摘要：随着服务业的不断发展，我国星级酒店的硬件设施逐渐达到国际标准，但在员工素质、员工服务质量、管理水平上与国际标准还是有一定的差距，重要原因是在管理过程中缺乏有效的激励方法，未能实现人力资源的可持续发展。
本文以G酒店作为研究对象，对G酒店的员工激励机制进行研究。首先，本文系统地阐述国内外相关的激励理论，如需求层次理论、双因素理论等，并介绍星级酒店成功的激励方法；其次本文详细介绍G酒店的组织结构、人员结构等基本信息，并对G酒店存在的激励机制现状进行深入研究，分析其中存在的问题；最后，在这些问题的基础上，从绩效考核、薪酬福利、员工培训等多方面对G酒店的员工激励机制进行改进与优化。
关键词：激励机制；绩效考核；薪酬福利；员工培训
第一章绪论
1.1研究背景
随着经济的发展，企业之间的竞争已逐渐从硬件设施的配置转向人才资源的储备，如何管理和运用优秀人才，实现人力资源的优化配置，是现代企业管理的重中之重。具体到酒店行业而言，在酒店的硬件配置逐渐趋同的情况下，想要在激烈的业内竞争中崭露头角就需要加强酒店的软件设施，即加强队伍建设。酒店行业是人员流动率相当高的行业，如何吸引和留下优秀的人才，保持员工队伍的稳定性，是很多酒店所需要面临的问题，只有妥善处理好这些内部问题，打造强大的人才队伍，才能确保酒店又好又快地发展。
建立科学的激励机制，不仅有助于酒店吸引优秀人才来加强自身竞争力，同时也能提升员工工作满意度，调动酒店员工的工作积极性和创造力，加强员工的归属感和荣誉感，提高员工队伍的凝聚力。本文以贵州省贵阳市的G酒店为分析实例，对酒店的员工激励机制进行研究。
1.2研究目的
本文所分析的G酒店位于贵州省贵阳市，随着贵州省旅游业的快速发展以及入黔游客的不断增多，良好的发展空间和市场前景不断吸引星级酒店的入驻，仅四星级酒店就超过90家。为了在激烈的业内竞争抢占发展先机和制高点，做强做优，提升酒店的人力资源管理能力，G酒店决定重点建设员工激励机制。
本文研究目的是为G酒店人力资源管理工作提供一些可操作的员工激励办法，改善员工工作绩效，提升员工满意度，减少员工流失率，为酒店留住优秀人才，同时加强酒店内部管理，从而在人力资源层面充分支撑并促进酒店的发展。
1.3研究方法
本文采用的研究方法主要有以下三种：
调查法：通过问卷调查、个人访谈等方法，获得原始资料，了解员工对酒店现有激励机制的看法；
文献分析法：搜集整理相关研究资料，如员工花名册、工资表、绩效考核办法、财务数据等，查阅国内外激励相关的学术论文，为研究做准备；
经验总结法：通过参考其他优秀酒店激励员工办法以及结合G酒店实际情况，总结出相关办法。
第二章激励机制及相关理论
2.1激励机制简述
激励，是一种以人为主体的管理活动。机制，是通过组织内部各个相关要素相互作用，实现管理制度化。激励机制指的是通过以人为中心，以制度的形式实现人力资源管理。它将员工对企业及工作的承诺最大化，使组织利益与个人利益紧密联系，从而实现企业人力资源的优化配置，促进企业管理活动的有效展开。
2.2激励机制相关理论
①双因素理论。双因素理论又被称为“激励因素—保健因素”理论。该理论认为，激励因素如成就、认可、晋升等需要得到满足时，可以充分调动员工工作积极性，若不满足也不会有太大影响；保健因素如工作条件、工作环境等不能得到满足时，会引起员工强烈不满，若满足也不会导调动员工积极性。
②需求层次理论。需求层次理论将人的需求分成五个层次，由下至上分别为生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、自我实现需求。需求层次理论认为，要达到有效的激励效果，需要明白受激励对象所在的需求层次并给予满足其需求的激励事物。
③X-Y理论。在该理论中，X理论以消极的态度看待员工，认为员工天性慵懒，怠慢工作，只有对员工进行控制、监督才能促使他们完成目标；Y理论认为员工有能力，愿意承担责任，对他们的激励需要来自工作本身的激励，让其承担更多的工作责任，完成具有挑战性的工作目标，从而满足其实现自我价值的需要。
④公平理论。公平理论又称为社会比较理论，该理论侧重研究如何合理、公正地实现薪酬分配。当员工在完成工作领到薪酬，不仅会关心所得薪酬的绝对数量，也会关心其相对量。这些比较的结果会影响员工的工作积极性。
⑤目标设定理论。目标设定理论是由著名管理学大师彼得德鲁克提出的。他认为组织的大目标可以分解成小目标。当员工完成这些小目标时，也会产生成就感。因此该方法比普通工作目标的设定更有激励性。
2.3国内外星级酒店员工激励办法
（1）喜达屋酒店集团
员工培训。每位喜达屋的员工都要参加培训。培训的内容主要分成三大块。一是企业文化核心课程培训；二是员工的岗位技能培训；三是员工职业生涯规划培训，并辅以明确的晋升渠道：员工-主管-部门经理-行政委员会-总经理。
