HM健身俱乐部经营模式转型研究

摘 要

苏州随着近年工业园区国际化进程，外企中欧美日韩等健身发达人群引导，人们开始越来越注重健身。新冠疫情下，健身俱乐部的运营受到限制，也使百姓更为关注健身运动。可以说的，当前健身俱乐部的发展机遇与挑战并存。健身俱乐部如果能正确分析环境，充分利用机遇，实现运营模式转型，可能会迎来飞跃式的发展。

本文以苏州HM健身俱乐部的经营模式转型为案例，分析俱乐部当前发展问题、运营环境，并提出经营模式转型的具体方案，以研究为苏州HM俱乐部及其他同类俱乐部经营模式转型提供思路指导，体现出研究丰富同类课题的理论以及，以及指导实践的价值。

研究介绍苏州HM健身俱乐部经营现状，提出苏州HM健身俱乐部发展中存在的经营目标不明确、资源能力不满足需求、经营管理方式落后、盈利模式单一等问题。对于苏州HM健身俱乐部经营环境进行分析，基于分析提出发展的备选方案，随后确定应该从现有的直营门店模式转变为加盟连锁模式，并确定公司的经营目标以及具体管理方案；对于公司的经营现状进行改进，从价值定位、资源管理、经营管理以及盈利模式方面提出完善策略，为经营模式的实现提供可能，并得出经营模式转型的保障策略。

　关键词：健身房 ； 经营模式转型；连锁加盟

第一章 绪论

第一节 研究背景与意义

　一、研究背景

2020年伊始，新型冠状病毒感染的肺炎疫情爆发，国家为应对疫情，取消一切群体性体育赛事、活动，并要求所有室内运动场馆、场所暂停营业。这使健身房的正常运营秩序受到冲击，疫情期间无收入，且需要支付房租、人员工资等费用。一批健身房资金链断裂而破产，也有一批健身房开始寻求经营模式的转型，尝试线上运营，收购运营不畅的机构，为后续加盟连锁经营模式奠定基础。

疫情的爆发，也使民众进一步认识到通过健身提高免疫力的重要性。同时，xxx印发的全民健身计划到2020年的通知中提到，全民健身是提升我国国民素质的重要因素，如今我国民众的生活水平不断提高，对于生活的要求也从原来的物质需求逐渐转变为质量需求[1]。全民健身项目在最近的五年里发展势头强劲，健身规模已经覆盖了全部的乡镇，并且在相应的健身俱乐部中，健身器材完备，是我国强力崛起的重要力量，为我国的全方面发展提供了不竭动力[2]。

在线上健身房兴起，疫情限制传统健身房线下经营，同时国家政策以及民众健身观念转变的背景下，研究传统健身房运营模式以及新环境下运营模式的转型，可以为寻求转型的健身房提供思路借鉴，为寻求转型的健身房提供思路指导。

研究意义从理论上来说，当前关于健身俱乐部经营模式的关注比较少，对于线上运营模式冲击以及疫情影响下的健身房经营模式转型的研究还没有出现，本研究选择这一课题，系统的梳理经营模式有关概念与理论，提出具体健身俱乐部经营模式转型模式，研究可以扩展经营模式的课题体系，丰富健身俱乐部经营模式转型的研究内容。

从实践上来说，健身俱乐部是顺应时代趋势产生的，其迅速发展具有必然性，同时近期发展中也面临受到宏观环境影响，未来发展趋势不明的问题。以具体健身俱乐部为案例，研究其经营问题与经营模式转型思路，可以为案例机构经营模式优化提供指导，同时为同类健身俱乐部经营模式转型提供思路借鉴，表现出研究指导实践的意义。

　第二节 研究内容与方法

　　一、研究内容

本文的研究内容包括六个部分：

第一章是绪论，介绍了本研究的背景和意义、思路、内容与方法，并指出论文研究的主要框架与主要创新点。

第二章是概念界定及理论综述。首先企业经营模式的概念进行界定，其次对战略转型等相关理论进行综述。

第三章是对苏州HM健身俱乐部经营现状及问题，通过实地调查，描述HM健身俱乐部经营现状，分析其经营中面临的问题。

第四章是苏州HM健身俱乐部经营环境分析，通过宏观环境、行业环境分析，构建苏州HM健身俱乐部经营的SOWT矩阵，明确其经营面临的整体环境以及发展模式选择策略。

第五章使苏州HM健身俱乐部经营模式转型策略，基于SWOT，分析HM健身俱乐部转型模式以及具体策略，实施方案。

第六章是结论及展望，总结文章的研究结论，并提出对未来研究的展望。

　二、研究方法

本论文主要运用下面五种研究方法：

（一）文献资料法。利用网络查阅中国知网、国内外期刊、杂志等相关领域文献资料，查阅云南师范大学、云南图书馆纸质图书，查阅全民健身、体育产业、体育管理学、体育经济学、市场营销、体育管理导论、休闲体育等方面的著作，了解有关全民健身及相关体育事业发展的XX文件，参考相关体育杂志、期刊等，综述前人的研究结果，进行分析总结并找出课题所需文献资料。

（二）比较分析法。通过对发达国家健身俱乐部演变历史、主要特征、体制结构、模式方法等进行研究分析，列举了可供我国借鉴的经验，为健身方案的设计提供了参考。

（三）实地考察法。主深入苏州HM健身俱乐部，调查其传统经营模式与经营转型的必要性，基于调查获得的资料与分析，提出经营模式专项的策略。

（四） swot 分析法。基于内外部竞争环境和竞争条件下的态势分析，优势、劣势和外部的机会和威胁等，通过调查列举出来，并依照矩阵形式排列，然后用系统分析的思想，把各种因素相互匹配起来加以分析，从中得出一系列相应的结论。

第三节 国内外研究综述

一、国外研究现状

国外研究中，主要是从体育俱乐部角度的宏观关注，包括俱乐部的类型、经营方式以及管理模式等。

关于体育俱乐部类型的研究，Krauss和Hans (2008)认为传统的欧洲体育俱乐部的组织结构的特征可以概括为五点:成员资格的自由化、成员利益的最大化、组织经营的独立化、工作服务的义务化和管理决策的民主化[3]。一个自由的、独立的、义务的和民主的组合体正式欧洲体育俱乐部发展的理想状态。相比较而言，欧洲职业体育俱乐部的更加注重服务质量和商业利益，俱乐部的经营管理理念通常表现在两个方面:以薪金和闲暇时间为主的激励机制；以标准化管理为主的经营模式[4]。欧洲体育俱乐部大致可以分为三种类型，一类是职业体育俱乐部，主要从事高水平竞技活动[5]。总体说来拥有良好的市场发展潜力，俱乐部成员通常还是职业团队的后备输出力量。第二类是商业性体育俱乐部，主要从事健身娱乐项目。这类健身俱乐部以高尔夫球俱乐部为代表，设施豪华、价格昂贵，是上流社会群体消费的场所。第三类是大众性健身俱乐部，主要从事大众性健身服务项目[6]。通常依托运动场地，包括高校和社区体育场馆，其成员一般是包括各类运动项目的爱好者，成员所需交纳的会费低廉，一般只需很少的会费就可以参加整个赛季的健身娱乐活动。

体育俱乐部具体经营方式，在《地域社会的生活化和体育俱乐部》一文中对日本XX体育部门建立社区型体育俱乐部的标准做出的详细阐述:(1)俱乐部拥有独立的体育场馆和专门的运动健身设施，可以定期开展体育健身活动；(2)俱乐部聘请专业的健身指导教练，可以针对不同的体育健身项目参与者给予指导；(3)俱乐部经营权交由社区居民志愿者；(4)俱乐部对一切社区居民开放；(5)谁参加、谁受益，谁付费；(6)俱乐部主要分布于社区生活圈内，方便群众健身；(7俱乐部开设种类繁多的健身项目[7]。

X的职业体育由各单项职业体育协会和联合会管理，XX不设体育管理机构，X奥委会作为X业余体育的协调机构，只负责组织参加奥运会，对其它体育组织没有支配权力。“总统健康与协调委员会”也只是一个咨询机构，对竞技体育组织和筹资上都不起作用。在这样一个管理机制下，并根据X业余体育法中的相关规定，共组建了56个全国职业体育协会，10个非奥附属体育组织，12个综合型社区体育组织，7个包含多种健身项目的体育教学组织。其中业余体育联合会(AAU)、州运动会全国大会(NSSO)、X基督教青年会(YMCA)等是这些体育组织中比较有影响力的[8]。每年有几百万人参加这些体育组织开设的健身项目，诸如科比、艾弗森等一些著名球星也加入其中，这些体育组织推动了X体育产业的发展[9]。英国的CCPR(The Central Council of Physical Recreation)专门出版了一本体育俱乐部建立方法的手册。

在德国社区型健身组织中，规模最大的是德国体联，它德国社区型健身组织的最高管理机构，包括多达八万个健身俱乐部和协会组织，拥有近三千万会员[10]。在这些健身组织中，教练员和工作人员大多是无偿提供服务义工。在德国社区型健身组织中，以健身俱乐部为主导力量，这之中以规模较大、资金充足、健身项目多元化的大型综合俱乐部为代表。

二、国内研究现状

关于健身俱乐部经营现状的研究。郭时骏(2015)指出，俱乐部经营管理这的经营理念滞后；专业知识丰富的经营和管理人才匾乏；俱乐部在筹集资金和回收资金方面的难题等都制约着健身俱乐部的发展，通过实证分析和研究，文章给出了相应的对策建议，有很大的参考价值[11]。宋艳萍(2015)重点分析了健身俱乐部在产品设计和市场营销方面存在的问题[12]。闫领先(2017)从俱乐部与俱乐部会员间的关系营销、俱乐部与关联企业间的关系营销、俱乐部与XX间的关系营销三个方面研究了健身俱乐部关系营销模式[13]。简文博(2017)提到，健身俱乐部的经营问题是体育产业的发展需要解决好健身俱乐部的经营问题，营造良好的俱乐部环境，而场地、设施与人员服务是影响健身俱乐部经营管理的首要因素，从场地、设施来看，俱乐部的选址必须考虑区域特色，从人员服务来说，俱乐部的经营应更注重人力资源质量的提升[14]。王卓(2017)以新乡健身俱乐部为例，分别从俱乐部的的组建、产品服务的提供、营销手段和经营策略等方面着手研究了健身俱乐部的经营管理现状以及发展前景[15]。陈文远(2018)认为，中国的体育健身产业虽然起步较晚，单做以一个新兴产业，健身产业的发展必然会对体育产业的发展起到推波助澜的作用[16]。体育产业的升级需要体育健身的新鲜活力，如何处理好体育健身业和经济社会建设的协调性，是有待研究的一个重要课题，文章从居民消费意识和对健身俱乐部的认知度，以及影响东莞市健身俱乐部发展的因素等方面进行了系统全面的调查研究。

关于健身俱乐部经营策略的研究。范冷静（2019）从我国健身俱乐部的发展趋势、健身教练业务能力的培训、俱乐部连锁经营方式、提高服务质量、俱乐部电商营销管理等方面入手对我国的健身俱乐部的未来管理模式进行探讨与分析，从而提升健身俱乐部的市场竞争能力[17]。薄雪松等(2018)从健身俱乐部管理开始出现多元化趋势、健身俱乐部开始实现连锁经营管理、电子商务化是健身俱乐部管理的趋势、健身俱乐部管理组织结构多种类型共存四个方面分析了健身俱乐部的管理趋势[18]。唐炜航(2018)以郴州市健身俱乐部为研究对象，运用文献资料法、问卷调查法、访谈法和数理统计法，从总量与规模、经营性质、营销与投资、设备使用以及对体育指导员的管理五个方面研究了制约益阳市商业健身俱乐部发展的因素，并针对性的提出了对策建议[19]。

研究综述通过国内外研究现状分析发现，国外主要是从体育俱乐部的宏观角度，研究体育俱乐部的类型经营方式以及典型运营模式，其中包含对于健身俱乐部的研究，但是缺乏关于健身俱乐部经营模式及经营模式转型的专项研究。相对来说，国内研究中，对于健身俱乐部经营情况的研究更具有系统性，包括健身俱乐部经营现状及问题，经营策略等研究内容。同时，国内研究大部分开展时间比较早，没有关注到新的社会环境以及产业发展背景下，健身俱乐部经营受到的挑战以及存在的机遇，致使这些研究与当前我国健身俱乐部经营实际不适应。

第四节 技术路线与主要创新点

　　一、技术路线

本文的技术路线图如下所示：

图1.1 技术路线图

　二、创新之处

本文的创新之处，首先在于研究了经营模式转型相关理论之后，以健身企业为案例，分析健身俱乐部经营模式转型，表现出选题层面的新颖性；其次，研究基于HM公司情况以及最新的社会背景，分析公司发展的SWOT，具有研究资料的创新性；最后，基于宏观环境以及HM俱乐部实际情况，提出经营模式转型策略与实施方案，具有研究结论的创新性。

第二章经营模式转型研究的理论基础研究

健身俱乐部运营模式转型，首先应该对于经营模式以及俱乐部等概念进行明确，并在具体理论指导下开展研究。因此本章主要介绍研究中涉及到的概念与基础理论，为后文的研究奠定基础。

第一节 经营模式概述

　　一、经营模式概述

经营模式是指企业内部人、财、物、信息等各要素的结合方式，这是商业模式的核心层面[20]。如果缺乏合理有效的经营模式，即使再高效的销售模式也会由于缺乏持续而优质的产品服务供应变得空心化。微软的产品更新换代模式、麦当劳的房地产零售模式、安利的开发与生产结合模式、携程的低价酒店经营模式等都是比较有特色的经营模式[21]。

企业运营管理最基本的也是最主要的职能是财务会计、技术、生产运营、市场营销和人力资源管理[22]。企业的经营活动是这五大职能有机联系的一个循环往复的过程，企业为了达到自身的经营目的，必须对上述五大职能进行统筹管理，这种管理就是运营。

运营管理的对象是运营过程和运营系统。运营过程是一个投入、转换、产出的过程，是一个劳动过程或价值增值的过程，它是运营的第一大对象，运营必须考虑如何对这样的生产运营活动进行规划、组织和控制[23]。运营系统是指上述变换过程得以实现的手段。

