华电国际电力股份有限公司 全面预算管理的应用

　　摘要

随着科学技术与经济全球化的发展，我国企业之间的竞争越来越激烈，部分企业已经意识到全面预算管理对企业发展起到的重要作用。但是企业在推行全面预算管理时存在着很多的问题。全面预算管理是现代企业制度的一个重要特征，是企业实现股东价值最大化，实现公司治理，实现资源有效配置的重要管理工具。全面预算管理主要是通过信息化系统合理化整合企业内部资源,从而对企业的资源进行优化，进而获取企业真实的经营数据，在全面预算管理过程中基本上都是以数字化的形式来彻底实现企业内部资源相互整合、实现战略目标的最佳途径。本文以华电国际电力为例，在了解企业全面预算管理现状的基础上，得出华电国际电力全面预算管理中存在管理办法不健全、脱离战略目标、管理组织架构不合理及目标不明确等问题，最终提出优化华电国际电力全面预算管理战略，为同行业企业全面预算管理的研究提供一定帮助。

　关键词：华电国际电力，全面预算管理，战略

　　第1章绪论

　　1.1研究背景及意义

1.1.1研究背景

预算管理是以企业战略为基础，将价值量、业务量作为表现形式，对企业某一时间段的生产经营活动进行预算、决策和控制进行管理。全面预算管理是现代企业制度的一个重要特征，是企业实现股东价值最大化，实现公司治理，实现资源有效配置的重要管理工具。全面预算管理主要是通过信息化系统合理化整合企业内部资源,从而对企业的资源进行优化,进而获取企业真实明了的经营数据,在全面预算管理过程中基本上都是以数字化的形式来彻底实现集团内部资源相互整合、实现战略目标的最佳途径。企业高速增长起来的同时，机遇与挑战并行。本文通过分析华电国际电力战略导向的全面预算管理的现状，提出解决问题建议，帮助华电国际电力建立适合自身的全面预算管理体系。

1.1.2研究意义

企业在内部实施全面预算管理可以对企业在发展过程中的环境进行相应的预测，并根据企业制定的计划来安排企业在预算期内的资产运作、生产经营以及投资决策等活动，这个过程主要是通过货币的形式来反映。全面预算管理主要是通过信息化系统合理化整合企业内部资源,从而对企业的资源进行优化，进而获取企业真实明了的经营数据，在全面预算管理过程中基本上都是以数字化的形式来彻底实现集团内部资源相互整合、实现战略目标的最佳途径。本文以华电国际电力为例，分析了该企业战略导向下的全面预算管理现状，总结出问题并提出解决策略，在理论方面，为我国现有的关于全面预算管理的研究提供补充；在实践方面，为华电国际电力提出了具有可行性的科学全面预算管理建议。

　1.2 研究内容及方法

1.2.1研究内容

本文主要以华电国际电力作为研究对象对全面预算管理应用的问题进行了归纳分析。具体本文针对华电国际电力全面预算管理的研究主要包括以下几个部分的内容：

第一部分主要概括全面预算的前景和现状；第二部分是全面预算管理相关概念的界定，主要介绍了全面预算管理的概念及作用；第三部分是华电国际电力全面预算管理应用的现状，主要包括华电国际电力的简介、组织结构和全面预算管理的情况；第四部分主要对华电国际电力全面预算管理中存在的在预算管理的准确性、方法的科学性、考核的激励作用等方面的问题进行了分析；第五部分主要提出了完善预算管理在组织体系、方法、科学性、考评机制等方面的对策。

1.2.2研究方法

本文所采用的研究方法主要有文献资料法、案例分析法。

文献资料法：通过在学校图书馆查找和全面预算管理有关的书籍，并在中国知网等网站搜索、整理、鉴别了大量国内外关于全面预算管理在国有企业应用中的文献资料，并通过对国内外文献的梳理分析，吸收其中成熟的观点和研究成果，为本文的撰写提供了坚实的理论基础。

案例分析法：在对相关理论和国内文献的研究基础上，结合华电国际电力股份有限公司的具体案例，运用案例分析法分析本案例在全面预算管理中的问题，最后提出完善全面预算管理在国有企业中的应用的对策。