企业文化。喜达屋通过传播酒店的核心价值观和课程培训来达到其企业文化激励作用，以此引导员工正确的价值观和人生观，让员工感受到归属感和存在感。
薪酬体系。喜达屋员工的基本工资在同行业中具备一定的竞争力。其绩效工资是跟员工的绩效紧密挂钩。在年末，酒店还要举行“年度表现评审”，员工只要表现优异，就能获得理想的年终分红，这对员工是很大的激励。
员工福利。喜达屋为员工提供丰富的福利保障项目，例如员工与其家人的全面健康保险、人身保险、牙齿和视力保险、员工股票购买计划等。此外，喜达屋的员工在带薪休假期间，在任意一家喜达屋酒店，可享受员工折扣房价。
（2）希尔顿酒店集团
尊重激励。每个希尔顿酒店的员工通道上都有这样一行标语：“全世界最优秀的员工从这走过”。这是酒店对员工的肯定和尊重，使员工感到自豪，让员工更加努力工作。
荣誉激励。希尔顿每个月都会在在各部门评选出一位“希尔顿美好时刻”和一位“月度优秀员工”，以此鼓励员工最大程度地服务客人，努力工作。获得这两项荣誉的员工会受到本酒店总经理的表扬信以及希尔顿酒店自助餐券以示奖励。
自我学习。希尔顿酒店致力于员工的自我学习，它在网上建立了酒店行业特有的“希尔顿网上大学”，为自学的员工提供了超过1000个的网上课程，包括财务、人资、市场营销、礼仪等。
员工培训。在新员工入职后，希尔顿酒店会对他们进行为期两天的入职培训，内容包括企业文化、企业历史等，让新员工对希尔顿能够有更进一步的了解。每个星期各部门的主管会对员工进行部门培训，内容包括对客服务技巧、基本技能培训等，让员工能系统化地学习知识，提高工作效率。许多希尔顿酒店员工认为，希尔顿不仅是个工作地方点，更是学习成长的家园，对希尔顿有很强的归属感。
第三章G酒店员工激励机制现状分析
3.1G酒店员工人力资源现状
G酒店现有员工499人，共有8个部门，其中一线部门为客务部、营销部、会议文化部、餐饮部、保卫部，二线部门为综合办、财务部、工程部。这些部门共有岗位176个。
在年龄分布上，18-30岁的员工有173人，30-40岁员工有103人，40岁-60岁员工有223人。
通过后期深度访谈和问卷调查分析，发现该酒店员工有以下特点：
（1）工作满意度不高。在接受访谈的员工中，近七成员工反映工作辛苦、加班多，在酒店工作得不到尊重，缺乏归属感和荣誉感。此外，酒店还存在员工之间人际关系冷淡，与上级缺乏沟通，工作内容单一，工资偏低等问题。综上所述，G酒店的员工对工作环境、工作内容、工作氛围、工作待遇感到不满意。
（2）年轻员工流失率高，年龄结构趋于老化。从G酒店30岁以下员工分布图来看，营销部、餐饮部、保卫部、客务部等部门30岁以下人员所占比例较高，这些人员多为一线服务人员，工作强度大。在访谈和问卷中了解到，30岁以下的正式员工65％可能不会在酒店长期工作，实习生近9成会在实习结束不会选择留下工作。
此外，G酒店还存在员工年龄结构趋于老化，40岁以上的员工占员工总人数近一半，在这些人中工龄达到15年以上的比例占到83％。这说明了老员工忠诚度高，但过多的老员工会影响新鲜血液的进入，他们对外界新制度、知识的学习能力也会有所欠缺。
这些特点反映出：G酒店目前的员工激励机制不完善，已引起员工的不满情绪；对员工尤其是年轻员工缺乏吸引性，导致员工流失率高，反复的对外招聘增加人力成本。
3.2G酒店员工激励机制的现状
G酒店的激励机制现状主要是以薪酬制度、培训体系、绩效考核、职业生涯规划、晋升渠道、企业文化等作为出发点。酒店的激励机制现状如下。
①绩效考核
G酒店的每个部门都有相关的考核制度，但存在考核指标不明确、评定主观性较大等问题。
②薪酬制度
G酒店员工的薪酬主要是由基本工资+绩效工资+津贴补助构成的。基本工资是根据岗位的价值确定薪水；绩效工资取决于绩效分以及当月酒店收益，绩效分及其分值一二线部门各不同；津贴补助包括五险一金、生日补助、岗位津贴等。
③晋升机制
G酒店现行的晋升机制是具有行政色彩的考核任命办法。酒店内部的晋升机制未能达到激励员工的预期效果，相反，多数员工不了解自己的晋升通道，也对晋升不抱希望。
④职业生涯规划
G酒店没有为员工制定个人的职业生涯规划，很多员工对自己在酒店的定位和未来的发展方向感到迷惘，不清楚自己为何奋斗。因此酒店中有许多工龄在20年以上却在原地踏步的老员工，他们的工作积极性都不太高。
⑤文化建设
酒店的企业文化建设有所缺失。很多员工反映在酒店工作无归属感，无成就感。酒店还存在着纵向沟通不通畅、权力过度集中等问题。这些都在对员工起着负激励的作用。
⑥培训制度
