海尔集团发展战略研究

摘要

经过20多年的发展历程，我国在家电领域已经形成了较为成熟的产业链，并且在全球市场上已经占有一席之地。在这个过程中，已经涌现出很多譬如海尔集团等具有代表性的企业。

海尔集团于1984年创立，自创立之日，一直坚持创新精神并致力于创立世界品牌。从最初一家面临破产的小工厂逐步发展成为现在正规生产的国际化大公司，成为家电行业家喻户晓的口碑企业。我国企业在公司发展中可以学习借鉴海尔集团的发展经验，因此，分析海尔的发展和现阶段进军全球化战略规划方面的问题，将给我国企业发展提供一定的参考实例。

本文的行文顺序是从企业战略发展的计划开始，还分析整体管理的现状以及当前这段时间我国家电行业的发展情况和大多企业的生存问题。然后，通过外部大环境、整体领域内的发展前景、企业发展战略的解读等方面进行研究，以定性定量的研究发作为分析方法，系统客观的描述集团未来的发展定位和业务方向，找出问题，深层次挖掘内在的核心因素。在最后，阐述一套适合海尔未来发展的规划策略，并且配套制定实施过程中的战略模式，可以详细研究虚实网融合、人单合一双赢模式和销售运营模式，在此基础上，形成对海尔集团具有针对性的改进方案。

以此次研究作为国内企业发展的模板，研究其发展战略安排，并从中总结一套行之有效的理论知识和实践经验。海尔集团的发展战略并非凭空想象而来，是根据海尔在不同时期发展所处的环境进行研究总结的，凭借此在各个时期都能得到很好的应变，总体来说目前的横向相关多元化和纵向一体化战略满足现阶段海尔集团的发展，通过对海尔研究，可以为解决国内现阶段企业发展落后，缺乏个性特点，战略不清、公司内部结构混乱，管理矛盾激化等问题，贡献一个成熟的方案。

关键字：青岛海尔，战略发展，白电行业，多元化

第一章绪论

1.1选题背景及意义

随着社会的日新月异的发展，人们对于生活的追求不仅仅在于吃饱穿暖，更多的是追求生活质量上的提升，而其中占比很大的一块就是家电产品，而家电中最深入人心的莫过于白电产品，白电对于家庭成为了不可或缺的一部分，白电行业的发展带动了整个社会的经济发展，同时对于相关产业也有不可或缺的带动作用，为国民经济做出了不可磨灭的贡献。

然而，在家电产业看似欣欣向荣的今天，同时也有许多问题也充斥其中，原材料价格上涨，行业进入的壁垒提高，住房、医疗、教育费用所占生活支出的比例过高，产品相似度高，差异化不明显，在固有的企业战略上如何多元化发展，如何适应国际化发展，如何打开国外市场的大门，如何由中低端品牌向高端品牌过度，如何在控制成本的情况下，提高资源转化率等等都是企业最关心的问题。

我国家电企业普遍存在战略缺位、战术缺失，因此在全球产业链竞争中缺乏优势，难以在这样的环境下获得发展。作为国内家电行业的龙头企业，其白色家电的产品质量水平一直在世界上遥遥领先，在多年的发展中，形成了一套独特的具有自身特点的战略方案，成为海尔发展的重要支撑，通过研究范例，而给予其他企业参考价值。

由此可见，在面临种种问题下，最关键的就是企业战略发展，在整体的问题解决上有着举足轻重的作用。本论文选题的意义在于如何正确、快速、高效的解决上述的问题，应该本着回应国家政策的原则，努力创新，合理的优化企业自身发展战略，抓住机遇规避风险，促进行业的健康向上的发展，提升行业的整体实力与国际竞争力。制定企业发展战略, 是社会主义商品经济的客观要求, 是市场机制的客观要求, 是企业生存和发展的客观要求。是保证企业在激烈的竞争中立于不败之地的具有决定性作用的条件。同时对于同行业来说有积极的促进和指导意义。

1.2研究现状分析

1.2.1国外研究现状

企业战略管理思想最早可以追溯到亚当斯密的《国富论》中，企业战略的选择决定了企业的运作效率，确定了发展速度。为今后战略发展理论的形成和发展奠定了基础性的观点，成为学科理论的起源。在《战略与结构》（1962）一书中，Alferd Chandler 定义战略成“为实现企业长足发展而进行组员分配，确定行动路径和发展目标”。Igor Ansoff在《公司战略》（1965）一书中将其理解为“企业战略的作用不只是指导企业生产经营还要留出足够的企业的发展空间”。此外，Kenneth Andrews（1969）认为企业战略只是一种模式，其核心的问题是企业在计划和已实现的目标中达到有机统一，并打造出竞争优势和独特的使命。“战略是实现最初宗旨，达到目标，完成组织行动的一种模式”是Thompson等人观点。Hitt对战略定义为（1995）“战略是制通过一系列行动而获得核心开发能力和强大竞争潜力。”。

20世纪80年代由Michael Porter提出了著名的五力竞争分析模型，重点对企业竞争理论进行阐述，企业只有具备属于自己的核心竞争力，才能在市场中占有地位，获得发展。论证了战略管理发展的概念框架。还通过网络展示表现了一个战略管理的能力体现。这也就意味着，家电企业中占主导地位的策略决策形势可以影响企业潜在的战略管理发展。随着对组织效率认知的提升，企业应当根据自身的生产技术，制定总体企业战略，增强企业整体实力(Gary, 2016)。换位思考作为这一理论的核心思想，给企业的新发展提供了不同方面的产业战略思考。以市场参与者角度对研究者的战略维度进行综合考量提出家电企业应利用目标管理工具降低成本(Stoy & Kytzia, 2004)的发展战略。生产时的高成本是家电行业的特征，做好合理降低成本，控制基础耗费，是战略目标制定的手段，也是该行业的重要选择。

1.2.2国内研究现状

“战略”在中国是一个具有历史意义的词汇，最早是指行军打仗的谋略智慧，《孙子兵法》是一部春秋时期兵法著作，被认为是我国最早诠释战略智慧，全域筹划的书籍。“战略”在现代被用于经济和政治方面，其含义也变为全域性、左右胜败的谋略、方案和对策。企业战略管理当前在我国还处于一个初步实践和推进的阶段，这需要一个过程逐步积累和前进，这个过程也将会是一个初创和摸索的探索之旅。

上世纪的7、80年代，企业战略思想传入我国。在80年代初，哈佛大学派出代表团到中国进行知识宣讲，传播第一代与第二代的企业战略理论，这些知识的引进为中国的发展带来战略思维从此打开了新的大门。此外，国家同步在高校里建立工业管理系，开设相关课程，要求学生对第一、二代的知识进行系统的学习，再通过引进高校毕业生，培训企业员工等途径为企业输送人才。这一时期，国有企业开始进行改革创新，企业逐步拥有较大的自主权，开始考虑市场对企业的需求，并在实际管理中形成战略思想。然而，由于这种思想更多关注企业的盈利问题，加之企业自主决定的权利还受限制，卖方市场还处于有利地位，这一时期战略思想只是做了准备工作，更多的是一种思考，体现在考虑未来的发展。将技术战略放在生产战略之中，整体计划还在改造中。

从1980-1990的这段时间是波特的五种竞争力量模型的大发展时期，以该思想为中心的模型在我国得到了大肆传播。这一模型几乎占据了国际上整个80年代的主导思想，必然造成了最为深刻的影响，以致于从这10年的中后期一直到今天，这种思想还在我国企业中被广泛应用，这五种竞争力量模型还在进行分析。企业自主权在80年代中后期，逐步扩大，企业面临愈加激烈的竞争，已经成为市场的主体只有正确判断市场经营才能获得发展。根据国家在这一时期制定的五年计划，企业也相应地制定，但这一时期的五年计划并不同于计划经济时期的经营规划。计划经济时期，企业没有主观性，不能完全决定企业发展，只是一个决策执行者，但80年代中后期，企业的情况与当时大不相同，已经具有自己的决策，成为一个自主经营的主体，需要根据市场环境的变化进行分析判定，制定出合适的经营战略，再分解成每一个阶段需要完成的计划，执行短期决策。

上世纪末期，经过10年的沉淀，战略管理研究方向已经有一大批的优秀学者涌现，在原有理论的基础上获得不小的成就，这一时期，该研究已经成为学术界最热的研究方向。百花齐放、百家争鸣出现在该领域的研究中，因此很多重点高校特别重视这一发展成果，在工商管理专业中将战略管理课程作为重点的学习内容。