1.3 文献综述

1.3.1关于预算管理方面的研究

Robert和David（2011）中发表了对于企业预算管理的看法。在文中他认为企业的预算管理就本质来说，就是以定量描述作为依据，将未来价值形式作为主体，将提升经济效益作为目的，让自身的战略目标得到进一步的实现[1]。徐红洁（2019）中表示，预算管理是所有管理中最为重要的一个手段。其经历了成本预算管理、财务计划管理、全面预算管理以及战略预算管理这四个不同阶段[2]。郁涛（2019）如果想要让企业的预算管理框架有价值，就需要充分考虑企业预算管理目标的确定、预算管理信息系统的建立、现金管理和内部控制制度等。如果想要在激烈的市场竞争中获得胜利，就必需要将企业的预算管理模式理论与方式全部引入到企业管理理论与务实中[3]。

1.3.2关于全面预算管理方面的研究

Ghobadian和Ash（2012）表示全面预算管理就是企业依靠管理层的预的实现率来考核相关的绩效实现程度。全面预算管理主要可以反映出公司在一定时间内的财务表现，以及业务活动等各个方面的总体的活动。其中包括了经营预算、财务预算、资金预算以及投资预算等等。其中销售预算是所有预算体系的一个前提，而财务预算是其中的核心[4]。关于全面预算管理问题的研究，学者江彬（2020）中剖析了企业全面预算管理工作中普遍存在的问题,并在此基础上有针对性地提出了解决方法和途径,对企业有效利用全面预算管理手段优化资源配置、实现企业战略、提高企业价值提供了依据[5]。袁亚平（2019）分析了目前我国企业在应用财务全面预算管理中存在的问题,并就改进提高企业的财务全面预算管理,提出了几项建议措施[6]。关于全面预算管理重要性方面的研究，学者胡小芳（2019）提出在财政工作中,收支的票据是控制预算内资金最为基础的方式,其对预算外资金同样适用,强化票据管理十分重要[7]。关于全面预算管理体系的研究，学者陈广川（2019）结合企业预算管理现状，提出企业应当制定完善合理的预算监督控制体制。企业需要引进相关预算管理人才，以此为基础完善企业预算管理制度[8]。王燕（2019）对国有企业预算管理系统框架进行研究，提出中国式预算管理体系的整体框架，将公司战略目标、财务会计、平衡记分卡、非财务指标、奖惩制度等和企业预算相结合，形成企业整个预算管理框架。他们同时指出，企业依据产品供应、需求关系和公司所有制形式，将预算大致分为生产导向、销售导向、利润导向三种模式[9]。吴彦（2019）认为全面预算管理的体系框架和主要功能是以公司战略为导向，通过预算编制、执行和监控、反馈、调整、考评和激励等一系列预算循环，实现公司价值最大化。他认为，全面预算管理体系由组织体系、目标设定、编制、执行、计量、分析、反馈、调整、考评、管理及技术支持十大模块构成[10]。杨丽（2019）提出预算管理应当是在对企业经营情况进行有效考察和评估后，以企业经营目标为出发点，编制并执行投资预算、筹资预算和对经营活动的预算，用来达到引导企业活动，监控和评价企业的经营活动[11]。

综上所述，可以发现国外对这方面的理论研究较为深入，且实际运用的经验较多，研究的内容丰富且深入，而且在不断的完善并提出新的方法。国内对全面预算管理理论的研究和方法的运用相对起步较晚，主要研究的内容和方法是基于国外研究成果，虽然广大学者们结合了我国企业的生产经营实际情况进行分析，也取得了一些研究成果，但国内对全面预算管理理论仍然缺乏认识，只有框架，具体实施困难，执行效果不到位且研究内容缺乏系统性和个别性。而全面预算管理模式不是一成不变的，不同时期，不同行业有不同的管理方法，需要加强系统性和个别性并结合具体案例进行全方位的分析。

第2章全面预算管理的基本理论

　2.1 全面预算管理的概念

全面预算管理是企业预算实施全方位的系统管理过程，是现代企业管理中重要的一部分，也是战略实施的主要手段，可以在企业运用全面预算管理中开展一些管理活动。全面预算管理的内涵包括这几方面：一是全面预算管理是需要企业全体员工参与其中的一项系统性工具；第二，企业通过进行全面预算管理能够将其经营思路清晰体现出来；第三，企业进行全面预算给哪里，有利于凸显企业的主要经营责任；第四，企业实施全面预算管理以后能够为企业形成一种内部运作机制；第五，在企业的内部管理中，全面预算管理也可被视为一种管理工具。总之，对于企业来说实施全面预算管理能够对企业的各项资源进行有力控制，整合企业的资源，确保企业完成主要目的[12]。