G酒店重视员工的培训。培训的形式一般是副主管以上级别的骨干人员参加管理层的培训。副主管以下的员工由部门内部进行培训。但酒店没有形成科学的培训体系体系，培训效果欠佳。
第四章G酒店员工激励机制存在的问题及其原因
经过深入访谈和问卷调查分析，本文将G酒店激励机制存在的问题归纳为以下5个部分。
4.1绩效考核
①考核指标不明确，考核评定具有主观性。超过半成的员工反映G酒店的考核指标不明确，缺乏量化，导致员工对指标认同度不高，工作怠慢。考核结果缺乏科学性也不足以成为实施激励措施的有效依据。
②绩效的反馈不到位。酒店在考核之后往往未能给员工提供绩效改善的意见造成现有的考核机制未能对员工的工作起到太大改善、促进的作用（如图2.1）。而考核反馈的不到位会使考核不能达到预期目的，也会影响建立在考核基础上的激励机制。
③考核结果运用不合理。酒店的考核结果仅作为员工绩效分分配的依据。但上下级绩效收入差别不大，无法拉开优者和劣者之间的效益收入差距，削弱了绩效工资应有的激励性。此外，G酒店存在大锅饭和平均主义等现象，影响员工工作积极性。
4.2薪酬制度
①绩效工资与个人绩效脱节。G酒店个人绩效与绩效工资联系不紧密，绩效工资根据岗位价值设定的，变化不大，因此会出现“干多干少，工资一样”的情况。绩效工资未能充分调动员工工作积极性，其激励作用不明显。
②薪酬制定缺乏灵活性。酒店制定薪酬的方法是以岗定薪，如果员工没有得到晋升，即使工作表现优异，工资却不会有太大变化。这样单一的薪酬结构很难吸引和留住人才，无法刺激员工创造更多的价值。
③津贴福利缺乏激励性。G酒店已经取消一些福利项目，比如半年奖，生日卡等，这会对员工的心理产生消极影响。而且这些福利项目长时间内变化不大，缺乏弹性，激励效果不理想。
4.3培训制度
①缺乏培训需求分析，导致培训缺乏针对性。G酒店的员工参加的培训内容多为固定培训，如安全教育、思想教育等，缺乏针对性，甚至会出现重复培训的情况。酒店在培训之前也未进行员工培训需求分析。培训前进行培训需求调查，能确保培训的内容具有针对性，提升培训效果。
②培训方式单一，对外交流学习机会少。G酒店目前培训方式主要有两种，一是师徒制，二是各部门自行组织，针对基层员工的讲授式培训。酒店很少邀请外部专业的培训团队，因此培训效果会受到内部培训人员知识水平的影响。过于单一的培训方式也会影响员工的学习热情。此外，酒店对外交流学习的机会少（见图2.4），交流学习的人员主要集中在中高层，基层几乎没有机会。在许多员工看来，到外面交流调研不仅是学习的机会，也是酒店对自身能力的认可。增加对外交流学习的名额，可以提高员工工作的积极性，还能达到荣誉激励的效果。
③培训缺乏实质性的效果评估。酒店培训效果的评估通常是以考试的形式进行，考试不合格会进行复核，直到合格。但是评估结果不会影响员工的岗位、薪酬等。因此员工认为培训只是流于形式，从而产生怠慢、消极的态度。将评估效果与员工相关的岗位、薪酬挂钩，对培训中的优秀员工给予物质、精神嘉奖，可以促进员工的自我学习、自我激励。
4.4职业生涯规划和晋升渠道
员工职业生涯规划的缺失。在访谈中了解到，G酒店没有给员工制定过相应的职业生涯规划。职业生涯规划的缺失，会导致员工缺乏工作目标，影响工作积极性。
缺乏科学的晋升机制。在访谈中，员工对自己的晋升不抱太大希望占到将近9成（如图2.2），同时基层员工普遍不清楚自己的晋升通道。主要原因是酒店未建立一套科学完善的晋升机制，现行晋升机制仍为具有行政色彩、主观性强的考核任命办法。
4.5其他
①文化建设缺失。企业文化是企业在长期的建设、经营、管理中，逐步形成并得到员工认可的价值观，是一种无形的、长期的精神激励。酒店有百分之70的员工认为酒店的文化建设缺失，他们也普遍地认为在G酒店工作没有归属感和成就感；高层和基层也缺乏沟通。基层认为高层不关心员工，高层认为中基层员工安于现状。这种互不理解、缺乏沟通的现状只会产生负激励，影响工作效率，导致内部不和谐。
②实习生流动率高。本文在访谈过程中，了解到一个特殊情况，就是非编制人员的实习生流动率高，尤其是餐饮部、客务部等一线部门，经常要面临加班等问题，人员流动率可达到90—100％。实习生关系到酒店未来的人才储备，但很多酒店不重视实习生这一资源，只是将其当作廉价劳动力，工作累加班多，许多实习生实习结束后就再也不从事酒店行业。“铁打的营盘流水的兵”，这对发掘优秀人才、构建稳定的人才队伍是极其不利的。
第五章G酒店员工激励机制改进设计
本文在相关激励理论的基础上，结合酒店行业内成功的员工激励办法，根据G酒店实际情况对其激励机制进行相应的改进与设计。
5.1设计总则
5.1.1设计原则
（1）组织与个人目标有效融合。根据彼得德鲁克的目标设置理论，只有将组织与个人目标有效融合，才能充分提升员工工作积极性，有效发挥激励机制的激励作用。在实际操作中，应满足各个层次、级别、类型员工的目标需求，设计合理、实用的激励机制。