我国战略管理理论学术界的影响力人物康荣平、蓝海林等人已经在该领域拥有较多的研究成果，为我国在该领域的研究做出先锋的贡献，奠定了坚实的基础。康荣平对以我国多个典型企业案例的发展战略做分析研究，从国家化战略工作和企业转型升级过程中所犯的错误、得到的教训进行总结归纳，是我国对于行业标杆企业发展战略的全面研究。在前人研究的基础上，以“多维度、全方位”的突出理念，将互联网、大资料下的理论指导思想归纳为“总结性战略”，成为经典范例。

唐可主要以核心竞争力为研究目标，以制造类企业为研究物件。从产业战略的角度对人才团队、核心技术和经营管理开展分析，总结优势，提出解决措施，并不断反馈调整后的效果，以达到预期的设定。夏风则以当前复杂多变的竞争环境，研究处在其中的范围问题。在研究成果中表示，制定的战略目标要与所处的环境进行匹配，所以，发展战略要随着环境的变化而进行调整，而非一成不变。这一新的研究视角赋予战略新的生命，对于管理工作的发展补充了新的内容，新成果也推动理论的继续发展。但在其中，具体保障措施和关键要点研究上不够深入，并且没有足够的案例资料支撑。

王秀丽对于战略管理的研究是从财务管理角度进行的，其中的经营战略理念的产生是由于将财务指标作为研究的关键性要素。在研究中，取国家电力企业为样本，案例恰当具有可操作性，拥有强大的企业支援，研究取得的结果是有实际意义的。但在评价过程中，缺乏足够的资料和事件考证，部分研究的真实性有待考察确认，结果量化程度不高。科学技术、创新创造、制度体系是企业长期健康稳定发展三要素，这一理论由芮杰明研究提出，在理论研究中，对三要素进行考量。企业的发展靠核心竞争力取胜，因此，企业要获得经营发展就必须提升核心竞争力，不断培养经营，中肯分析自身实力，以更有针对性地项目形成保持自身特色的业务范围，成为竞争中获胜的关键一步掌握核心技术就掌握了企业的核心竞争力，实现技术过硬就完成了企业发展的基础工作，因此提升技术，打造企业的优势能力。

蓝海林表示，简单的计划工作并不能完全代表战略管理。它是以全方位的视角对企业进行探讨分析，以内部、外面两方面的环境为基础，整体制定，全面推动的一个完整过程。蓝海林的研究成果证实，动机是战略管理的核心因素，“流程决定”和“点决定”是执行过程中需要重点关注的要点。在建立强大的战略管理保障措施之前，要通过综合分析，例如从文化建设、制度体系和组织架构等方面，保障实施的效果。

1.3研究目标及内容

1.3.1研究目标

本论文将以海尔集团为例，以企业发展战略的理论及其方法，进行具体有效的分析，在分析的过程中，找到海尔集团中存在的问题，并且针对于问题入手，制定出一套完整的高效的发展战略理论，提升企业的实力水平，为企业带来更丰厚的利润回报，同时可以使企业在同行业中成为标杆和学习的榜样。

1.3.2研究内容

主要论述整体论文架构，研究背景、意义和方法、以及目前国内外的具体形式，所需发展理论基础和支撑。海尔集团的战略环境分析，基本资料和经营状况，以及遇到的风险与未来的机遇由宏观的环境分析和企业的行业大环境分析得出。海尔集团的战略诊断，通过对公司所拥有的各种资源状况如关系资源、技术资源、人力资源及无形资源的分析，确定企业发展中的优势与劣势，为企业未来的战略发展做好铺垫。海尔集团战略定位与战略前景，主要通过以上分析找出企业在整体市场和国际上的战略定位以及特色型的业务组成，从而对企业未来的战略选择以及战略重心做出判断。研究结论及未来展望，在对海尔集团发展战略分析中，得出同行家电业的发展所面临的困境，从而总结出家电企业的未来战略选择。并且分析本次研究的不足之处以及未来的研究方向。

1.4研究方法

文献研究法：主要是全面查阅和分析相关领域的书籍和报刊，从文献中查找资料，正确了解国内外的研究情况，为文章撰写提供充分的依据和丰富的写作材料。

定性分析法：运用PEST分析法、SWOT分析法、波特五力模型，对企业的内外部环境进行分析，制定切实可行的方案，整体提升企业综合竞争力更好适应市场环境，再根据国家政策做出一定调整，形成长远发展的方略。

比较分析法：对于同行业的经营状况，财务情况，以及整体实力进行横向的对比，通过与同行业家电企业的对比得出本企业的优势与劣势，要做到保持优势，弥补劣势。

案例分析法：本文主要探索海尔集团的战略发展问题，在研究过程中，主要以海尔集团为例，通过对该企业内外部环境以及战略发展选择进行重点分析，得出最终战略抉择。

第二章海尔集团战略环境分析

2.1海尔集团所处行业分析

2.1.1家电行业介绍

自1978年改革开放伊始，国内家电行业迎来了浪潮般的突进。经历40余年，从野蛮生长到消费升级，家电行业的发展可谓是国内市场经济历史演变的见证者与参与者，结构上连接第二产业与第三产业，作为国民经济的重要组成部分之一，一方面助推了社会经济的大发展，另一方面催化了人民物质生活的大繁荣。从时间纬度上梳理，国内家电行业的发展大致经过三个阶段，第一阶段为1978年至1987年，这一阶段称为先导期，由于国内经济刚起步，家电需求仍处于静默状态；第二阶段为1988年至1999年，此阶段为高增长期，人民生活水平提高，国内消费需求旺盛，因此家电行业进入了发展的快车道；第三阶段为千禧年以来，家电行业逐步进入成熟期，城市人口基本需求已满足，稳健发展成为行业常态。综上可见，由改革开放带来的政策红利使得国内家电行业经历了大发展的时期，不仅为国民经济的增长做出了持续性贡献，甚至一度成为一个十分重要的增长点。受2008年金融危机风暴，随之而来的是销售量下跌，好在国内政策救市反应及时，例如家电下乡专项计划。再加之国内经济仍处于高增长阶段，刺激了国内需消费市场需求，一段时间内销售量回弹，为家电行业注入了信心。从利润率纬度分析，由于生产成本透明，行业竞争一直较为激烈，薄利多销一直是行业的生存法则，所以抢占市场份额就是战略手段之一。家电下乡专项政策的实施为行业利好，但政策到期后该如何继续做好市场，亦是一个挑战。另一方面，政策性刺激的红利总有到期的时候，在家电下乡、以旧换新等政策实施完毕后，后续如何继续带动销量，建立一个可持续性的增长点是关键。据资料显示，2011年以来，国内家电行业销售增速放缓，传统四大家电，冰箱、洗衣机、空调、彩电的出货量下降，行业进入周期性不景气。与国民经济发展模式转型同理，家电行业也面临产业升级，因产业基础夯实，家电上市公司整体态势良好，抵御了市场的冲击。但同时亦暴露出相关问题，即国内家电行业仍处于中低端制造链，缺乏核心竞争力与创造创新力，虽然在体量上早已成为世界级制造工厂，但如何走出粗放型制造经济的发展模式，仍然是家电行业面临的最大考验之一。

2.1.2家电行业的特点

我国家电经历了一系列的无序竞争的时代，经过了多年的残酷的市场竞争后，一批又一批经营不善的小企业因为竞争力弱而退出了历史的舞台，而一批经营优秀的的企业脱颖而出，这也孕育出了现在为数不多的巨头企业，比如海尔集团。家电行业由于其自身的特性，非常强调市场规模效应，所以在发展的初期，企业间的竞争手段就是并购同业企业和占领对方市场，随着竞争的加剧，家电行业集中度逐步提高，逐渐形成寡头市场，竞争变的更加困难。

而壁垒因素也是特点之一首先，规模经济壁垒。规模经济壁垒的存在决定了我国家电行业生产的集中趋势越来越明显，很多的小厂商会不断被大厂商兼并收购联合，目前，在白电产品市场份额前三的企业所占市场份额已经超过60%。规模经济的壁垒让潜在的进入者想具有巨头企业的竞争力，在进入初期就必须量产，显然是非常困难的。其次是技术壁垒。现如今国内家电行业巨头都纷纷采取了多元化国际化战略，但综合技术创新方面对比国外还是有差距的，国外厂商也会设置技术壁垒来控制中国的企业扩展。最后是内生性壁垒。一个企业品牌经过多年的信誉积累，广告宣传，其产品早就深入人心，在消费者心目中的认可度比较高，新企业如果为了博取消费者的眼球就势必要花费更多的成本。

技术反覆运算快也是家电产业的又一特点，对于家电产品来说，技术的生命周期往往是按月来计算的，当一旦有新技术的问世，那么之前的产品很可能全部淘汰，成本付之东流，所以创新也成为家电产业的重中之重。

