生命周期视角下的高端酒店新入职员工培训优化研究

　生命周期视角下的高端酒店新入职员工培训优化研究–以厦门万豪酒店及会议中心为例

　摘要

我国国民生活水平的不断提高，使得厦门去年就接待了近9000万人次的国内外游客。随着旅游业浪潮涌动，民宿、短租公寓、房车形式的非标准化住宿业快速发展，新问题、新现象也随着产生，此时高端酒店企业面临的竞争越来越激烈，因此，越来越多的酒店管理者认识到，为了从根本上提高竞争力，酒店必须重视吸引和培养人才。

笔者在阅读完大量中外文献后，通过在厦门万豪酒店及会议中心实地观察，了解其生命周期历程以及新入职员工培训现状。同时，通过问卷调查分析得目前该酒店的新员工培训存在的主要问题：现酒店企业文化未深入人心、培训工作不受重视，新入职员工自我培训意识薄弱，培训方法单一、内容无针对性，无完善的培训评价机制和激励机制等方面的不足。针对存在的问题，笔者在生命周期视角下对培训提出了相应的培训优化措施。

　　关键词：生命周期；新入职员工；培训优化研究

　　1引言

　　1.1研究背景

据统计，2011-2018年中国的国内旅游收入处于持续增长状态，在2018年时的国内旅游收入已达达5.1亿元，预计2019年达6.1亿元，在另一方面中国旅游业的快速增长也使新型消费方式开始应运而生，例如“共享住房”、“短租公寓”与“房车”形式等成为住宿业新业态，随之带来的就是对本土标准化酒店的挑战和冲击。

据调查数据显示，我国所有企业中含高达80%的企业未对新入职的员工开展高效的培训，而是直接挂职上岗工作，导致新入职员工在工作中表现的结果就是多方面欠缺培训导致的不专业。人力资源作为酒店企业的首要资源，就必须重视与之配备的人力资源体系，更要从新入职员工这一“源头”开始，重视培训模式的改革和创新。酒店作为一个企业组织，随着生命周期阶段发展，不可避免地带来不同时期具有不同特点的人力资源管理，因此酒店在管理的过程中就要想办法积极应对各个时期的人力资源管理出现的问题。

　　1.2研究意义

酒店企业是服务业的代表，是人员最密集的一个服务场所，致使酒店的竞争直接转换为人才的竞争。同时，企业同人类一样，是个有生命的机体，它一样经历着从发育到死亡的一个完整过程。所以酒店必须从新员工这一“源头”开始，采取措施调动他们的主动性和创造性，使酒店的竞争力和经济效益稳步增长。本文通过详细介绍和分析了厦门万豪酒店及会议中心新入职员工的培训现状以及其发展生命周期历程，查阅相关文献以及走访调查设计针对性的问卷，以2018年4月对外正式营业的这家酒店为对象进行实地调查，通过发现基于生命周期的新入职员工培训问题并进行优化改进使得员工能够实现自身的职业价值，不断提升自己的价值和责任感，也能在提升企业核心竞争力中发挥重要作用。

　　1.3研究的内容和方法

1.3.1研究的内容

（1）厦门万豪酒店及会议中心生命周期研究

结合相关文献和国内外学者的研究成果，确定研究思路，在自身实践过程中通过访谈和观察，得出初步研究结果。

（2）厦门万豪酒店及会议中心新入职员工培训现状研究

结合相关文献和国内外学者的研究成果，研究该企业生命周期视角下培训模式，通过问卷、走访以及实地实践的方式得出初步结果。

（3）基于生命周期视角下该酒店新入职员工培训优化对策

通过走访实习生宿舍发放问卷、访谈等的形式收集该酒店在新入职员工培训上存在的问题，结合相关文献以及讨论方式得出新入职员工培训优化对策。

主要研究思路如图1-1所示。

图1-1论文主要研究思路图

1.3.2研究的方法

（1）实践观察法：作者于2019年下学期以实习生的身份参与厦门万豪酒店及会议中心入的职培训与部门提供的培训，对培训过程进行记载。

（2）文献查阅法：作者通过网上渠道查阅或者购买大量的书籍、文献资料，查阅有关酒店培训体系、新员工培训、酒店人力资源管理、企业生命周期理论等的理论成果，最后归纳总结，从而得出本文的研究方向以及最终的优化措施。

