团的全面预算管理机构到对预算的编制、执行、考核和评价的各个环节提出相应的改进方案，如：建立完善的预算管理组织体系、建立科学规范的预算编制方法、预算编制与企业战略完全相扣、增加对预算过程的监督工作、建立更加科学合理的预算考评制度等。

关键词：全面预算预算考核 预算编制

一、引言

自 2016 年以来，受到经济下行压力的影响以及XX压制房地产宏观调控，房地产行业由先前的供不应求的状态逐渐转变成整体供需平衡的状态。在这种不太利于房地产行业发展的宏观背景中，若想拥有稳定健康的发展，地产集团必须寻求有效的措施应对。全面预算管理是企业内部控制的一种主要方法，是现代企业成熟与发展过程中有重大作用的管理系统。大力推行全面预算管理，要求集团健全全面预算管理制度体系，且企业之间的竞争不断加强，因而重视运用先进的管理工具来为自身的发展增加动力的管理方式显得尤其重要。全面预算管理体系经过不断的发展丰富了理论知识，从期初规划、调节以及生产发展的功能，进而发展成为具有战略目标的营运机制，包括预算控制、跟踪分析、考核评价以及激励奖赏等功能。

本文通过深入翔顺集团内部调研，对翔顺集团现存的全面预算管理层结构体系、预算数据展开分析，分别对翔顺接团的预算管理结构、预算编制执行、考核及调整的情况、预算考核等多个方面分析集团预算的现状，并从中寻找发现集团存在的问题，根据分析的问题提出一些优化建议。通过对翔顺集团预算管理体制的深入分析，可以指出集团存在的滞后预算管理问题，使得集团预算管理向积极方向发展，为集团创造更稳定安全的生产运营环境，更好的适应市场日新月异的变化，寻求更长远的发展。

二、翔顺集团全面预算管理现状

（一）翔顺集团简介

1996年成立的新兴县第七建筑工程集团， 2008年升格为广东翔顺集团有限集团，2019年升格为翔顺控股集团有限集团（以下简称翔顺集团），是一家主要从事建筑施工、房地产开发、投资管理、装饰工程等业务的综合性民营企业，集团注册资金6.5亿元，总资产65亿元。

翔顺集团的支柱产业就是房地产，翔顺集团今天的昌盛场面也是得益于房地产行业的可观收益。翔顺集团具备一级房地产开发的资质，集团董事长更是广东省房地产委员会的副会长。自翔顺房地产集团成立以来，先后开发了筠州华府、新成花园、云浮金山豪苑、新天地花园、筠州小镇等多个楼盘，总开发面积已经超过五百万平方米，其中有多个项目被评为“绿色园林”、“优秀小区”的荣誉称号。

（二）翔顺集团全面预算管理现状分析

1、翔顺集团全面预算管理组织结构

近年来，随着集团业务和经营范围的扩大，为了提高整体集团管理水平和经营能力逐渐开始实施全面预算管理，并设立了相关的全面预算管理委员会。成立初期的预算管理工作都是经由财务部门单独完成；而在预算执行方面由他各职能部门独自完成自己的预算工作，如人力资源部负责管理集团总部和不同下属机构员工的薪酬以及各类保险费用等支出的预算；工程项目部把购买土地成本预算、投标土地等财务预算等各部门独立完成预算工作，再与财务部门协调沟通。

集团的预算管理属于垂直管理，集团财务分管总经理负责财务预算的统筹管理，由分管财务预算的财务总监按时向总经理汇报财务预算管理相关活动，财务部门做好有关预算的编制工作后，将相关数据汇总的财务报告上交至管理层，由管理层经会议评定财务预算合理性，并提出修改要求，修改后最终由集团董事会审核评定，集团的组织结构图1如下所示。

图1 翔顺集团预算组织结构框架

2、 翔顺集团的预算编制

目前而言，翔顺集团中的预算工作是统一由财务部门负责，而没有明确的预算职能部门，如表1所示集团主采用的是自下而上的编制程序，各职能部门负责各自的预算板块，如销售部门负责销售预算，再由各自负责的部门板块的领导根据项目经验状况采用在定期预算的预算编制方法上传年度预算资金费用到预算管理委员会。