2.2 全面预算管理的作用

2.2.1实现企业发展战略和经营目标可以全面实施预算管理

有些企业将战略定制的很好，却不能得到很好的实施应用，最终都会因为战略目标和实际情况不符甚至背离战略目标而导致经营失败，终不能把心中美好的愿望实现。将各部门的职责明确并清楚地按照目标准确实施到企业中，把各个具体的工作目标整合成企业整体的经营目标。有一种度量手段能检查经营目标是否达到，这种方法就是预算。企业的经营目标需要一个全面的框架，这个框架用来明确一定时期内企业的经营总目标和各部门的具体工作目标和需要努力的方向。

2.2.2全面预算管理具有沟通和协调，提高运作效率的作用

日常生活中各单位操作难免出现隔阂，这种隔阂要如何做到避免甚至消除，这就需要全面的预算管理系统来实现，通过预算来明确每个单位部门之间的分工，预防各部门之间不协调的现象。第三，全面预算管理可以对企业实施内部控制，防范企业风险。企业在生产运营中难免遇到风险，这种风险要如何得到避免或控制，全面预算管理系统便应运而生，它作为企业内部管理控制的一种工具能有效控制企业风险，实现企业的目标。第四，全面预算管理可以考核各部门的业绩，起到激励作用。企业对各部门的考核可以提供依据，全面预算管理就是企业考核的依据。

　　2.3 全面预算管理相关理论

2.2.1公司治理的理论

公司治理主要是划分各个相关利益主体的权责利，实现利益主体之间的相互制衡。公司治理问题的产生是由于公司经营权和所有权的分离并由此产生了委托代理问题导致的。它不同于公司管理，公司管理是在公司治理的基本框架下进行计划、组织、领导和控制，包括战略管理、中间管理和作业管理，其目标是实现公司利润和价值最大化[13]。公司治理的目标是实现利益主体之间的权责利均衡。

2.2.2控制理论

控制是指对组织内部活动和效果进行衡量和矫正，以确保组织的目标以及为此拟定的计划得以实现。控制论是由诺伯特维纳在1948年创立的，他认为在不同的系统中控制机制是相同的，在组织管理中，系统控制主要通过信息反馈来完成，信息反馈的作用是消除偏差，是企业的活动在受控范围内，达到控制的目的[14]。随着信息技术的发展，企业的控制进入了一个全新的阶段，依靠管理会计信息系统等手段，对信息的传递、加工、处理和反馈更加及时，企业能够及时的发现偏差的原因，做出相应的决策，保证目标的实现。常用的控制手段包括预算控制、审计控制、比率控制和现场控制，其中预算控制是用财务的收支来监督和检查各个部门生产经营活动；审计控制包括内部审计控制和外部审计控制，它主要是对记录财务活动的账簿进行审核鉴定，以确保其真实性；比率控制是指通过对财务指标比率和趋势分析发现潜在问题；现场控制是事中控制，管理人员深入到作业现场来进行直接控制。

第3章华电国际电力全面预算管理现状

3.1 华电国际电力基本情况

华电国际电力股份有限公司及其附属公司是中国最大型的上市发电公司之一。本公司1994年6月28日在中国山东省济南市注册成立，主要业务为建设、经营发电厂和其它与发电相关的产业。本公司由山东电力集团公司、山东省国际信托投资公司、中国电力信托投资有限公司、山东鲁能开发总公司和枣庄市基本建设投资公司共同发起设立，设立时股本总额为382,505.62万元。经中华人民共和国原对外贸易经济合作部批准，本公司现为一家在中华人民共和国注册成立的中外合资股份有限公司。

3.2 华电国际电力部门管理体系

组织结构是华电国际电力实现战略目标的重要基础。目前华电国际电力实施的组织体系呈扁平化，根据不同部门的性质以及具体工作内容将部门划分为8个部门，具体情况如图3-1。

