基于新零售背景下宽广超市供应链管理现状分析及对策

摘 要

供应链管理水平的高低直接影响销售企业的市场竞争力，特别是新零售背景下的各类超市，其供应链管理水平的高低更是影响其企业竞争力。本研究河北省宽广超市为例，首先阐述了宽广超市及其供应链管理现状，对比了宽广超市与津工超市财务数据，然后总结了宽广超市供应链管理存在的问题，并分析了归因。最后提出树立宽广超市的供应链管理理念加强应用；树立宽广超市的供应链管理理念加强应用；与供应链上各企业建立战略合作伙伴；提高信息技术在宽广超市供应链管理中的应用；结合实际完善员工激励机制等几点对策建议，希望本土超市企业能更好更快发展。

关键词：新零售 宽广超市 供应链管理

　　第1章 引言

　　1.1研究背景

阿里巴巴的创始人兼 CEO马云早在 2016 年便提出了以“效率和体验”为基本原则的“新零售”理念，并且会逐步淡化不同零售模式之间的差异性。具体而言，伴随着经济的不断发展，零售业也逐渐进行经营模式的转变，并逐步过渡至新零售时代，即零售行业在未来的发展中要不断提高经营的效率，并且要实现多元化与灵活化的转变，不再是固守传统的经营模式理念。为了实现这一目标，零售企业不仅要逐步提高供应与经营效率，而且还需要充分借鉴大数据技术，将其与零售产业链相结合，为零售业在未来的快速发展增添动力，也能够令消费者的消费体验感逐步提高，而高效供应链管理的优劣是体现连锁化程度的重要指标之一。

　1.2研究方法

本研究主要采用文献资料法和实地调研相结合的方法，具体如下：

文献资料法是以超市供应链管理为主线，在知网、万方、维普等数据库网站中搜索相关论文，并在此后进行详细阅读以了解超市供应链管理发展现状以及所采用的策略、内外部环境对于超市的发展影响等状况，保证了本文写作的科学性与合理性。

实地调研法：为了进一步了解宽广超市的实际情况，研究者通过与宽广超市的企业管理人员如企业市场总监、市场调研人员等进行了访谈交流，充分了解宽广超市的实际经营状况、所面临的竞争环境以及所存在的主要供应链管理问题等。

　第2章 宽广超市基本情况介绍

　2.1 宽广超市简介

承德宽广超市有限公司成立于2005年1月，于2010年1月25日组建为集团公司。经过15年的发展，承德宽广超市集团已形成较为成熟的商业模式，年销售额超25亿元，为地方XX纳税数千万元，现已拥有26家大型连锁超市,15家便利店，4家生鲜专营店（鲜生活）；集团总面积达21万平方米，注册资金8500万元，员工6500多名，是承德地区规模较大、体系成熟、管理完善的商业连锁企业。

　2.2 宽广超市供应链管理现状

宽广超市于2008年建立配送中心，从几十家门店的小型连锁企业发展至如今全国连锁的知名企业。近年来,宽广超市在全国布局，已经在华东、华南、西北、中原、东北等地区建立起多达26家物流中心，并形成大型、中型、小型三级供应链架构。宽广超市的采购流程如图2.1：

图2.1宽广超市采购流程图

宽广超市的商品分为三种供应链模式：存储型、直通型和供应商直送门店型。存储型是指供应商将商品运至配送中心，直接将商品存储于配送中心货架，不直接分拣配送至门店，待收到门店缺货反馈，再进行配送，约占商品总数的30%；直通型是指商品供应商将货物运至配送中心后，第一时间分拣并发往门店，约占商品总数的65%；供应商直送门店型则是由供应商直接将商品配送到各门店，该类型只占到商品总数的30%。不同配送模式的选择，受商品属性、备货能力、供应商实力等多方面因素的影响。

本超市在采购部门上和其他超市大同小异，主要由食品、生鲜、非食品三个部分组成，各部门下又设有分部管理不同商品。食品类商品供应链模式为库直通型，多数为代销模式，存周期为30天左右。生鲜类商品采用联营模式，由供应商直接送至门店，其库存周期约为10天。非食品类商品采用存储型供应链模式，库存周期为60天，总体来看库存周期相对较长。同时超市还有行政部统筹三大部门，协助商品的管理、采购等工作，使运营能更好的开展。其采购组织的结构可见图2.2。

