M酒店成本管理现状及对策研究

　　经济发展新态势下，酒店行业所面临的竞争日趋激烈，而酒店业的成本管理则是其发展过程中不容忽视的部分，要想提高竞争力、赢得市场，加强成本费用管理力度、提高成本管理科学性，对于酒店来说势在必行。许多酒店确实十分重视成本管理，也运用了一些措施进行成本管理的优化，但是，在实际运用管理过程中，还是出现了许多问题，导致酒店成本居高不下，阻碍了酒店的经营与发展。因此，制定切实可行的解决方案，加强对酒店成本的控制与降低，最大化的节约成本，提高经济效益尤为重要。需要一再强调的是，酒店业的繁荣发展也使得该行业的竞争压力剧增，成本费用的成功控制是其保证自身健康、长久发展的重要措施，成功的成本管理将推动酒店的竞争力提高，使其在日益激烈复杂的市场竞争中始终占据一席之地。本文以M酒店为例对其成本管理问题进行分析，以期为相关管理人员提供一定的参考。

　　1.战略成本管理理论

　　企业的成本管理可以分为两个内容，一方面是控制成本支出，另一方面是结合生命周期来进行成本管理，这两方面工作是相辅相成，互相关联的，区别在于角度不同，前者是出于战略管理的需要，而后者则是出于控制成本的需要，最终目的都是为了推动企业的进一步发展。若是企业能够将成本控制在较低的水平上，在市场竞争中便具有强大的价格优势，特别是当市场供过于求时，企业可以通过压低价格的方式来赢得消费者的青睐，若是外界环境发生了较大的变化，例如原材料价格上涨，通过企业的低成本优势能够将企业的成本支出控制在合理的范围内，对外部环境的变化做出及时准确的反映，从而谋求发展。

　　2.价值链理论

　　迈克尔教授（1985）首次提出了价值链的相关理论，这一理论是对现代企业管理理论的有效补充，由于迈克尔教授在研究价值链理论的过程中，更多的关注于个体层面。Rayport（1995）在传统价值链理论的基础上，将价值链理论的应用范围不断扩大，扩展到了信息技术领域。

　　随着价值链理论的研究不断深入，越来越多的领域引入了价值链，推动了不同行业的企业管理工作的进展。企业所开展的任何活动实质上都是通过投入一定的资源来获得相应的回报的过程。迈克尔教授指出，每一个企业的生产和经营环节，都可以用价值链进行区分。无论是生产活动还是经营活动，都有价值链的存在，而一条完整的价值链，需要由多个独立存在又相互联系的价值链构成，令某一价值链增值，对企业的发展起到关键作用。

　　酒店成本通常针对的是酒店运作期间面临的支出款项，不涉及到其建筑施工、清算环节产生的支出款项。本文所强调的酒店成本依托价值链路径展开解读，除却酒店业务周转期间产生的费用外，上游花销（采买及人资支出部分）、下游花销（推广及服务支出等）。

　　1.一般构成

　　酒店业务执行期间所耗费的成本基本上囊括：运作支出、管理支出及财务支出。下所示为酒店成本管理的主要内容。：

　　营业成本：基本上体现出酒店各项产品及服务总计生成的支出款项。尤其是采买阶段支出、人资支出及餐饮投入费用。

　　营业费用：业务执行期间，酒店需要提供的间接付费内容，它们并非运作阶段导致的款项，举例来讲：部分推广宣传花销、装饰性支出、燃料款项、人资款项等。

　　管理费用：属于企业内部管理单位为指挥酒店完成优化运作，在制造及业务执行期间投入的管理支出。它涉及到有关执业者薪金报酬、服务及福利报酬，出差补偿，其他同管理属性相关的支出。另外，这类支出里有运作以外的支出款项，像：坏账、折旧等环节呈现的相应计费结果。