现代运营管理涵盖的范围越来越大。现代运营的范围已从传统的制造业企业扩大到非制造业。其研究内容也已不局限于生产过程的计划、组织与控制，而是扩大到包括运营战略的制定、运营系统设计以及运营系统运行等多个层次的内容。把运营战略、新产品开发、产品设计、采购供应、生产制造、产品配送直至售后服务看作一个完整的“价值链”，对其进行集成管理[24]。

二、经营模式的理论流派

通过查阅文献和相关书籍得出，有很多关于经营模式理论学说，目前对经营模式理论没有统一的描述，本文根据一些普遍适用的经营模式理论，并结合中国健身俱乐部的发展现状，来研究中国健身俱乐部的经营模式，以下是有关经营模式普遍适用的理论流派研究。

有资料表明：Paul Timmers (1998)是最早明确地界定和对经营模式进行分类的学者，他将经营模式理解为产品、服务和信息流动，同时包括对各种业务参与者及其作用、各自潜在利益、收入来源的结构描述[23]。

最早地系统性提出经营模式架构的是X著名战略管理学者Hamel，Hamel强调经营模式必须重视两部分内容：一是公司的盈利性，另一个是经营模式成分与成分之间需要相互配合。他认为经营模式主要有四个维度：核心战略、客户界面、战略资源、价值网络。核心战略是公司选择如何竞争的基础。核心战略的要素包括经营宗旨、产品与市场范围以及差异化基础；战略资源包括核心竞争力、战略资产和核心流程；客户界面主要是指公司如何与客户实际联系，提供哪些客户服务，包括在购买前和购买后为客户提供的信息，并且制定合理的定价方式；价值网络主要是指以公司为中心，补足和扩大公司的自有资源。价值网络所涵盖的要素有供应商、合伙人和联合[24]。

Stapler (2002)的经营模式，其主要有四个维度：(1)价值主张，stapler认为经营模式的核心是价值主张，即企业将向其客户或价值伙伴提供何种价值。对于顾客而言，企业的价值主张必须能够满足其需求，而对于其价值伙伴而言，企业必须能够将其引入到其经营模式中来(2)产品与服务(3)价值结构，价值结构表明了企业如何通过内部价值创造来实现客户价值(4)收益模式，主要指收入来源[25]。

Afuah(2004)认为经营模式是指为了获取利润，企业必须确定要执行哪些经营活动、如何去执行这些经营活动、何时执行、执行活动所依赖的资源、在哪些产业中经营这些活动、将要创造何种顾客价值、企业在产业中的定位如何等等[26]。

Chesbrough (2004)认为经营模式包括以下几个维度：(1)价值定位，了解新科技对于顾客的潜在价值(2)细分市场，经营模式必须能够定义出清楚的客户群体(3)价值链，企业活动通过价值链进行整合，以传递特定价值给特定客户(4)成本与收益，主要包括如何向顾客收取费用(5)价值网络，指在创造价值的过程中外部的协助，外部参与者与企业共同组成了传递给顾客价值的价值链(6)竞争战略，厂商如何在选定的市场形成其低成本、差异化和聚焦战略[27]。

Applegate ( 2001)认为经营模式包括：概念(Concept )、能力(capabilities )、价值(value)三个方面[28]，Betz (2002)的经营模式主要包括：资源(resources)、销售(sales )、利润(profits )、资产(capital)[29]。邱伟年(2011)认为经营模式是一种描述企业如何通过对经济逻辑、运营结构和战略方向等具有内部关联性的变量进行定位和整合的概念性工具，本质上讲是企业的价值创造逻辑。提出的3-4-8商业模式构成体系，其中“3”代表联系界面，包括顾客价值、伙伴价值、企业价值；“4”代表构成单元，包括价值主张、价值网络、价值维护、价值实现；“8”代表组成因素，包括目标顾客、价值内容、网络形态、业务定位、伙伴关系、隔绝机制、收入模式、成本管理[30]。齐庆祝(2011)认为价值主张、价值生产、价值提交、价值获取是与微观经济学中的用户、企业、产品市场、生产要素市场相对应的四个商业模式的基本要素[31]。刘杰豪(2018)认为公共企业的经营模式主要有XX规制、产业特征、价值网络和企业盈利性四个维度[32]。唐孝文(2015)认为经营模式是指企业为自身的生存、发展、和实现自己的战略目标，所采用的一系列经营活动的方式，实质上是为实现企业的服务目标所服务的。他认为经营模有三个纬度，产业链的控制、产品开发和市场营销[33]。

国内外学者从不同的角度和纬度对企业的经营模式进行研究，虽然研究内容有略微不同，但是都是殊途同归，都是为了企业更好地实现盈利，并实现企业的战略目标，在国内外对经营模式的维度研究中，几乎每个流派都比较重视：战略目标、价值主张、市场定位、核心战略、产品与服务、战略资源、盈利模式、收入模式、竞争战略这几个纬度。各企业由于生产具有高度替代关系的同类产品，因此，其经营模式存在着一定程度的相似性，甚至不同产业的企业之间都存在着共通的经营模式与方。彼得.德鲁克认为经营模式是企业经营理论，由客户价值、企业资源能力、盈利方式三个维度构成。一个好的经营模式理论一定会包括以下几点：要有一个能够明白事理，把握大局观的领袖，这是不可或缺的：要有一个良好的经营团队，这是关键；要弄清竞争状况和内外部环境的变化，并把握住每一个变化；要为消费者服务；告诉别人你要解决什么问题，你的目标是什么。由此看来，战略资源，盈利方式以及战略目标是经营模式研究中重要问题。

　三、本文的研究视角

依据文献资料中有关经营模式内容的研究，结合专家访谈法，以及有关经营模式的概念，得出中国健身俱乐部经营模式的相关内容：战略目标、产品与服务、战略资源、盈利模式、管理体制等，经过进一步探讨和专家访谈，并根据中国健身俱乐部所处的内外环境，确定中国健身俱乐部的经营模式主要包括战略目标、盈利模式、战略资源、管理体制四个维度。同时得出本文的经营模式概念，经营模式主要是指健身俱乐部在市场经济规律的指引下，为了实现自身的生存、发展和达到自己的战略目标所进行的一系列的经营活动方式。

战略目标是经营模式的展开和具体化，是对企业经营目的、社会使命的进一步阐明和界定，也是企业在既定的战略经营领域展开战略经营活动所要达到水平的具体规定。战略目标是经营模式应该完成或者达到的目的，它说明了企业应该做什么?怎样做?它意味着一种方向感和用以衡量进步的一套标准，没有战略目标，企业的发展就失去方向，健身俱乐部也是如此；俱乐部的盈利是俱乐部赖以生存和发展的基础和动力。盈利是企业可持续发展的必备条件之一，也是企业战略目标实现的重要保障，盈利模式的确立对企业经营模式的发展有重要作用；管理体制的构成要素主要包括两个方面：机构设置、权限划分和运行机制。机构设置是联结管理体制各组成要素的桥梁，是管理体制运行的基础和前提。权限划分是指各俱乐部在运营中各部门的职责和功能。管理体制体现了各利益主体的分工与合作，是企业战略目标实现的基本保证；战略资源就是企业所具有的人力、财力、技术和设备，对战略目标、管理体制和盈利模式起着不可缺少的重要作用。依据企业资源基础理论与能力理论，企业自身所具有的能力与资源也决定了企业做出的战略定位。

第二节 X健身俱乐部连锁经营模式介绍

　一、X健身俱乐部连锁经营情况

20世纪50年代，特许连锁经营模式风靡X，在这些成功的连锁经营模式中，麦当劳对连锁经营产生了划时代的影响，其中最主要的贡献是确立并完善了连锁经营模式。70年代末期，连锁经营的商业模式在X大获成功，对X的商业发展产生了深远的影响，当体育健身娱乐业在X悄然兴起时，绝大部分的体育健身娱乐业在创办的初期就己经采用了连锁经营的商业模式，经过几十年的经营实践，积累了丰富的经验，己经形成了开放、有序、统一的市场。

截止到2003年X连锁经营体育健身娱乐业的上市公司己发展到了300多家，占X体育健身娱乐市场半数上的份额。据有关数据统计，1964年创立的WORLD’SGYM(世界俱乐部)，现在己经发展成为500多家的全世界连锁健身俱乐部；POWER HOUSE(宝力豪)健身俱乐部，从1973年创立至今己经在全球拥有超过240余家的连锁健身俱乐部；而在1976年创立的GOLD’ SGYM(黄金俱乐部)发展至今己经拥有了550个世界各地的连锁经营俱乐部；1980年以后，X的健身娱乐连锁俱乐部取得了长足的发展，为行业的发展积累了宝贵的经验，24HOURSFITNESS CENTER (24小时健身俱乐部)为新生代的代表，更是从创立初期迅速膨胀至近440余家，这些健身俱乐部遍布X各大中城市及世界各地，几乎占据了X健身市场50%以上的份额[34]。成熟的体育健身俱乐部的管理模式和X体育健身娱乐业的发展历程对我国体育健身娱乐企业的发展提供了非常重要的参考价值。

　　二、连锁经营特点

X体育健身俱乐部连锁经营具有以下特点：

连锁经营渗透力强。在X，连锁经营模式己经成为促进体育娱乐产业发展最具渗透力的经营模式。据统计，一个新成立的企业一般成功率仅仅为20%左右，而在开始经营的首年就失败的企业同样高达30%–50%；而连锁经营模式新建的企业在当年获得成功的比例在90%以上，首年失败的几率仅为3%-5%[35]。连锁经营模式独特的优越性使其在X体育产业经营模式中独占鳌头。

经营范围广。在X，实力雄厚的体育健身俱乐部不断延伸其产业链。有实力的体育健身俱乐部不仅开设了大量的连锁健身俱乐部，同时还积极投入资金、人力资本用于健身器械的研制开发和生产、体育用品的开发与生产、健身保健药品的研发、健身俱乐部连锁管理模式等业务的延伸拓展，与此同时还开发了众多的体育健身业的衍生品，如健身器械、健身药品和健身用品等。着力推动体育健身娱乐产业向正规化、规模化、集群化发展。

开发周期缩短。体育健身娱乐业连锁经营模式发展迅速，连锁经营健身俱乐部的开发周期大大缩短，扩张速度加快。20世纪70年代连锁经营俱乐部从建立到初具规模至少要用十年的时间。进入80年代，连锁经营俱乐部的开发时间就缩短到了三四年。到了90年以后，其开发周期己经缩短到一年甚至更短。调查显示，20世纪90年代以前建立的连锁经营模健身俱乐部占15.6%, 84.4%的连锁经营俱乐部是在20世纪90年代以后建立的[36]。

经营跨国化。健身俱乐部连锁经营模式的成熟使得经营者积极拓展国际市场，一方面，俱乐部继续挖掘本国的体育健身娱乐市场，另一方面，X大部分健身连锁经营俱乐部积极向国外扩张，这些俱乐部希望通过兼并、收购等手段与国外同行建立良好的合作伙伴关系，进而利用自身的品牌效应和成熟的管理经营经验在国际市场上积极扩张。如，X最知名的连锁经营健身俱乐部中的力房(POWERHOUSE)体育健身俱乐部的连锁机构就己经发展到全世界十几个国家；倍力体育健身俱乐部的业务己经开展到南北美洲的许多国家以及东南亚等多个国家，仅在中国就拥有十几家健身俱乐部。

第三节 经营模式转型的理论基础

　一、战略转型理论

对于一个企业来说，时刻保持着竞争力，是能让企业长久存续下去的唯一方法，如何长久地保持企业竞争力，就要求企业能有与时俱进的且适应本企业的战略，由于市场变幻莫测，行情也随时处于变动之中，这就要求企业在不同时期要有不同战略，对企业的战略进行调整，也就是战略转型[37]。战略转型主要是为了适应快速变化的市场行情，有利于企业未来的长远发展。

1.战略转型的划分

战略转型是企业的一次深刻变革。根据不同的研究视角，企业战略转型主要分为以下几类[38]：

（1）根据企业战略转型的现状，提出了“优势转化”和“弱势转化”。

（2）根据企业的发展方向和业务领域的变化，企业战略调整可分为顺势调整和跨越调整。

（3）根据转型运作的实施节奏，可分为综合改造型和关键突破型两种。

（4）在企业本身资源和能力中体现的战略转型：构建这种转型模式战略，企业的资源和能力实质上是积累的，每一家企业都在发展和演变过程中沉淀和细化企业参与市场竞争的内在特征。企业的最根本来源于企业文化，企业文化是生存和发展的内在原因，也是转型成功企业的最关键因素。

以上是四种常见的战略转型模式。通过以上研究，发现战略转型的最大特征是形成核心业务的形成。核心竞争力依靠原有的核心业务，挖掘企业资源和能力的潜力，整合内部和外部资源能力形成。

2.战略转型的若干关键问题

如果企业战略转型得当，战略转型对于企业来说宛如新生命的赋予；如果企业战略转型失误，也就会让企业的生命提前走向终结。因此，正确审慎地看待战略转型，并选择好最为合适的战略转型模式，对于企业来说至关重要。战略转型也就是根据市场和行情的号召去制定相应的管理模式，目标是将传统企业转变成符合新经济发展要求的现代企业，并在转变过程中，合理高效地利用好企业内部资源[39]。要想做好企业战略转型，有以下八点要求：

第一，价值定位是前提。一个企业只有对自身有着清晰的价值定位，知道企业内部的优势与劣势，外部面临的机遇与挑战，才能把控好企业在整个市场环节中所占的比例和重要程度，以及发展的方向。当企业定位完成，确定了发展的方向，企业才能确定组织的战术，集中配置资源予以突破性发展，形成竞争优势。也就是说，只有企业确定好了大的前进方向，才能进行后续的战略细分和任务发放，如果一个企业还没确定好前进的方向就盲目开始生产，将会造成项目进行到一半就发现进行不下去或者方向根本性错误的困境出现。

第二，产业升级是目的。企业是以持续经营并获得利润为最终目标的，因此如何实现企业持续经营便成为了企业应当考虑的一大重要问题。通常来说，企业要能实现持续经营必须要保证自身持续具有竞争力，企业持续的竞争力来源于企业的产业升级。产业升级是指企业利用现代技术的发展，根据市场和行情的发展制定出符合本企业的计划，这个计划要对企业未来的发展有着正向的促进作用，帮助企业更好的实现企业价值。因此，根据企业内部的发展需要，用首创精神来推动产业技术进步和持续发展才是转型的根本目的。