（3）问卷调查法：针对厦门万豪酒店及会议中心新入职员工培训的问题展开问卷调查，向酒店入职不满两年的实习生、劳务外包人员、正式员工（包括培训者）发放问卷，了解和分析酒店培训存在的问题。

（4）统计分析法：借助问卷各项数据所占百分比得出的图标的方法获取最终数据进行分析。

　　2企业生命周期理论与新入职员工培训相关研究综述

　　2.1新入职员工的界定

新入职员工总体意义上可概括为该企业或者公司在短时间内与合适的的员工签订劳动合同、办理入职等一系列的手续，使该员工成为法律意义上合法的员工。并且这类员工不一定具备相关领域专业知识，同时对新环境是陌生的。

新入职员工可以从两个方面进行界定：

（1）从性质上，又可以将新入职员工分为：实习生、正式员工、劳务外包员工。其中实习生是该企业人力资源部门每年与全国各地高校促成合作，引入实习生进行实习，均匀分布在各部门，担任基层岗位工作。正式员工是指进入企业后，通过安排的试用期考察后成为企业正式雇用雇员。劳务外包员工是指根据劳动合同协议，按照企业要求，成为企业短期临时工。

（2）从时间上，许多学者认为新员工的相关理论研究等需根据具体研究内容、方法等相结合讨论来确定，因此并没有对新员工的界定说明的非常明确。大约与此同时，考虑到现代企业的工作人员试用期估计数，因此本文决定将服务年限不足两年的工作人员界定为本文研究所需要的“新入职员工”这一特定目标。

综上所述，就可以确定本文的研究对象，即入职不满两年的实习生、正式员工、劳务外包人员。

　　2.2新入职员工培训的界定

传统上的定义是指企业员工从社会成员转变为企业家的过程，同时这是将外部人员引入组织或者团队并成为团队成员的过程[[]]。可以将其简单的分为两类：入职培训和专业培训。

　　2.3新入职员工培训的国内外相关研究综述

在国外，一位被全世界尊称为科学管理之父的弗雷德里克·温斯洛·泰勒于1911年提出了科学管理理论，他还指出“科学选择员工，培养和教育他们成长”[[]]。Schniepp,SusanJ(2013)任何培训计划都应该包括四个部分:对新员工的入门培训要求、对所有员工的年度培训要求(无论其职能如何)、继续教育培训预期以及持续质量和流程改进可能需要的特殊培训要求。一旦新员工通过了测验的最低理解要求，他们就应该接受公司政策和具体工作相关标准操作程序(SOPs)的培训[[]]。

在国内，江新星等人（2016）认为，在以人为本理念的基础上，酒店人力资源行政部门应当把新入职员工的培训需求作为开展工作的首要出发点，依据员工、酒店和社会的现实状况，积极建立以培训需求为依据且适合酒店发展的长期人力资源管理机制[[]]。石玉等（2017）以酒店行业工作人员更替率高为背景，研究酒店新入职员工培训对员工离职行为的影响[[]]。浙江越秀外国语学院等人（2018）认为，酒店员工的素质和服务质量决定了酒店的市场份额。培训是目前提高酒店员工素质的最重要途径。有效的培训让新员工不仅能够尽快掌握操作技能，而且能够提高他们的专业素质和解决相关问题的能力。因此，新入职员工的培训是酒店一直以来的一项重要议题[[]]。靳莉（2018）总结说到，酒店应该时刻准备好面对经济全球化带来的竞争压力。为此，必须把培训管理作为一项重点工作，在此基础上，培养各类高素质、高水平的管理人员和优秀的员工，不仅有效地提高了酒店员工的服务质量，而且提高了市场占有率和盈利能力。通过降低酒店运营成本来改善酒店为酒店公司的长远发展打下坚实的基础[[]]。

现代社会的飞速发展，酒店面临的挑战与日俱增，其硬件上的竞争也在潜移默化的转向人才上的竞争。经查阅国内外文献，发现早有大量新入职员工培训上的理论研究探讨，理论都在不断完善，为酒店业甚至各个行业都做出了巨大贡献。

　　2.4企业生命周期视角下新入职员工培训的国内外研究综述

当今各领域都善于应用生命周期理论来推动发展，尤其是经济、政治、技术等方面，其发展过程可以理解为从胚胎到死亡的过程。生命周期理论源自国外，外国学者为其发展和不断完善做出了贡献，自中国引入生命周期理论以来，中国的生命周期理论得到广泛应用，国内学者进行了深入而全面的研究。