华电国际电力股份有限公司全面预算管理的应用

图3-1 华电国际部门管理体系

　3.3 华电国际电力执行与预算监控

在华电国际电力的预算执行的流程中，各个工作内容之间具有很大的联系，相比于其他工作内容，华电国际电力的数据记录和信息录入这项工作的重要性十分明显。目前华电国际电力的财务部门主要采用的数据记录软件为金蝶系统。在该系统中每天录入华电国际电力的采购数据、销售数据以及原料损耗、库存等数据。通过数据共享的方式便于其他管理者或者需要了解数据的人查阅、核对。除此之外财务部门每个月、季度、年需要上报的各种关于华电国际电力的财务报表，也都需要通过该系统制作。所以目前华电国际电力的预算数据来源主要是系统中录入的数据，预算的数据是在华电国际电力预算执行情况的基础上核算出来的。另外华电国际电力为了保证预算不超标，会将预算具体到每个月、每一天，按照规定执行。不过由于华电国际电力具有营业流程复杂、管理繁琐、现金流量较大且不易控制的特点，导致华电国际电力在预算执行过程中不得不加大重视力度。

　3.4 华电国际电力分析与预算评价

对于企业预算的分析工作，华电国际电力的相关负责人十分重视，规定每月召开一次会议专门分析企业的预算执行情况。不仅如此在每个季度末、年末还会针对预算执行情况召开专门的会议。每月召开的预算分析会议由华电国际电力的总经理负责召开，主要参与人是企业各部门的主管人员，会议的主要内容是对各部门当月完成的预算情况进行汇报；每个季度末召开的预算分析会议则要求各部门主管人员以及具体的预算分析负责人对于实际支出与预算差异较大的情况进行原因分析，并提出下一步的改进计划；年末召开的预算会议的主要参与人员有总经理、各部门主管级别以上的人员。会议的主要内容为分析华电国际电力当前的资源配置合理性，针对企业预算中存在的问题对企业现有的预算计划做出整合，调整。另外年末会议还包含对当年预算完成情况的比例核算，制定出华电国际电力各部门具体业绩，提出奖惩意见。华电国际电力关于预算的月报表、季度报表以及年度报表均由财务部负责编写，其他部门的主管人员负责本部门分期报告以及年度报告的制作,针对各部门预算方面存在的问题制定改进措施。

　3.5 华电国际电力绩效管理与预算考核

在绩效管理方式下，华电国际电力制定了专门的管理机制，针对企业内部的每一名员工建立档案，按照不同员工的不同工作岗位与工作内容进行绩效考核。主要的考核方式有三种，第一是上级考核，第二是上级考核与同级评定，第三则是在上述选项中增加顾客意见考核。华电国际电力目前实施的预算指标体系内容较为完善，主要包含内容有四个方面，分别是顾客满意度指标、岗位职责以及岗位工作完成情况指标、员工学习与成长指标和财务指标。上述四个指标由每个部门管理者按月进行汇总，将日常记录进行归纳核算，并把最终的考评数据报到华电国际电力的人力资源部进行存档。另外华电国际电力针对企业主管级别以上的员工实施全年一次的奖惩考核，在年终进行奖惩落实。华电国际电力的董事负责年末对企业的奖惩结论进行公开，财务部负责落实奖惩结果。

　第4章华电国际电力全面预算管理存在的主要问题

　　4.1全面预算管理的办法不健全

首先，华电国际电力预算组织机构设置与以目标利润为导向的全面预算管理方式不配套。在华电国际电力内部的预算中，公司的各部门为了能够追求利益的最大化，将各种名目的预算提高，对于这些投入的效益问题选择忽略，过分的注重预算的审批。其次，华电国际电力费用资源投放缺少过程控制方法和工具，使得费用支出与销售收入脱钩。费用资源的投放开支的最高限额,基本管理利润和毛利的差额，以收定支，使预算的目标顺利实现。在华电国际电力具体的实施过程中，对销售收入与费用同步实现并没有制定出准确的实施规则，费用支出的过程缺乏一定的控制方法和工具，使预算失去了原有的意义。预算中的费用并没有做出实际的效果。华电国际电力事前不能做到更好的控制，使得企业出现预算的支出和收入不一致的情况频繁。

最后，华电国际电力预算管理办法中的借款原则存在漏洞造成资源投放与企业效率不匹配。华电国际电力预算管理办法规定明确规定,当企业的营运状况出现亏损时,可申请借款来弥补缺漏，对于亏损的标准上限管理办法中并未规定,并且亏损过多时的应对政策或是措施也没有做出规定。因此，华电国际电力在预算资金出现问题时都向上级提出支援，导致企业的支援资金减少，无法正常的发展。