2.1.3白电行业的发展

目前，白电市场的竞争越来越激烈，随着家电企业的快速发展，白电领域有格兰仕加入，冰箱行业有格力加入，一些出名的家电品牌如美的、海尔等已经开始实行“空调、冰箱、洗衣机”三种家电的整合战略。此时，我国的白电市场的主要品牌有3个，即美的、海尔、格力。经过多年的发展，白电行业已经成为一个成熟的行业。在竞争激烈的环境下，各种电器类品牌要想在白电市场取得一定的成绩和地位，需要制定出符合民众的电器品牌，并且能够在管理、营销和制造方面充分的吸取其他品牌的优点，这样才能在白电市场取得一席之地。

在我国，有多家品牌取得不错成绩，此时的白电行业市场的竞争格局相对来说已经趋于稳定。其中，海信科龙白电进行资源的整合，在市场上取得了较好的效果，主要有3个品牌加入整合，即海信、容声和科龙；在冰箱和洗衣机方面，占有较大市场优势的是海尔品牌；而在空调市场，美的、格力都是处在空调市场的前沿。在国际上，占据高端市场的有西门子、LG、三星等国际品牌。在一二级市场的竞争力度越来越大，这是因为国外对品牌的管理能力不足，其品牌不能进入到三四级市场。但在白电高端市场，只要具有上游的技术，其品牌对白电市场就会产生竞争力，并且该品牌就会对白电市场产生一定的影响力。

目前，我国的白电制造业的格局已经成型，其主要表现为“垄断”，此时的白电行业将进入到壁垒。究其原因主要有3个：1进入白电行业的门槛提高，这是由于品牌效应和固定资产投资（大规模）；2白电企业在经过多年的发展壮大后，其已经形成了较为成熟的品牌影响力和价值链体系；3有效进入壁垒的形成，这是因为白电替代产品增多，导致其威胁减少，其产能得到大量的积聚，最后使得进入白电行业的门槛被抬高。

洗衣机、空调、冰箱就是家电行业中所谓的白电。分析表2-1 可知，海尔家电集团主要就是依靠白电发展起来，直到2016 年，白电海尔集团的主要利润来源和优势还是白电产品。从地区结构来看，海尔集团主要产品无论是在国内还是在全球市场都具有很大行业竞争优势和明显的优势地位。

分析图2-1可知，三大白电在2012-2016年间所呈现出的行业特征都比较成熟，其连续五年的销量增长率波动值都处在正负10%之间。在2015 年，三大白电的销量呈现出负增长的情况，这主要有以下原因：天气因素（夏季转凉）、前期的房地产销量增速下降、经济增速下降等。在2016 年，销量出现上升的趋势，这是因为房地产市场热门、夏季温度较高等。

　　图片来源：中怡康

图2-1全球三大白电销售量(万台)及同比增长率

随着生活水平的提高，人们对家电的要求也越来越高，居民已经不再只是简单的要求家电的普及性，而是更加注重家电的质量好坏。据统计，在2016 年，智慧产品已经得到大多数居民的喜爱，智慧洗衣机、冰箱在整个白电市场中占据较大的零售额，滚筒洗衣机、多门冰箱等的销售额也得到了较大的提升（中怡康）。

在互联网快速发展下，白电行业的运营模式会得到相应的改变，其商业模式和产业转型会得到重构和升级。人们的消费习惯正在新兴技术的发展下逐渐改变，如大资料、移动互联网、云平台、物联网等。

2.2海尔集团宏观环境分析

宏观环境会对整个白电企业造成一定的影响，从而波及到企业的发展，主要影响以下几个方面企业自身的文化、资源、营运等。说明企业的生存和发展受到宏观环境的掌控，而企业自身不能决定自身的存亡。为分析企业集团的环境背景时，可以采PEST进行分析，主要从4个方面对企业的发展进行分析，从而探究到该企业集团的具体情况。

（1）政治法律因素

为使整个白电行业进行稳定有序的发展，XX提出了各种法律和政策对企业的相关方面进行了保护，如调整产业结构、引导投资方、保护消费等。同时，国家也推出了一些政策，如进出口限制、产业政策等，并且还要保证这些政策的稳定性和连续性。海尔集团在对外贸易的过程中，其采取的政策为引进来，走出去，海尔在与德国进行产品贸易的过程中，其依靠的是品牌的优势，得到当地人对品牌的认可，而不是依靠低价格与其进行交易，因此，海尔在国际市场争得一席之地。

（2）经济因素

海尔品牌在1993年获得中国驰名商标（首批）；海尔品牌在2006年的价值高达749亿元，在2002年-2006年之间，连续四年海尔品牌价值获得中国最有价值的品牌榜首。英国的《金融时报》在2005.8.3将海尔评为“中国十大世界级品牌”之首。在2009年，海尔品牌在“亚洲企业200强”中连续4年荣登“中国内地企业综合领导力”的排行榜首，该评选是由《亚洲华尔街日报》组织。并且，海尔冰箱创造了世界之最，被中国世界纪录协会评定为世界冰箱销量第一。在世界级品牌当中，海尔已经具有一定的地位，其影响着全球的白电企业市场。由于发生了国际金融危机，导致家电行业受到一定的影响，但是，家电企业的发展步伐仍然没有受到阻碍，因为国家在大力的进行家电行业的经济扶持，如提出了“节能产品惠民工程”家电政策、“家电下乡”政策、“以旧换新”的补贴政策等，这些都在很大程度上稳定了家电行业的平衡，使得经济增长也得到稳定，家电企业在国家的帮助下渐渐的发展壮大。

（3）技术因素

海尔不仅在白色家电和小家电市场保持优势，在其他方面上面也占据领先的地位，在自主智慧财产权的基础上，海尔在网络家电、智慧家居集成、新材料、大型集成电路、数字化等技术领域，参加或主持了115项有关国家标准的编制修定，其它标准达到397项。随着新兴技术的不断崛起，其行业要求也越来越多，企业为了得到更加先进的技术、更加好的材料、更加先进的生产方法，需要对企业的各方面进行创新发展，从而使得海尔集团保持住现有的地位。电热水器所出台的新国家标准，是由海尔提出的“防电墙”技术，由海尔空调对“家用和类似用途空调安装规范”进行牵头制定。在国际上，海尔集团有6项技术被纳入IEC国际标准提案，如海尔洗衣机双动力技术、海尔热水器“防电墙”技术等，这说明海尔的创新能力已经达到了一定的高度，其已经可以与世界级的创新能力媲美。目前，由于人们的生活质量提高，人们对家电的选择更加注重其功能的智慧化，越来越多的家电产品具有便捷的操作性和人性化功能。为满足不同消费者的需求，海尔家电制造出具有个性化的家电电器，其家电具有多元智慧化特点，从而在家电行业起着带领“智慧模式”的作用。创新个行业都必须具备的最根本力量，只有源源不断的创新，才能带来持久而快速的发展。

（4）社会文化因素

在1984年，海尔集团创立，其前身是“青岛电冰箱总厂”，该集团是中国电子信息百强的企业之首，属于全球第三大白电制造商，其公司在上海证券交易所进行上市交易，总部在中国青岛。2008年的北京奥运会上，海尔是唯一一家白色家电赞助商，在社会责任方面，其海尔集团制作《海尔兄弟》动画片（212集），并且援建了129所希望小学。不同的消费者对产品会有不同的要求，因此，在家电行业中，有许多企业都在充分利用资源和条件来改进自己的产品，从而满足不同消费者的需求，而海尔集团在这方面做得非常好，其制定的差异化战略得到不同需求的消费者的支援，从而使得海尔集团取得了很好的声誉。随着生态环境的变化，国家对环保问题更加重视，因此，家电行业在生产过程中不得不考虑节能环保问题，这是一个比较严峻的挑战，因此，海尔集团应该在注重产品质量的情况下，也要注重环保问题，这无形中给海尔集团公司带来了压力，但是也带来了不错的机遇。

2.3海尔集团波特五力模型分析

20世纪80年代初，迈克尔·波特创立了五力模型。该模型推导出了决定行业竞争规模、强度以及市场吸引力的五种力量，这五种力量是评价行业竞争态势的关键指标，一旦结合，将对当前企业的竞争策略选择及产业吸引力产生影响。这五力分别为：潜在竞争者进入的能力、同行业内现有竞争者的竞争能力、供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力以及替代品的替代能力。

（1）同行业内现有竞争者的竞争能力

随着家电行业的快速发展，同行业内的竞争越来越激烈。近年来，国内外出现了许多行业巨头。对于国内来说，海尔、格力、美的、海信等品牌占据先锋地位；国外诸如三星、西门子、LG等品牌也纷纷领先。这些品牌因结构或性能不同，在不同领域占据优势。对于格力，空调是它与其它行业比拼的优势产品，但随着人类社会的发展，美的、海信空调也正在拉近与格力的差距，变得极具竞争力，并且，海尔品牌在冰箱、洗衣机、厨卫三大电器上已经占据第一。对于行业的小家电，排名前三的有九阳、美的、苏泊尔。