2.4.1国外研究综述

经过研究，西方发达国家率先应用和实践了生命周期模型的组织理论。经过后期的不断深入研究，生命周期模型在国内外XX部门发挥了非常重要的作用，此外，国外酒店更注重将各类培训措施概括为通过不断积累经验完善的完整的培训体系。

伊查克·爱迪思（IchakAdizes）[[]]，作为一位X学者，他以企业文化的角度为依托，系统地研究企业生命周期，并于1989年出版了一本被当今奉为企业生命周期理奠基之作的著作–《企业生命周期》。JingyuanZhao等学者（2014）认为培训是实现企业员工间知识转移的一种途径。本研究通过对员工进行合理的分类，使企业培训能够更好地响应员工的需求[[]]。PengzhenYin等学者（2015）的研究旨在提出一个酒店生命周期模型，并将其应用于台北国际旅游酒店的发展。结果表明，从自助DEA模型中得出的效率评分不仅可以帮助评估个体的绩效，还可以帮助客观地将所研究酒店的发展分为以下几个阶段：初创阶段、成长阶段、成熟阶段、衰退阶段和再生阶段[[]]。

2.4.2国内研究综述

自从我国开始引入生命周期模型以来，我们一直非常重视这个模型，不过和其他国家相比，我们的经验并不多。因此，在国内的企业里面，职业培训在整个生命周期仍然是一个问题，并存在着诸多误区，没有显著的效果。所以，建设这样类似的生命周期模型在国内仍有一段路值得我们去探索，值得我们为之奋斗。

缑梦龙等（2016）实证表明，企业的人力资本需求和要求会随着生命周期阶段的不同不断变化。这就要求企业要以所处不同的生命周期阶段为背景来制定人力资本战略，并使不同的人力资源战略提供人力资本时考虑到不同的生命周期[[]]。马茹（2016）使用现金流量组合法将样本企业分别划分为不同的生命周期阶段进行研究。研究发现，在不同的发展阶段，企业的人力资本、结构等与业绩有着显著的联系，但对业绩的贡献时不时会有所不同[[]]。刘宗强（2017）总结说，企业根据现处的生命周期阶段，突出重点优化培训，即使在不确定的情况下，也可以根据内外部条件对其当前的培训重点进行评估，然后选择一个适合自身发展的培训模式[[]]。黄天平等（2019）从基于企业生命周期理论入手，探究科学、有效的员工关系管理策略[[]]。牛虹苹等(2019)通过对企业各阶段特点的分析和综合，形成了适合企业生命周期各阶段的员工培训模式[[]]。

总结以上国内外学者文献可以看出，他们都是通过多方面来证实企业进行培训对于企业是持积极肯定意义的。目前，已经有许多学者基于生命周期视角的不同的发展阶段对新入职员工培训的研究，从而采取优化措施。所有的这些研究都为本次论文提供了很重要的参考，但是每个酒店都有自己不同的阶段特性，因此需要根据每个酒店在发展过程中的特征采取不同的人力资源管理和经营管理行为。所以本文就在如上学者的研究基础上，主要通过问卷调查的方式，具体就厦门万豪酒店及会议中心展开探讨。

　　3厦门万豪酒店及会议中心新入职员工培训现状分析

　　3.1厦门万豪酒店及会议中心简介

3.1.1酒店简介

厦门万豪酒店及会议中心是具有多功能服务于一体的酒店，于2018年4月26日对外开业；它坐拥绝佳地理位置，拥有同安湾漫长海岸线及绚丽的海滨环境，是一家极具夏威夷风情的度假型酒店；酒店拥有逾4，000平方米会议及宴会场、餐厅及餐吧、室内和户外游泳池、水疗中心、儿童俱乐部及户外网球场等，经常性接待会议型团队，为其提供住宿和会议场所。酒店总共拥有304间客房、13间单独别墅，每个房间都可以在阳台享受不同角度的绝美海景。

其组织结构完善，下设房务部、餐饮部、防损部、人力资源部门等一系列部门。现有员工300余人，其中人力资源部门每年都会与全国各地高校促成合作，引入实习生进行实习，均匀分布在各部门，担任基层岗位工作，其中实习生人数约超酒店总员工人数的三分之一。