第三，管理升级是基础。企业一旦进行战略转型都是由于企业原来的战略模式已不再符合企业的发展需求，企业为了更好地发展和进步，只得再选择更能够适应企业目前发展状况的战略模式。管理是企业的高层与中层每天进行的一种活动，高层的管理活动一般包含范围更广，所管理的人数也更多，管理的计划周期也会比较长，一般可在一年及以上，而中层进行的管理，相较于高层进行的管理，计划性要稍微弱一些，且管理活动所涉及的人数也会比较少，中层管理的计划周期也是在半年左右。虽然中层和高层进行的管理活动有着很大的区别，但从管理的本质上来看都是一样的，即管理都是通过计划、组织、领导、协调和控制等措施来实现企业一体化运营并达成目标的过程[33]。管理的核心是对企业内部的人进行管理，通过激励、约束、协调等手段来使企业内部的人才统一合作，共同为了企业的目标而奋斗，可以采取宽松型的管理，即民主至上，这种企业内部的管理结构一般是扁平的，也可以采取专制型管理，即所有事情都由高层领导说了算，这种企业内部的管理结构一般是金字塔式结构[34]。不能做到管理升级，也就无法使得企业更加高效地运营，

第四，资本运营是手段。资本运营是指根据战略发展的需要获取并有效配置资源的方式、方法或手段。资本运营是科学，不是投机。有效的资本运营必须以实业支撑为基础和目的。为此，可将资本运营分为三个层次，即有效配置自有资产，靠自我积累，滚动发展；合理利用信贷资金，有效配置，借力发展；股权转让，增资扩股，直接融资，一体化发展。

第五，企业文化转型是核心。当一个企业的战略进行的转型的时候，企业的内部文化也要随之转型，企业文化代表着企业的精神与内在核心品质。具有优秀企业文化的企业，其产品和企业本身都会受到社会的尊重，其文化价值观也会被广泛传颂。企业的文化一般包括了企业做事的准则，对于社会的愿景，为顾客服务的宗旨等等。

第六，人力资本是保障。人力资本对于一个企业来说是相当重要的一种内部资源，企业的管理活动也是围绕着管理人才展开的，人力资源与物质资源共同作为且中的必不可少的两种资源，其重要性一窥可知。要通过企业的不断努力，来扩展企业内部的资源，并对人才进行培养。

第七，产权结构改革是“瓶颈”。产权结构改革对于提高企业内资源的利用率有着不可替代的作用，同时也会影响到企业内部的运营效率。产权改革包含着生产力与生产关系这一社会基本矛盾。因此产权的改革可以说是难度极其之大。生产力决定生产关系，生产关系又反作用于生产力。企业的战略改革关键在于有效地配置企业内的生产资源，而有效地配置生产资源，就一定要做到解放和发展生产力。解放和发展生产力可以通过加快技术的变革，积极培养企业内各部门的人才等。

第八，核心能力建设是关键，一个企业的发展好坏关键要看他的核心能力如何，即便一个企业不进行战略模式的改革，发展其核心能力也是一件相当重要的事情，在战略模式改革过程中，很多事情都面临着不确定性，因此，企业的风险也会增大，为了抵消或减弱这种不确定性带来的风险，企业就更加有必要对其核心能力进行提升，提升核心能力通常是可以通过使用不可替代性的技术或资源来达到[39]。但是，核心竞争力的提升也不仅限于技术的提升和资源的配置。

　　二、品牌营销理论

自1950年开始，国外开始分析品牌营销理论，随后品牌营销理论的研究增多，相关学说不断丰富。品牌营销理论中，以产品中心、形象中心以及消费者为中心的理论影响比较大。

品牌营销的产品中心论。20世纪50年代，经济危机等因素导致消费者消费能力下降，消费理性化程度提高；且战争导致生产力下降，市场产品供应小于需求。这一阶段企业生产更为关注自身生产力因素影响，突出产品的实用性特征；Aaker基于这一时期的市场特征，提出营销的产品中心论，即产品质量、价值对于品牌具有决定性作用，企业保证产品的突出优势，既可以实现品牌高效率营销；R瑞夫斯的USP(Unique Selling Proposition)理论，也主张借助于产品特色吸引消费者，提高消费者黏着度[40]。

品牌营销的形象中心论。20世纪60年代以后，科技水平提高，产品生产能力提高，产品的同质性主要成为企业发展面临的主要问题。尤其是生活水平的提升，使得消费者倾向于注重产品的情感需求与象征性需求，像产品附加服务以及形象方面更有利于满足消费者的心理需求[41]。在这一时期，影响力较大的是大卫・爽格威的品牌形象理论，其明确强调了利用个性化的品牌形象引发顾客的情感共鸣，达到提高顾客购买率的目的，从而满足消费者的多元化需求[42]。

品牌营销的消费者中心论。自1970年以后，媒体发展速度不断加快，在一定程度上推动了广告的发展，为了扩大品牌市场传播的影响力，首先要对品牌信息进行准确定位。在20世纪60年代，里斯和特劳特便明确了定位的概念，他们认为，产品或者品牌需要在消费者心中占据一定的地位。他们指出，企业获得成功的关键不只是发明、创造，还可以是建立能满足目标市场消费者需求的差异化竞争优势，最后，结合多种渠道，使消费者可以及时掌握产品的有效信息，不断扩大品牌影响效应[43]。

品牌营销的竞争优势理论。自1980年以后，国外研究学者迈克尔·波特提出的竞争优势理论成为了战略管理理论的重要组成部分，其观点为，企业制定战略是为了保持自身的竞争力，竞争优势受以下因素的影响：一是企业所处产业的发展状况、盈利水平，也表示该产业的吸引力；二是企业在该产业当中的竞争地位。由此可见，竞争战略的制定首先考虑两个因素：（1）确定吸引力较强、潜在利润较大的产业。各个产业的吸引力具有明显的差异，创造的持续性的盈利机会也具有很大区别，企业选择朝阳产业，创造的经营利润远远大于夕阳产业。（2）在选择的产业当中保持自身的竞争优势[44]。在产业发展过程中，不考虑其吸引力与盈利机会，竞争力较强的企业创造的盈利水平远高于劣势企业。要实现精准选择吸引力较强的产业和准确定位自身竞争优势，首先要做的，就是综合分析自身有发展意向的一个或多个产业结构现状以及市场环境。

　三、消费者满意度理论

根据国际标准组织推行的质量标准ISO 9000-20004规定，消费者是指供方所提供产品的接受者，满意是指人的肯定性的一种状态，心理状态是对需求是否满足的一种界定尺度。消费者满意度的定义：是客户对某一事项以满足其需求和期望的程度的意见，是消费者在消费后感受到的一种满足的心理体验[45]。

消费者满意度理论最早是在20世纪60年代提出，随后发展战略、营销战略以及规划设计领域均关注到消费者满意度理论，并提出了消费者满意度的特定交易满意度和累计消费者满意度两个层面的概念。特定交易的消费者满意度，主要是指顾客在接受某次服务或者交易的过程中，对于本次产品服务的满意程度；累积的消费者满意度，是指以企业为针对对象，客户对于企业提供的产品服务以及其他内容的累积性的整体评价。当前关于消费者满意度的研究中，基本是关注累积消费者满意度，即客户对于企业的产品和服务的与其与实际获得情况的累积性总结评价，以通过这种累计评价，获得相对稳定的企业服务、营销管理方面的客户反馈。

X的心理学家奥利弗提出，认为消费者满意度是一种心理反应，是对产品或服务的预期效果与实际感知情况的对比后的感觉状态。客户在销售产品或者服务前，已经对相关产品或者服务具有一个心理预期，接受到实际的产品或服务后，对于预期与实际感知情况进行比较，如果感知到的产品或者是服务状态优于预期，则客户满意；客户接受的产品或者是服务低于预期，则客户不满意，甚至会产生抱怨、投诉等情况。但是如果对于客户的不满意进行及时处理，使其转化为满意，则客户可以转化为公司的忠诚客户，当客户接受的产品或者是服务大于预期，客户就会感到满意，当远远超过预期时，客户就会产生忠诚[46]。

图2.1 企业成长周期与消费者满意度关系图

在健身俱乐部的经营以及转型管理中，应该就业企业所处阶段以及客户情况，关注到消费者的需求以及反馈，就业消费者意见调整改进课程设置、教练服务模式等，以获得更高的消费者满意度，实现俱乐部的长远发展。

苏州HM健身俱乐部经营模式的现状确定运营模式的主要内容以及转型战略后，本文对于苏州HM俱乐部的运营模式进行详细分析，描述其运营现状，以相关理论为指导，分析运营模式中存在的问题。

第一节 苏州HM健身俱乐部直营会所模式下的经营管理情况

HM健身俱乐部为了迎合市场需求，满足大众健康，全民健身应运而生。HM健身俱乐部成立于2017年3月，迄今为止已经运营3年，满足了周围相当一部分人群的健身需求。地理位置位于苏州市吴中区和园区交界处，周围有2大商业综合体。紧邻高中档小区，停车位非常充足，目前周围环境发展迅速，交通十分便捷。为了更好的将健身俱乐部转型升级，作优作精，形成当地的健身龙头企业，此次深入研究希望更好的提升。

HM公司主要采用以直营会所的运营模式，只有一家店，和一家拟筹备运营的店，公司对会所的人员、资产进行统一调配、统一管理，会所的业务均在公司的统一指导下开展运营。

公司经营的价值定位情况目前HM健身俱乐部致力于立足中高端定位的稳健品牌。中端会更加贴切一些，面对这一细分市场，由于地理位置及内部软硬件的情况，HM定位中高端客户，会所选址在中高档生活社区结合的高级商业圈 CBD，聘请原宝力豪私教经理带队教练团队，结合现有会籍顾问开始高速发展。公司这两年快速发展，目前已经在阳澄湖、吴江、昆山等地又将开发新的俱乐部，扩大经营。

经营资源情况

（一）俱乐部资源

市场竞争激烈，很多课程传统健身俱乐部中已出现一些较强势品牌，普遍成区域性分布，还没有形成全国连锁的大品牌。健身品牌之间除了定位有细微差异，大部分健身会所的盈利模式和投资回报期等差距较小，优秀的健身品牌在租金及物业开支方面具有较强的优势，且单店管理运营能力较强，注重单店盈利性的提升（私教销售收入占比提升快），扩张速度不会过快。国内线下健身俱乐部的经营模式大同小异，但在定位上品牌间存在一些差别。中高端品牌地理上多集中在超一线城市，设备和装修都保持较高水平，也拥有较为集中的优秀私教和课程资源。

表3.1 HM健身俱乐部主要健身器械表

器械类别	器械名称		数量	主要功能
	软垫或健身球		30	瑜伽或有氧健身操时使用
有氧器械	跑步机		20台	男女都有使用者教练带会，然后自己使用主要提高心肺功能
	动感单车		35辆
	椭圆仪		4台
无氧器械	组合器械	坐姿高位下拉	1台	练背扩肌
		坐姿划船器	1台	练棱型肌、斜方肌中下部
		坐姿推肩器	1台	练三角肌
		坐姿推胸器	1台	练胸大肌
		坐姿夹胸器	1台	练胸大肌
	自由重量器械	杠铃	从5-60磅，每2.5磅1对
		哑铃	2.5-20公斤，每2.5公斤2对
综合训练器	单双杠训练架，深蹲架，卧推架，小腿器械，大腿器械，臀部器械等总计20台

将HM健身俱乐部的健身器械情况列举如表3.1所示，该俱乐部店主要采用“乔山””fitness”品牌的器械。从表中可以看出，苏州HM健身俱乐从有氧到无氧，各方面都配备齐全，而且数量上从不马虎，在硬件方面的投入是绝对不会吝惜的，因为他们坚信今天的投入会换来明天更大的收益。苏州HM健身俱乐部的教练针对健身者的不同情况提供相应的建议与指导锻炼。苏州HM健身俱乐部始终贯彻快乐与时尚的健身理念，将其运用于各项健身活动中，为每一位健身者提供科学的体能测试，辅之以适宜的营养建议。教练会根据每一位会员不同的身体状况要求为其做出一套科学系统的健身计划，并进行系统科学的跟踪服务，实现全方位有效地健身服务。

通过调查发现有氧器械的使用率最高，如跑步机一天的使用频率最频繁。一台跑步机一天的使用次数平均在15人次左右，很多人在参加团体操之前先进行跑步机锻炼热身然后再进行体操锻炼或器械锻炼效果更好一些。动感单车一般是夜间集体训练和下午的私人辅导使用，使用频率次之。组合器械一般是私人教练辅导或是男性锻炼者使用频率再次之。使用最少的是杠铃和哑铃，由于这些器械平时很容易得到，仅仅只有私人教练或团体操使用。软垫和健身球的使用频率主要是团体操如瑜伽、普拉提等课程使用。

综上所述，苏州HM健身俱乐部的场馆设计和器械购置情况都比较另会员满意，器械的质量和使用情况也是比较良好。

（二）课程资源

HM俱乐部产品主要包括以下几种：

①有氧／心肺类

踏板操、搏击操、有氧操、各类舞蹈课和单车课。

这些课程都是基本是徒手来做，除了单车课有固定的骑行姿态，其他课程动作形式多样、节奏较快，主要锻炼心肺能力并能有效燃脂。

②力量类

杠铃操

这个课程需要使用到杠铃，通过小重量多组数的训练方式，练到全身主要大小肌群。杠铃操主要通过锻炼肌肉耐力来增加瘦体重并有效燃脂，并不容易长肌肉，是非常好的抗阻训练入门课程。

③核心／柔韧性类

瑜伽、普拉提

瑜伽课通过各个体式的练习能够充分练习人体的柔韧性；普拉提则是训练核心、高效燃脂的训练方法之一。

（三）人力资源情况

HM健身俱乐部拥有教练数在40人左右，其中专职教练有十几个到接近二十人左右，而兼职教练则要多一些，基本上能达到30人左右，其中包含兼职签约网红健身达人。这些教练他们都具有健身资格的各种证书如国际健联（IFBB）韦德体系高级私人教练证书、AASFP亚洲体适能高级私人教练、国家一级健身指导员等。网红健身达人我们聘用江苏的王宁健身教练和他的王牌团队，他毕业于北京体育大学毕业，2012年HKIFBB国际健美邀请赛90公斤以上级冠军，2015年获得IFBB国际大师认证，2016年获得奥赛冠军耶茨高强度训练认证，2017年担任南京市健美健美操运动协会副秘书长，2018年担任中国健身健美队教练。目前在长三角有上万粉丝，并且在快速扩张中，符合我们俱乐部往长三角发展连锁的定位。