图2.2 宽广超市采购组织结构图

　　2.3 宽广超市与津工超市财务数据案例对比

宽广超市近几年发展势头迅猛，作为河北省本土超市之一，其经营模式、产品定位、目标客户与天津市津工超市有较高的相似度，且同为地方性超市，具有较高的可比性，因此将二者的部分财务数据进行比较分析，如表2.1所示。

表2.1 部分财务数据分析表

图2.3 宽广超市和津工超市存货周转率比较

由表2.1和图2.3可以看出，津工超市的流动比率和速动比率均高于宽广，其数值随着不断趋于公认标准值，而且两者的差距逐年扩大，这说明了津工超市的偿还到期债务的承受能力或变现能力比宽广超市更强，若企业出现财务问题时，津工能更快解决问题。此外，宽广的总资产报酬率低于津工的50%，其期间费用率高于津工超市，且差异也从0.57%增加到4.02%，总体上看，宽广的整体盈利能力相较于津工超市较弱，资产变现能力也低于津工。结合图3.4可得出，宽广的存货周转率明显低于津工，差异从 1.46增长到2.84，其总资产周转率大约为津工超市的一半，总体上说明了宽广的存货管理效果相较于津工较差，导致企业的经营水平低于津工。

　　第3章 宽广超市供应链管理存在的问题

对于连锁超市来说，完整的供应链应包括:供应商、制造商、分销商、超市和消费者五大环节。在整条供应链的运转中，连锁超市有承上启下的重要作用，既要协调供应商、制造商又要向消费者提供产品和服务。宽广超市作为国内连锁超市的龙头企业，在企业选址、供应商遴选、收益占比等多方面都具有得天独厚的优势。宽广超市门店众多，货品流通能力较强，但经过对其多家门店的实地调研和数据分析，其供应链管理仍存在商品订货机制不合理、仓储的控制手段单一，

库存管理系统不完善、缺货率高、存货周期长、供应链上下游信息不对称、库存管理系统不完善等问题。

　　3.1宽广超市与供应链中成员的零和博弈

要想真正发挥供应链管理的作用，进而提高各节点企业的竞争力，就必须做到应链上各节点企业之间相互协作，不顾一己私利，而是要将供应链的整体利益作为最终目标奋斗。但以宽广超市为核心的这条供应链中，各节点企业缺乏协作意识、只顾各自利益，导致宽广超市财务报表的或有事项中每年都有部分客户及部分供应商就合作协议的争议对宽广超市提起法律诉讼。

超市与供应商之间的合作关系程度可通过应付账款与年采购总量或营业额之比可以体现，若应付账款所占营业额的比重较大，说明该企业与供应商的关系较为密切，供应商愿意让企业延迟支付较大额度的应付账款。

图3.3 超市和供应商合作程度比较

单从宽广超市应付账款占营业额的比重来看，变化趋势不明显；但与津工超市作对比时，不难看出津工2015年至 2019年所占比重明显高于大润发，说明津工超市应付账款的周期更长，反向证明了宽广超市与供应商的合作关系不够密切。

3.2宽广超市物流活动成本较高

宽广超市有的连锁超市网点多，分散广，超市供应不到1万多种商品，供应商数量过于庞大。根据研究者的调查显示，宽广超市的库存周期较长，库存周期的困境反映出的是产品流通的低效，库存周期的差距一方面因为缺乏对库存管理管控的意识，另一方面来自于缺乏欧洲连锁超市先进的物流系统和信息共享制度。消费需求是时刻变化的，稳定的库存未必会带来绝对收益，但经验型库存产品一旦面临市场需求变动，必然带来严重的缺货和滞销，进一步拉长库存周期，影响盈利。

　3.3宽广超市不能完全满足客户需求

明确目标客户，明确企业的价值主张，并以最合适的产品和服务满足客户，是商业模式成功的第一关。目前，宽广超市存在市场定位不准确、目标受众不清晰等，也正是如此，企业所提出的客户价值主张并不能较好地满足客户的需求，也难以为企业带来价值和收益。随着经济、政治、社会、技术等宏观环境的变化和发展，传统连锁超市的购物环境体验、服务水平、产品个性化、产品质量和便利服务附着力等无法满足消费者的需求。这些问题的背后反映的是企业的综合实力，能不能及时研判和洞察行业的发展趋势，制定适宜的经营理念，选择适宜的目标市场，加大资金和技术投入，挖掘差异化经营理念，发展自身特色，最终增加客户粘性。