（2）有形激励与无形激励相结合。有形激励主要包括薪酬、福利、慰问品等，它能满足员工现实生活的物质需求，是施行其他激励形式的前提；无形激励包括荣誉激励、学习激励等，它是在物质需求在满足的前提下对员工更高层次的精神激励。有形激励与无形激励缺一不可，两者的有效结合能大幅提升激励效果。
（3）公正严谨，奖罚分明。实行有效的激励机制就需要保证其公正性和严谨性，进行判定时不带任何主观思想或个人情绪，公平严谨地对待每一名酒店员工，确保奖励和惩罚明确统一。
5.1.2设计目的
本文是在G酒店员工激励机制所存在问题的基础上，根据G酒店实际情况和要求，结合酒店行业内相关的激励办法，为G酒店设计适用的激励机制。设计目的有以下两点。一是构建适用的激励机制，提升酒店经营管理水平，实现酒店的管理升级。二是实现人性化管理，提升员工的满意度，增强员工的归属感和荣誉感，打造员工队伍的凝聚力和向心力。
5.1.3设计内容
本文通过对G酒店的深入调查，经过科学全面的分析，确立了一套具有可操作性的员工激励机制。主要包括经济性激励计划和非经济性激励计划。经济性激励计划主要包括绩效考核、薪酬福利等与物质层面挂钩的部分，非经济性激励计划主要包括荣誉激励、学习激励、成长激励等与精神层面挂钩的部分。
5.2经济性激励计划
经济性激励计划是指酒店的有形激励手段，主要包括：①绩效激励计划②宽带薪酬体系③年度利润分享计划④自助式福利计划。
为确保实现有效的经济性激励，需要做到以下两个要点：
（1）建立公正合理的考核体系
具有一个公正、公平、合理的绩效考核体系对激励员工是至关重要的，它是员工薪酬福利发放的基础。酒店应明确考核指标，完善考核流程，引入竞争机制，合理应用考核结果，实现“能者上庸者下”，增加员工的危机感，增强酒店的活力。本文为G酒店制定完善的绩效考核体系，主要包括考核的内容、指标和权重、流程等方面。
①考核的内容主要包括工作业绩、工作能力、工作态度三个方面。
工作业绩反映的是员工的工作表现，是绩效考核体系中最核心的部分，它是从考核对象本职工作完成结果的角度评价考核，采用定量指标进行考核，是对工作效果最直接的衡量方式。
工作能力指的是员工在工作中所发挥的能力。考核工作能力有助于酒店了解员工与岗位的匹配性，以便后续人力资源工作的开展。考核内容主要包括专业知识、专业技能掌握程度等。
工作态度指的是员工为工作付出的努力程度。就服务行业而言，员工的工作态度不仅会影响个人业绩，也会影响酒店形象。对员工工作态度的考核可以从员工的积极性、团队合作等多个角度进行考核。
②考核指标是对抽象化的考核内容最大定量化的规定。根据酒店实际情况，本文将考核指标分成关键绩效指标、综合管理指标两类指标构。
关键绩效指标根据职能性质设定。例如经营生产部门以经营业绩指标为主，包括经营收入，净利润；行政管理部门以管理绩效为主，主要有责任目标完成情况等。综合管理指标分为生产指标和管理指标两类。生产指标包括安全生产指标、节能减耗指标等。管理指标包括财务指标、人力资源成本指标等。
各项指标的权重根据职能部门目标值的轻重、难易程度综合设定。例如：经营生产部门：经营收入40%，净利润40%，综合管理指标20%，合计总权重为100%；行政管理部门：责任目标完成情况40%，工作质量20%，综合能力20%，综合管理指标20%，合计总权重为100%
本文结合考核指标与权重及酒店员工实际工作内容，设计出员工考核表。下图为中餐厅主管的考核表。
（2）调整员工薪酬结构，丰富员工福利种类，保持物质激励动力。薪酬福利是酒店对员工工作的回报和补偿，是影响员工工作状态的重要因素。员工是否认同酒店薪酬福利主要从以下几个方面：①实际得到的薪酬数额②获得的福利数目③与当地同行业的薪资对比水平。因此酒店应调整当前的薪酬福利结构，完善绩效考核结构，加强薪酬与绩效的联系；采用宽带薪酬体系，保持薪酬结构的灵活性。同时完善福利、奖金项目，保持其激励作用。
5.2.1绩效激励计划
有效的绩效激励计划即合理运用绩效考核结果，对优秀的员工予以嘉奖，对需要改进的员工给予支持，对不合格的员工进行淘汰。
G酒店的考核分为月度考核和年度考核。月度考核分数仅作为月度绩效工资发放的依据：月度绩效考核系数=绩效考核得分/100,若绩效工资以1000元为基数，个人月绩效工资=每月个人绩效考核系数×1000。
月度考核分数不直接影响薪酬、晋升、奖金等，但可以作为年度绩效的基础数据。年度绩效考核方数如下：个人年度综合考核得分=（∑每月度考核综合得分）/12×权重（80%）+年度绩效考核得分×权重（20%）。