（2）潜在竞争者进入的能力

家电行业的竞争之激烈，优化了该行业市场及产品结构，近些年来，家电市场越加细分，产品结构朝多元化、差异化方向发展，前景良好，但总体水平还有待提高。在我国领土上，虽然出现许多新星，但规模多数比较小。就目前来看，我国白电的领头羊为海尔、格力、美的、海信等，海尔在空调上虽不及格力，但热水器已经成为行业第一。近年来，虽然新起许多国内品牌，这无疑对海尔品牌的销量起到一定限制作用，但影响细微。近些年，随着部分国外品牌，如较为出名的韩国三星、日本松下、德国西门子踏入中国国门，国内市场的份额遭到瓜分，这势必对以海尔为首的国内品牌的行业地位造成威胁。

（3）替代品的替代能力

随着产品结构的差异化、多元化，许多替代品不断出现并改进，海尔获得“世界家电销售量第一”的荣誉持续了9年，其中销量较高的为洗衣机、冰箱、酒柜及冷柜四大块，海尔空调也被人们广泛接受，热水器更是占据行业领先位置，在竞争强度之大，竞争力度强的当今社会，在出现了众多替代品的家电市场中，海尔还能保住自己的行业地位，说明替代品对其虽有影响，但所能构成的威胁是极小的。

（4）供应商的讨价还价能力

行业的销售能力及发展离不开供应商，更离不开其讨价还价的能力。近年来，海尔生产家电零部件设计的主要技术有两大来源，一是进口，二是合资企业。供应商的议价能力受商家掌握家电零部件所需的关键技术影响，技术掌握的不到位，议价能力就比较低。海尔凭借其行业地位以及扩展范围，必定是占优势的合作供应商。据统计，海尔在世界范围内拥有24个工业园、10个研发基地（8个来自海外）、66个营销中心及108个制造中心，而且，其已经在世界范围实行以设计、生产、营销三位为一体的战略布局。借助于自身的努力及优势，海尔的业务能力一直较好，更是连续九年获得零售量第一的荣誉。

（5）购买者的讨价还价能力

销售量与行业地位势必引起购买者讨价还价能力的改变。对于不同产品，购买者有不同的还价能力，就海尔来说，购买者在白电产品的讨价还价能力一般，而随着家电行业的迅猛发展，近年来，海信、美的等品牌紧随其后，使得海尔冰箱、洗衣机原本一直占优势的家电，受到了威胁，因此为了缓解竞争压力，商家不得不放低价格，购买者的议价能力便得以提高。过去，格力空调一直遥遥领先，美的空调位列第二，为了拉近差距，海尔开始实施差异化战略，不断生产，不断改进，终于也在空调行业占据一席之地。对于海尔依旧占优势的厨卫、冷柜、酒柜产品，购买者始终难以获得较低价格，而那些黑电、小家电的价格就比较好协商了。当前，小家电以美的、苏泊尔等品牌为主要地位，黑电以长虹、海信、创维等占主要优势，但是，随着外企踏入中国国门，国内产品受到一定负面影响，购买者的讨价还价能力也正在发生变化。

第三章海尔集团战略诊断

3.1海尔集团的历史和现状

3.1.1海尔集团的基本情况

青岛海尔于1984年成立，其前身为青岛电冰箱厂，并且经过近40年的艰苦奋斗，砥砺前行，现已成为引领全球家电品牌发展的龙头企业。据统计，海尔集团2018年总营业额将近1900亿元，现有在职员工数量7万多。从企业传承的精神引领来看，海尔集团取得如此成就与内涵坚持创业和创新精神的创世界名牌密切相关，其中文化建设核心是创新—被全体员工认同的企业领导人的价值观，它是在海尔集团历年发展中逐渐产生并慢慢形成的独具特色文化体系。为了贯彻并落实企业文化创新内涵，海尔文化始终保持着观念、战略、技术、市场等方面的创新，逐渐形成了海尔集团独特的企业文化氛围。

公司拥有众多品牌，如海尔、统帅等，其生产与售卖的电器产品主要有空调、冰箱、洗衣机、等。科技研发的U-home 智慧家居产品，在服务消费者家电成套，生产线运转稳定，配送更加有效率，顾客服务水平更高端。

公司从创立至今一直秉持着顾客至上的理念，坚持走创新引领道路，持续探索更符合家电行业发展的战略任务。近些年来，集团秉持着建立“研发、生产、营销”三位一体的发展体系，提高自身国际竞争力，一边优化公司内部结构，一边收购如X的GE 家电、日本的三洋白电等具备国家竞争力的企业。目前已成功打造出“海尔”世界级品牌，同时也参与到全球化运营体系中。

根据2017年欧睿国际（世界权威市场调查机构）展开的对全球家用电器的调查，从而得出以下资料图（图3-2）。可以看出：海尔品牌的销量以10.5%的占比远超其他，这是连续蝉联第一宝座的第9 年，海尔集团遥遥领先的地位令其他竞争者望尘莫及。

　　图片来源：欧睿国际

图3-2海尔市场份额分布

3.1.2海尔集团的组织架构

为了应对网络经济和多元化的发展，海尔集团开始实施以市场为纽带的业务流程再造工程。在这种改造理念下，海尔集团主要在组织结构上下功夫，改变传统企业上下层级的单线式结构，实现信息扁平化、网络化的市场流程新方式，从而加快了资金链的流动，更重要的是让用户拥有零距离的感受。

　　图片来源：无忧文档

图3-3海尔集团结构图

3.2海尔集团所拥有的各种资源状况

一个企业的发展除了要抓住宏观环境的走势意外，还需要自身拥有一定的内部资源才能在激烈的市场竞争中获得领先，而海尔集团在整体行业竞争之下，下述资源情况就显的格外重要。

3.2.1财务资源

表3-3海尔公司2016- 2018年基本财务状况

经过三十多年的发展，2018年海尔集团注册资本金高达60 亿营业收入达1190.66亿人民币，从而达到了上市公司股东净利润较之前增长17.03%的经济效益，即50.37 亿元。刨去非经常性损益的股东净利润43.32亿元，实现了高达17.89%的增长。同比在日常经营中产生的现金流量净额80.55亿元，增长43.73%。

就公司2018年的盈利情况来看，毛利率提高了3.09个百分点，达到了31.02%；忽略并表GEA 因素所产生的影响，公司在2018年的原有业务毛利率达到了29.84%，同比增长了1.91个百分点。2016- 2018年的发展中，公司营业收入增长平缓，负债率有上升趋势，在利润率方面有待提高。2018年资产和负债同时大幅增长，主要是由于海尔公司在2018年以五十多亿美元兼并GE，另外由于原材料价格上行物流费用占比加大和物流行业因治理“三超”导致运输成本上升，导致2017 和2018年净利润增长迟缓。

3.2.2关系资源

顾名思义，是指企业因与顾客、各组织机构之间关系良好而获得了竞争对手没有的非内部资源，从而比竞争对手多了些竞争优势。比如海尔集团受到XX的扶持和帮助，可以享受到区别于一般企业的政策、资金等方面的资源优势，所以海尔集团具有一般市场化企业所无可比拟的优势，XX的信任和支持以及XX的相关政策为其提供了政策保障。

3.2.3技术资源

海尔相关专利同行业遥遥领先，创立至今共申请发明型与实用型专利数量达4.3万。其中发明型专利占比约为三分之二，体现较高的专利品质；海外发明专利数量1万余项，覆盖25个国家，是中国在海外布局发明专利最多的家电企业。胡润2018中国企业智慧财产权竞争力报告排名第一。2018年11月份第二十届中国专利奖，海尔荣获专利金奖1项，外观设计金奖1项，同时获12项专利优秀奖。历届中国专利奖，海尔累计获得7项金奖，金奖总数行业最高，其中发明金奖占行业的60%。国家科技进步奖作为我国科技界最高荣誉，海尔企业也有自己的一席之地，据有效资料显示共获得国家科技进步奖15项，也是获得进步奖最多的企业，获奖总量占行业的半数以上。

3.2.4人力资源

企业HR本着企业文化的引领，在员工选拔与培养上，注重人生设计，力求每位员工能独当一面，并且激发员积极向上的求学心；为提高员工素质，企业在会对新员工进行岗前培训，并在后面的工作中不时进行引导；在各级管理人员的管理水平问题上，主要通过轮岗制，提高每个员工的积极性；为了提高企业在国际中的优势，主要在于多与国际著名企业交流经验，吸收别人的优点来补足自己。在用人问题上，遵循“知人善用”的原则，注重员工的才干而非其他条条框框，在员工间树立起发奋向上，团结一致，求实创新地工作氛围。海尔集团的领导团队不仅具有丰富的行政及企业管理经验，而且更是善于开拓创新、积极变革，对于集团未来的走向和发展问题，其领导班子居安思危，积极规划集团的长期发展目标，这一优秀的领导团队为海尔集团的长期发展提供了有战略意义的商业资源。