　　第4章 宽广超市供应链管理存在问题的原因分析

　4.1宽广超市供应链管理观念落后

调查结果显示，将近90.6%的门店对供应链和供应链管理没有明确的认知，81%的门店并未设置专门的供应链管理部门，仅有 23%的门店设置了具体的供应链管理部门，但仅有的这 23%的门店的管理部门也并不了解供应链管理的具体内容，仅将供应链管理看作是物流管理，供应链管理部门日常工作主要为产品采购、仓库管理以及运输管理，并不是对企业信息流、资金流以及物流进行统一调协的管控。口头上超市重视供应链的管理，但是在实际运用过程中只是为了管理而管理，缺乏主动性，很多时候只是把采购当作唯一目的，在采购的环境下充满了被动性，缺乏整体性和战略感，只是为了满足消费者的需求，没有整体观念，没有重视成本、效率等问题。超市依然还是怀着以往的观念和供货商交往，把他们看作是自己的竞争对头，没有把供货商看作是真正的伙伴，两者间相互怀疑，丧失了信任，对两者的合作交流不利。

　4.2与供应链中各成员缺乏有效沟通

宽广超市与其供应商的合作未能上升到战略伙伴关系，这一现象在国内的大型零售行业普遍存在。宽广超市供应链结构相对稳定，但由于零售商和相对应的供应商之间未建立起牢固的战略伙伴关系，导致双方利益难以实现均衡化，非常容易将对方作为自身利润来源的一部分，进而形成价格博弈，导致双方信赖的协作关系难以有效建立起来，对实现进一步发展造成了很大程度的影响。

　4.3物流活动信息化程度低

目前宽广超市的大部分门店已经实现了商品的条码标识，但该技术在货运单元和储运单元等方面的运用力度还存在很大的不足，对相关调查数据进行分析可以发现，目前实行人工点货的门店在所有门店总数占比仍高达 71.4%，这种点货方式不仅增加了出错的可能性，仓库管理效率也大幅降低。虽然零售企业信息平台建设工作非常超前，目前已经有超过 60%的零售企业建立起了内部局域网，但企业对局域网的利用度却非常低，甚至仅限于企业业务等电子邮件的传送，造成了资源的极大浪费。

　　4.4员工绩效管理系统不够健全

宽广超市大卖场员工未能根据员工管理制度进行运作，企业也没有建立有效的绩效考核机制鼓励员工，致使员工没有积极性，只是为了完成本职工作；大卖场员工与仓储部门缺乏有效沟通，未将大卖场的销售情况及时告知仓储部门，未能快速、及时补货，导致货架商品空缺，而商品仍处在储存状态，增加了企业存货积压的风险。另外，采集进买的进程中，采集购买的成员尤为关键，因为它是采购过程中的最核心的组成部分，就算每个体系设计得很尽善尽美，若在采集购买的进程中购买成员错误地工作一样会得到不好的结果。因此必须对于采集购买的成员实行严谨的要求与筛选，进行合理的考核。从而将这个过程的失误降到最小

　4.5商品种类同质化的现状与客户异质化的需求存在冲突

产品多样性不足。宽广超市比较追求平价的产品，和其他的大型外资超市相比，销售侧重点在于生鲜、百货一类，而且多是平价和中低档的产品。因此比较高档的产品、进口的食品物品还是很少的。并且，对于服装和家电的经营很少，有个别的品牌也是比较低档的。所以，想要提升超市的水平，首先要在商品的构成上有一定的改进，并且每种产品之间要有档次的差异，不能只关注中低档消费人群。

自有品牌的开发不足。想要有差异化的竞争，首次要考虑的是企业自己开发出来的产品有所不同，尤其是对于商品种类繁多的超市来讲，宽广超市的自己生产的产品只有面类、熟食和自有工厂生产的豆制品、香油等，且没有很高的知名度，日用品没有自主研发销售的，没有形成标志鲜明的自有品牌，在日用品等其他领域没有自有品牌，而很多外资连锁超市都有自主品牌，比如宽广超市的大拇指产品，质优价廉，品类繁多。

　　第5章 宽广超市供应链管理发展对策

　5.1树立宽广超市的供应链管理理念并加强应用

宽广超市在供应链管理的中应摒弃以企业为中心的陈旧思想，走出以自我为中心的局限。在以往的企业管理中，宽广超市以自我为中心，主要把精力全部集中在企业的内部运营上，因为地域的局限性，较少关注外面世界的变化，对经济行情的转变甚至对待同行业的竞争对手也没能倾注应有的关注。在供应链管理的理念中，整个供应链的盈利能力才是重点关注的对象，这甚至比供应链上有些企业的当下的经济收益更为重要。也就是说，在供应链的管理中，要求企业必须树立供应链管理理念，具备全局意识。