　4.2全面预算管理脱离企业战略目标

首先，华电国际电力预算管理与战略在组织和人员上相互分离。受传统的管理控制理论的影响，华电国际电力认为企业的经营控制、管理控制以及战略计划的制定是相对独立的，三者分属于不同的管理层。所以华电国际电力在制定战略目标时，没有进行实地的考察，没有参考各个部门的意见或是建议，而是由企业的中层管理者和财务人员组织编制预算方案交由企业相关人员进行审批。这种预算指标和战略目标无法与企业的发展实际相结合。其次，忽视了产品生命周期因素，使预算目标与企业的战略目标相脱离。华电国际电力将企业的发展目标和企业的资金运用进行预算的目的是使预算目标能够符合企业的战略目标，适应企业的发展。华电国际电力的发展有四个阶段，每个阶段的预算都不同，预算编制和控制模式应该符合企业的发展，既要满足华电国际电力的短期发展要求，又要与企业长期的发展战略相适应。企业在预算执行过程中没有将产品生命周期和企业的发展周期相结合,使得华电国际电力的预算目标和战略目标相脱离。

　4.3全面预算管理制度体系不健全

全面预算管理的正常实施对于华电国际电力的发展起着举足轻重的作用。所以，要想让企业能够得到更好的发展，就要将全面预算管理合理有效的运用到企业的发展过程中。预算管理体系能否发挥其作用，得到更好的发展，很大程度上依赖于预算目标的确定，保证预算组织目标的合理性和预算执行体系的建立。对于华电国际电力来说，企业的预算管理没有正常的实行到企业预算的制定中，预算没有达到其应有的效果。最主要的原因是在华电国际电力的内部，并没有建立起一个强有力的预算管理组织体系，导致企业预算管理的制定、审查、考核没有落到实处，无法真正发挥预算管理的作用。并且华电国际电力的预算管理制度不完善，财务预算管理的编制、监督和执行的制度不健全，缺乏制度的激励和约束，使企业的全面预算管理无法达到实施的效果。

　4.4全面预算管理组织机构设置不到位

华电国际电力全面预算管理实施没有达到预期目的的另一个重要的原因在于企业全面预算管理组织机构设置很不到位，并且华电国际电力全面预算管理委员会这个全面预算管理的最高管理机构并没有在华电国际电力中成立。因此，在华电国际电力在实施全面预算管理的过程中，并没有一个专门的部门对其进行有效的指导，使全面预算管理在实施的过程中偏离了预定的轨道，不仅不利于企业的生产发展，同时也不利于企业内部各部门之间的沟通和协调。

　4.5预算编制的不科学以及不合理

华电国际电力预算的编制对于预算管理的整个过程来说具有重要的意义，所以，要想使预算管理在企业预算中发挥其应有的作用，就要努力的做好预算的编制。但是，在实际中，华电国际电力的预算编制存在着很多的问题，影响着预算的正常实行。首先，华电国际电力的预算编制程序过于集权，缺少民主沟通。企业的预算大多数是由企业的中层管理人员进行预算的编制，并没有听取各个部门的意见或是建议，华电国际电力编制的过程过于集权，不够民主，脱离实际；其次是，华电国际电力预算编制的方法过于陈旧。企业的预算编制是使用传统的编制防范，资源配置的不合理，与实际的生产经营情况不符。最后是华电国际电力预算编制没有与计划挂钩。预算的编制即要符合企业的发展实际为企业未来的发展提供方向，又要符合企业的发展计划。但是，在实际中，华电国际电力的预算编制没有与工作计划挂钩，导致预算编制失去了事前控制的效果。并且预算编制流程不通畅，各个部门之间缺乏严重的沟通，信息无法及时的传达到各部门。

　4.6预算管理战略目标不明确

华电国际电力没有制定明确的战略目标。在企业战略管理理论中，战略目标是企业的发展向导，也是企业经营的核心。企业各部门需要以战略目标为中心，组织开展经营活动。同时，明确的战略目标也能够最大限度的激发员工的工作积极性和创造性。可见，制定明确的战略目标对于企业来说百利无一害。但是，在华电国际电力战略目标并不明确，所以在进行预算管理时没有一个明确的方向，财务数据的统计与考核等也没有一个明确的标准。财务指标的短期性特点比较明显，华电国际电力没有明确的战略目标，势必会造成预算目标与战略目标产生冲突。而没有明确的战略目标，华电国际电力的预算目标更加难以实现，企业的预算管理体系也就无法全面建立。另外，华电国际电力的经营项目周期较长，不确定性影响因素比较多，极易受到外界环境的影响。因此，企业的整体战略至关重要，尤其是战略目标的制定，必须要明确。在华电国际电力中，战略目标不明确是一个非常严重的问题。