3.2.5无形资源

诸如品牌、销售管道、顾客地忠诚、企业商誉以及企业文化、专利技术和所积累的经验知识等资源，他们的属性都是无形的。在长期经营的过程中，无形资源无可厚非地为企业提供源源不断的竞争优势，这使得企业的商业竞争对手是难以追赶和超越。举例而言，海尔集团以先卖信誉，后卖产品的销售观念，作出了自己的品牌并逐渐具有知名度。在受国内无名牌的观点影响之下，海尔集团在世界各地注册了海尔商标，与世界各地的大牌竞争，拓宽了国外的市场。海尔集团在大步迈进国际市场的进程中，不仅以首位国内家电行业的身份率先通过了ISO9001体制的质量体系，而且先后在德国GS，XETL，加拿大CSA、EEV，美洲NRTL／C，澳大利亚SAA，日本S－MARK，欧盟CE，沙特SASO，俄罗斯GOST，国际GB，南非SABS，菲律宾PSB，中国CCEE，韩国安全认证等获得认证，并得到欧盟EN45001的认证，其生产的产品可在87个国家或地区直接出口。海尔集团在这一领域长期下大力培育自身优势，同时海尔集团还拥有良好的社会和公众形象，在企业文化方面也都是结合企业发展目标提出的，比如海尔集团的宗旨就是：使用者永远是对的，二十四小时电话守候！一站到位式服务。

3.3海尔集团的优势与劣势

3.3.1海尔集团的优势

（1）品牌影响力

海尔品牌在中国于1993年成为第一批驰名商标；十三年后，其品牌市值高达702亿元，2002年之后的四年，海尔品牌的价值在中国连续获得了最有价值品牌的第一名。电冰箱、空调、洗衣机、家电、手机、计算机、热水器、家居集成等15个海尔品牌旗下的产品被列在中国名牌的行列里，在这当中，国家质检总局还将海尔牌电冰箱和洗衣机评为首批中国世界名牌。在2005年8月30日，英国《金融时报》将海尔品牌列入“中国十大世界级品牌”之首。由此可见，伴随着国际市场的扩张，海尔品牌已成为世界级品牌，其影响力也在不断扩大。就目前中国市场而言，海尔品牌旗下共有9种产品跻身于位居行业之首，更为突出的是这其中的3种产品在世界市场的占有率也位于行业的前三名，在新材料、数字化、网络家电、大型集成电路、智慧家居集成等诸多技术性领域之中，海尔集团达到了世界领先的水平。

（2）完善的网络布局

在海尔集团网络化战略的推进过程中，逐步从传统的家用产品制造企业向对全社会孵化创客的平台进行转变，着重于改变自身的封闭系统，使其变成网络互联中的节点，此外，海尔集团更是致力于成为互联网企业，互联互通、共创共享各项网络资源，打造合作共赢的XXX网络平台，为合作的各方企业创造经济效益增长。为了实现更加完善的网络布局，海尔集团创造了一个循环且动态的体系，在员工、组织、使用者、战略、管理和薪酬六个方面进行了前所未有的探索，以便于进一步推进互联网战略的转型。不仅要在共创共赢生态圈上以以客户需求为中心，实现共赢增值；还要在组织上，转变自身的封闭状态，成为开放的互联网节点，将科层制改变为网状组织。在这一战略实施的过程中，企业的员工从雇佣者、执行者摇身一变成为合伙人、创业者，这样一来有助于创建更为适宜的社群体验生态圈，能够满足客户个性化的各类需求。

（3）创新管理模式

在新颖的管理模式下，海尔开创性地实施了“市场链”管理模式、“OEC”管理模式以及“人单合一”的发展模式，这三项都吸引了世界管理界的眼球。现阶段，哈佛大学和南加州大学等知名国际管理高校专门对海尔集团的管理模式进行了分析研究，值得注意的是其“市场链”管理已经被欧盟案例库所采纳。此外，对于全球商业库存和逾期应收等商业问题，海尔集团的“人单合一”发展模式提供了创新性的解决思路，世界管理界将此发展模式评价为“准全球商业脉搏”的管理模式。

（4）可持续竞争优势

在逐步的发展壮大过程中，海尔集团实施产品差异化战略赢得并且保持着可持续性的竞争优势，产品特征“高标准，精细化，零缺陷”就海尔集团职能部门间的联系以及与其他企业之间的联系看来，海尔集团秉持着坚信品牌是企业生命线的理念，施行着多样化的分途径销售管道，致力于精细的服务与支援，尤其是售后服务更加值得称赞；海尔集团的企业文化之一，即“海尔是水，真诚到永远”，代表着海尔始终坚信“客户永远是对的”这一经营理念，尤为重视其所生产的每一项产品的优质服务。正是因为这些经营理念，使得海尔的服务平台位居世界首位，绝大多数的企业都纷纷对海尔的服务平台投来橄榄枝，运用个性化的产品以及情感化的服务，海尔集团由此占据了国内乃至世界市场。

3.3.2海尔集团的劣势

（1）公关和传播技巧欠缺

在公关和传播技巧上方面，海尔集团在一定程度的有所缺失，这种缺失会对其未来在国内的企业收购上造成困扰。海尔集团在企业扩张时太过于注重自身实力的发展硬需求，却忽略了在公关上面的心思在21世界互联网信息大战中，公关和传播也是必不可少的一部分。

（2）聘用机制有欠缺

海尔集团的聘用机制欠缺在很大程度上造成了其公关和传播技巧上的缺失，其聘用机制往往只单纯的重视求职者技术知识，对求职者的个人综合能力却较少考察，这是一件非常危险的事，有时候一个员工的综合能力才是在企业里发挥价值的集中体现，如果只看重一方面，而忽略了整体的的综合能力，那么久丧失了聘用机制的本质。

（3）内外部信息化差异大

海尔近年来得到了突飞猛进的发展，我们丝毫不会怀疑海尔集团的国际化和信息化也同时进行的非常迅速，内部的信息化还有迹可循，而外部的的信息化，特别是国内供应商和分销商的电子资料的互换，一直都是一个很大的问题，这就很容易导致内外环境的不匹配，从而信息无法同步，也直接导致海尔集团外部信息化难以成功。采购和分销的成本难以降低也是归结于信息化的差异。

（4）库存管理难度大

目前海尔在库存管理上提出了“零库存”的目标，这个目标的实现有利于企业降低库存成本，但是同时也存在的不少的风险，比如材料的成本的浮动带来的风险，比如一些大宗的材料，这个目标的实现需要非常准确的市场预测，一旦市场预测不准确的话，会给企业的营业带来巨大的风险。

3.3.3海尔集团SWOT分析

表3-4海尔集团SWOT分析

表3-5海尔集团SWOT矩阵

从以上的SWOT分析可以看出，海尔集团发展壮大的希望和困境并存，既存在着很大的机遇，与此同时风险与挑战也相伴而生，但可以坚信的是市场经济的大环境下机遇和挑战并非一成不变的，在一定的时间条件、客观环境下是可以互相转化的。海尔集团仍然需要坚持并发展其自身优势，在困境中找到希望，投入生产资源，扩大其产业规模，进一步提高自身商业优势，最终才能在国际市场立于不败之地。

第四章海尔集团战略定位和战略愿景

4.1海尔集团的战略定位

4.1.1海尔集团的战略定位

战略定位是企业着眼于市场，判断未来需求并选择企业未来生存和发展空间的过程。海尔集团的战略定位遵循的原则：

首先要考虑集团内部相关利益者的期望。

表4-6

其次集团应该在发展支撑企业发展的主业时，也尽力为其他业务争取资源，政策等支持。将现在熟悉的业务做成该行业中最有竞争力的业务，成为企业的王牌，将企业发展壮大，保持稳定的经济收益，以此为基础，衍生其他领域有发展前景和相关性高的项目，进行战略布局，努力培育竞争优势，实现业务的纵向拓展和横向延伸。

通过对集团进行SWOT分析后，明晰了集团的外部环境形势，优势业务以及发展机会和发展方向。城发集团应在发展中抓住机遇，补足不足增强优势，规避风险。海尔集团的战略发展定位可概括为：以白电产品为核心的同时，延续产业结构升级，质量体验提升，和智慧化、成套化等趋势。企业从制造销售向智慧家庭生活服务商与运营商转型。