　5.2与供应链上各企业建立战略合作伙伴

随着时代的不断变迁，在当下竞争激烈的市场中，不再是单个企业之间的竞争，逐渐转变成了供应链整体之间的竞争。因此，若是企业之间的合作关系只停留在业务方面，只会被淘汰。只有建立成为战略合作伙伴关系，并在此基础上统一战线才能实现供应链中资源共享，提高资源利用率，提升链上企业的竞争优势和发展空间。宽广超市想要实施供应链上存货管理的优化，必须与上游企业供应商、制造商之间建立战略合作关系。要选择适合供应链整体发展的企业进行长期合作 为了加强宽广与企业之间的合作，促进双方相互信任，宽广超市在选择合作的供应商时，必须对该企业进行规范化的风险评估，然后选择风险系数较小的企业合作，确认合作企业后双方共同制定合作方案并签订合作协议。如果发现风险系数较高不符合规范与预期设想的企业，应该终止与该类企业的合作，以防止恶性影响进一步扩大。这样的选择方式在事前能够维持企业之间进行长期合作，在事中就能控制存货出现叠加现象，在事后能够降低对企业的法律诉讼，有利于整条供应链上的稳定发展。

　　5.3提高信息技术在宽广超市供应链管理中的应用

在当今经济环境下，信息为主导的经济竞争环境下，企业能否有一定的竞争力的关键就是在于能否运用先进的生产销售系统和市场信息。企业对市场以及产品的信息系统是企业对内外信息进行合理的筛选和评估后形成的，这个系统是企业在商品生产销售的各个环节中各个部门之间相互沟通的媒介，信息对企业日常经营有着巨大的影响。通常状态下，信息记录和管理程序都存在信息采集与处理、平常事项解决、做出规划、监控与管理进行过程等作用，信息系统如此强大的功能说明了如果企业能够合理利用信息系统，就可以提高企业在市场上的竞争力。比如在采购工作中能够通过强大的信息系统进行科学的评估和判断，就可以实现速率和效率有质的飞跃，加快购货速率，减少购货所需资金。

　　5.4结合实际完善员工激励机制

首先，对宽广超市超市在以后几年的人力资源提高做出科学的计划。要充足掌握市场的资讯，针对市场进行合理的分析与预测，然后根据本身状况，确定人力资源提高规划，得出超市需要的人才的人数和要求等，为宽广超市采购模式的优化提供人力资源。编写岗位说明书，对采购岗位的责任与权力做出规定，让采购职责和别的职责之间有清晰的变界，这种界限会使得各个岗位的人都有责任心，这样各个岗位就能够各司其职，互相监管。

想要留住人才，除了给他们明确的职业规划发展之外，在薪酬上能够吸引他们也是一个比较重要的方面。因此在薪酬体系以及绩效管理考核工作上需要有所加强，通过明确的薪酬等级、岗位晋升以及绩效考核制度，才能让员工了解到只要是努力工作，一定能得到不错的回报，以此才能更全身心的投入到工作中。

　　第6章 结论

本文以宽广超市的供应链为研究对象，分析宽广超市供应链管理存在的问题和产生问题的原因，并根据现有的技术手段，提出供应链管理优化的具体方案。在研究过程中得出以下结论：

（1）宽广超市虽然规模较大，但现有的供应链管理采用传统的运营方式，信息技术应用水平较低，供应链管理的短板制约了企业的发展。迫切需要以新零售为基础，结合宽广超市供应链的发展现状，提出全面切实可行的供应链管理优化方案。

（2）目前我国的零售行业以买方市场为主导，国内的连锁超市亟需改变观念，构建新的供应链管理体系，增强企业核心竞争力。供应链管理关键是对各个环节的把控，要想实现宽广超市的长远发展，

（3）必须加速供应链的信息化建设，使用信息技术优化供应链，着力解决各类标准不统一，高水平技术手段单一。要想真正实现销售行业的革新，必须紧跟时代步伐，完善行业供应链管理体系。

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基于新零售背景下宽广超市供应链管理现状分析及对策

价格 ¥9.90 发布时间 2023年4月5日

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