除了有相关的教练团队以外，还需要严谨的管理团队以及热情周到的后勤服务团队，HM健身俱乐部在这几方面都做的非常不错。

苏州HM健身俱乐部的人力资源组织结构如图3.1所示。从图中我们可以看到，俱乐部中人员最密集的部门是市场部、运营部、健身部和会籍部。其中市场部有4个人左右；运营部有6个人左右，健身部人数最多，私人教练和兼职教练则是随健身房会员数量的多少而定，一般专职教练在十几个人左右而兼职教练则可能达到三、四十个人。每个职能部门都有相关数量的人员组成，而专职教练和兼职教练后面则用X来代替，这表示两个职能的人员数目不固定，根据各个门店的具体情况而定的。会籍部顾问的数量根据具体健身房来足，如HM健身俱乐部有的分店十几个会籍顾问，但是没有设置专门的客服人员，客服事宜是由会籍顾问来完成，每个门店的工作人员一般是在40-60人左右，其中教练和会籍顾问占总人数的比例最大。前面提到教练主要有两种：一种是专职教练，一种是兼职教练。专职教练主要负责指导操课和私人锻炼，而兼职教练主要负责操课的指导。大多数健身房兼职教练人数多于专职教练。健身房的会籍顾问一般都在十几个人，服务人员有五个左右。因此各家门店的人事情况不是完全一样的，有些进行了机构整合和人员精简，但是健身部是每个健身俱乐部的核心，人数只能增加不能减少的部门。苏州HM健身俱乐部在各分店均没有设综合部与工程部，而是在苏州HM健身俱乐部总部统一设置的，其管理结构如图3.1所示。

图3.1 组织结构图

HM健身俱乐部注重教练的学习能力，经常组织优秀的教练培训和出国考察。HM健身俱乐部的教练来源大致为：体育专业的学生、舞蹈演员及体操员、自学成才或社会培训的业余爱好者。由于训练途径的差异，必然造成教练专业水平的参差不齐。

薪酬组成部分是保底+饭补+提成+课时费，其中保底1100元，饭补260元，提成则是按该教练所售的私教课的多少来决定的。健身教练如果卖课（会员卡费总数）达到了12000元，每月提成就提10%，同时他上的公共操课是55元钱一节；没有卖足12000元，每月提成为5%，一节公共操课酬劳是25元。私人教练课时价格不一，有的130元/节，有的150元/节。有些教练如果销售课程业绩好一个月就能拿到一万多的收入，但是如果一个教练卖课业绩不好一个月可能只有一、两千元钱的收入，在健身房中将多劳多得的分配方式体现的淋漓尽致。

经营管理情况教练管理私教对于俱乐部来说非常重要。目前，HM俱乐部的会员服务水平较低、教练流动性大导致会员续卡率偏低。有些会员是跟随指定的教练。由于稳定性不够，在和私教员工的沟通中，只有15%的健身教练希望一直从事教练职业，而47%的健身教练希望开自己的健身工作室。32%的健身教练希望做管理层获培训师。私教证书种类繁多，如健身教练国家职业资格证书、中国健美协会专业健身指导员证书、AASFP亚洲体适能教练证书、普拉提高级教练、EPTC极速瘦身教练资格认证、高级私人体适能教练证书、私人健身教练职业技能培训证书、运动营养师资格认证等。在我们HM健身俱乐部里，大多只有1-2种证书，在服务会员的层次上仍然显得心有余而立不足。比如最近二胎政策下，有些是备孕的，和已孕的，和生完孩子的，这些特殊人群无法开展必要的私教课程。再比如，有网球肘，或者身体有过损伤的人群，以及腰椎间盘突出的，三高（高血脂、高血压、高胆固醇）人群的针对性私教，经验任然大大不足。尤其在专业性上，有过私教课经历的人会和明显找出他们不专业的地方。

运营管理能力由于HM健身俱乐部的服务水平和质量倚仗教练的个人素质和服务态度，因此健身房教练的引进和流动对其是否能让顾客满意、进而增加客户粘性关系重大。而事实上，HM健身俱乐部普遍面临优秀教练资源不足和流动性大等问题。又因为健身房拥有大量持卡会员，有限的教练资源无法为所有会员提供足够的个性化指导，导致在服务方面欠缺，特别是对于新开始健身的人群，在没有人陪伴和指引的情况下，很容易放弃坚持，进而造成客户流失。

盈利模式情况

（一）收入来源

苏州HM概述的盈利主要来源于健身卡销售。苏州HM健身俱乐部主要的顾客群体是门店附近区域的工作人群和居住人群。苏州HM健身俱乐部对以往的老会员续签合同，给予少缴高达30%的优惠价格政策，这项政策对留住老顾客非常有效。

苏州HM健身俱乐部会员人数包括企业福利激活和未激活会员在2000-3000人之间。苏州HM健身俱乐部的会员有不同类别，主要是按购买期限长短进行区分，期限不同价格不同，优惠活动也不一样，会员分布情况如表3.2所示。

表3.2 苏州HM健身俱乐部会员情况

会员类别	价格（元）	人数（人/月）	赠送私教课时数（节）
1年期限	1200	1200	3
2年期限	2100	500	5
3年期限	3500	300	10
学生卡/年	688	150	0
季卡	580	100	0
月卡	388	100	1

苏州HM健身俱乐部会员数量不会一成不变，不同时间期限的价格不同，而且时间期限越长价格也越优惠，一年期会员人数最多达到1200人之多，而三年期的会员却只有300人。从表中得出不是年限越长的会员人数越多，经调查发现，大多数人觉得一年期限健身房的服务比较放心，但是时间长了就没有多大把握，所以选择一年期的人数最多。同时不同期限的会员会被赠送不同的私教课时数。如果除赠送课时之外，健身者仍需私人教练则需要另付费购买，这个价格一般以小时计算，有的是300元/小时，有的是500元/小时，这是根据教练的级别来定的。总体来看，苏州HM健身俱乐部已经建立了比较完善的营销策略和实施方案，未来应该在私教及搭配营养专业补剂，特殊人群授课（慢性疾病、产后康复、欧美日韩会员英文授课）这方面着手实施，以此获得更多的消费群体。

（二）盈利能力

苏州HM健身俱乐部2019年盈利能力如下：

表3.3 苏州HM健身俱乐部盈利情况

	2019	2018	增减比例
营业收入（元）	9294242	7495357	+24%
净利润(元)	697382.59	287354.45	–

由于公司成立时间短，收入来源单一，公司盈利能力相对不足。2019年收入较2018年增加1798885，但是净利润为697382元，较上一年有所增加。这主要是因为公司扩大运用规模，增加了场地、设备、器材方面的投入；另外公司营销投入持续增加，也是运营成本增加，利润空间不足。

苏州HM健身俱乐部传统经营模式的问题分析经营目标不明确经营目标是对企业生产经营管理活动全局的筹划和指导，并设定要达到的目的。企业经营目标依据政治、法律、经济、人文、地理等因素，兼顾企业全局的各个方面、各个阶段之间的关系，制定企业能力的准备和运用并设定要达到全局性的谋划目标。经营目标的设定，同时也是企业经营宗旨的展开和具体化，是企业经营目的、社会使命的进一步阐明和界定，也是企业在既定的战略经营领域展开战略经营活动所要达到的水平的具体规定。

通过对HM健身俱乐部的总经理和有关负责人进行访谈，发现俱乐部目前没有明确的经营目标，现有的目标主要是提高会员比例，提高营业收入。没有对于俱乐部经营目标进一步细分以及对于经营模式的关注。

　二、现有资源能力不满足发展需求

在苏州XX加强基层公共体育设施建设、满足人民群众开展文化体育活动的基本需求大背景下，HM附近已有盈利和非盈利的健身俱乐部。从苏州城市发展来看，越靠近社区的地方，对于健身俱乐部的需求越大，随着人们价值观念的提升和生活水平的改善，人们对于自身的健康状况越来越重视，因此，居住在社区的居民对于健身的需求也会随之提高。通常来说，判断一个社区的生活质量高低可以从附近健身房的数量来加以判断。高档社区成为大型健身俱乐部的首要选址，HM健身俱乐部坐落于此。附近还有英派斯，一兆韦德等常见的健身俱乐部。

正因为有比肩的成熟商业俱乐部，吸客和增加准会员数量成为重要问题。在整体的营销系统上，目前采用的是CMS的运营系统，并没有做针对自己的体系研发。主要的会员营销手段，有大众点评，美团，微信，及路边派发宣传单。同时定期组织销售人员去附近小区带上易拉宝展架去社区做宣传，吸引体验人群。在互联网和社交平台建立销售漏斗，将其转化。但是即便如此，每天的新客到店，任然参差不齐。通常每天十几个体验客户，周末会有几十个。从体验客户，转化为长期客户依然比较少，流失率比较高大概10:1。这样的获客方式稳定性低，也会影响销售人员的积极性。如果采用末尾淘汰，那销售人员流失率会比较高。目前稳定年卡会员数量截止19年6月底，数量为1000多人。其他类型短期会员数量为1500多人。相较于同地区，同级别的俱乐部，差距非常大。

　三、经营方式落后

目前HM健身俱乐部销售按时间单位划分三年卡、年卡、半年卡、季卡、月卡以及计次卡。在传统模式下痛点暴露、进入门槛低且和附近的俱乐部同质化竞争。我们是非连锁小型俱乐部，盈利困难且成本高于同类型的连锁俱乐部。未来苏州居民健身消费理念更为成熟，更多传统模式在疫情冲击下来不及转变的健身房将逐步被市场淘汰，市场集中度将逐步提升。我国健身房在空间上比较集中，以北上广深为首的经济较发达城市和地区。发达地区健身资源丰富，运动健身人群以此为首向周边城市辐射。这些地域比较能接受国外的健身理念和模式，及价格。同时，近年来苏州海归数量渐增，他们在欧美等健身行业较成熟的国家培养了健身习惯，并把这种习惯带回国内，特别是苏州这种相对比较富裕的地区，促进了当地的健身市场发展。有些新的24小时健身房成了健身人士的新宠，如乐刻、光猪圈等、还有普拉提私教工作室等。可以非常快速的提高用户的粘性。同时健身智能化、便利化、科学化成为发展新态势。根据大众点评的数据，过去一年，中国健身房最多的前 10 个城市中，有 8 个城市的健身房数量增长率超过 50%。但任然是传统运营模式的增长，迫切需要转型升级而此次新冠疫情成为压死骆驼的最后一根稻草。

　　四、盈利能力不足

当前HM健身俱乐部主要依赖健身卡的销售，但是当前健身卡种单一，操课教练的课程偏传统，私教也停留在增肌阶段，对于会员的吸引力不足，会员对私教训练、团练、健身工作室、瑜伽、核心训练以及孕妇产后训练等需求上升较快，对相应精品健身房的高端需求增加，HM现有资源能力不满足会员日益增长的需求。通过HM健身俱乐部的财务情况分析发现，公司近两年仍旧出于疲软状态，且盈利程度对着规模的扩大以及设施的完善而提高。

目前在苏州健身房竞争压力大，健身房密度也较高，在某些商业区例如星海体育馆同时存在3家健身俱乐部。在较大的竞争压力下，HM健身俱乐部预售销售额相比从前可能降低，对于俱乐部的盈利造成进一步的冲击。同时苏州开店成本较高，物业租金、税收、消防和水电煤等费用都是全省较高水平，且具有持续提升的趋势，苏州HM健身俱乐部的运营成本可能随之提高。

苏州HM健身俱乐部经营环境分析经过苏州HM俱乐部运营模式分析以及问题分析后，研究对于其经营的环境进行分析，明确苏州HM健身俱乐部发展中面临的优势、劣势、机遇与威胁，为运营模式的转型升级提供思路。

第一节 消费市场分析

现在人们的生活水平不断提高，在城市的发展规划里，都有科学的关于健身场所的设计，深受广大市民的欢迎。所以参与到健身的人群也是在逐年增长，我们在看一些宏观的数据上都显示。不管是什么年龄段，他们的健身数量都在持续增加，目前20岁到60岁的人群，健身在1小时左右的比例大约40%。当然，这个和发达国家相比还是远远不足，因为我们的社会健身基础设施还有一些地方需要改善。比如我们要解决人群聚集区健身场所平均分布，3公里左右建设一家[47]。并且要出台相关的健身俱乐部配套政策推进落实，让更多的老百姓都能参与到健身的运动活动当中。

就苏州地区来说，一方面苏州经济发达，居民收取提高，基本需求得以满足后，开始追求更高层次的需求，健身成为居民高端需求项目之一。另外，苏州市共有外资企业21082户，居全省首位[48]。由于健身最早兴起于国外，外国人普遍有健身的习惯，如晨跑，健身房锻炼等等因此带动了苏州健身行业的新风潮[49]。苏州商业健身俱乐部首批为宝迪英派斯等，创始于2002年，随后几年，宝力豪等国内外大型知名健身俱乐部相继加入。

此外，此次新冠状病毒肺炎疫显示，身体素质好的群体免疫力程度更高，感染后的康复情况更好。这使得民众增加了对于自身免疫力的重视。健身作为提高免疫力的重要渠道，将会在疫情结束后，迎来一波热潮。苏州HM健身俱乐部之前受疫情影响而营业，预期疫情结束后，将会迎来一波办卡入会高峰。

行业环境分析行业整体情况中国健身行业，作为一个高速增长且上升空间巨大的诱人市场，这个行业不断加速兴起。自健身行业从国外引入中国已经有二十多年了，这二十几年里健身行业发展最快的就是最近几年，这不仅得益于经济的全球化，也得益于科学技术的快速发展。在经济全球化背景下，既给健身房行业带来了机遇，也带来了不小的挑战。