表1 翔顺集团预算编制内容

翔顺集团采用的是定期预算的方法，每年的11月份由子集团和各下属机构部门结合当年的各类指标和企业涨幅目标然后编制成各类财务指标上报总集团；每年12月份总集团根据子集团的各财务指标判断子集团预算目标的完成程度且开始传达二级部门的生产计划和相关考核的标准，总集团参考该年的考核指标和战略目标确定次年各下属集团的生产经营方案；12月份底总部的财务组织参考企业的经营规划战略目标，协调不同业务的下属机构生产、经营、发展能力、融资项目的信息分析编写财务预算；集团再根据企业发展规划以及对市场的宏观预测整理有关预算数据指标编写集团的财务预算，再上报企业董事会；于每年1月初将编制好的下一年度的预算报表，下达到每个下属子集团，最后将通过的预算指标下达到责任中心。

图2 翔顺集团预算编制流程

　3、翔顺集团的预算执行、控制与调整

在预算执行方面，翔顺集团自成立至今的预算执行情况如表2所示：

表2 翔顺集团预算执行情况时间表

翔顺集团全面预算管理的实施，在降低成本方面发挥了积极作用，效果也是显而易见的，通过降低成本，提高了EVA指标，提高了单位收入。从表3中翔顺集团近三年的主要成本来看，预算管理的实施，节约了单位的经济资源。从销售总收入建造成本、管理费用、销售费用、财务费用、销售利润总额六方面来看，每年的主要成本降幅较大，全面预算管理发挥了积极作用。

表3翔顺集团全面预算执行情况表

翔顺集团在实行预算管理以后，不仅仅在节约资源、优化资源配置方面起到了重要作用，同时还优化了资金结构比，使得集团的资产、负债、盈余比例更加协调，债务结构更加合理。下面对翔顺集团的收入、利润数据分析外，还考察翔顺集团的其他主要经济指标：成本费用率、资金周转率、资金占用率、经营现金流量、资产负债率，如表4所示。

表4 翔顺集团近三年主要经济指标

由表4可知，翔顺集团全面预算管理过程中近三年资金结构愈加偏向合理，在收入和利润稳定增长的同时，营业收入、销售收入、管理费用之和占营业收入比例持续下降，集团偿债能力稳定增强，经营现金流量不断加大，资产负债率也有所下降。全面预算管理的实施，优化了单位的资金结构比例。

4、翔顺集团的全面预算考核

翔顺集团对预算执行结果的考核分为:对集团经营管理层及副理级以上的考核；和对预算责任单位的考核，其中又可分利润中心与成本中心。利润中心主要考核产销量、收入、利润等指标；成本中心主要考核成本、费用等指标。

利润中心考核的核心指标是集团净利润。按预算进度，若年度集团净利润达到预算值的110%，每季度发放十三个月工资的25%；年终总结算时若集团净利润达到预算值的120%，年终发放第14个月薪资。年终，超额实现集团净利润目标的，发放超额奖励，超额奖计算公式：（集团年度净利润-预算值）×10%。利润中心的考核评分标准见下表。

表5翔顺集团利润中心评分方法

对于成本中心的考核主要是费用控制考核，费用定义为部门当责费用及部门当责分摊费用，其中发生金额以每月会计入账为准。所谓当责的定义需依费用属性或情况进行判断(例如:人事费用人资部门应依年度预算规划进行监督控制，但各部门担当人也应负起人力控制及加班合理性之责)。