　　财务费用：体现酒店融资环节出于维持周转或拓展建设所引发的支出。它一般针对利息、服务费等，将资金供给给有关投资方、借贷方。

　　2.主要特征

　　酒店成本管理主要需要注意下面三个特征：

　　成本管理的全面性是酒店成本管理的一个特点之一，必须要兼顾有形成本和无形成本的控制与管理，这样才能提高成本管理的水平，提高酒店的经济效益。

　　酒店原料采购的多样性，这也是酒店成本管理中重要组成部分。恰当合理的采购计划以保证供需平衡。

　　客房成本显性化。酒店一次性用品需求数量大，也有保质期需求，故而需要在该方面加强监管。

　　1.战略成本理论的应用

　　战略成本管理是一种新型的成本管理理论，从一定程度上颠覆了传统的成本管理理论。传统的成本管理强调内部控制从人力和原料方面节约成本，考虑的是短期利益，而战略成本管理更加侧重于从消费者、供应商和竞争对手方面入手，统筹分析酒店的内外部环境，通过找出酒店的竞争优势，在比较优势方面强化管理。通过高点定位，在大局上把握酒店的运营情况，注重长期利益，明确酒店的市场定位，减少盲目的投资。通过实行差异化策略，精细管理方面提高客户的消费体验，增加酒店的竞争优势。通过强化和顾客的关系，了解顾客的需求以及对于酒店的建议，能够及时的了解市场动向，适时作出酒店经营策略的战略调整。此外，战略成本管理理论的运用将弥补传统成本管理中的缺漏之处，使得成本管理与酒店发展长期战略相结合，与酒店整体经营活动相结合。

　　2.价值链理论的应用

　　价值链理论在酒店成本管理中具有重要的意义。价值链从范围上划分可以分为内部价值链和外部价值链。从内部来看，酒店自身可以通过减少原材料的损耗、提高员工的节约意识和健全酒店内部管理体系来降低成本。从外部来看，酒店可以通过整合上下游的供应商和消费者，通过强化和供应商的战略合作，提高采购规模的同时获得议价权利和成本优势，此外还可以针对消费者提供特色化、差异化的服务，提高酒店的知名度，从而广泛获取客源，降低宣传成本。同时，基于对酒店价值链上每个环节的分析进行成本控制，从采购到销售，再到售后服务，从上游到下游的酒店管理过程中的每个环节的成本都能够得到有效的控制，这将有效推动成本的最大化、最合理管理。

　　1.酒店简介

　　M酒店(集团)股份有限公司在1994年成立，在20余年的发展中，其业务不断扩大，至2017年，该集团所涉及到的经营业务包括运营、餐饮、旅游等。M酒店经营的风格和类型也各有不同，其中包括传统酒店、豪华套房、商务酒店以及经济型的旅馆。基于顾客需求调查与顾客满意度，酒店不断创新，为我国酒店服务业的发展做出了很大的贡献。

　　1.财务部门情况

　　M酒店的财务部门中，其从业人员的工作经验，不过酒店财务管理的专业技能方面存在一定的问题，比如核查以及监督酒店成本管理工作做的不尽如人意。再如采购部门部分人员虽然对酒店采购流程较为熟悉，但是对采购流程中的成本管控欠佳。从收货员角度来看，都能胜任基本工作，有较强的工作责任心。

　　2.经营情况

　　M下的酒店经营情况分析，本文主要从酒店的收入、成本和盈利这些方面来展开的：

　　（1）收入及盈利情况

　　在上表的数据中可以清晰的看到M酒店2017年的收入比2016年度收入增加2745.783百万元，增长率为16%；M酒店2017年度成本年与2016年度成本进行比较时，成本增长变动率为0.18，这点说明M酒店的盈利能力有一定的下降。（这里的毛利率=（净销售额-销售成本）/净销售额。）

　　（2）M酒店的业务经营情况

　　从表3-2M业务经营情况可知，其2017年度主营业务营业成本相较于2016年有较大的增加，增幅为30.57%，当然，其营业收入也有增加，增幅为18.27%，成本增幅高于收入增幅；M酒店食品及餐饮的经营情况不太乐观，营业收入减少172.712百万元，营业成本减少546.561百万元，二者均为负增长。

　　3.成本费用的分配状况

　　结合表3.2对M酒店成本费用变化幅度的项目进行分析;

　　（1）从营业成本来看，商品成本2017年比2016年增加124.81百万元，增减变动124.81百万元，有小幅度的增加，主要还是因为市场物价的增高，造成商品成本随之增加。职工薪酬由2016年的3177.212百万元变为2017年的3980.606百万元，增加原因主要还是人们对薪金福利追求增加，劳动法渐趋完善的情况下，企业要想留住人才工资薪酬必然要有一定的增加，当然，还有M酒店在2017年规模增加，用人增多的原因，同样的，酒店数量的增加也使得2017年度的租赁费用随之增加，

　　（2）从营业费用来看，能源费和物料消耗费968.651百万元，同比增加了89.218百万元，主要原因是随着M酒店市场份额增加，顾客增加，对能量需求量就自然增加了。

　　（3）从管理费用来看，M酒店2017年的折旧与摊销额1666.781百万元，同比增加了132.097百万元，维修和维护费也由2016年的398.714百万元变为2017年度的528.225百万元，皆是因酒店新开张的数量不断增加资产增加，故摊销折旧额、维修维护费就增加了。