3.1.2酒店培训政策

该酒店作为一座五星级高端外企酒店，开业不满两年，但是相比其他中低端酒店，它已经具备了完善的集团企业文化以及规范的培训制度政策从而加快酒店发展进程，以下为厦门同安万豪酒店的培训政策：

1、酒店/集团培训：包括入职培训、品牌课程、管理者必备技能、活出我们的核心价值观等，人力资源部们考核出勤率以及培训效果。

2、部门培训：定期按照课程清单开展培训，包括每日保留15分钟的培训记录，每月至少21天；以周为单位，实施目标为1周1场1小时的培训等，人力资源培训部每周核查培训开展情况。

3、DigitalTrainingviamylearning数字课程学习，包括商务技能图书馆+在线自由搜索课程+酒店L+D团队分配课程，酒店拥有EID的正式员工进行自主学习、熟练运用。

　　3.2厦门万豪酒店及会议中心新入职员工培训现状

3.2.1调查样本及问卷设计

为了能够更真切、更全面的了解该酒店的培训现状，除了在闲暇时间对酒店员工进行访谈外，作者还根据酒店的培训现状设计了针对性问卷，发放后共收回168份，经过详细分析数据，其中收回的所有问卷均为有效问卷，因此，此次的问卷回收率为百分之百。本问卷的样本界定为该酒店入职不满2年的实习生、正式员工、劳务外包人员，其中女性占样本总人数54%，男性占46%，男女比例适中。

3.2.2新入职员工培训的现状

表3-1新入职员工培训满意度问卷调查样本分布图

根据以上样本各数据得出，调查对象年龄段为18-25岁占38%，26-35岁年龄段的占35%，说明酒店的服务人员偏向年轻化，思维更加活跃、想法更加创新。但是在酒店服务行业工作5年之内的就占据样本64%，其中无工作经验的基本集中在实习生群体中，该群体的相关工作经验较缺乏并且可以看出酒店员工的资历较浅；教育程度在大专以下有60人，占样本35%，本科学历有95人，占样本57%，硕士及以上有13人，占样本8%，可以猜测酒店员工学历主要是以大专及本科为主，缺乏高端人才，同时存在部分低学历人员，在开展培训时应注意根据不同人员采取针对性培训。

图3-2为新入职员工培训现状调查结果分析

从图3-2中可以看出，从酒店对新入职员培训的重视程度来看，非常重视的占据总样本21%，比较重视占据57%，一般重视的占据20%，三者相加达98%，说明酒店总体上是重视员工培训这一方面，其中的一般重视可能说明酒店在部分培训上是没有落实到位；在调查中，发现酒店的培训频率是居于正常水平，同时在参加培训的意愿上，所有调查对象都认为培训对自己都是有帮助的，表示都会参加培训。根据酒店对培训的重视程度，联系参与频率与参与意愿，说明酒店和员工双方都愿意举办或者参加培训，但是从培训满意度来看，非常满意的仅占总样本16%，一般满意程度以上的共占98%，“一般”中可能有部分是对培训不满意的，综合以上问卷数据，不难理解的是，酒店在新入职员工培训方面仍秉持相对正面的态度，但是在新入职员工培训方面的问题也在通过这份问卷展露出来。

　　3.3厦门万豪酒店及会议中心新入职员工培训问题诊断

通过分析该份问卷的详细数据，可以总结出厦门万豪酒店及会议中心在生命周期视角下新入职员工培训存在的以下方面的问题：

3.3.1企业文化未深入人心，培训工作不受重视

企业文化是社会竞争中的一种软力量的存在。经调查，在日常的工作当中，酒店的很多管理者以及员工对万豪国际的企业文化认识不深。入职时，培训部在入职培训中会着重讲述万豪集团的企业文化。在本人进入部门工作期间，培训部会每周按照“5分钟30题选择题”的线上考试形式来抽取各部门员工进行答题，但这样的形式持续了近两个月就再也没有来过了，直到实习结束，作者仅有3次答题机会。再往后就更少人提及和运用了，导致很多员工不能从根本上了解企业文化的真正含义，只是变成了大家口中熟背的一句话，真正的失去了万豪企业文化的作用。随着时间的推移，员工在福利待遇、个人关怀上得不到较大改善，整个酒店也会失去凝聚力、竞争力。