海尔集团目前应该抓住国内的大好环境，贯彻“以用户为是，以自己为非”的理念，以整合集团资源为手段，XX导向和市场化运作相结合，大力培育集团的核心竞争力，不断提高运作水平，增加利润来源，并以主业带动相关产业发展，成为同行业的标杆企业，成为真正的世界顶尖企业。

4.1.2主营业务选择

一般来说，企业在通过分析市场状况、整体行情、外部宏观环境再结合企业实际确定了发展战略之后，就要对企业的主要业务进行确定。企业在特定的企业资源和市场环境下，可以就某一项能对企业未来发展形成战略优势的业务制定成战略主业，成为对企业有特别意义的主营业务。就海尔集团的主营业务来说，可以通过集团优势和外部机遇进行确定。

海尔集团未来发展方向：保持传统白电产品为主营业务，扩大成本优势，增加加工规模，形成行业特色，加强成套家电服务转型并向产业内相关领域扩张。同时大力发展未来的战略性业务，向智慧家居的方向过度，为可是续发展做好铺垫。

（1）白电产业

拥有最为齐全的成套家电资源，冰箱、空调、厨电产品、洗衣机、热水器等白色家电，已经足够形成差异化的服务。只有将原本的单一电器的售后服务转换成成套家电的售后，才能在当今白色家电普及的情况下，形成自己独特的售后优势，塑造海尔集团的差异化服务。目前，我国白色家电的销售和售后普遍都类似，服务单一，产品款式和功能相差无异，价格则成了消费者衡量的要素。相比之下，海尔的成套家电可以完成产品再升值，增加在市场的占有率。要利用好社区店铺的优势，在社区中加强宣传海尔全系列产品的优势和品牌的影响力，拓宽市场，打造社区内的高端差异化服务，占据市场竞争力。以下方面的问题是需要重视的：1找准定位，成套家电适用于高收入高消费人群，细化市场的定位，打造高端齐备家电体系；2用好社区位置，充分利用社区店铺的优势，在社区的住户中慢慢渗透，提高产品知名度，地毯式拓展销售管道；3建立售后服务的完备体系，成套家电统一售后的服务电话做集中管理，完成电话解决问题的设想。

（2）高端品牌竞争

在外部环境不景气，整个家电行业的利润率都在下降的条件下，家电行业的不同品牌都开始扩大利润，推出自己品牌的高端产品，例如美菱的雅典娜系列，美的的凡帝罗系列以及海尔的卡萨帝系列等。各个品牌尝到高端品牌的利润后纷纷推出自己的产品，导致竞争激烈高端产品也不似往日那般仍能获得高利润。海尔在这样的细化市场中只要形成高端产品的差异化才能站稳脚跟。各大家电品牌中，美的和美菱的高端家电只有冰箱产品，而海尔的卡萨帝系列已经完成了齐备的全套白电，大到洗衣机、空调、冰箱，小到厨房电器，已经在产品上形成了较强的竞争力。海尔可以利用高端产品，再和差异化服务配合起来，形成完整的销售、售后优势。

4.2海尔集团的战略使命、愿景和核心价值观

4.2.1海尔集团的战略使命

在企业的发展中，企业使命担当的角色和责任是一家企业在社会存在的意义和根本性质，说明企业的经营领域，能够回答企业是做什么的，为什么做这个业务。强大的使命不仅可以驱动、召唤企业的责任感，还可以赋予企业崇高、明确的目标，为企业的发展点亮明灯，给每一位员工工作的价值意义，使得整个企业积极向上。

管理大师彼得•德鲁克说过：企业唯一目的就是创造顾客。海尔认为，互联网时代顾客不等于用户，顾客是消费者，先有产品后有顾客；而用户是能够与企业实时交互的群体，先有使用者后有产品。人单合一（RenDanHeYi）模式是海尔集团董事局xx、首席执行官张瑞敏于2005年9月20日首创的互联网管理模式。“人”，即创客，而非仅仅科层制下的员工。“单”，即用户体验增值，而非仅仅市场订单。“合一”即创客在为用户创造超值体验的同时实现自身价值。“人单合一”模式以“自主人”为假设，“人的价值第一”为宗旨，“用户乘数”为评价原则，是适应互联网和物联网时代的非线性管理模式。该企业的员工加入企业之后就与用户建立契约，成为一个经营体，从管理到销售的身份都由被动转变为主动，实现“我的用户我创造，我的增值我分享，我的成功我做主”。人单合一的模式是对人性的充分释放，形成的自主经营体为每个员工提供自我发挥的空间，保障每个员工都能以个人为经营体创新经营，创造利益。在这种模式下慢慢摸索，同时在新的时代下也有新的发展，只有全面贯彻优秀的模式最终才能实现企业的永续发展。所以在新的时代下需要具有新的战略使命。

战略使命：完善优化“人单合一”的流程，实现企业高增值的永续发展。

4.2.2海尔集团的愿景

企业愿景是企业的长期愿望及未来发展的蓝图，体现企业永恒的追求，能够给出“希望成为什么样类型的企业”“代表哪一类产品”的答案，是聚合力量，凝结人心，激发动力的目标性回答。

海尔集团在国内外已经拥有8个综合研发中心，29个制造基地，19个海外贸易公司，总人数超过7万的员工，在多年的不懈努力奋斗下，已经发展成大规模的跨国企业集团。海尔集团旗下拥有多个整合性品牌，例如：海尔、斐雪派克、卡萨帝、Candy、AQUA、统帅、GEA等属于智慧家电品牌；旗下的物联网服务品牌有日日顺、顺逛、COSMOPlat、海尔消费金融等；文创品牌有海尔兄弟等。在这样一个网络化智慧化遍及的时代，海尔将围绕“智家定制”，成为企业最新的战略原点，构建衣联生态、互娱生态、住居生态、食联生态等物联网生态圈，，满足全球用户的个性化家居需求，真正的达到智慧家电定制便捷生活。通过实施产业的转型逐渐成为同行业标杆并且，以解决用户美好生活为第一要务。

愿景：成为家电中的领军企业，客户购物的第一选择企业，拥有最强竞争力的生活解决者。

4.2.3海尔集团的核心价值观

企业在经营过程中所坚定的，一直信奉的信条就是一家企业的核心价值观，由此判断善恶，让员工信服，成为群体性的广泛认同，植根于企业内部并能够解决矛盾的基本准则，具有永恒的指导性。

海尔文化以战略创新为方向、观念创新为先导、技术创新为手段、组织创新为保障、市场创新为目标、持续创新为动力，帮助海尔从小到大、从大到强、从中国走向世界。

（1）观念创新

“观念不变原地转，观念一转天地宽”，成功的原因在于观念，海尔坚持着只有淡季思想，没有淡季市场的理念，根据消费划分市场，分析出现的淡季针对推出高质量产品，打破淡季影响；改变淡季营销观念，开发新的销售市场，以更积极的心态引导消费，以更贴心的服务创造消费。

（2）战略创新

观海尔的发展历程，海尔不断打破传统体制，不断向前，从砸冰箱的名牌战略到“砸仓库”的全球化战略阶段再到如今“砸组织”的网络化战略阶段，海尔始终不断的创新，人单合一双赢模式这一颠覆性的体系更是区别了传统管理模式，很好的适应了互联网时代对企业的要求。

（3）组织创新

战略决定组织结构，组织结构从属于战略。战略转向人单合一，下一步便是组织的创新——倒三角模式。领导远离客户处在倒三角的最下端，由原来的指挥者的身份转变为资源供给方，员工成为接触客户最多的人群，位于倒三角的最上端。正如康得所说：”人不是工具，而是目的。”海尔启动“青年创客计划”， 充分适应与利用互联网时代，推行小微企业、创建创客生态圈。推行“人人都是自己的CEO” 取消组织层级制度，让组织变得更加扁平，在海尔孵化的小微企业的负责人中，有大多数是外面来的创业者，海尔将自己变成了一个创新和创业的平台，给有才华有能力的创业者提供一个平台，尽情发挥，把CEO变成自己的员工。在全世界企业中这种组织转型绝不会出现第二家，正是海尔集团的这种创新理念，使其经营多年屹立不倒且生机勃勃。

（4）技术创新

技术创新能力是衡量一个国家发展速度的重要指标之一，也是衡量一个企业竞争实力的重要指标之一。海尔的发展壮大，技术创新发挥了重要的作用。从初期的模仿创新，到中期的合作创新再到自主创新，海尔不断掌握对技术的主动权和控制权，利用技术累进，逐步形成自主的研发能力，打出了自己的技术品牌。

所以在XXX的今天应该提出新的核心价值观那就是：开拓进取，不断创新。

第五章海尔集团战略实施方案

5.1海尔集团战略目标

集团的行动纲领、发展战略核心、战略指导思想均集中体现在企业战略目标上，多维度、全方位的战略目标系统从市场经济、社会环境等多个角度定位企业的经营思想、整体行动方针，再经过制定更为细致目标体系达到实现战略目标的目的。