　　（4）从财务费用来看，房产税及其他税费附加同比增加了73.943百万元，主要是企业拥有的酒店规模越来越大连锁店的扩张，收入的增加，要交的税费增多。

　　营业成本销售费用及管理费用合计14949.609百万元，同比增加了2295.122百万元，总体看来主要是酒店经营规模变大，故而相应的管理费用和成本也必然增加，但成本费用的管理有待进一步优化和加强。

　　1.采购不符合实际

　　酒店成本管理的最突出之处就在于原料等的采购种类繁多且数量巨大，这就对采购团队的成本管理及规划能力提出了很高的要求。因为在复杂且巨大的采购任务中，难免会有纰漏出现，特别是对于M酒店这样的大型连锁酒店而言。就食材原料的采购来说，酒店采购人员往往会采用先进支付的方式进行，这样对于票据的保存与统计就会造成比较大的工作量且不能避免虚假报账的情况出现，这一环节上的成本控制难度就不较大，且不得不说的是，酒店在食材上的采购数量旺旺巨大，存货供应方案的设计与不断优化则不容忽视，因为缺乏有效的存货供应方案就容易造成供需信息对接出现问题，优势供不应求，有时则供大于求，这就造成了许多浪费或者短缺问题的出现，特别是对于食材来说，变质的问题不容忽视，冷藏与储存等成本也很大。另一方面，为了减少谎报采购金额才问题，笔者认为，酒店采购过程中一定要加强透明度与监督，财务部门的会计人员不能仅仅依靠采购员单方面提供的采购清单及票据来进行成本的核算，而应该综合各方面实际情况，包括监督方案。

　　2.忽视隐型成本

　　M酒店的成本预算指标精确度有带提高，因为其指标的不够精细，不够严谨和细致，导致其在成本管理过程中的实施性打打减弱，使得M酒店成本管理中存在片面化的问题。特别是在对无形成本的管理力度上有所欠缺，只注重人工成本、材料费用等有形的成本，这样就会造成酒店在长期经营的过程中，日积月累，造成巨大的浪费，并且极有可能使酒店难以发现自身发展的欠缺之处，是使之不能得到及时的弥补，最终造成企业难以发展。

　　3.缺乏高效的财务信息管理系统

　　在财务管理信息系统的建设上上，一定要进行优化和细化。因为M酒店是一家连锁的酒店，其分店数量众多，要想最大化的理清繁杂的信息，就要有一个高效且完善的财务信息管理体系，这样才能为酒店的成本管理相关人员提供最全面、及时、准确的信息。但是在M酒店，却缺乏这样一个高效的财务信息系统，许多财务行为都是通过简单的电子录入进行，甚至大部分都是通过纸质材料进行的，从财务保障审批、监控到费用的核算运用等一系列行为，都缺乏一个高效的电子财务信息系统。

　　4.员工缺乏节约成本的意识

　　成本管理不仅仅是管理者或者财务部门的事情，在调查和实践过程中我们发现，许多普通成员都认为成本管理不关自己的事情，甚至所有普通员工对成本管理的认识上都缺乏概念性和系统性，并认为做好自己的工作即可，成本管理与自己手头的工作没有什么关系。这种无意识的状态就导致酒店实际经营管理汇总各个环节成本上的浪费，使得酒店成本管理成为纸上谈兵。因为酒店的实际运营还是要落实到员工的实际工作中，员工没有成本管理的概念就会使得企业的成本管理战略规划难以得到实施，最终处于一个只有前期成本预算与后期的成本思考环节的空壳子。所以，对于M酒店的成本控制来说，培养员工的成本管理意识尤为重要。

　　另一方面，酒店管理的成本控制工作与财务人员的工作有着密切的联系，所以财务工作人员在酒店的成本管理中的作用不容忽视，甚至其能够在成本管理过程中起到关键作用，最大程度的影响管理效率。但在M酒店财务部门的实际的工作中，许多财务工作人员的流动性很高，并且部分财务人员培训并不够专业。资格证书成为职务工作考察的重要部分，至于他本人实际的工作专业性却有待考查。

　　5.酒店成本管理的对象和内容比较片面

　　M酒店在成本管理上对管理上的认识存在片面化的问题。成本管理工作是循序渐进的过程，是需要依据酒店实际状况与社会经济环境相结合而随时改变的。可是对于M酒店来讲在这方面做得仍有欠缺，首先其成本管理体制本身就不完整，也就没有去认真细看此类问题。一味使用财务数据分析做基础，忽视无形的成本，比如说品牌效应、商誉信用、员工忠诚度等，就会使得酒店的成本控制管理工作存在缺漏之处，对该酒店的未来发展形成较大的阻力。