2019年，一线城市健身房总量预计保持平稳微降，二三线依然有可能保持一定的野蛮增长期，当地的人群健身需求明显。[50]资本助推的连锁俱乐部和小型健身房，将持续助推2019年的健身房连锁化。这其中包括直营健身品牌开发加盟，也包括加盟品牌的持续获得融资。其次是并购，行业头部俱乐部，为拓展品牌布局。目前现有连锁健身房的痛点就是大而不强。随着健身房采用预付费的管理经营模式逐渐变成常态这也就意味着健身房的现金流红利期已经结束，同时也意味着健身房的水平要相应的提高，对于健身教练的要求也就更高。一线健身教练的水平自2019年起就在不断提高，一些市场机构选择对健身教练的这些培训课程进行培训机构的资本运作，提升行业的专业培训水平。

2020年伊始，健身行业普遍受到疫情影响暂停营业，恢复营业时间未定。同时，依据国家相关法规，健身行业需要在停业期间继续支付员工工资，还具有房租等方面的压力，健身行业的短期发展收到较大影响。一些中小规模的健身机构开始出现资金链断裂，乃至于破产倒闭现象。以苏州为例，自2020年1月开始，截止到3月，已经有十家小型健身房宣告倒闭，还有18家中小规模的健身房出现资金链断裂问题。迫切需要外部资金的注入以及运营模式的转型。

行业经营模式

（一）国内目前健身行业运营的现状

我国健身行业市场规模持续增长，预计2023年超过2000亿元。中商产业研究院数据表明，自2012年以来，我国健身产业市场规模持续增长；2012-2017年我国健身行业产值年均复合增长率为6.7%，2017年我国健身产业总产值约为1545.25亿元；预计到2020年我国健身产业总产值能实现1850亿元，到2023年健身产业规模将进一步超过2000亿元，达到2115.27亿元。

当前国内健身俱乐部以直营连锁模式为主，如表4-1所示，可以看到国内健身房行业不同品牌的排名还有直营连锁店面数量以及营业额。其中直营的店面数量最少的也已达到了50家店面，营业额也达到了4亿元，而排名最高的一兆韦德品牌，连锁店面数量已达到了130家，其营业额在19亿元以上，排名第二的金吉鸟店面数量已达到了400家[51]。这说明健身房行业的发展情况比较可观。但是，我们同时也发现了一个问题，那就是在中国健身房行业缺少一个全国性的超级连锁品牌，事实上，健身房行业在中国是一块很大的蛋糕，有待于市场进行瓜分。

表4.1 国内目前健身行业运营的现状

	品牌	店面数量	营业额预估（亿元）
Top1	一兆韦德	130+	19-20
Top2	金吉鸟	400+	17-18
Top3	威尔仕	150+	16-17
Top4	银座健身	110+	13-14
Top5	银吉姆	100+	10-11
Top6	古德菲力	80+	7-8
Top7	舒适堡	30+	6-7
Top8	奇迹健身	80+	5-6
Top9	力美健	50+	5-6
Top10	壹健身	50+	4-5

中国健身市场还有很长一段路要走，X健身房加盟连锁运营模式可能现下不符合中国市场，但随着全民健身发展，人们对健身观念的转变，未来可能会出现更多的连锁经营模式，如直营连锁、加盟连锁、混合模式等。

（二）行业竞争情况

行业中现有健身房的竞争是最直接、最大的威胁。本文所提的苏州HM健身俱乐部是一家具有中等规模的健身房，苏州现在中等型规模健身多达几十家的门店。苏州健身行业目前已进入成长期，并且正快速地增长着。很多健身场所为了避免直接竞争而创意开设专项健身场所，比如瑜伽馆，贻拳馆等。现在每个企业为了生存和发展，都在不断地创新和增长，如果企业增长放慢，就很难继续做大，力图增长的企业必须在竞争者手中抢夺市场。这种瓜分的过程是非常激烈的，会造成许多激烈的正面竞争。持久地竞争为健身房不断提出更高的要求，只有不断完善自己才能争得一席之地。

苏州作为一个大中型城市，其市区的健身房真可谓是遍地开花，各个繁华地段均有。根据实地调查和访谈相关人士得知苏州市区拥有健身房门店数目接近120家左右，其中按其场地大小和场馆内布局设施等分为高端、中端和本土型三种，大致情况如表4.2所示。

表4.2 苏州市区健身房按面积分类情况表

类别	高端型	中端型	本土
门店数	10	80	30
场馆面积	1500M2以上	800M2-1500M2	800M2以下

在苏州市内高端健身房有十家左右，如宝迪英派斯、X宝力豪国际健身连锁苏州店、威尔士等。高端健身房面积均达到上千平方米，里面有游泳馆、篮球馆、保龄球、台球、乒乓球等，不仅场地占优势，同时健身项目也比中端健身房的健身项目多，如设有保龄球馆和游泳馆等。

在健身房数量上，占据大多数份额的是中等规模的健身房，大约有八十家左右，中等规模的健身房面积在800平方米-1500平方米之间，室内没有设置游泳池和保龄球馆等高档场所和设施，主要提供各类操厅和器械厅等。本研究的对象健身房是属于中等规模的健身房，中等规模的健身房在苏州总体健身房数量中占大多数份额，如钻石、金仕堡、巨石、康慈等等，而且每家健身房在苏州有不同的分店数。

苏州本土型健身房，它们的面积在800平方米以下，主要目的是提供锻炼器械的场所，一般不提供瑜伽室等设施，配套设施不是很齐全。本土型健身房在苏州大致有三十家左右，如体院健美等。

　　第三节苏州HM健身俱乐部运营环境分析

　　一、优势

（一）设备与课程丰富

苏州HM健身俱乐部具有宽大舒适的环境、齐全和质量较好的健身器械以及丰富多彩的集体操课程。总面积2000多平米，宽大舒适的室内空间，通透的环境让人感觉很放松，室内配备了休息室、集体操厅、跑步机厅、动感单车室、小桑拿室、器械厅以及洗澡室和储物框。苏州HM健身俱乐部所使用的健身设备均为高品质的商品，如“乔山”、“fitness”、“赛百斯”等等，跑步机有30台，动感单车40辆左右，还有其他各种器械。苏州HM健身俱乐部有着缤纷的课程表，每月都会进行一次更新，一是随着季节的变化而变化，再者是为了迎合社会流行形式的发展。课程主要分为团体操和动感单车课程，团体操里面又包括各种瑜伽（韵律瑜伽、舞蹈瑜伽等）、舞蹈（拉丁舞、肚皮舞、街舞等）以及形体训练（平衡、普拉提、踏板操等）课程。

（二）具有一支高素质的管理与教练团队

苏州HM健身俱乐部的管理人员主要是各大院校工商管理专业毕业的人才，经过一年的实习期，然后从事管理工作的人员。管理人员的另一个来源是非高学历，但是拥有多年的健身房从业经验并且连续获得销售冠军的人员。从以上两个来源决定了管理团队的高素质和丰富经验。苏州HM健身俱乐部的教练都拥有国家认可的各种专业证书，有的教练曾获得国家级和省级的证书达五个左右，获得最少的也有两个证书，带领集体操课程的老师也都是经过严格筛选后确定的，虽然带领操课的教练一般是兼职教练，但是仍然要求他们具有多年工作经验和较高专业素质的业内人士。

（三）基于线上运营探索，品牌知名度迅速高

苏州HM健身俱乐部在成立之初即立足位于中端健身房，落户苏州的门店在当时的苏州也算相当具有影响力，树立了中档健身房的楷模。经过近3年的发展，苏州HM健身俱乐部始终坚守中端定位，逐渐形成了时尚、中端的品牌形象现被越来越多的人所了解和接受。良好的品牌形象为HM健身俱乐部创造了巨大的价值，苏州民众对HM健身俱乐部的认可与评价越来越高。HM健身俱乐部在苏州已经成为中端健身房的象征与代表，是许多健身者所向往并喜爱的“健身天堂”。

在疫情期间，基于国家限制营业的规定以及健身俱乐部运营发展的内在在压力，苏州HM健身俱乐部率先开始转型探索，借助于签约的健身达人，尝试开展在线健身教育工作。以王宁健身教练和他的王牌团队为突破口，将一些简单、易于操作的健身课程转移到线上。截止到2020年3月1日，已经累计发布78个初级及中级健身教程，在抖音等短视频平台产生一定的影响力。相关账号关注度累计达到20.3万人。在现有的大量本地粉丝群表示，会在HM健身俱乐部恢复营业后，到HM健身俱乐部办卡参与实训。同时，也有一些中小型健身俱乐部开始向苏州HM健身俱乐部咨询加盟连锁事宜。

（四）合理的顾客定位和店址选择

最初HM健身俱乐部在苏州就将目标顾客锁定为“健身群体中那些中端品质需求的人群”，中端及更低的价格定位使得HM健身俱乐部迈出了成功的一步。HM健身俱乐部创办人在实地考察后，将健身已经作为习惯的人群作为HM健身俱乐部应该培养和争取的稳定客户群。在苏州健身消费者的年收入均在9万元人民币以上，容易接受新鲜事物并追求健康生活的时尚人群。苏州HM健身俱乐部门店在店址选择时为了顾客的方便，选择了位于苏州市吴中区和园区交界处，周围有2大商业综合体，紧邻高中档小区，这样的选址既充分利用商业中心的人流量，也考虑了交通的便利，选址的合理性使得苏州HM健身俱乐部能够更有效地针对目标客户群进行宣传与推广。

二、劣势

（一）经营业务单一，盈利能力不足

HM健身房的主营业务是会员卡私教课服务，占全部健身房收入的90%，其他的健身服装、课程销售和健身专业营养品及饮料销售仅仅是很小的一部分。健身器械和健身场所还没有开设出租业务，同时健身房也没有涉足其他不相关业务。业务单一，导致公司的盈利能力不足，开业至今仍旧出于亏损情况，对于投资者造成比较大的压力。

（二）内部管理体系不健全

“业绩第一”的激励机制在一定程度上极大地提高了销售人员工作积极性，同时也带来了一定程度的恶性竞争。健身房属于服务性行业，它的销售收入主要来源于销售健身服务，具体表现为健身会员卡和私教课程的销售收入。追求业绩这一做法其实无可厚非，从某种意义上讲它能调动员工的积极性。如2018年4月HM健身俱乐部优秀会籍顾问邓某授奖仪式进行，公司董事长亲自授予邓某“HM健身俱乐部销售王中王”奖杯以及荣誉证书，现场兑现奖金五万元。全体员工都参加了此次仪式，大家在祝贺的同时，也表示要向邓某学习，努力在自己岗位上做出更好的成绩，希望自己成为下一个五万元奖金的获得者。由此可见，肯定业绩有一定的积极作用。业绩考核使得会籍部与私教部承受着较大的压力，致使许多管理者片面重视短期销售业绩，而忽略了许多长期的、根本的投入。一味地只追求“业绩”致使“抢单”现象在会籍顾问或私人教练之间经常发生，内部的竞争致使员工彼此处于一种“敌对”的状态，不利于形成和谐共处的良好氛围。部分私人教练由于业绩考核所迫，总是向会员谈私教课程的购买问题，而疏忽健身消费者的真实愿望与要求，健身消费者心里就会形成一定的抵触情绪，不利于建立忠诚、固定、长期的客户关系。

（三）线上健身体系不完善

苏州HM健身俱乐部已经开始探索线上运营方式，但是受到公司传统经营理念、资源能力的限制，线上经营的专业人才少，主要依赖于王宁团队的健身课程。难以独立完成作品制作、发布乃至于营销宣传等工作，线上运营对于外部人员及团队的依赖性过高，自主运营能力不足。

另外，当前线上健身主要是免费方式，重点在于线上客户转化为线下会员。但是受制于公司门店数量少、恢复营业时间未定等因素影响，线上粉丝转化会员工作受到限制，目前仍旧出于单纯投入没有产出阶段。受众参与健身的热情随时都可能发生变化，也可能受到其他健身俱乐部的吸引，转投到其他健身俱乐部中。因此线上运营的实际工作成效具有比较高的不确定性。

（四）媒体宣传不合理

在当今社会激励的竞争中，产品不是过少而是相对过多，如果要想争取更多的机会，就必须不断地进行宣传。目前苏州HM健身俱乐部的主要宣传形式是在健身房附近如商场入口处散发宣传单、短视频宣传等，这种形式比较简单而且收效快，但信息接收人群就非常有限。

从商场入口发放传单来说，以进入商场的群体为针对对象，这些群体有效转化为HM健身俱乐部会员的比例非常低，致使传单工作效率低而投入高。从短视频宣传来说，当前苏州HM健身俱乐部主要在抖音短视频开展键身相关视频的宣传工作，新媒体营销平台有限；另外就是工作的开展，依赖于外部签约团队，而没有实现苏州HM健身俱乐部的自主营销宣传，营销投入的成本高，宣传的主动性受到较大的限制。

　　三、机会

（一）国家对健身行业的扶持

我国《全民健身计划纲要》的出台，使得全民健身观念逐渐被接受，人们开始重视体育锻炼的重要性。随着全民健身计划时期的到来，XX加大对健身房的扶持力度，这是苏州HM健身俱乐部发展的大好机会。苏州坚持投资主体多元化，积极鼓励社会力量兴建体育设施，对投资者给予经济资助和政策支持，也为苏州HM健身俱乐部发展奠定了基础。

（二）健身的大众化趋势

随着苏州市的快速发展，人们生活质量上了一个新台阶，越来越多的人意识到健身的重要性和必要性，并且有能力也愿意支付健身消费。苏州人一直以来就以追求时尚、舒适的生活著称，从目前形势来看，苏州居民已经了解健身房，健身房也得到人们的认可和接受，苏州HM健身俱乐部自身的发展日益成熟，即将探索出最适合中国现阶段人们需求的健身房发展模式。另外，此次疫情影响下，人们提高了对于健身的认识，预期未来加深俱乐部将会迎来一波入会潮。

（三）健身器械价格呈下降趋势

苏州有着众多高等院校体育健康等专业作为健身房发展的后盾，在健身设备的技术研发和健身课程的创建方面都有着很大的优势。随着科技的不断发展，健身设备的功能越来越强大，同种机型相比以前价格也下降许多，这些都是有利于健身房发展的机会。如今健身器械的品牌可谓是琳琅满目，如舒华健身器械、星驰健身器械等，这些在国内都是享有很好声誉的健身品牌。同时，健身房投资者现在可以用以前一样多的钱买更多更好的健身器械，对健身房的壮大和扩张是非常有利的。现在的健身课程也是各式各样的，能满足健身者的各种需求。不仅有健美操、瑜伽、形体健身还有街舞、肚皮舞、普拉提等世面流行的各种形式。