5.1.1产品升级和产业转型

近年来消费者越来越重视商品的性价比，他们愿意为质量好，颜值高的产品支付溢价，产品的品牌定位、设计感、及质量等成为影响消费决策的主要因素，智慧化，便捷化、设计感强、绿色健康的产品越来越受欢迎。产品品类创新推动行业升级、均价持续抬升，如复式滚筒洗衣机等高附加值子品类打开行业价格上行空间。根据中怡康线下月度监测资料显示，2018年冰箱行业零售均价4,167元，同比增长9.9%；洗衣机行业零售均价2,956元，同比增长9.93%。可以看出“打铁还需自身硬”只有产品的升级反覆运算，消费者才愿意为之买单。大资料、人工智能等技术发展加速智慧化趋势，智慧家电产品的互联互通创造全新的智慧便捷体验，对家庭成套智慧解决方案要求不断提升，并促使企业从制造销售向智慧家庭生活服务商与运营商转型。

5.1.2完善销售管道

线下管道整体呈现负增长态势，在线管道占比持续提升但增幅放缓，在线线下融合态势趋势明显，电商平台加速农村市场的网点铺设，传统线下管道也在尝试运用电商发展自身业务，管道生态日益多元化。尤其2020年遭遇了新型冠状病毒的袭击，更加速了企业的改变。

5.1.3完善端到端的运营体系

使用者对使用者、目标对目标的端对端运营体系的建立，打造了即需即供的商业模式，可以为使用者在第一时间提供优质的服务和可靠的产品，在实现虚实网结合的同时保证了价格优势和快捷服务。海尔品牌卓越运营流程的建立满足了全球使用者的需求，实现了终端使用者对产品零距离全方位的体验，也使海尔的品牌价值得到提升。

5.1.4建立完整的战略规划体系

市场决定经济，在确定企业战略部署前，对目前产业状况进行充分市场调研和专业化预判是极为重要的一环，只有在充分了解相关产业状况的基础上企业才能明智地做出战略目标规划、企业转型方向、具体实施细则等决策。同时，企业需要根据自身实际发展状况建立起系统的战略管理体系，将日常经营管理、财务管理、投融资工作、员工激励政策等纳入其中，以战略目标为导向将其密切结合，制定科学合理的员工激励政策以薪酬激励结合业绩考核体系助力战略目标的成功实现。

5.2海尔集团战略选择

集团战略是企业高层管理人员在控制和指导企业战略经营及日常经营活动领域过程中必须遵循的整体战略纲领。通过对海尔集团的战略环境分析和内部资源分析，海尔集团应该采取“十字型战略”横向：相关多元化战略。纵向：纵向一体化战略。

5.1.1相关多元化战略

从创业初期开始海尔就从只干冰箱一种产品发展到多元化，包括洗衣机、空调、热水器等。那时，行业对经营范围的普遍定位是将一类商品做到极致，做到专业化，不求广而求精，但海尔在冰箱做到第一后，移植了企业管理和文化力求做到广而精。市场实践表明，越来越多的企业开始从专业化生产扩大至多元化，他们也认识到提高企业价值重点在于提高企业服务及产品的质量而非专业化或多元化，在这个问题上海尔的起步至少比别人早了十年。海尔的企业文化是包容，接受转变和不同，相比于技术和资金更多关注于企业文化及企业理念的输入，用无形资产盘活有形资产。

在新的时代背景下对于海尔集团相关多元化战略也要有新的解读。在产品上海尔集团已经不仅仅满足于家电行业，为丰富产品与品牌的组合，转而把经营战略重心放在智慧家居产品的研发上，使之与现有的空调、冰箱、厨电等产品相结合，为消费者提供智慧家庭方案，创造美好生活体验。

海尔在产业上的创新体现为：其打破传统家电制造企业自成体系的封闭系统，致力于成为网络互联中的节点发展成为互联网企业，互通互联各种资源，构建共创共赢、实现共赢增值的面向全社会孵化创客的平台。海尔企业转型的重点在于“一薪一表一架构”的融入，共赢增值表、用户付薪及小微对赌协议，三者相互结合形成闭环，互相影响共同推进互联网转型。

5.1.2纵向一体化战略

公司必须抓住物联网时代降临带来的机会，海尔通过构建顺逛社群交互、U+智慧生活云、COSMOPlat工业互联网云三个平台，聚焦用户最佳体验的持续反覆运算，为消费者打造新型的智慧生活方式，更好地满足XXX用户对美好便捷生活的向往。

在产品管道选择上优先选择三四线城市和农村地带，因为大城市的家电产品已经经过了长时间的发展接近饱和，而三四线城市和农村地区的家电普及率就远远没有那么高，所以在管道上要把这些地方放在首选，发挥自身白电产品优势，贯彻整个市场。在薪酬体系的构建上，“使用者付薪”模式的转变让公司职员成为创业者，为顾客提供服务创造价值的同时也是为自己的事业服务；在管理体系的构建上，创新型的非线性管理在一定程度上可以帮助企业的自演进。在这个转变的过程中，员工身份的转变构建了社群最佳体验生态圈，提高了员工的主观能动性，让顾客有了更好的服务体验。

5.3海尔集团战略实施保障体系

企业员工在战略规划实现过程中起着极为重要的作用，只有充分调动各个岗位员工的主观能动性并让其理解企业战略目标，才能使其各司其职在工作中饱含热情继而推动集团战略规划的最终实现，这就要求企业制定一套有效、系统、完整的措施体系，让企业员工充分了解集团战略目标，以保证其认识和思想与企业战略意图及价值观相一致。海尔集团通过柔性因素如文化形象体系、核心领导能力、区域战略联盟等培养形成的软保障体系及刚性制度下如管控模式、人才资源体系、现代企业制度所构建出的硬保障体系，两大子体系保障企业战略的实施。具体如下图：

　5.3.1建立和完善现代企业制度

在激烈的市场竞争中，决胜关键是保持产品质量恒久，这就需要企业不断的完善其管理制度。海尔集团的管理制度经过三个阶段的发展不断地完善：第一个是由海尔集团组基础的管理内容——13条管理规则构建起的管理制度。随着企业的不断壮大，第二个以强化质量管制的制度应运而生，构建OEC“日清日高”管理法,优化全方位动态管理强调以人本为管理中心，在强化质量的严格要求下，海尔制造的商品质量达到“零缺陷”，顾客在接受服务、购买商品后实现“零投诉、领抱怨”，以上辉煌成果的取得OEC管理法居功至伟。而现阶段使用的通过强调员工主观能动性让其自我强化、自我管理的PTC管理制度正是海尔集团构建的第三个管理制度。在中国企业管理制度中，海尔构建的充分发挥员工创造力和热情的自主管理平台达到了科学管理的顶峰。海尔集团正是凭借着不断完善的管理制度和一如既往的高质量产品才能取得如今的成就。

当企业的战略目标、发展战略发生变动或重新规划时，必须相应地构建一个新的与发展战略相协调并科学合理的组织结构或在原有组织结构基础上进行有针对性的调整。下图便是根据城发集团发展战略对组织结构进行调整的细节图：

5.3.2明确集团对子公司的管控模式

目前，厘清集团母子公司管理模式对于解决海尔集团运作效率低、子集团管理模式不清晰、企业内部管理成本高等问题极为重要，根据集团目前的情况，可以采取战略管控型模式来提高集团内部决策效率，进一步推进集团战略目标的实现。

战略管控型模式要求集团充分尊重子公司的独立法人地位，通过不断地完善子公司股东会、董事会、监事会的权力配置——公司治理结构来实现对子公司的管控。具体表现为：子公司拥有一定的自主决策权，集团仅需对其保持必要的管控，子公司与集团的关系可以定性为高度合作关系；集团战略管控核心在于改善决策，减少错误出现的概率、更为迅速地纠正出现的错误，而非在于监管管理层；集团通过对子公司董事会的控制实现对子公司高层管理人选的任命；集团的职能部门对子公司提供服务的同时对其享有一定的控制职能，并协助集团考核子公司；在企业作出经营决策时子公司管理层的权利受较大约束。

5.3.3构建人才资源体系

企业具有社团性是人的集合，在企业生产经营的过程中，是人对各种要素的利用才使企业经营正产运转并发挥作用，企业与人的管理关系很微妙，企业管理的核心是对人的管理，但实质上也是通过人对企业进行管理。

每个人都是人才，只要你能力够强，就会给你足够的发展空间是海尔集团的用人理念。根据需求层次理论，由高级到低级的人类需求分别是：自我实现的需要，尊重的需要，社交的需要，安全的需要，生理的需要。海尔的用人理念从较高层次满足了员工需求，通过绩效激励制度促使员工实现其自身价值。