第5章华电国际电力全面预算管理优化对策

　5.1构建全面预算管理的组织战略体系

华电国际电力要想建立战略导向的全面预算管理一定要将组织体系作为保障，从企业的实际情况来看，建议其应该建立从上到下的战略预算管理委员会、预算管理办公室及预算控制小组。具体开设步骤如下：

首先，华电国际电力预算管理委员会是非常设专门委员会，直接由董事会作为企业经营层管理者战略导向全面预算管理工作的主要部门，华电国际电力的预算管理委员会负责人为华电国际电力的总经理，副委员主任则是华电国际电力的总会计师和经济师，其他各部门副总经理为预算管理委员会的成员。其次，企业成立的预算管理委员机构主要办公地点在预算管理办公室，华电国际电力的日常预算管理问题主要在办公室处理。华电国际电力中的预算管理委员会副主任委员还要兼任企业预算管理办公室主任一职，其他部门领导及相关工作人员则构成办公室的其他成员。

　5.2实现预算管理和集团战略的对接，确定恰当的预算目标

华电国际电力想要实现企业经营目标就必须重视战略的制定，只有具有提高华电国际电力竞争优势的战略计划，才能推动企业发展。对于华电国际电力来说，其经营目标有很多个，然而其中最为重要的是实现企业目标，企业的目标主要为三个方面，分别生存、获利和发展。而企业的战略目标则是华电国际电力在具体环境中制定的具体规划，华电国际电力的战略计划是由企业的最高层管理者制定的。华电国际电力的战略目标与企业目标相比更具现实性，能够结合企业面临的多方面因素进行分析，用最符合企业发展的定位制定出华电国际电力的发展计划，而在战略计划制定期间，预算可谓是重中之重。华电国际电力要想达到预算管理和企业战略对接的目标，一定要明确两个问题:第一个问题是华电国际电力制定的战略一定要有可操作性与指导性。若企业的战略只是企业单纯的文化或者是一种口号，那么企业战略的指导作用将得不到发挥；第二个问题是华电国际电力预算管理一定要和企业战略的连接关系是清晰的。而这两个问题就要求企业战略能清晰反映出总部资源分配战略和竞争战略。在实行预算管理和企业战略的对接时，要在战略目标的基础下，制定预算目标，防止出现定位过低或者定位过高的两种不良倾向，充分发挥预算应有的作用。

　5.3采用上下结合式的预算编制战略模式

华电国际电力战略导向预算编制的主要模式应采用“自上而下、自下而上、自上而下”的编制程序。这里“自上而下、自下而上、自上而下”分别指的是“目标的自上而下”、“编制上的自下而上”、“预算审批上的自上而下”。“目标的自上而下”指的是企业应根据预算大纲将战略目标确立下来，另外，对各部门则直接下达预算目标；“编制上的自下而上”指的是下属部门按照总部下达的预算目标，并与其自身的实际情况相结合，对以后的经营活动进行规划，例如，成本水平、生产量等，向总部财务管理部门上报该单位详细的财务预算方案进行审批；“预算审批上的自上而下”指的是企业财务管理部门审查汇总企业下属部门上报的预算方案，提出平衡适当的对策与建议，对检查出的问题提出整改意见，并将其告知有关预算执行部门加以修改[15]。通过多次修改以后，正式的年度预算草案得以形成，将其上报给董事会与预算管理委员会审批。

　5.4结合企业战略确定预算内容重点

华电国际电力在预算期内全部经营活动和谐运作的保证是现金流量预算，若企业没有对现金流进行预算，那么整个预算管理则没有资金的支持。企业战略决定着企业的发展方向，所以在预算内容上要与战略相匹配，预算支出的重点是成本费用预算。当收入处于稳定的情况下，成本费用对企业经济效益高低起到了关键性作用。华电国际电力的全面预算管理的中枢环节是营业收入预算，它不仅起到了上承市场调查与预测的作用，还起到了下启企业在整个预算期的经营活动计划的作用。因此，华电国际电力营业收入预算的得当，对整个预算的可行性与合理性有着直接的影响。华电国际电力在对预算进行管理时，尤其是对资本性支出项目的预算管理，一定要坚持“量入为出，量力而行”的原则，预算内容的重点也要以现金流量、成本费用、营业收入为主。