　四、威胁

（一）行业竞争激烈

随着健身事业的迅速发展，健身房在苏州可谓是“百花齐放”。在健身行业快速发展的过程中，越来越多的经营者及投资者意识到了蕴藏在商业健身行业之中的商机。在短短数年的时间内，苏州市增添了几十到上百家健身房，在许多商场、写字楼、居民小区、机关事业单位等周边都开设着不止一家的健身房。现在苏州数以百家的各种规模、档次、风格的健身房林立，消费者的选择越来越多，在综合服务、价格、便利性等方面，这几家健身房的优势无疑会受到一定的挑战。国内的健身教练流动性较高，水平参差不齐，认证机构并不统一，课程开发不够与时俱进。

（二）健身还未真正全民普及

苏州人一直以来，有充足的休闲时间而且有独到的休闲方式，如喝茶和打麻将等，很多人宁肯坐在茶桌旁休息，也不愿在健身房动起来，要真正改变人们的休闲形式，必须先要实现思想观念的转变，这种思想观念的真正转变仍有一段路要走。在苏州只有老年人才会天天坚持锻炼，一是有充足的时间，二是他们真正体会到锻炼的重要性。可是大部分年轻人会因为没有时间，或者工作的压力而不会将其纳入每天的生活，所以在苏州想要形成发达国家那种将健身作为生活的习惯仍然有一段路程要走。

由上述分析可见，苏州HM健身俱乐部目前在苏州健身行业内具有一定的优势，其品牌形象、市场定位等都符合市场的需求和发展，但也有一些劣势及内部问题需要规避和改进，主要包括如何让顾客接受定位价格、提高员工专业化技能、以及改进销售机制这三个方面。苏州HM健身俱乐部应该抓住机会发挥优势弥补不足和规避威胁，这样才会使健身房越来越好。

通过对苏州HM健身俱乐部的优势和劣势分析可看出：苏州HM健身俱乐部在主营业务——健身服务的经营管理上有着明显的优势，有着良好的品牌形象，良好的社会关系和稳定的经济基础。通过对健身产业的机会和威胁分析可看出，苏州HM健身俱乐部在未来2-3年内还将保持现有的市场份额，具有一定的发展机遇。但是从长远来看，由于健身房的不断增多，苏州HM健身俱乐部将面临很大的威胁。

通过上述分析，可以得出苏州HM健身俱乐部的SWOT矩阵（机会、优势、劣势和威肋、矩阵）如表4.3所示。

表4.3 HM健身俱乐部SWOT分析矩阵

内部要素 外部要素	优势 1.设备与课程丰富 2.具有一支高素质的管理与教练团队 3.基于线上运营探索，品牌知名度迅速提高 4.合理的顾客定位和店址选择	劣势 1.经营业务单一，盈利能力有限 2.内部管理体系不健全 3.线上健身体系不完善 4.媒体宣传不合理
机会 1.国家对健身行业的扶持 2.健身的大众化趋势 3.健身器械价格呈下降趋势	SO战略（成长型战略） 通过连锁加盟，实现运营转型，扩大营业范围 以主营业务持续发展，培育新的增长点 3.在现有顾客群基础上扩大目标群体，增加促销活动，吸收更多的消费者	WO战略（扭转型战略） 1.调整人事制度，提高工作人员素质，完善考核制度 2停止营收少的业务，改向其他业务 3.扩大宣传范围，增加传媒宣传手段
威胁 1.行业竞争激烈 2.健身还未真正全民普及	ST战略（多元化战略） 1.实施线上运营模式，培养新的增长点 2.利用有利经济基础，业务扩展和创新，让人们接受HM健身俱乐部 3.通过现有品牌形象加大促销扩大市场占有率	WT战略（防御型战略） 1.消除不利因素，收缩主营业务 2.加强健身观念的纵深宣传，多进行新媒体活动宣传 3.加强队伍建设、注重人才招募和关键性人才的引进工作

从这个矩阵可以看出，无论是从内部还是外部看，健身房的优势是大于劣势；机会是多于威胁，这说明只要能合理规避HM健身俱乐部的不利因素，合理利用其有利因素，就可以使得俱乐部发展的更好。

　第五章苏州HM健身俱乐部经营模式选择与实施

通过分析确定苏州HM健身俱乐部发展的可选择战略后，结合第三章的现状与问题分析，参考运营模式转型的内容与要求，确定出于成长期的苏州HM建设俱乐部，从宏观上应该选择成长性战略，在运营模式转型中，应该从当前的直营会所的经营模式，转变为加盟连锁模式，并单纯的线下运营转变为线上线下综合运营，随后就运营模式实施的具体内容进行完善与规划。

第一节 经营模式转型方案

　一、加盟连锁经营模式选择

通过经营模式相关理论以及健身俱乐部经营现状分析可以发现，当前健身俱乐部的经营模式从管理方式上来说主要包括直营和连锁，从经营平台来说，包括线上经营与线下经营以及混合模式。

当前苏州HM健身俱乐部主要采用以直营会所的经营模式，公司营业范围有限，产品以及客户资源受限。基于这一情况，结合健身俱乐部发展中的主要运营模式以及发展趋势，参考我国其他大型健身俱乐部的经营模式，苏州HM健身俱乐部未来发展中，可以采取连锁加盟模式，并适当关注线上经营。

苏州HM健身俱乐部经营模式转型的依据如下：

首先，在线上线下联合经营与加盟连锁的选择中，短期内看加盟连锁更符合苏州HM健身俱乐部需求。从健身俱乐部的发展趋势来看，线上经营将会成为未来发展趋势之一，以满足消费者居家健身的需求。但是短期内来看，线上经营或者线上线下联合经营模式不适用于发展初期的中健身俱乐部。一方面，线上经营主要适用于对于健身器械要求小、专业教练现场指导需求低的基础健身工作和一些健身知识点的解读，而不适合专业、定制化建设工作的开展。同时，线上基础健身教育主要意义在于健身理念宣传以及品牌推广，盈利范围有限。另一方面，线上线下联合经营中，需要将线上粉丝转化为线下门店会员，以实现盈利，这对于健身俱乐部的门店广泛分布及具有非常高的要求，以便全国各地的线上粉丝有效地转化为线下门店会员。显然发展初期，只有一家或者几家门店的健身俱乐部，难以实现线上资源的充分转化。因此，对于苏州HM健身俱乐部来说，线上经营短期内盈利有限，线上线下联合经营对于公司门店数量要求多，都不符合苏州HM健身俱乐部当前发展情况。但是基于线上经营的优势，可以将线上经营作为未来发展模式之一。

其次，疫情期间，公司尝试线上运营，虽然没有实现营利，但是对于公司品牌知名度提高具有积极意义，当地粉丝表现出到店办卡的意愿，也有很多人基于HM健身俱乐部的热度，询问加盟事宜，这为加盟连锁经营奠定了基础。结合国内外健身俱乐部的经营模式，公司更适合采取加盟连锁经营。一方面，苏州HM健身俱乐部当前运营的资源不足，显著发展，但是新开店成本高，且城区地区市场饱和，面临的竞争压力大，而在一些边缘县城，比如吴江等，由于市场空白，新开俱乐部聚集了当地的所有客户，开业预售较容易做到100万的规模。对于大型连锁品牌来说，由于其地域性，连锁品牌在各自势力范围开店具有优势是得天独厚的优势，新开门店较容易，而主动以直营形式拓展的新区域空白市场，则面临较多风险和问题，如租金成本优势丧失等。另一方面，疫情期间一批经营不善的健身俱乐部倒闭，还有一批也在寻求转型发展，苏州HM健身俱乐部可以通过加盟连锁，代领这些健身俱乐部走出困境，并扩大自身竞争力，为后续多元经营奠定基础。同时，使用加盟连锁模式，制定统一的管理规划，能够保证服务质量的稳定性；同时给与各个加盟商一定的自主权利，使其根据自身实际情况制定运营策略，可以提高不同门店运营的针对性。且这种管理方式减少了HM公司直接的资源、管理成本上的投入，有利于利润的扩大化。

　二、加盟连锁模式的目标确定

明确经营目标：基于加盟连锁经营模式，确定企业发展的整体目标：为会员提供优质的健身服务和锻炼场所，为会员搭建实现个人健身目标的平台，为和谐社会作出贡献；始终坚持以培育顾客为中心，发展健身事业为第一要务，同时始终重视健身教练队伍建设和健身技能创新两个发展主题；在苏州地区开设更多分店，并向二、三线城市引入加盟商，实现未来5-10年在全国10-30个城市设立门店，面积达2 -20万平方米。

职能目标：管理和制度完善目标、市场开拓目标、人力资源培养目标、和谐社会责任目标，其中以市场开拓目标为重点。

管理和制度完善目标：为实现苏州HM健身俱乐部的总体目标，必须改革和创新现有不完善的管理方式，建立完善的加盟连锁管理体系，优化现有管理方式。

市场开拓目标：为了有效地实现市场开拓，提高市场份额及提高品牌知名度，主要从以下两个方面入手，一是进一步挖掘原有市场，另一个是开拓新市场。本次疫情也是引入加盟商的最好的引入时机。

人力资源培养目标：制定长期人才战略规划，通过与体育类高校工商管理学院合作、定向培训，培养和引进优秀管理人才，建立内部有效的激励机制、科学的绩效考核制度和薪酬体系。

　三、连锁加盟运营模式设计

确定加盟连锁模式后，具体运营管理可以参考以下方案：

图5.1 经营管理的实施

对于加盟连锁运营管理系统来讲，输入是市场化运营管理的需求，输出是实施完善的管理与服务。此过程要求系统具有评估授权、统一管理运营、服从管理、提供服务、监督反馈的运行机制，同时还需面对政策法规、加盟连锁运营管理模式的可行性、资金来源、责任界定、地域差异、服务受众情况等方面的影响。

通过对加盟连锁运营管理系统进行层次分解，可以得出系统中有四个主体:XX(主要指健身俱乐部主管部)、加盟连锁组织、HM俱乐部、服务受众。

运营管理系统的起点从健身俱乐部主管部门出发，只要保证符合相关规定，才能进入下一步工作；健身俱乐部加盟连锁组织获得特许权，对申请加盟俱乐部进行评估授权，为其建立统一的运营管理模式和完善的规章制度并监督实施；健身俱乐部应接受组织的统一管理并贯彻执行，为消费者提供高质量、安全便捷的健身服务。

整个加盟连锁运营管理系统通过监督、评价和反馈将四大主体有机联系起来。加盟组织与俱乐部之间建立起双向监督机制，并接受XX和服务受众的监督，组织根据评价信息和建议一方面直接监督俱乐部进行整改，并将其纳入为考核评估的参考指标；另一方面对管理运营模式进行完善和改进。俱乐部根据评价信息，接受监督和整改，完善和提高服务质量。受众应根据接受服务的情况和质量，主动的参与评估活动，根据自身的体验提出意见，其可对具体的加盟俱乐部直接进行反馈，如对反馈结果不满意也可对HM健身俱乐部总部进行信息反馈。

经营模式转型的实施苏州HM健身俱乐部选择连锁加盟模式，使用优势转化的经营模式转型，并确定发展目标后，进一步就现有优势进行完善，对于劣势进行改造，实现经营模式的全面优化升级。

一、价值定位的完善

1.原有市场的深入挖掘及定位。苏州HM健身俱乐部要巩固现在苏州的市场占有率，重点加大商业区乃至居民居住区的宣传力度，制定与当地消费水平持平的价格以吸引更多的健身消费者，进一步扩大市场占有率，有效整合资源，培育长期的顾客群体。把目标着眼点放在整个苏州市场，将三大主流媒体（报纸、杂志、电视媒体、网络媒体）有效整合，合理利用资源，采取有效的宣传措施，通过媒体宣传和赠送免费体验课程开拓新市场、吸引新顾客。应建立HM健身俱乐部网站，将健身房的具体情况和器械使用的情况实时地反映在网站上，让顾客能够对健身房有更深入地了解。苏州HM健身俱乐部要针对不同的人群开展不同的营销战略。HM健身俱乐部对顾客的定位是中端健身房的消费者。虽然这个顾客定位的合理性，使得HM健身俱乐部取得不斐的成绩。只有更多的顾客参与，健身房才蓄积更大的力量，也才能向更高层次发展。

新市场的开拓。在现在市场的基础上，结合意向客户与加盟商，开辟新的市场。首先，基于疫情期间行业趋势以及HM健身俱乐部积累资源，开辟新市场。疫情期间苏州HM俱乐部通过网络健身培训的开展，积累了一定的粉丝群体。后续可以考虑基于粉丝群体意向分析，在粉丝集中，会员转化意向高的区域优先开放加盟市场。另外，基于当前意向加盟商的分布，在加盟商集中、意向高的区域开放加盟市场。保证对于现有资源的充分转化。

其次，关注和分析其他城市的投资热点，抢占市场先机。针对国家和XX提出的城市发展计划，HM健身俱乐部要及时关注和分析地区的发展与规划建设信息，积极开拓此类城市地区市场如西部其他发展城市。制度的低门槛进入既可以享受优惠政策，又可以占据地理优势，对于门店的扩张是非常有帮助的，待时机成熟后，再增设连锁门店培养长期的消费顾客群体。

最后，实现门店业务扩展。目前HM健身俱乐部主要业务是健身业务，管理者要考虑在此基础上设置休闲茶房，咖啡座，并希望HM健身俱乐部可以成为他们谈业务和会客的场所。另外还可以为顾客增加健康快餐订置健身补剂购买服务。通过整合这些新增业务，定能为顾客提供一条龙服务。

　二、运营资源优化

（一）加强产品创新

基于运营模式的转型，苏州HM健身俱乐部应该进一步完善产品创新，一方面提高现有的产品竞争力，同时为后续吸引更多的加盟商进入典型基础。使加盟商基于HM俱乐部的产品资源产生加盟意向。

1.划分区域教学体验

HM俱乐部可以实施小批量的高质量标准化教学：课程定位人群主要在没有基础的健身者和想要塑形的女性，这种课程与普通私教课程的区别在于强调完整的系统性教学，且理论教学与健身训练并行，同时多人参加。普通的私教课程多为带学员训练，但理论知识少且不系统；这种模式的课程成功地吸引健身初学者。这样小范围的带领学员，既可以合理收费定价，又可以满足一定门槛。以价格为例，普通私教在300-700之间，小群体健身可以定价在80-150，既满足一定客群需求，又可以丰富健身的种类，吸引更多终端客户加入专业健身行列。