在年度考核后，员工会得到个人年度综合考核得分、综合评定等级以及个人考核系数，如下表:
根据个人年度综合考核得分，制定年度考核结果应用办法：
①薪档调整。综合评定等级优秀的员工，可在本岗位系列内晋升一定档次的工资；若多次不合格则予以降档。
②奖金发放。分发年终奖金时，酒店可以根据个人考核系数确定个人奖金的最终数额。个人年度奖金=奖金基数×个人考核系数。
③岗位调整。综合评定等级优秀的员工，经上级审核批准，职位可获得晋升；若多次不合格，则予以降级处理。
④员工培训。综合评定等级优秀的员工，可列为酒店人才梯队重点培育对象，参与相关的专业能力和管理能力的培训。综合评定等级不合格的员工进行岗位技能强化培训，培训考核成绩未达标，由上级领导决定是否做待岗处理或被解除劳动合同。
5.2.2宽带薪酬体系
宽带薪酬体系指的是对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，形成相对较少的薪酬等级以及相应的较宽薪酬变动档级，宽带薪酬体系的建立可以实现“加薪不必提职”，减少酒店人力资源成本；同时，宽带薪酬扩大了相同职等下的级差，拉大浮动薪酬范围，拉开高绩效员工与低绩效员工收入差距，使员工重视个人技能的增长和能力的提高，刺激员工工作的积极性。
（1）岗位职等划分
经过前期岗位价值评估，按照岗位的重要性，将全酒店176个岗位划分成3大类，10个职等，如下图
（2）岗位基本工资的确定
鉴于每个员工的工作差异性，为了激励优秀员工，在职等不变的前提下为其调整基本工资，将各个职等的岗位基本工资分为9级。根据岗位评价情况和市场信息，设定每一等级的递增系数，确定酒店最低和最高基本工资，分别为1600元和23087元（2015年9月，贵阳市最低工资标准为1600元），以此计算出各个薪级档级的工资。
5.2.3年度利润分享计划
年度利润分享计划是在酒店年度财政结算结束后，按酒店年度营业收入额的一定比例作为年度利润分享的总额。完成、超额完成工作任务的员工均有不同的利润分享比例，未完成工作任务的员工不参与利润分享计划。这一计划实现酒店与员工共同参与利润分配，能大大刺激员工的工作积极性，为酒店创收。
（1）分享比例的确定
①固定比例法。将酒店年度实际营业收入与预先计划营业收入进行对比，进而确定相对固定的利润分享总额提取比例
②分段比例法。将酒店年度实际营业收入与预先计划营业收入进行对比，根据对比情况选择相应利润总额提取比例。方式是采取分段确定提取比例，完成目标值越大，提取比例越高。例如：酒店年度达到1000万元的利润，10%用于利润分享；超过1000万元的利润，（10+X）%用于利润分享。
（2）岗位系数的确定
部门员工一共分成10种职等。酒店根据不同职等的人员确定不同的岗位系数。岗位系数由各岗位的责任和贡献大小决定，其中：
酒店高层正职岗位系数为1，高层副职的岗位系数在0.8－1之间；
中层正职、高级技术人员的岗位系数在0.7-0.9之间，中层副职、中级技术人员的岗位系数在0.6－0.9之间；
领班、初级技术人员的岗位系数在0.4-0.6之间，基层普通员工（包括服务人员、行政事务人员、后勤人员）、普通技术人员的分配系数在0.1－0.5之间。
（3）利润分享计划方案的确定
①方案一：全员分配
酒店全体员工使用统一的利润分享比例参与利润分享计划。
②方案二：分层分配
酒店按照基层、中层、高层三个不同层级分配不同的利润分享比例，每个层级的员工按照该层级的利润分享比例参与利润分享计划。
③方案三：按部门分配
酒店按照不同的部门分配不同的利润分享比例，每个部门的员工按照该部门利润分享比例参与利润分享计
（4）利润分享计划实施步骤
①经年度财政结算，确定酒店经营收入利润值；
②确定酒店利润分享比例，确定酒店年度利润分享总额；
③确定参与利润分享计划人员薪酬总额；
④求出利润分享系数，即（酒店年度薪酬总额/酒店年度利润分享总额）；
⑤确定个人岗位系数；
⑥确定个人岗位年度绩效得分及个人考核系数；
⑦得出个人岗位年度利润分享总额：
5.2.4自助式福利计划
自助式福利计划是指酒店在保留核心福利项目（如五险一金）的情况下，让员工在个人福利额度内从酒店提供的各种福利项目菜单中选择自己所需要的福利项目，它能为吸引和留住员工产生积极的意义。
酒首先需要调查员工福利需求，根据调查结果设定酒店自助式福利项目菜单，并对每个福利项目设定档级及价格。其次，计算个人年度福利总额。计算方式：①设定员工年度福利基数，酒店所有员工统一标准。
②个人年度福利总额=
最后确立福利项目选择的时间，为每年3月、9月，每次选择不能超过个人年度福利总额的50%。这种分时间分额度的方式能够保持福利项目的弹性，对员工具有长期的吸引性。
示例：