成本中心评分方式如下：实际费用不超过预算者不扣分；实际费用超预算者按超过比例进行扣分,直到扣到0为止。

表6翔顺集团成本中心评分方法

三、翔顺集团全面预算管理存在的问题

（一）预算管理组织结构不完善

影响翔顺集团的预算管理水平方面的原因相对较多，其中预算管理方面的管理流程和企业的整个组织结构占主要原因。由上第二章中图1可知公司的预算管理方面的组织架构。但各个部门有关预算编制的内容不甚明确，各部门职责存在混肴使得全面预算管理在具体实施中没有发挥尽最大的作用，使得集团内部虽是拥有这三个机构部门的，但不能完全施展拳脚，致使机构的效益作用大打折扣。由此而来，日常预算管理在财务管理中给人的权威感会降低，进而各部门会缺乏对其重要性的认知。翔顺集团由于预算管理机构的职能混肴使得企业对不同项目的运行缺乏具体的安排，这将使集团的经营存在风险，缺乏应对市场突变能力。

（二）预算过程信息不对称、预算松弛现象明显

翔顺集团的财务部门有所局限，对集团内部各类运营情况不能深入一线了解核实，预算的依据完全来自各部门上报的数据，会造成由于信息采集不充分、上报数据不准确等原因引起预算编制不合理情况发生。特别是房地产企业不同于大部分的制造业集团，房地产企业主以项目业务为主导的集团，财务部门当市场环境发生变化时，项目情况也会发生变化，集团的收入费用等项目也要随之改变，如表1所示集团主采用的是自下而上的编制程序，这一编制程序可以使各部门按照自己真实情况来填写预算数据，但存在各部门在上报预算数据时会为了更容易达到预算目标而将数据填的更为保守造成预算松弛的现象，不利于企业长期发展。

（三）预算编制与企业战略出现脱节

翔顺集团的核心业务是房地产项目开发，地产项目开发周期长一般需要2～3年时间，地产开发集团的战略核心是以地产行业为资本运转，同时培养其他高成长率的产业，以此巩固在地产行业中的地位，其中不免遇到随市场变化而转向投资的情况发生。而翔顺集团采用的是定期预算，每年十一月前进行预算工作，次年一月正式启用该预算方案，在长周期的业务战略预算没有一个及时的对市场变化的预测内容，当一些特殊情况如经营条件、政策市场等发生变化时，集团还遵循着原有的预算标准，这就失去了预算实际的意义，也无法反映集团的实际运行情况，使得预算编制与企业战略出现脱节。

由于定期预算的特性，导致预算编制不能随时随集团运营情况发生变化而做出调整，当定期预算期限内出现一些特殊经营情况或者严重引起预算偏差的行为（比如预算期内出现项目临时转产现象等）时，就会造成预算与实际情况严重不相符合，预算与企业的发展战略出现偏差，造成了预算管理体系与企业战略相背而行。

（四）预算执行控制力度不够

按照第二章表2-表4中统计的集团预算方面数据可知：集团管理费用实际数和2016年的建造成本数远超出预算的费用，超支部门明显没有严格按照企业预算执行，且2016-2018年销售收入的实际数与预算数差别过大，并且销售利润完成情况仅维持在60%，可能存在预算信息收集错漏，高估销售收入反映企业上层经营预测忽略各职能部门执行力，各财务预算指标缺少审批复查致使预算虚大。翔顺集团的预算调整机制过于陈旧，自2009年至今仍使用一种预算机制，没有根据市场实际情形调整预算机制，促使整个集团的预算都没有得到有效的控制，缺乏对事中控制的有效手段以及切实可行的预警机制制度，预算与实际结果存在较大的偏差，集团的执行控制能力急需大幅度提高。

其次，如表1所示，集团财务部门是编制集团预算的部门。财务部门在预算中没有注意与其他部门的沟通和交流。对于超出预算的资金的使用，将不首先予以处理，也不予以处理。资本分类帐的建立也反映出集团内部控制的不完善，导致执行程序的重大折扣。无法与其他部门建立联系,无法掌握市场的变化和员工的情况,所以,预算机制不能根据实际调整的变化,和一些问题不能及时调整预算,预算执行过程中所出现的问题不能从根本上得到解决,并且没有及时响应变化的预算执行。预算中存在的问题只能得到解决，而不能得到解决。