HM俱乐部可以实施阵容较为固定的团体训练：以健身操为代表的多人团体训练法深入到俱乐部教练之中，由于团体健身课特有的高强度和社交性的特征，使得这种训练法十分合适个俱乐部私教以为的群体。操课项目的教练必须长期跟踪并熟悉学员的情况，并吸引他们结伴甚至带新伙伴加入进来，每次训练组合教练都应该根据学员情况划分等级。对比私教及小团体课，缺点就是由于每次参与的课程伙伴不同，教练不会针对性分类训练，为了使新人跟上，训练有效性也大打折扣。所以要时刻跟进目前最潮流的课程，和最新的团队教学法。这些教练要么有一大批忠实粉丝跟随，要么很少有学员跟随，对教练的号召力有很大的要求[52]。

2.器械区运营调整

目前HM俱乐部通过操课和单次入场、单月入场收取费用，价格较连锁俱乐部低；也可预约在平台上兼职的私人教练授课。

在夜间开设，完全采用无人管理的方式，参考24小时的模式运营，可以提升一半的使用效率。夜间24 小时健身房面积只开放有氧和器械群。

另外夜间可以开需求设纯场地租用的模式。通过品牌包装和社群运营用户粘性，让用户在线上预约操课，并共享式地分配教练，提高俱乐部的运营效率。 24

小时健身房提升对跑步机等其他器械的单车教室，拳击室使用频次，整体提升器械面积使用坪效。

3.操课设置调整

HM健身俱乐部应该对于现有操课进行调整，适应健身市场需求。

Hip-Hop abs莱美全系Les Mills

弹力绳健身操 、腹肌加速训练、街舞训练、郑多燕减肥操、普拉提等，这些都可以根据会员的现有情况，按需引进。让操课教练不断的学习提升，留住会员，同时也通过这些提升自己的绩效工资，形成正循环。

哈达瑜伽HARHA 流动哈达瑜伽 HATHA FLOW,养生瑜伽，女性瑜伽，热伸展等也有大量的会员需求。

综上所述，HM健身俱乐部有很大的拓展空间，调整并开设这一系列课程。

（二）增加添置实用性器材

苏州HM健身俱乐部在购置健身器械时引进国内外大品牌，例如ICON、Life Fitness、乔山、Precor、 Technogym 以及 BH 等国际品牌占据国内高端市场大部分市场份额外型好的健身器械，虽然成本投入多些，但是质量可靠。器械健身是健身项目中的一个重要组成部分，尤其是男性健身者（近来也受到女性健身者）青睐的主要健身项目。在健身市场上曾经推出一款“健腹”器械，锻炼者手臂用力向身体拉动，通过某些部件压迫身体的腹部，称其能达到“健腹”的作用。但经过使用的人会觉得它能使手臂肌肉和肩部肌肉得到锻炼，而对腹部锻炼的效果则没有多大。从这可以看出，健身器械的实用性，乃是健身器械的核心要素。

（三）加强场馆运营

构装修环境是超半数会员看后会考虑的。比如装修的味道，甲醛等有害气体是否超标，通风是否良好，有没有恒温恒氧系统，这些都是顾客的选择。HM俱乐部在装修时也考虑了这些因素，同时在实现盈利后，可以升级改造这些环境。

器械目前也选用LIFEFITNESS等，搭配国际大牌器械，更好的组合，用最好的性价比器械组合留住顾客。

将健身房的空闲时间段以低价格的方式提供给形体培训机构或舞蹈学校的学生和老年人进行锻炼，采取增加服务项目或大打折扣的促销形式，这样就可以弥补健身房的损失。针对上文所提形体培训机构或舞蹈学校的学生以及老年人群这几部分顾客群如果促销得力有可能是长期固定的顾客，所以苏州HM健身俱乐部在这上面应该多做一些思考。

加大信息技术建设，尽快建立连锁店以及之间的内联网。健身房连锁店之间必须建立一个有效的信启、共享平台和完善的信息、查询系统将设备使用情况及时发布在互联网上方便消费者查询，通过这个平台，健身消费者可以针对设备的使用情况选择相对空闲的健身房参加锻炼。如当一家店的跑步机不足时，可以到附近的门店锻炼，这样不仅机器得到了利用，而且消费者也会感到非常的满意；苏州HM健身俱乐部白天时间的动感单车长期是空闲的，据访问得知，白天参加动感单车的会员人数过少，所以没有开课。针对白天的动感单车可以通过销售动感单车次卡的方式进行促销，并且规定一周内某一天或两天的下午开设动感单车课程，这样就将动感单车设备利用起来了。

运营中，一方面用科技和互联网手段让消费者的运动过程在音乐、灯光、游戏互动的融合下变得愉快；另一方面，通过中央集中管控，让企业能持续稳定的为消费者提供优质体验感的产品。运营核心是用数字化的管理体系来获取消费者行为数据来引导产品迭代方向—让用户在快乐的运动过程中完成健身，在互动中建立自我成就感，最终对我们运动产品形成粘性。

经营管理的升级加盟连锁管理只有建立起一套标准化的加盟、管理和营销系统，塑造出风格独特、主题鲜明、广受欢迎的健身环境和健身文化，才能使苏州HM健身俱乐部获得可持续发展的能力。在加盟管理中，应该从以下几个方面进行设计。

1.统一加盟标准

对于意向客户，应该加强其资质管理，就加盟商的资产情况、场地情况、能够购买的器械以及能够开设的课程资源进行审核，保证其满足HM健身俱乐部的要求，加盟后能够按照HM健身俱乐部的要求运营。

连锁后会员费在不同地区之间略有差异，可按照会员可使用范围的不同分为单一健身房可用、整个城市可用和全国通用三类。

应该设置统一的标准，对于加盟商的运营与服务进行管理。可以考虑通过收取额定加盟费的方式招收加盟商，如加盟费用50万，加盟商可以使用HM健身俱乐部的品牌、产品资源，HM健身俱乐部为加盟商提供装修、器械引入以及健身服务方面的收费指导等。依赖于HM健身俱乐部的品牌资源吸引加盟商，扩大受益来源与影响力，也使加盟商在HM健身俱乐部的指导下规范运营，获得长远发展。另外，注重区域内加盟商数量控制，如10公里有效辐射范围内允许一个加盟商运营，避免加盟商的内部竞争。

给与加盟商独立的运营制度、财务管理方面的权限，只需要保证加盟商提供的产品与服务满足标准即可，以充分激发加盟商的活力。且通过向加盟商出售课程、提供教练培训等，实现与加盟商的长期稳定合作。

1.统一经营理念

连锁健身企业能否成功运营，能否获得良好的市场评价，与其遵循的各项经营标准关系密切。总括而言，为了建构起统一的经营模式，务必遵循以下几个原则:

第一，品质上乘原则。对待健身连锁经营系统的每一环节，务必要求各个分店或者加盟店在且服务质量各方面做到统一和上乘，品质如一，服务永远，不允许出现丝毫的偏差与下降。因为这是连锁健身门店企业体现其经营能力和责任的精髓所在。

第二，客户价值满足与享受原则。所谓价值满足与享受是指健身门店必须在健身产品、价格预期、服务态度与质量等方面，让顾客感受到物有所值。非常重要的一点是，管理者和服务者务必为每一位顾客创设一个有针对性的舒适环境，保证顾客在健身的过程中获得精神的渝悦感，从而在心理上使其认同企业价值。

2.统一苏州HM健身俱乐部品牌形象

若要建立和展示完好的企业形象，必须采用统一店标、店符等措施，这样才能帮助企业建立起比其他独立企业更高、更广的知名度，使其产品和服务更容易打入到其他独立企业不易触及的市场领域。

苏州HM健身俱乐部健身在加盟连锁运营过程中，需要将其他标准化的程序完善起来，例如统一和改进员工服装，树立集体形象；统一和规范管理模式，科学手段增加利润；统一和优化服务质量，以全新服务吸引顾客健身；统一和创新研发新健身产品的开发与推广，不断给顾客创造新感受，提升新价值；统一、丰富、提升促销手段和广告宣传形式，不断给顾客惊喜，吸引顾客光临；统一和优化健身器械等的相互配备，保证顾客体验，增加企业认可度；统一服务规范，创新提升服务标准，让标准化、规范化、创新性等价值在企业中生根发芽，以顾客价值的满足促进企业价值的增加，保证苏州HM健身俱乐部健身文化成为市场竞争的一个亮点，从而支持企业的可持续发展。对服务管理实现统一化和标准化。目前，苏州HM健身俱乐部健身在各项服务和全局管理方面依然有许多可以改进的地方，为了弥补这种断层带来的企业发展障碍，必须积极学习借鉴优良的服务经验，参考企业实际进行创新性改进，制定本企业的管理与服务标准，培育良好的企业文化，以优良的服务为导向，将健身企业的服务性功能最大化。从而树立起自身的良好形象，展示出自身的良好形象，实现品牌价值的增加与扩大。

3.统一产品与服务

苏州HM健身俱乐部健身企业要设计一套标准化模式来进行品牌管理，包括资金融通、财务指导、器械统一采购、集中配送、会所陈列、业务培训、附属商店设计，等等。对于总店而言降低了成本；对于分店来说，基于总店提供的良好的全方位技术支持，从而使分店经营简便高效。

首先，提高健身质量、以标准化打造质优价廉的具有竞争力的服务。例如利用高科技手段在提高健身的技术含量，让人们获得更高的享受，前提条件是更新健身设备，打造高质量、标准化的健身环境，根据地区实际将理念、方法、服务术等实现与市场对接的，满足顾客需求的特色健身。

4.统一店面装修

健身场所的店面及店内设计与装修是影响连锁健身俱乐部形象的重要因素。为此，苏州HM健身俱乐部务必在字体、色彩、图案设计等方面做到完全统一，实现店面形象与店内设计上的有机结合，打造出一幅完美的鲜明而具有特色的统一外观形象。各分店在装演、店内布局方面尽量做到相同或相近，力求塑造出苏州HM健身俱乐部健身的整体健康形象，规划出苏州HM健身俱乐部健身企业的整体气氛。

5.统一服务管理

科学打造时尚俱乐部，通过SaaS健身房系统，健康云数据、运动消费精准营销结合的方式提供智慧健身管理和客户健康管理。智能连锁健身房管理系统，可通过SaaS云服务工具的输出，提供实体店与会员交互体验方案，提供智能健身运营管理体验。通俗地说，一方面帮健身房进行好用户后台管理，记好账；另一方面为健身房提供物联网终端。有了这些物联网终端，各家健身房就可以进行用户数据管理和分析，并提供更有针对性的健身方案。利用这些技术，积累下客户的运动数据，形成“获取数据—分析数据—建立模型—支持决策—形成数据”的用户数据闭环。

通过连锁加盟整合的优质资源得到最大的发挥,与新医疗健康服务商合作，提供科学且良好的整体健康服务。与健身网红合作初步发展，火辣健身率先布局，与健身网红合作推出课程和分享会，未来或增加此类合作以增强健身平台用户粘性。

图5.1 健身标准化管理系统

目前目前HM俱乐部在苏州尤其是吴中区已经具备一定品牌效益，对于加盟企业以及消费者具有一定的吸引力。未来发展中，一方面应该进一步加强品牌营销，通过经常举办party，户外活动等方式，维系老客户，吸引新客户，并向意向加盟店展示HM公司的影响力，提高其加盟信心[53]。

（二）教学管理

根据加盟连锁的运营需求，未来发展中，应该对于教学管理进行优化设置，以优秀的课程吸引客户及加盟商，同时通过课程效果，提高加盟商的参与信心。

私教课程是苏州HM健身俱乐部目前开展不错的部分，从成本和运营的角度考虑，私教对硬件成本的要求较适中，但对教练水平要求很高。并且适当的配备相应的器械，如拉力带，普拉提装备等

私教团队有 3-5 个有从业经验并且各方面都具有一定特长的教练组成，每个教练有自己的专项技术和资源，并且可以带领普通教练往私教过度。凭借这两点与大型健身房竞争。但一般情况下私教收入并不稳定，与价格、大家对于费用的接受程度、口碑宣传等息息相关，很难高于大健身房的收入。目前可以升级的私教健身课参考工作室等较可行的模式有三种:

另外私人教练其实每天还是会有大量空闲时间的，这时候我们需要思考如何让教练技术资源利用最大化，比如开拓企业培训、企业上门等课程及服务，开拓针对少儿、家庭妇女等特殊人群课程，这样可以很好的进行错峰锻炼和教学，最终提升教练人效产出。另外工作室可以通过提高上课提成刺激教练与会员的上课率及续费率，同时也让教练有更多的收入，当然，这些都建立在工作室的综合成本比俱乐部要低的前提下。高度定制个性化的私人教学：这种盈利模式是健身房私教课程的延伸，但区别在于定位将更加细化，超越健身房的大类素质教学，而是深入到不同健身体系中。

康复理疗私教，针对本身有伤，锻炼时需要格外有针对性的会员。如高尔夫球肘、腰椎间盘突出、三高人群、术后康复，产后康复、带有一定残疾的人士等。教练可以更细致的利用自己的体系提供个性化更强的服务，而非简单的增肌、减脂等。

操课教练也是健身行业的核心资源之一。引入网红教练，及网红时尚公开课，用人格魅力激励会员，积极向上的气氛，专业的教学激励他们积极性上完整节课并事后继续来上课。所有操课教练必须参加Les Mills培训，以适应俱乐部各种类型的课程，bodypump,body balance,body combat,yoga,普拉提，拉丁，街舞，有氧操，踏板操，单车课，功能训练等。在保证客户安全的情况下，帮助客户达到最佳的运动效果.同时解决器械区人员过度集中的情况。带动整体的俱乐部健身氛围。

（三）工作人员管理

目前对于所有部门的员工，会籍顾问、前台接待、私教、操课教练都设有一套考核体系。但是指标各方面比较粗糙并不能十分客观的完成考核。参考一兆韦德、英派斯等，发现其都有独特的考核成功之处。而且通过合理的考核，既保留了相应的人才，又促进有效的相互竞争，同时还能适当的激励优秀员工。