5.5设计制定与战略相符的绩效考核指标，以此推进预算更好的执行

战略导向全面预算管理对华电国际电力的经营活动有着非常重要的作用，使企业的生产发展有制度可依，有战略目标引导，并逐渐解决了企业中的制度和活动随意改变的问题[16]。在企业中对预算的编制、执行和监督进行有效的管理，可以使华电国际电力的内部控制发挥应有的作用，使企业的各部门在实行业绩考核和奖惩制度时有可以参考的依据，并且为员工的激励提供了更加科学有效的基础。华电国际电力的预算考评可以使企业的全面预算管理得到更好的实施，确保预算管理在实施的过程中落实到位，确保不偏离企业战略目标，用长期的目标引导，为企业的发展做出应有的贡献。

5.6设计与企业战略相协调的预算管理方法

华电国际电力在编制预算时往往采用固定预算的编制方法，这种方法的优点就是耗费的人力与时间相对较少，缺点则是难以与市场的变化能力相适应，严重阻碍企业的长远发展。滚动预算编制需要耗费大量的人力与时间，因此，华电国际电力在实施滚动预算的开始阶段应该先选用月度滚动预算的方法。月度滚动预算指的是预算期保持年初到年末12个月的规定期，在年度预算目标与固定预算期不发生变动的情况下，对本年度预算各季、各月的目标稍作调整，并实行有效的滚动。具体步骤如下：

首先华电国际电力在编制预算时，要基于年度预算，以战略目标为向导，以长远眼光看问题，按照月度资金安排与生产经营，要对主要预算项目的发展规律进行考虑，在编制年度分月预算时，就是把主要预算指标与年度预算利润目标按月划分，每个月对其进行一次制定与预算，作为预算控制的目标。其次，在月度预算执行期间，第一步要分析月度预算与月度实际发生数出现的差异，第二步，在不偏离长期发展的前提下，在之后月度执行预算时要参照分析的结果对需要改进、协调的内容进行处理。华电国际电力可以以每年年末预算数据为基础，减去当年实际数额，进行核算，得出下一年需要预算的数额，然后具体分配到不同的月份、工作日中。在全面预算实施期间，如果有部门在当月没有达到华电国际电力要求的预算指标，那么该部门可以选择在以后几个月补出来，这也能够体现出企业全面预算计划的合理性[17]。另外华电国际电力在进行预算实施的时候，应该对需要弥补的预算数额进行累计，并以单独记录的方式显示在报表中，将各部门月度预算的执行结果作为评价各部门预算管理情况的主要指标。

结论

目前中国经济得到了快速的发展，企业间的竞争力越来越激烈，要想提高华电国际电力的竞争优势，在同行业中脱颖而出，加强企业的全面预算管理是至关重要的。本文通过对华电国际电力全面预算情况进行分析，发现华电国际电力在进行预算管理的过程中存在较多问题，比较明显的问题主要有预算编制方法单一，内容不全面、预算编制基础薄弱，资料收集不充分、预算执行与控制力度不够、缺乏信息分析系统的有效支持等方面。通过对问题及问题的原因进行分析，提出了相应的完善措施，即健全和完善预算管理组织体系、强化基础，充分占有资料及分析资料、加强预算过程控制，增加双向预算反馈渠道以及会计档案管理按照法律法规要求严格执行，通过采取这些方法，完善华电国际电力战略导向的全面预算管理，同时减少华电国际电力的经营风险，并使华电国际电力的管理制度更加规范，提高华电国际电力的经济效益。

　致谢

大学生活迎来尾声，在很多人帮助下我完成了论文的撰写工作。

感谢老师对我论文的悉心指导，当论文写作过程中出现问题时，老师总是给予我耐心的建议并提供可行的写作思路。老师严谨的学术态度深深影响了我，让我从不懈怠，按时完成每周的论文写作任务。

感谢每一位舍友，在我写作的过程中为我提供建议，使我受益匪浅。感谢每一位同学为我提供的帮助，他们让我感受到学术来自团结一致、来自发现问题、解决问题的不断反复中。

感谢父母为我创造舒适的学习环境还有默默的支持。

最后，真诚感谢青岛理工大学给予我的良好平台和机会。

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