另外，万豪酒店集团的培训计划可以说是非常完善了，除了基础的入职培训以及专业培训外，人力资源行政部还会布置给部门每月至少21天15分钟培训内容（点式培训）以及一个月至少5次时长达1小时的培训计划。在厦门万豪酒店及会议中心的专业培训过程中，了解到在给新入职员工进行培训时，没有进行培训需求的占样本25%，这样会让该部分员工不能最大限度获取最适合自己的知识、技能，从而加大培训成本；45%的员工认为酒店有规划培训制度文件，但是执行的不好。作者实习过程中了解到，很多部门员工每月确实会有在每月培训计划上签字，只是部门培训师将培训表以任务形式上交培训部，但培训基本没有落实到位，也无后续的培训评估。

最后，石伟（2005）在其研究文献中指出，在进行培训时，企业可以适当地指引新入职员工将个人价值观与企业文化和企业价值结合起来[[]]。在本次问卷调查数据显示超过半数新入职员工认为酒店可以通过培训方式使酒店文化和战略相融合，很显然地看出酒店培训模式与酒店文化并没有完全融合，实际培训主要是实施关键事件法，只有员工在工作中出现问题，管理者才会意识到培训的疏忽以及错误。

3.3.2员工自我培训学习意识不强

吴伟东（2014）表明在企业发展不充分的状态下，那么新入职员工他们的自我培训意识就会显得格外重要，但是很多劳动者并未形成足够的认识，因此必须超越坐以待毙的观念，共同满足在职培训的需要[[]]。

根据实地访谈以及结合调查问卷数据来看，占据总样本22%的员工表示自己对于培训是非常迫切的程度，47%的员工表示比较迫切，以及28%的员工表示对培训是处于中立状态，可有可无，不那么紧迫，从数据分析了解到酒店员工主动培训意识还不足，当然也不排除对培训比较迫切以及不那么紧迫的员工中有部分是因为某些原因而从非常迫切程度降下来的。员工自我培训意识也在间接的影响培训计划的完成度，例如，万豪集团针对每位正式员工（都有自己的EID）定期分发在线学习任务（My-Learning数字课程学习），而实习生和外包员工除外，通过作者长时间的观察，基本员工都是在最后期限以“刷课”形式来完成培训计划。这样没有充分主动培训意识，使培训流于形式，影响培训的参与状况，增加培训成本，减少培训效益。

3.3.3新员工培训的方法

根据调查问卷有关培训方法的数据来看，倾向情景演练方式的新入职员工占总样本的82%，喜欢案例教学的员工占75%，认为在线培训可以灵活学习的员工占60%。在酒店实际的培训过程中，主要采取课堂讲授和实操两种方式对员工进行培训。在新员工参加酒店入职培训时主要采取课堂讲授模式，员工就像学生在教室上课一样，培训师将教学内容刻板的传授给学员，学员只能被动的接受新知识，没有任何互动、讨论、思考，所这种教学模式对于学员来说是单一、没有任何新鲜感。

在专业培训过程中了解到，培训师并没有提前了解或者熟悉新入职员工，也没有对做出针对性培训计划，而是上班抽出时间对于当下发生的问题做出案例讲解导致的问题就是“什么都学了，什么都不精，内容一篇混乱”。

3.3.4新员工培训的内容

厦门万豪酒店及会议中心的培训主要分为入职培训以及进岗位角色后的相关专业培训。在经历过多次培训时，作者可将入职培训内容归纳为万豪集团企业文化、品牌精神，厦门万豪酒店及会议中心的酒店产品知识、规章制度、发展前景等其他内容。员工在回到各部门进行专业培训时，主要的培训内容也只是符合当下工作需要。根据本论文的问卷调查结果显示，新入职员工对培训内容的满意度不是很高，广泛认为酒店的培训内容设置不够完整，缺乏相应的针对性。

酒店新入职员工可以分为三类：实习生、正式员工、劳务外包人员，其中又包括一是曾在酒店行业工作过，且已经参加过类似培训；二是有其他行业工作经验人员；三是实习生或者无工作经验的应届毕业生。因此酒店在进行培训时，要根据不同对象做出相应的针对性培训计划，使得培训内容能够更快的渗透到员工心里。因此，培训应关注新员工特点，除了要熟悉酒店产品知识以及岗位专业知识外，超过样本半数的员工想要参加管理能力、酒店行业动态、仪表礼仪、外语类等培训。因此，新员工在没有过多经验的背景下仍可以通过这样的培训在实际工作中更加自信，快速定位自己的岗位和熟悉本职工作并能从容的应对各种突发状况，提供有效的解决方法，感受成就和归属感。