（五）预算考评激励机制不健全

翔顺集团的预算考评只针对部级以上的中高层员工，如果完成目标净利润，则可以拿到相应的奖金;对于基层员工，其奖金与预算考评完全不挂钩。集团考评不利于调动员工积极性，更不利于翔顺集团全面预算考评、激励作用的发挥。集团基层员工并不了解集团预算管理工作，这没法实现全面预算所要求的全方位、全过程和全员参与。翔顺集团预算考评指标片面单一，主要是考核下达的预算目标是否实现，以及最终的实际预算总额是否超支，集团预算管理部对预算指标进行了进一步分解，主要涉及到销售收入、扣除汇兑损益后的净利润以及最终实际的费用开支总额等，但预算目标分解完成情况、预算的准确性及预算执行情况等基本与预算考评结果无明显关联性。考评是针对翔顺集团总结过去某会计期间发生的经营状况，基本上都是数据指标的量化，相对来说比较单一，但从集团长远发展角度看并没有考虑到影响成功的关键因素;另外利用财务指标来考核，比如:销售收入、扣除汇兑损益后的净利润等财务指标，这些指标只是企业当期经营行为的体现，不能说明企业未来或长期的发展状况，仅用这些指标作为考核依据显得比较片面单一。

四、翔顺集团全面预算管理的优化建议

（一）建立完善的预算管理组织体系

翔顺集团的全面预算管理组织体系过于简陋，而且人员构成是各部门兼任的是，需要在现有基础上重新组建专业的预算管理部门，从预算决策体系、日常工作体系、执行体系三方面来重新组建，形成专业且合理的预算管理部门。如下图3所示：

图3 翔顺集团管理组织结构优化图

按照第三章中分析得到的问题，翔顺集团预算管理体系应该作出如下改革：预算管理部门应该由董事会和预算管理部门的负责人组成，负责对最终预算方案审核决策；预算日常工作部门应该包括：预算管理委员会及各个部门的执行总监（总裁），负责对预算制定过程中的审核、调整，以及预算执行过程中的控制等工作，并将作出的预算决定上交预算决策部门审批；预算执行单位由各部门组成，应该定期向上级部门汇报预算执行情况，对预算编制的建议和意见等。

由于房地产企业以长周期项目为主导的经营对象，应单独设立预算管理办公室和项目中心，管控各下属子集团及各机构的项目进程工作，对各项目实行跟踪监督及时把握项目动向发展，及时对预算工作进行调整。

（二）建立科学规范的预算编制方法

        1.完善预算编制管理，增加预算调整科目

科学的预算编制是实施预算管理的起点，是联系集团战略规划和预算目标的关键环节。科学规范的预算编制程序应遵循自上而下、自下而上、自上而下与自下而上相结合、注重全员参与的原则。如下图4所示，通过上下两种预算方法的结合，重新采用了新的预算调整分析流程，解决了企业预算编制不完整的一系列问题。

图4 翔顺集团预算管理优化流程图

2.规范预算编制方法

集团原来也有由财务部门结合各下级部门所编制的年度预算报表，但应对于房地产行业，开发周期长，一般在3-5年，而且定期预算对长期项目预算存在滞后性，调整预算编制方法采用滚动预算方法。更重要的是在编制预算指标时可以提出不同意见和建议，而并非被动接受指标。仅仅年度预算报表是不够捕捉风云多变的市场经济动向应对国家政策变动方向的，年度预算可以使企业对来年的企业战略规划有总体上的了解和实施方向，但是在日渐壮大的企业经营而言，每天的经营变化都是不可预测的，因此应增加滚动预算编制，让企业的长期性项目与发展战略更为契合，滚动预算编制可以详细把握项目在长期运营的情况和面临的风险，也能让集团更好的预防。

（三）预算编制与企业战略环环相扣

由于翔顺集团采用的是定期预算，对于战略长期性发展存在滞后性，长期以往易出现预算与战略脱节。注意衔接好预算编制与企业战略的协调性，预算管理是与企业整体发展的战略目标相辅相成的。