今年酒店员工福利基数为2000元，某员工年年度个人绩效考核分数为85分，年度个人绩效考核系数即1.2，个人年度福利总额即为2000*1.2=2400元。在本年度3月份福利项目选择可使用额度为1200元，可选择生日补贴A档+电影票B档+图书卡B档+健身卡B档+，合计1200元。9月份福利项目选择可使用额度为1200元。
5.3非经济性激励计划
非经济性激励计划是指酒店的无形激励手段，通过树立员工的信心、成就感、认同感等方面，实现对员工的激励，主要包括：①荣誉激励②关心激励③学习激励④成长激励⑤文化激励。
为确保实现有效的非经济性激励，需要做到以下两个要点：
（1）加强酒店的工作氛围建设工作。酒店应加强工作氛围建设工作。关心员工的生活与工作，增强员工的归属感和成就感。如评选“年度优秀员工”、“服务标兵”；在员工生日时送上礼品、祝福；定期组织集体活动，如体育竞赛、集体教育、郊游等，打造员工的凝聚力和团结力。
（2）完善培训流程，建立科学的培训体系。有效的培训体系是员工可持续发展的基础，是酒店人才储备的保障。酒店应完善培训流程，营造良好的学习气氛。丰富培训方式，增加员工对外交流学习的机会；将培训考核结果与员工相关的岗位、薪酬挂钩，对培训中的优秀员工给予物质、精神嘉奖，促进员工的自我学习、自我激励。
（3）建设系统的员工职业生涯规划，明确员工职业晋升通道。职业生涯规划能使酒店的激励计划长期有效，因为职业生涯规划贯穿员工一生，它能为员工确定发展方向，让他们看到未来愿景及晋升和发展的机会，对员工具有非常大的激励性。完善的职业生涯规划对年轻员工具有很大的吸引力，能有效降低年轻员工的流失率。
5.3.1荣誉激励
荣誉激励是将员工工作业绩与评优评先联系起来，主要方式是通过表扬表彰、奖励等。从管理学的角度看，荣誉激励是归于马斯洛需求理论中的尊重需求和自我价值的实现。荣誉激励是对员工的肯定，能不断鞭策员工创造更多的价值，营造比、学、赶、超的良好工作气氛，产生积极的激励效果。
G酒店现有的荣誉激励奖项少，涉及员工少，可以根据实际情况，增设部分奖项：
微笑大使：要求员工热情服务，积极完成本职工作，以微笑面对客人，获得客人的表扬及同事的认可；
合理化建议奖：要求员工能向部门、酒店提出有价值的合理化建议，得到同事和上级领导的认可；
创新奖：要求员工努力钻研创新经营或管理，能为部门或酒店实现创收或是提高工作效率，促进酒店整体发展；
元老奖：要求员工工龄在10年以上，无违纪现象，胜任本职工作，能够培育新员工，并能够长期保持积极的工作状态，深得同事和上级领导的喜爱。
新人奖：要求入职半年以内的新员工能够掌握本岗位的基本能力，虚心学习，工作积极，工作业绩优异，能够得到同事和上级领导的认可。
对荣誉奖项的设计要求涉及全体员工，无论一线还是二线员工，基层或是中高层，新员工还是老员工，只要努力完成本职工作，都有机会获得相应的荣誉奖励，体现激励机制的公平性和激励性。
5.3.2关心激励
关心激励指的是酒店只要真诚地关心员工，就能激发员工创造力和积极性的一种激励办法。酒店只要很少的资本投入，对员工加以关心，就能换得员工的忠诚和产出。
关心激励要求酒店更多地在日常生活和工作的细节上关心员工，需要酒店做到：在日常工作中贯彻人文管理思想；领导要经常与下级面对面交流，形成良好的私交关系，了解员工的需求；在员工危难之时要予以帮助和支持；关心员工的家庭。以下是本文列出的部分关心激励办法：
①建立员工生日表，在员工生日时发放礼品或者生日补助。
②在节假日时，酒店向全体员工发送致谢、祝福及问候的短信。
③予以家庭生活困难的员工予以一定的伙食、住宿补助。
④员工或其直系亲属发生重大意外事件，经酒店核实后主动给予支持援助。
⑤下属员工生病时，上级领导要及时探望与慰问。
⑥内部员工在酒店淡季时，在特定时间段于酒店住房、就餐可享受优惠折扣。
⑦凡在酒店工龄满1年以上，随着工龄增加，增加一定量的的带薪假期。
⑧工龄满两年以上并已结婚员工，可享受产假、陪产假等相关带薪假期。
⑨对于新进员工、实习生，各部门要在生活和工作上予以支持和帮助。
5.3.3学习激励
学习激励指的是酒店通过营造良好的学习氛围，促进员工提高自身的休养和素质，提升学习积极性和工作效率，形成员工自我激励，同时也能让员工感受到来自酒店的精神激励。学习激励包括培训激励和自学激励两个部分。
（1）培训激励
培训对于调动员工的学习积极性主动性，促进员工知识技能水平的提高具有十分重要的作用，是通过刺激受训者的学习冲动和学习欲望而采取行为的一种手段。因此酒店需要完善现有的培训体系，规范培训流程，明确培训职责。如下表：
G酒店培训流程和相关职责及其负责单位
①培训前做好培训需求分析，了解员工的培训需求，确保培训有针对性和实用性，并依此制定好培训计划。