3.3.5培训信息反馈与培训激励机制方面

酒店检验新员工入职培训成果的指标则是在培训计划最后安排一次笔试考试，但是否真的需要进行笔试考试，取决于当下的培训师。因为与作者同一期参与入职培训的员工都没有参与最后评估，便结束了人力资源行政部实施的入职培训。直接回归各部门进行专业化培训后，人力资源行政部未能及时将入职培训的信息反馈给相关部门，并且各部门每月的培训计划表只是在每月截止日期前已“签字形式”即完成培训，使得培训流于形式，相关部门不能及时接受信息反馈，新入职员工在接触工作时的出现的困惑和难题也不能从根本上解决。

在此情况下，各部门无法把控培训质量，酒店则越来越难以把控新入职员工的培训需求和培训成本。在现实工作中，酒店并不能长时间单独的安排培训课程，相反的是让新入职员工在熟悉工作、接触工作的同时安排培训，不仅会让员工压力大、培训不到位，同时会因为业务不够熟悉，遭到客人的投诉和责备，从而产生大量的负面情绪，降低培训的稳定性。

另外，酒店没有设立相应的激励政策或者惩罚措施。新入职员工培训时，所有员工的待遇都如出一辙，优者无奖励，差者无激励或惩罚，这样难以调动员工的积极性，使培训效果大打折扣。

　　4生命周期视角下该酒店新入职员工培训优化对策

　　4.1厦门万豪酒店及会议中心生命周期界定

企业就是一个有机的生命体，有着和人类相似的“生命周期”。它经历着各种不同阶段的过程，每个过程都是密不可分、息息相关，从而构成一个完整的生命周期体系。因此，在国内外学者的研究下，就把企业的这种完整的生命变化过程称为企业的生命周期。

万豪集团是全球最大的酒店管理公司，万豪酒店品牌的定位又是经典且高端，因此就开业未满两年的厦门万豪酒店及会议中心的生命周期来作为研究，在有完善的企业文化和培训政策的基础上来增加论文的准确性和可对比性。从本文可得知，该酒店于从2017年9月开始招聘员工进入筹备期，于2018年4月开业。所以将该酒店的生命周期暂时界定为筹备期，初创期，成长期。

　　4.2该酒店生命周期视角下新入职员工培训优化分析

问卷结果显示，41%的新入职员工表示非常需要根据酒店所处生命周期优化培训，52%的新入职员工再次表示“比较需要”，因此可以了解入职两年内的新员工在参加多次培训时，大部分希望酒店能够顺应时代的发展、根据酒店自身发展趋势对培训进行优化。

4.2.1基于筹建期新入职员工培训优化措施

处于筹备期时，该酒店培训的特征表现为①有成熟的万豪集团企业文化，②无成文的培训规章制度和培训计划，③急需招聘大量新员工以及有经验的员工。

万豪集团其愿景是“成为全世界最受欢迎的旅宿业公司”，为了能够在短期时间打好基础，酒店的培训方式应采取以下措施优化：

第一，酒店根据已经拟定好的组织结构图和各部门所需人数先主要招聘管理层人员，同时根据集团的企业文化拟好培训计划。在招足管理层人员时，集中培训管理层人员，并由各个部门经理编制各部门的工作制度和程序，写员工培训计划和清单。

第二，在企业文化方面，王俊认为，在战略人力资源管理框架中，遵循企业文化的宗旨和原则，从精神、体制、行为和物质文化的角度来看待该企业的文化。

企业想要更好的发展下去，就必须要有能认同这种企业文化的人才，并为之努力奋斗。在选拔出能认同自身企业文化的员工后，不断培训、培养进而提高其能力，让员工能更加深入的了解企业文化，充分展示自己的智慧和创造力[[]]。企业文化作为酒店的核心竞争力，人力资源作为酒店的首要资源，并且万豪集团的核心价值中就主张“以人为本”，因此酒店在招聘所需技能员工后，要让员工目标与组织目标相一致，形成心理上的契约。在筹建期间，除了通过知识传授的方法外，仍要采用具有竞争作用的人文关怀和福利政策来稳住员工，使得酒店的人力资本增长、培训劳有所得。