企业一方面应专注于内部员工的能力和水平的提高，培养现有技术和管理人员；另一方面优化人才环境，拓宽企业引进人才的管道同时采取灵活人才引进政策。

5.3.4建设集团文化形象保障体系

良好的集团文化形象可以提高企业的品牌价值，可以形成商誉等无形资产，积极地承担企业的社会责任不但可以吸引顾客、扩大市场份额，还有利于吸引人才和资本的运营。

企业文化会形成一种凝聚力起到激励、导向、约束等多个作用。企业的灵魂和核心精神是企业文化，良好的企业文化是企业保持生命力，不断发展的活力源泉。青岛海尔集团在市场的磨练中企业规模不断壮大且企业价值也不断提升，集团员工的思想和认识与海尔的企业文化高度重合，形成追求卓越，爱国敬业的海尔精神；人尽其才、公平竞争的文化氛围；服务重信誉、创新无止境、真诚到永远的品牌形象。

5.3.5培养核心领导力

在集团战略的实施过程当中，领导者的决策能力对与企业的战略实施发挥着至关重要的作用，集团高层领导的决议决策是否符合企业的发展战略，是战略实施结果能否最终有效实现的关键因素。

从企业的视角来看，能够将战略目标与执行实施相结合的能力代表着企业的领导力，注重培养核心领导能力的企业，往往会赢得卓越业务表现，使某个组织和其类似的组织存在差异的原因往往也在于不同企业的领导力，领导力强使得企业拥有长期稳定发展的能力。从个人的视角看来，在不同的岗位或组织之中，不同于普通管理者甚至是普通员工，领导力代表着业务能力优异的管理者身上能够被常人所看出的优秀质量或隐含的特定质量。

海尔集团特有的海尔领导力模型中指出领导力对于企业管理的积极作用主要在于以下三方面：

（1）引导业务方向：领导力具有辅助领导者进行理解分析的能力，海尔集团“全球化品牌战略”对其自身的领导力有着很高的要求也就是说，在海尔领导力模型下，其领导团队整体应该具有哪些或那种为企业所需要的领导力，增强团队的卓越的运营能力，这样才可以能迅速识别出时代机遇、并加以把握以便于应对更加严峻的挑战，从而促进海尔集团全球化战略的实现和发展。

（2）建立领导团队：鉴于海尔集团与日俱增的发展壮大，领导者对于建立和培养一支优秀的领导团队有着极具迫切的希望，领导力充分展示出领导者应该在战略实施的过程中应作出何种领导行为，才能更有助于构建更富有激情与活力的领导团队，培养更加牢固维稳的海尔领导团队。

（3）提升自身能力：领导力还有助于帮助领导者充分认识到自身客观的领导力水平和现有的缺陷，更加明确下一步如何提升自身领导能力和企业在下阶段的发展战略，可以制定更加个性化的发展计划，增强领导力的发展，可早日实现经济利益长期稳定提升。

　　图片来源：海尔集团领导力推广手册

图5-6

5.3.6组建战略联盟

正如我们所知道的，任何企业的发展壮大与盟友的支援合作息息相关，拥有海尔领导力模型的海尔集团的发展从元件战略联盟上大致可以分两部分：其一是技术上的联盟，其二为资本方面的联盟。

技术上的联盟：为产品结构调整升级、增强其在市场竞争中的竞争防御力，近年来，海尔集团分别与多个企业相继建立了状态各异的技术性联盟，其滚筒洗衣机的技术便是从意大利的梅洛尼公司所进行的引进；其三菱重工空调技术是从日本引进的，在同一或相关领域进行横向联合的行为，使双方的优势达到整合从而产生了“增值效应”与传统单个企业纵向整合完全不同的是，这种横向联合所产生的经济效益更加巨大。诸如香港、洛杉矶、悉尼、阿姆斯特丹、东京、汉城等经济发达的城市，海尔集团在这些技术实力雄厚、信息资源广泛的发达地区或发达国家，创立了科技型的协作点，这些科技型协作点会按时提供所在地区相关一系列的全方位信息给海尔集团，使海尔集团能够更加全面、更加及时、更加精确地了解到各个发达地区的科学技术动态以及科技产品的发展趋势，当然也包括各个竞争企业的技术发展方向，以便于进一步加快其自身的技术创新，从而在一定程度上大大减少了和国外竞争对手们在技术上的差距，技术的创新，对随时随地找准商业合作伙伴提供了有力的帮助。在冰箱市场的占有率遥遥领先于竞争对手之后，海尔集团也逐渐进入了洗衣机、空调、电视等一系列家用电器市场，不断获得了喜人的成绩单，这份成绩与运用技术上的联盟实现自身发展密不可分。

资本上的联盟：随着商业的融合发展，企业之间的战略联盟也逐渐进行着方向调整。除了技术上的互鉴，越来越多的企业更多地着重于整合运用其所拥有的网络资源。从开始单一的协议联盟，到后来发展的逐步加之股权上的融合，使得企业之间的合作越发密不可分，彼此联盟的根基也更加的稳固。举例而言，海尔集团和日本的三洋电机株式会社成立的合资公司，即“三洋海尔株式会社”，便是创立了以市场为基础的新型企业资源整合关系。再比如说，海尔集团借助欧倍德物流市场资源，与其创立了时尚家居“欧海项目”，不仅自身得到了发展，欧倍德也凭借海尔在国内的质量和口碑敲开了中国市场的大门。这一创举合作不仅实现了海尔口碑和德国质量的完美融合，也使两个企业收获了巨大的经济利益。除此之外，海尔集团还在青岛与位列世界500强企业的日本住友商事株式会社缔结了资本性质的联盟：在日本，两企业各出50%的投资份额，成立了名称为海尔住商(日本)的合资性有限责任公司，主要经营销售海尔系列的家用电器产品，这一资本联盟本着互利互惠的思想分别在中日两个市场开展家用电器销售业务，开创了世界性贸易龙头资本和中国家电企业联盟合作的先例。在这当中所获得的国际连锁零售网络资源使海尔集团进一步实现了其国际化战略，而日本住友商事株式会社亦是通过海尔找到了开启中国物流、流通市场的大门，这项资本联盟合作完全符合双方长远利益的开拓。

从单一的技术性合作到着重市场网络资源的整合，伴随着海尔集团的不断壮大发展，其战略联盟策略不断地与时俱进。市场资源整合性的战略联盟可使企业在多元化的经营中减少遇到壁垒的可能性，除此之外，企业亦可以通过联盟伙伴的力量避免技术性的准入壁垒。战略联盟可以整合企业间的市场网络，谋求共同的发展。然而，采用协定合作方式所达成的战略联盟并非一如既往的稳定，若想合作基础更加稳固，现阶段看来最后的方式还是要转变到股权资本上的渗透合作。

5.4海尔集团战略实现控制方法

为了企业长期经济利益的稳定发展，企业确定自身的集团战略，总是会处于一个不断变化的过程，这个过程会根据商业环境的变化不断地对战略进行调整和转变，战略柔性化使得企业的内部资源不断地优化、外部资源利用性增强，进一步创新传统刚性战略。

战略管理能够有效实行的基础在于战略环境，因而，企业在进行战略规划时，应当对国内、国外的形势以及集团的角度进行全方位把握，充分通过宏观、微观的视角，分析政治、经济、市场、社会、科技等诸多方面；同时，更要认真对国家宏观经济政策进行分析，剖析政策走向，将政策走向的客观情况与集团战略计划加以融合，以便于及时、准确地调整集团的战略规划和方向。

除了考量战略环境，集团还应该运用开关型的控制方法，也就是说在战略实施控制的过程当中检查战略，分析是否符合上述的指标，并且做出判断，在不适宜上述指标的情况之下，及时采取措施加以就整。基本步骤如下：

（1）对战略实施控制过程中的收集到的各类反馈信息进行分析，制定更佳的集团战略实现二阶段过程中同其主要任务相关的情报信息。

（2）对比分析反馈信息与方案同各阶段主要任务及集团战略目标，从中找到问题偏差。

（3）分析偏差产生的根源，评价其中的意义。

（4）从偏差中进一步总结出战略再决策的任务，通常情况下，这是一种局部性的决策。

（5）针对问题，提出反馈决策方案，并附加提出该方案的原因。

（6）组织召开有关专家以及相关人员的评议论证。

（7）最后将方案交给企业发展部，并提交集团管理层最后决策。

参考文献

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[15]李珊珊.(2018).企业行业环境分析.现代商贸工业,(32),68.

海尔集团发展战略研究

价格 ¥9.90 发布时间 2023年5月13日

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