G酒店员工期望加强的培训
②加强培训管理制度的建设。
规范现有的培训课程体系，分为新员工入职培训——老员工在岗培训——管理人员培训——优秀员工进修培训。
加大培训投入，扩大酒店师资队伍。例如构建酒店内部讲师队伍，提高内部师资水平；同时外聘专业的培训讲师，提高培训教学质量，在培训人员的选择上坚持内外结合的原则，建立分层分类的培训师资体系，整合内外部资源，不断完善优化培训师资系统。
③做好培训的组织与实施，确定培训方式。以下为部分培训方式：
授课式培训。集中受训人员，由培训讲师统一授课。针对酒店规章制度、酒店文化等培训，可以采用这种低成本的培训方法。
案例分析法。要求受训者分析现实工作中的案例，这种方法适用于处理客人投诉以及协调人际关系事件。
工作分解培训法。将工作进行分解，分步骤列出工作的每个环节，对每一步骤进行描述，形成直观的工作程序。这种方法适用于酒店那些操作程序相对固定的岗位和工作，如迎宾标准程序、开床程序、餐厅摆台程序等。
情景模拟法。该种方法可以让员工在虚拟情境中掌握专业技能和服务技能，适用于任何岗位。
师徒制。这种培训方法适用于新入职的员工，借助老员工的经验，向新员工传授知识和技能，解释工作的原理和方法，并予以足够的实践。
④做好培训的考核和评估，合理应用培训考核结果，将其与员工相关的岗位、薪酬挂钩，对培训中的优秀员工给予物质、精神嘉奖。例如将员工培训考核成绩可作为员工年度绩效考核、薪酬调档调级的参考依据；培训成绩优异的员工可予以证书、奖金或是外派学习交流；培训不合格的员工，酒店可采取采取换岗培训、薪酬降档降级、待岗处理、合理引退、解除劳动合同等办法。
完整的培训体系，是培养和提升员工核心专长和技能的重要基础，并能助力酒店成为学习型企业，向员工灌输终身学习的理念，以此激励员工超越自我，实现自我价值，体现精神激励的意义。
（2）自学激励
自学激励指的是酒店鼓励员工在空闲时间通过自学提高自身素质和专业知识技能，对于取得相关资格证书或是文凭的员工应进行嘉奖，在薪酬上予以体现。例如：
①资格/技能证书
取得初级资格/技能证书的员工，原月工资上增加100元。
取得中级资格/技能证书的员工，原月工资上增加200元。
取得高级资格/技能证书的员工，原月工资上增加500元，并作为薪酬进行调档或调级的参考依据。
②文凭
取得大专文凭的员工，原月工资上增加100元。
取得本科文凭的员工，原月工资上增加200元，学历程度作为薪酬调档或调级的参考依据。
取得硕士文凭的员工，原月工资上增加500元，学历程度作为薪酬调档或调级的参考依据。
5.3.4成长激励
成长激励指的是酒店通过建立完整的员工职业生涯规划，辅以系统科学的晋升渠道，让员工了解自己未来的发展方向和成长空间，从而实现酒店内部有效的成长激励。
（1）职业生涯规划
员工的职业生涯规划主要是指为员工确立一个未来的职业目标，并据此安排计划。职业生涯规划能实现员工的工作目标与企业的发展目标的有效结合，增强员工对企业的认同感和归属感，吸引员工尤其是年轻员工留在酒店工作，降低人员流动率，减少人力成本。具体步骤如下：
a.确定志向
指导员工结合酒店岗位需求，综合分析个人优势、劣势，明确自己的职业发展目标和奋斗方向。
b.自我评估
指导员工根据个人基本情况、工作业绩、职业兴趣、职业价值观、技能能力、优势劣势等内容对自己进行客观评估。
c.机会评估
人力资源部根据员工自我评估的结果，经过综合分析，为每一位员工指导发展方向和晋升渠道。
d.确定目标
员工在自我评估和机会评估的基础上，结合自己实践经历，确定最适合自己的岗位或晋升渠道，确立未来三年的发展目标。
e.制订行动计划
每位员工结合酒店人才需求计划，制定科学可行的行动计划，通过努力学习新技术、新知识，实现自己的职业生涯目标。
（2）员工职业晋升通道
①纵向晋升
G店的纵向晋升分为两种，一种管理通道，一种是专业技术、技能通道，如下图：
G酒店员工职业纵向晋升通道
管理通道 专业技术、技能晋升通道
A.G酒店管理通道晋升方式
G酒店应根据实际情况明确各个级别的任职条件、要求。这是一种传统的晋升通道，一名基层员工可以通过自身的努力，发挥自己的管理水平，从领班逐渐成为总经理。
B.G酒店专业技术、技能晋升通道
专业技术、技能通道晋升通道指的是员工可以通过发挥自身的技术能力、服务能力逐渐成为总经理。在待遇上，初级、中级、高级分别对应着领班、副主管、主管。这套晋升通道适用于餐饮部、客务部、工程部等具备技术性质和服务性质的部门。G酒店根据实际情况明确各个级别技术、技能操作人员的任职条件、要求，并鼓励员工在空闲时间参与相关资格证书的考试。
②横向转岗
纵向晋升也存在一定的不足，如发展周期长等。对部分员工而言，横向转岗相对纵向晋升更具有激励效果。横向转岗是指员工可以在同级岗位间进行转换。