第三，酒店新入职员工不能及时了解到自己酒店的运行程序等，不建议将员工外派至其他酒店学习。因此聘请外部人员或者姊妹酒店有经验者到酒店进行专业培训。另外，这个时期是最烦乱的，不仅身兼多职，而且要管理部门之外的是事情，因此要有适当的方法来培训，比如员工更倾向的情景演练、案例分析，不仅缓解员工压力，而且员工更愿意参与其中。

最后，不论是入职或者专业培训后，与员工进行访谈以及采用问卷的方式去发现不足，了解各层级员工的培训需求，逐次改进。

4.2.2基于初创期新入职员工培训优化措施

初创期是酒店正式开业时期，酒店开始出现在大众眼中，越来越多的消费开始了解和接触酒店。但这时酒店各项规章制度不完善，正值用人之际导致出现员工身兼多职，使得酒店遇到生存危机这一最大挑战。人力资源是酒店迎接挑战的第一要素，因此必须重视新入职员工的培训。

为了解决酒店从筹建期过渡初创期时存在的培训问题，以及为下个生命周期做好铺垫，第一，可以邀请外部讲师进行专题讲座、集体授课，筛选部门优秀员工到外部酒店或甚至相关高校进行系统深造、积累知识的这一种“请进来、派出去”相结合的方法。第二，酒店内部优秀员工进行讲授、部门优秀员工进行分享经验，可以让大家更能结合实际汲取知识。第三，开展职业生涯规划以及企业愿景的专题讲座，凝聚人心，调动员工积极性，让有能力者酒店内部晋升，节约培训成本。第四，鼓励员工增强自我学习意识，给酒店其他员工塑造良好的学习氛围。酒店除了支持与员工学习技能知识相关的内容，如员工考取酒店管理师类的证书，不仅将培训时所学的内容了解透彻，还能支持酒店的发展。同时鼓励员工根据个人兴趣获取想学的知识，如外语方面，作为外企酒店，掌握外语能力是非常重要的，因为酒店收到的无数客人的反馈中，一线部门外语能力差占多数，因此酒店可以提供渠道，如开办外语兴趣培训班；或者出台相应奖励政策，比如员工考过商务英语类似证书，在之后给予对应月份数的金额补贴，同时定期在员工微信群聊以及酒店每日运营报表（DailyPacket）分享员工成绩，激发员工的积极性，激励员工充分利用手上的培训资源，最后丰富培训内容。

4.2.3基于成长期新入职员工培训优化措施

酒店在市场上建立了市场知名度，越来越多的消费者开始认同酒店品牌。根据问卷调查显示，48%的新入职员工来自酒店的成长期阶段，可以得出这样的结论：现阶段，职位空缺率高，新聘人员不断增加，一个部门开始逐渐分化，但是该部分员工不能即刻的熟悉新环境、认可酒店的企业文化。同时，酒店内部员工调转或者晋升，无法快速进入角色。这个阶段出现了大幅度的人事变动，为了更具有竞争力从而立足市场扩大酒店的市场份额，必须创新培训内容和培训方法，不断的激发员工自我培训意识，发现员工新增的培训需求。

要解决这阶段的人事变动频繁带来的影响，就要先了解这次的罪魁祸首—“人事变动”，它可以界定为“新入职员工”和“元老级员工”。据问卷结果得出，年龄段为18-25岁占38%，25-35岁年龄段的占35%，因此不论是哪一类员工，都是偏向年轻化，思维更加活跃、更加创新。企业文化就是酒店软实力的存在，所以要让“新入职员工”接受和认可、“元老级员工”发扬这个文化，提高他们在工作时的幸福感，感受酒店对他们的人文关怀，进而提升酒店的凝聚力、竞争力。同时酒店新入职员工“人满为患”的情况下，可以安排部分员工至工作内容相似的部门进行轮岗培训，不但可以缓解部门培训师的压力，而且新入职员工也不会因为刚到部门就受到“冷落”而失去最初的热枕。