　　1.酒店的技术水平影响了成本降低

　　基于成本管理理论，转变企业传统的成本管理模式，采用战略成本管理是提高企业成本管理水平的重要构成，而当前酒店的成本管理缺乏成本控制的全过程管理技术，包括事前成本预测，事中成本控制以及事后成本反应和总结。当前科技迅速发展的时代下，酒店的经营发展必须要充分利用先进的技术，在成本方面也应当如此，加强对成本管理技术的管理，并提升财务人员注入这样的管理思想和意识，最终降低酒店的成本。

　　2.缺乏可行的成本约束和激励机制

　　当前酒店成本管理十分突出的问题就在于内部控制不足，对企业各个经营环节的成本约束做的不到位，基于价值链成本理论，酒店从物料采购、产品和服务提供、人员管理到营销实施这个活动成本链条上的每个环节都需要得到有效的控制。很多酒店企业的成本管理都不能得到有效的执行。另外，想要企业获得有效的成本管理也需要相应的激励机制，方能调动酒店员工们的工作热情，最终提升工作效果。

　　1.加强存货管理

　　酒店的经济效益与存货管理有着密切关系，笔者认为，M酒店要想加强存货管理可以从3方面着手：一是建立和完善存货制度，根据酒店发展运营实际情况，进行各部门、各环节分层存货管理；二是可尝试建立存货业务额岗位责任制度，做到责任到人；三是加强存货预算管理，因为当前许多酒店，包括M酒店在内，虽然有存货预算环节，但是在实施上却存在不重视，不按预算走的情况，主要原因还是预算不够科学，执行制度不够细化，所以，加强对存货预算管理势在必行。

　　2.提高员工的成本管理意识与素质

　　当今社会的竞争归根结底还是人才的竞争，员工在酒店发展的过程中有着巨宗轻重的作用，所以，要加强酒店员工的成本管理意识以及工作责任感。需要让必须要让所有的员工意识到降低企业成本、提高利润是每一个员工的职责，可以采取一些措施，如利用提薪和奖金来奖励那些工作表现较好的员工，同时也有必要适度处罚一下工作涣散，对成本管理不重视的员工，最终使员工的成本意识加强。

　　1.利用互联网技术控制成本

　　随着互联网技术的发展，人们大多通过网络下单预定酒店及消费。因此，M酒店应该重视互联网的发展，通过互联网整合客户资源，利用大数据分析客户的消费行为，减少信息收集成本，为客户提供差异化服务。同时，也应该引进酒店管理的ERP模式，使得成本信息在各个部门之间实现资源共享，减少由于信息不对称所造成的成本浪费。此外，通过互联网技术，还可以实现集团下属各个分公司的信息共享，各个分公司将财务数据上传到公司信息库，通过人工智能技术进行实时分析，一方面，提高了资金的使用效率，减少了闲置资金的浪费；另一方面，便于管理，减少了财务管理的人工成本。

　　2.强化与顾客和供应商合作降低广告和采购成本

　　顾客是酒店价值链的下端，供应商是酒店价值链的上端，因此与顾客和供应商保持良好的关系是提高酒店盈利的重要途径。一方面，酒店要对顾客的信息进行整合，对每位来店顾客做好记录并附送会员卡，以会员卡的形式收集客户信息并进行分析，根据其消费习惯为其提供特色化和差异化的服务，使其对酒店产生归属感，培养客户的忠诚度，从而能够使M酒店在保持稳定收入同时还能减轻广告费用。另一方面，M酒店通常采用的是集中采购的模式，与供应商之间一般都有较为稳定的采购关系。为此，M酒店要继续保持和这些供应商之间的战略合作关系，一方面使得其在大规模采购时可以提高自身的议价能力，另一方面，可以实现规模经济，降低采购成本。

　　随着市场化的深入发展，酒店行业所面临的竞争日趋激烈，有效的成本管理成为酒店提高竞争力，增加经济效益的重要法宝。本文基于战略成本管理理论、价值链理论，对M酒店的成本管理进行了深入分析，发现其存在采购不符合实际、员工缺乏节约成本的意识、酒店成本管理的对象和内容比较片面等问题，并针对这些问题从内部价值链管理和外部价值链管理两个角度提出了具体解决对策，希望能对M酒店及其他酒店的成本管理优化起到一定的借鉴意义。

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　　岁月如梭，转眼间即将毕业。谢谢老师们的谆谆教诲，让我能够获得丰富的专业知识，这篇论文从创作初期开始，感谢XXX老师在这次论文写作中细心指导，让我能够继续完成下去，让我对本专业游客更深的了解，在做论文这一实践过程中受益匪浅。丰富了知识，开拓了眼界。对以后的工作和学习打下了基础。最后再次感谢老师的教导，本文的编写和各位老师的多次指导息息相关，在这里对各位老师真诚的说声谢谢。这是一次令人难忘且又成果丰厚的人生经历。