具体步骤如下：有转岗意向的员工向人力资源提出申请，人力资源部经过审核确定名单，并组织转岗培训，培训结束后进行考核，择优聘用；聘用的员工有三个月的试用时间，经人力资源部和转岗部门责任人审核后，确认是否正式聘用；审核未通过，回原岗位任职。
横向发展不仅可以实现人力资源的合理配置，做到“人尽其才”，同时弥补了纵向晋升的不足，进一步完善了员工激励机制。
5.3.5文化激励
优秀的企业文化对员工的激励主要体现在组织环境和精神需求两个方面。
传统的激励理论认为，组织环境的好坏程度会影响到组织的激励效果。一个具有优秀企业文化的组织，组织环境会比较和谐，员工之间会形成良好的人际关系。同时受到环境的影响，员工会将个人目标与企业的战略发展紧密结合，在潜移默化中具备高尚的道德情操和事业心，能以良好的心态投入工作当中。在良好的组织环境中，员工的贡献也能被组织及时地认可、肯定和欣赏，能极大地满足员工的自尊心、责任心、荣誉感，使其能更加热情地投入工作中。
正如赫茨伯格双因素理论所提到的，物质激励固然能提升员工工作满意度，但未必能激发其积极行为，而精神激励则是激发员工积极性的关键。优秀的企业文化能为员工提供精神激励，它能为员工提供正确的价值观，也能彰显企业精神，强化员工的责任心和使命感。同时，企业文化具有规范作用，员工会在这种规范作用下监督和审视自我。
因此，G酒店应加强企业文化建设。这要求酒店加强组织环境建设，在酒店管理方式中注入人性化思想，树立以人为本的用工理念。例如，构建双向沟通渠道，确保高层与中基层员工的顺畅沟通，让高层思想能迅速下达，员工建议能及时反馈；酒店注重员工队伍的团结性，定期举办聚餐、旅游、竞赛等团体活动；关心实习生生活，改善实习生工作环境，减少实习生的流动率等等。同时应大力弘扬“团结奋斗，开拓创新，与时俱进，服务至上”等企业精神，构筑酒店的价值观、做事原则，确立共同的使命，以此作为酒店员工的基本价值立场和行为指南。例如，在员工生活区宣传栏张贴相关海报；制定酒店特有宣传歌曲、口号；在培训中加入企业文化、企业精神等课程等等。
结束语
本文以激励理论为指导思想，结合酒店行业一些成功的员工激励办法，借鉴部分优秀的员工激励模型，通过在G酒店实地调查，整理分析原始数据，以改进G酒店员工激励机制为出发点，分析其中的不足，为解决员工流失率高、工作满意度低等问题，设计出一套具有可操作性的员工激励办法，并得出以下结论：
（1）随着经济的发展，企业愈加重视人力资源的开发和利用。酒店行业竞争激烈，人员流失率大，建设稳定的人才队伍有利于降低因为人员流动引起的人力成本，更能在同行业内形成竞争优势。一个科学合理的员工激励机制能有效地吸引和留住优秀人才，提升员工的工作积极性，提高工作效率，增强酒店竞争力。
（2）本文通过调查和分析，了解G酒店激励机制现状，发现其在绩效考核、薪酬制度、晋升渠道、职业生涯规划、培训体系、企业文化等多个方面上存在激励效果欠佳的问题。
（3）针对以上存在的问题，本文有针对性地对G酒店员工激励机制提出改进设计，分为经济性激励计划和非经济性激励计划。其中，经济性激励计划包括绩效奖励计划、宽带薪酬体系、年度利润分享计划、自助式福利，需要从完善绩效考核体系、调整薪酬福利制度来确保其有效实施；非经济性激励计划包括荣誉激励、关心激励、学习激励、成长激励、文化激励，需要从营造工作氛围、建立完整的培训体系、建设系统的员职业生涯规划和职业晋升通道确保其有效实施。
由于受到时间、论文格式、字数限制等主客观因素的影响，本文针对G酒店的员工激励机制的研究还存在部分需要深入探讨的问题：
①本文是从理论框架上对G酒店员工激励办法进行阐述，但未能具体详细地描述各个方案的执行过程、负责主体等；对激励方案的成本控制也未能进行系统分析。这些都是作者需要进一步研究的问题；
②根据G酒店战略发展规划安排，员工激励机制在未来1-3年内属于试点和推行阶段，真正的实施效果需要在4-5年之后才能得到考证。因此，本文将进一步关注该激励办法实施效果和其动态改进。
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致谢
本论文在选题到研究及撰写的过程中，都得到了老师的悉心指导。在我遇到困难时，冷老师都能为我指点迷津，拓展思路，热忱鼓励。
同时要感谢共同参与考察调研的同仁，不论是数据的收集整理，还是相关资料的分析提取，大家都为此付出了辛苦努力。
还要感谢各位学者、专家，他们的学术资料对我论文的完成提供很大的帮助。
衷心、真诚地感谢大家！
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