当然，完善的培训评价机制和激励机制也是同样重要的。在参加完培训后最令人恐怖的事情就是没有及时进行评估以及管理者不在意你培训的内容，导致事倍功半的结果，所以酒店若建立完善的培训效果评价机制，不仅利于提升培训管理水平，改善当下的培训内容和方式，还能有效提高新入职员工素质和技能。但是评估不只是依靠表面的员工签到出勤率以及培训结束后的结业证书来判断员工是否掌握该项技能，应该具体到在培训前了解培训需求，比如仪表礼仪方面，需根据各部门对客服务要求展开不同培训；培训中，判断是否与培训预期一致，比如对客服务的流畅、自然程度；培训后，通过实践观察、客人反馈等对员工进行评价，找出问题，进而优化。

詹姆斯在任职哈佛大学教期间，对激励问题进行专题性研究后提出：在没有激励的情形下，一个人只能发挥20—30%的个人能力，如果加以激励，就可超常发挥至80—90%[[]]。因此，为了能够有效的激发新入职员工的工作能力，在新入职员工回到部门接受专业培训时，根据部门特征确定新入职员工在限定时间内应完成的培训清单，由导师借助培训评价机制评估，作为新入职员工后期成为正式工、内部升迁的依据；对于优等新入职员工，可以适当减少试用期，并且作为酒店优秀员工的参评对象，甚至列入部门管理层培养对象；对于评价为良等和差等的员工，安排补训或者一些奖励、惩罚措施。对于培训出优等员工的导师也要酌情的给予奖励，这样能促进导师传授知识和技能。再者，可以联合区域集团酒店举办专业相关的技能大赛，不仅能从根本上刺激培训，迅速提高专业技能、调动员工积极性，而且最直接的激励效果就是得到奖励和荣誉。最后，以酒店最直接的数据来评判，①相关部门每月交与财务部的upselling汇总表，每月部门评选出销售冠军，除了在展示栏展示，还可以有一定奖励机制，如额外抽成等；②每月GuestVoice、猫途鹰、以及其他线上销售软件上员工所获得的提名好评，除了正常的积分外，位居首者可以另外奖励相应的积分或其他福利；③在Enroll会员上，根据集团每年的目标分配到每个月，完成的单月会有部门基金，但是建议将目标落实到个人身上，不然大家事不关己，同时超额完成的同事可享受如次月目标减额,等等。除了对优异者的奖励，根据每月落实情况，对排名后者进行鼓励和专项技巧培训，根据集团目标，从而完成员工自我的目标，这也是酒店能最快检验新入职员工培训的效果以及酒店的经济效益情况。

　　5结论与不足

厦门万豪酒店及会议中心是一家开业未满两年的一家五星级酒店，因此在生命周期视角下通过问卷和实地访谈的形式对新入职员工培训进行调查，发现该酒店存在以上方面等不足，使得酒店在培训上的成果总是没能达到绩效。在一个面临生存风险和大量新员工涌入的酒店成长的背景下，帮助新员工迅速改变他们的角色和融入酒店，将人力转化为酒店的有效竞争力，是厦门万豪酒店及会议中心或者其他酒店的首要任务。培训不是一层不变，也不是一蹴而就的事情，必须顺应生命周期阶段转变、适应环境变化不断去进行优化，才能确定符合酒店发展且具有酒店特色的培训体系。

本文主要是通过问卷调查得出的研究结论，发现研究酒店在培训上的不足，并提出了建设性的意见，但是由于酒店信息的保密性，没能得到专业数据的支撑，因此结论还不够全面。最后仍希望这家酒店能够在原有的培训体系上进一步的优化和改进，同时也希望能为其他酒店提供借鉴和参考。

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　　致谢

首先，没有我的导师詹岚老师的悉心指导，论文是不可能完成的，从最开始的论文选题、框架结构、再到开题报告、最后成稿，一路都在开拓我的思路、提出极具指导性的意见和建议。在论文修改期间，老师一直认真指导，提供极大的帮助。

其次，感谢我们学院所有授课老师专业知识的教学，同时也很感谢这次在厦门万豪酒店及会议中心的实习机会，让我有了知识结合实践的机会，对酒店行业有了更深层次的认识。

最后，感谢大学四年一起度过的同学们，以及为我填写问卷的同事们。

时光匆匆如流水，毕业在即，我会记住所有老师的教诲，祝你们身体健康，我会好好工作回馈社会。

生命周期视角下的高端酒店新入职员工培训优化研究--以厦门万豪酒店及会议中心为例

价格 ¥9.90 发布时间 2022年8月31日

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