翔顺集团整个发展战略都是围绕长周期楼盘展开的，唯有将预算编制与集团短期战略环环相扣才能达到预算的合理性和可靠性，只有进行滚动预算机制才能达到对短期战略支撑的效果，还能保证各个项目预算都保持完整和持续性，以动态的预算编制手段来保证公司的日常生产经营活动均在可控范围内，才能确保公司的各项活动能够有条不紊地进行，集团的预算编制与企业发展战略环环相扣。

图5 翔顺集团长期项目动态预算管理体系优化

（四）增强对预算执行过程的监督

针对翔顺就按全面预算整个流程，预算执行的时间跨度最长，预算执行也会整个预算体系的最重要一环。笔者认为翔顺集团应该建立更为完备的预算执行体系，对预算执行的监督应该包括以下三个方面：预算授权监督、预算审批监督以及预算调整监督，对整个流程介入监督委员会，预算编制部门、预算执行部门的工作需要在监督委员会的授权、审批下才能开展实际工作。另一方面，也应当逐渐完善有关预算执行的上报机制，使得集团对整个预算执行的过程做到完全监督，具体方案是：要求各部门定期上报预算执行情况书，以便监督委员会能够清楚的发现问题，作出整改方案。

图6 翔顺集团预算执行优化流程图

（五）建立科学合理的预算考核机制

建立绩效考评机制为解决翔顺集团考核机制不合理的问题，建立引入基于平衡计分卡的翔顺集团预算编制环节，确定了公司相关部门的预算管理指标，明确了工作努力的方向及职责范围。翔顺集团原来的考评与奖惩只针对中高层领导进行考核，没有对全面预算管理的各个环节进行评价。本文从平衡计分卡四维度:财务、客户、内部流程及学习与成长四个维度找出预算关键指标，并据此设置管理指标，补充了全面预算管理流程的考核内容，建立翔顺集团全面预算考评方案。

2. 考核全面预算全流程管理

第一在考评预算编制方面，关注各责任中心设置的预算目标是否与战略目标一致，预算编制方法是否合理，预算内容是否正确，预算编制是否按时进行；第二在考评预算执行情况方面，执行部门在执行过程中是否符合集团要求规定，并对执行效率以及执行积极性予以关注；第三在考评预算分析及预算调整部分，需要对预算编制的及时性、实际与预算的差异性、预算覆盖的全面性进行综合分析，预算目标、调整流程出现偏离时需及时调整其合理性、授权性；第四在预算监控情况方面，全面的监控范围，及时的监控行为，规范的监控流程。对于不易量化的考核标准，要凭借集团管理决策层的经验积累进行判断分析，此部分主观性较强，需要部门之间互相督察。

五、总结

本文通过对翔顺集团的全面预算情况展开了深入的研究分析，从翔顺集团当前的预算管理组织结构、预算编制过程、预算执行、控制与调整情况展开研究，并分析了其存在的问题加以研究分析，对集团现存的预算管理的组织结构不完善、预算执行力度不够、预算过程信息不对称、预算编制与战略脱节、预算考评机制不健全等问题加以研习，从改进该集团的全面预算管理机构到对预算的编制、执行、考核和评价的各个环节提出相应的改进方案，如：建立完善的预算管理组织体系、建立科学规范的预算编制方法、预算编制与企业战略完全相扣、增加对预算过程的监督工作、建立更加科学合理的预算考评制度等。

由于笔者参加翔顺集团的实习时间较短，对翔顺集团的预算体制了解不够深入，造成研究具有一定局限性，在日后的研究或实践工作中，应当增加调研的深入程度，来确保研究成果的可靠性。

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致 谢

本文的顺利完成，由衷地感谢我指导老师，从论文题目选择、提纲拟定、内容结构确定排版、到最后的论文敲定，都是在讲师的悉心指导下完成的，讲师学识渊博，对待工作一丝不苟、治学严谨的态度使我不仅在做论文的过程中受益匪浅，更是对我在今后的生活、工作和学习都将具有长远的指导意义。在此，我对讲师表示真诚的感谢！

另外对答辩和评阅的各位老师表示感谢！

翔顺集团全面预算管理分析及优化建议

价格 ¥9.90 发布时间 2023年3月23日

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