能够优化下一阶段的销售计划，并实施。夏季是健身卡的销售旺季，针对每个时段的特点，有针对性的采取提前预热的营销方式，带动这个俱乐部营收。避免营销无效，人员费用无效浪费，精准触达客户的需求。

参考这些HM应当对目前简单的业绩考核更加细致深化。改进措施有，会籍顾问增加对新客推广，大客户增加，和续卡率，转化率的考核。前台接待除正常的礼仪规范外，也增加部分业绩考核的成分，如对于储物柜、营养品、及相应健身产品销售的指标。私教方面增加专业证书、课程持续评优、学员打分机制的考核。操课教练增加课程人数，并与工资的绩效部门挂钩等等，一系列措施推进好的员工更好，淘汰一定数量的末尾员工。

（四）会员管理

当前苏州HM会员处于成长期，又在外企集中的地段。基于消费者满意度理论，应该基于现有客户进行调查，提高客户满意度管理。

在会员管理中，可以考虑引入信息化系统，提高管理成效，提高客户满意度。目前市面上的会员管理系统非常多，如三体云动力，中航的CRM系统，一兆韦德的管理系统，各有优势。所以参考以上几家成功的管理系统，对于HM健身会所升级有很大的借鉴意义。或者在基础上研发类似的，或者全部引进，都可以在会员管理上大大的提升效率。同时完善目前的一些不足之处。

例如微信端，目前没有很好的整合，引进管理升级后可以增加会员的粘性。在线添加及维护客户信息，跟进记录，实时跟踪转化，在线开卡等。同时有了微信还可以在线添加及维护客户信息、跟进记录等，实时跟踪转化，在线开卡。

场馆品牌微官网在线展示，场馆与教练风采精彩呈现，价值感飚升。私教预约与签到管理，会员体测数据在线记录，实时互动关怀。在线购卡/约课/评价，查询消费历史，查看体测报告与健身报告。同时成功的体系非常重视数据的价值和挖掘，借助数据对场馆、销售及会员进行自动化分析、建模与营销，打造强大的营销支撑。

同时对不同国家的会员有针对性的配备会籍顾问及教练。苏州工业园区欧美企业在员工的健身上有专门的支出，多方面和企业沟通，定制个性化的健身方案。英文教学健身课程，吸纳优秀的健身外教，拉近和欧美会员的距离。

数据魔方、绩效统计、体测数据、营销数据、会员画像全方位解读目前俱乐部所在的状态。实时和好的俱乐部对比，发现差距，缩小差距，发现优势，缩小劣势。给员工客观的数据评价，而非个人的主观感受[54]。

人脸识别会员入场+员工打卡这样可以减少安全隐患，让会员安心舒适的运动。同时方便对于员工的管理。做到所有人快速、便捷、安全入场。

会员管理智能系统可以把工作进展和会员情况做一些列画像，有利于工作列表及时分析差距。观察会员情况、会员类型、会员所属教练、和微信平台联动，增加粘性。观察会员地图分布，在空白的地方积极拓展，在合适的区域继续营销布局。

新冠疫情下健身房通过线上线下双路统治健身市场，提高单个用户营收额。HM健身俱乐部发展中，也应该注重对于线上课程的设置，通过线上课程实现营销推广，适当盈利，并积累意向客户。公司可以考虑自主开展线上健身课程直播服务ClassPass Live，售价100元/月，提供一个月的试用机会。在ClassPass 的线上平台，会员可以获得无限无器材健身课程视频，提供随时随地的健身课程。在家通过家用的设备空间和私教互动上网课。同时，用户可购买心跳检测仪等套件进行实时运动状况检测和分析，实现健身房般的互动体验。用户也可以通过ClassPass Go手机App获得健身课程视频，在专业教练指导下进行健身训练。

图5.2 ClassPass Live 使用场景

盈利模式的改进探索多元化盈利模式，产业连锁加盟是趋势。

加盟收入管理。未来所有加盟连锁企业参考这一定价标准，如加盟费10-30万，装修、课程以及教练培训额外收费；加盟商服务按照HM健身俱乐部统一收费定价，可以有5%左右的调整空间，不允许超出规定额度。

实践“合营加盟”模式，对加盟商采取“保本加盟+股权激励”，加盟商通过管理端APP可视化管理，同时公司统一把关，并参与合盈店的投资运营，这样将有助于品牌的快速扩张。

另外，借鉴欧美发展模式，引用健身专业服装器材等，营养补给上通过连锁加盟有巨大的拓展空间。统筹管理技术、产品团队，参与制定公司发展战略，进一步推动健身服务新零售业务的落地，提升教练、门店经理的服务效率，优化用户的健身体验。通过HM赋能加盟计划，希望能够给连锁健身房、教练，消费者带来最高性价比的体验。

还可以采取线上健身收费运营方式，如上文中提高的按月收费，同时在线上运营中推广基础健身器材，扩大盈利范围。

经过经营转型以及盈利模式的改进，预计在3年内可以实现收支平衡，5年后进入净盈利阶段。

第六章苏州HM健身俱乐部经营模式转型的保障措施

确定苏州HM健身俱乐部准变直营会所的经营模式，实行加盟连锁模式后，为了并保证这一模式的有效实施，应该从文化趋势、人力资源支持、品牌营销等层面进行保障。

第一节 紧跟文化趋势

关注视频文化潮流新趋势，疫情增加线上健身产品渗透率，同时也促进供给端包括健身房、健身教练、健身内容提供商更多地参与到线上模式中。从健身房到客厅，疫情过后“云健身”危险中孕育新机遇。从大年初二开始，我们将视频内容发至微信群里，组织学员在线学习。同时还在抖音、小红书上进行直播教学，第一次开播就收到了600多个用户的咨询，疫情期间粉丝增长了2000人，并陆续有新用户购买课程。线上线下形成互补共赢关系。虽然转型线上突破了时间、空间限制，并将新粉丝转化为线下客户，也都在摸索之中。在线健身更多是在特殊时期维持和客户的黏性，保证学员有运动的习惯，同时扩大品牌影响力，但长久来看健身还是会回归线下，或线上线下融合的趋势。本次疫情更加坚定了苏州HM健身俱乐部经营模式向新的方向转型，提高不同加盟商的素质，实现统一管理，发挥文化潮流新趋势的凝聚力。

对于苏州HM健身俱乐部来说，始终保持全体职工和企业的价值观二者一致，对于提高企业的经济效益以及环境、社会效益，将被动的服务变为企业自发的个人价值实现，将无形的文化变为有形的企业效益，以及对于加强企业的文化建设，同时在文化建设过程中如何增强企业的对外形象、竞争力都起到了极其重要和深远的影响。未来发展中，苏州HM健身俱乐部应该始终本着“紧跟潮流，服务为先”的宗旨，为消费者创造健康舒适的健身场馆，营造愉快的健身氛围，提供长期而人性化的服务。

第二节 人力资本保障

人力资本运营机制中选拔是基础、使用是核心，所以这两个环节必须要抓好抓实。在人才选拔的过程中严把关口，录取合格的人才。HM健身俱乐部未来发展中，应该加强人员管理，为人员为扩大规模，实现加盟连锁运营的基础。

从国外成功的经验看，国外优秀的健身教练年龄一般在35岁以上，可是健身人群从小孩到老人，有健康，亚健康，疾病，产后孕妇等。这说明教练这个行业不只是需要年轻人，需要有一定社会经验的人群。因此苏州HM健身俱乐部要主动帮助教练员进步，帮助他们学习最新的技术知识，安排外出参加培训，从而延长他们的工作生命期。HM健身俱乐部成立专门的培训部，制定培训计划、安排培训教师、对培训结果进行评价。专业的培训和学习可以帮助患有糖尿病、高血压、癌症等 17 种疾病的人群有效运动，提高他们的健身品质，更好的获得健康生活。选派一部分人赴北京上海，或欧美参加全方位的培训，保证教练员授课内容的及时更新，使其所掌握的理论知识体系更加完善。苏州HM健身俱乐部通过给年轻教练提供长期发展的机会，为其发展提供足够空间，从而提高其忠诚度。

针对俱乐部管理人员，严峻的形式也将倒逼有一定资金储备基础和运营能力的传统品牌转型升级。挖掘有效的线上会员，转化为线下实体会员，对未来市场加强学习，有效预期预判。目前被压抑的市场需求有望后期充分爆发。伟大的品牌都是冬天的孩子，夸过冬天，便迎来朝气蓬勃的春天。

第三节 品牌保障

任何一家健身房的宣传资料都是赢得消费者的敲门砖，是留给加盟商的第一印象的重要因素，也是健身房有形展示的重要组成部分。因此，HM健身俱乐部应该加强品牌营销管理，提高对于消费者以及加盟商的吸引力。宣传材料应突出HM健身俱乐部的主要特点和优惠活动，表现形式上追求新颖，要有别于其他健身房已有的宣传材料。宣传图片可以统一为HM健身俱乐部内部最近引进的全国乃至世界优秀健身教练的照片和健身器械的图片；文字用量适度，很多时候应以待续的形式出现，并注明“欲知详情来店（电）咨询并有礼品赠送”等字样。苏州HM健身俱乐部现已与所在区域电视台金牌康体栏目联手推出的10集系列专题节目，还可以通过大众传媒（如电梯电视栏目）宣传有效提高其知名度。同时HM健身俱乐部应多采取公益活动的形式加大宣传，如对本地的各种活动（大学的周年庆等）进行赞助，这些都是有效的宣传形式，不仅可以提高知名度，还可以增强社会信誉度。因为网络信启、的覆盖面广、交互性强，应大力提倡网站开发，努力建成自己的网站，尽可能丰富网站信息。将健身房的具体信息及时上传到网站上供消费群以及潜在消费群使用。在传播的过程中利用多种渠道时，整合宣传资料。

同时好的俱乐部管理系统具有互联网思维，汇集超百万运动爱好者、教练、运动达人。运动健身方式多元化，线上约场馆、约课程、约教练，分享交流，享受运动的乐趣，让运动更简单。

依托大数据，简动在场馆运营、用户教练、IP打造、智能AI及活动赛事等方面做出积极探索。从场馆服务、用户服务到赛事服务等，多场景、多维度激发用户对运动健身的兴趣，带动全民健身热潮。

互联网经营思维与智能AI的连接，可以帮助健身房场馆获客、转化、留存，全面提升。全面数据化管理，无缝对接APP、公众号、小程序、场馆数据，智能化运营，提升工作效率。

由于在此次疫情中成为了健身行业的“模范生”。接下来可以顺利引入战略投资，通过收购与开设新店的方式不断扩张，尽快拓展长三角区域。融资之后，将继续完善后台管理系统的建设，并在品牌端发力，扩大加盟体系及系统输出的步伐。优化出最佳模型，创立HM超级健身品牌。

第七章 结论及展望

第一节结论

本文以苏州HM距健身俱乐部为案例，研究健身俱乐部经营模式转型。研究首先对于经营模式、营销管理及消费者满意度相关理论进行综述，提出经营模式转型的分类以及具体内容。

随后介绍苏州HM健身俱乐部经营现状与问题，从公司资源和能力角度对于公司情况进行介绍，提出苏州HM健身俱乐部发展中存在的经营目标不明确、资源能力不满足需求、经营管理方式落后、盈利模式单一等问题。

再次，对于苏州HM健身俱乐部经营环境进行分析，基于分析提出发展的备选方案，随后确定应该从现有的直营门店模式转变为加盟连锁模式。

最后，基于加盟连锁经营模式的提出，确定公司的经营目标以及具体管理方案，对手对于公司的经营现状进行改进，从价值定位、资源管理、经营管理以及盈利模式方面提出完善策略，为经营模式的实现提供可能，并得出经营模式转型的保障策略。

第二节不足之处

虽然目前全球经济发展得比较好，健身行业也随着全球经济的不断发展而越来越具有竞争力，但是在经济全球化带来了巨大机遇的同时，也给各个行业带来了不小的挑战，如何在百花齐放的各式各样产品中，让顾客一直青睐于自己产品是每个企业所不断思考的问题，因此为了应对经济全球化带来的挑战，健身行业也应不断努力使自身更加具有竞争力，因此经营转型十分必要。构建和维护创新管理模式，从单一的直营门店模式，转变为影响力更大、运营成本更低的加盟连锁模式是大势所趋。但是HM健身俱乐部现有基础不足，加盟连锁模式应该以自身的完善为基础，具体实施还需要一定的期限，而由于自身的专业能力还需提升，没有立足更高的视野来俯瞰俱乐部转型升级是本文的不足之处。

第三节 致谢

经过三年 MBA 学习与生活成长的时光，有许多我需要感恩的老师与同学，是我在人生道路上的一段宝贵而又难忘的经历。感谢学校授人予渔给了我如此严谨而充满收获的学习生活。纵使求学之路需要背负百座十字架，需要戴上荆棘冠，但只要心中有光，坚信学习铸就命运，我们就能心怀坚毅，奋力前行，无惧无畏，终至那绚烂辉煌之境。

本论文经过将近一年的努力，终于顺利完成，我要感谢导师院长在此期间对我传道、受业、解惑耐心教诲，认真负责的论文写作与修改指导。知识丰富、严谨的治学和精益求精的学术使我在研究生学习期间受益良多。从论文开题到论文最终定稿，从文章的整体结构布局、论文的框架搭建到论文格式字体等细节部分，导师都极其细心的指导，不厌其烦对论文值得商榷的地方修改完善，在此表示我对老师由衷的感谢！

感谢研究生学习期间所有的任课老师和同班同学对我在专业和理论上的指导帮助，或长或短的研究生学习生涯中导师同学是我在人生最宝贵的财富和莫大荣幸。感谢我的同学在校学习生活期间的帮助陪伴，使得我在学业及专业课程上有很大的突破和自我更新。感谢我的领导和同事们，他们不但没像莫泊桑的领导和同事那样，发现写论文就加以训斥，反而给了我极大的包容和支持。有些同事还赠予拙著参考，实在让我受宠若惊。特别感谢我的同学在论文期间加油和打气，让希望蓦然绽放。给予我的信心和鼓励，让未来豁然在眼前，于斯可见！感谢家人对我学习精神上的支持，特别感谢我的父母从小对我严格的教育，使我未来的路上勇往直前，披荆斩棘！最后，衷心感谢百忙之中抽出宝贵时间评阅本论文的专家教授。您的悉心批评指正不足之处，本人一定虚心接受

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