高校合并初期人力资源整合问题研究 ——以甘肃省D校整体并入G校为例

　摘 要

高校合并班办学，可以改进传统办学模式下专业设置过细、学科综合能力欠缺的状况的问题，因此自上世纪90年代，全国范围内，大规模的高校间合并开始出现，并延续到当前。G校与D校是在XX推动下，于2013年开始整合，截止到2017年完成初步整合。通过整合，两校的办学范围扩大，学科综合能力提高，同时也因为初期管理不善，存在一些问题，尤其是人力资源整合管理方面的问题，影响到整合效益的充分发挥。

本文以G校与D校整合后的人力资源管理为案例，聚焦于教师队伍，借鉴需求层次理论、公平理论和双因素理论，使用文献研究法、问卷调查法和访谈法，对于两校合并初期的人力资源整合管理问题进行研究。通过实践调查与访谈等发现，两校合并初期，人力资源整合管理中，主要存在人力资源整合方案执行不到位、人力资源配置不均衡情况突出和忽视文化认同管理等问题。导致问题的原因在于省XX及相关主管部门推动不够，缺乏统筹管理部门、人力资源整合与学科联系不足和D校的整合意愿不足。根据D校与G校的整合现状及问题，研究提出，在推动D校并入G校的人力资源整合管理中，应该充分发挥XX部门的主导作用，调整学科设置、优化人力资源配置，加强人力资源统筹管理，改善传统人力资源的整合管理工作，并注重人力资源的文化认同管理。

　　关键词：人力资源整合管理；高校合并；文化认同

　　绪论

　　一、研究背景

上世纪90年代，随着改革开放对经济、社会发展的推动，我国高等教育事业也随之步入了快速发展期。传统高等教育“精英”培养模式下，专业设置过细、学科综合能力欠缺的状况越来越不能适应XXX的需要。在这种形势下，高校合并办综合大学，理所当然地被推上了高校发展的议事日程。全国范围内，大规模的高校间合并和高校自我扩张，产生了很多“多校区大学”，并探索出多种管理模式，实现了高等教育体制改革的初步目标，满足了高等教育向“大众”化的培养模式发展的阶段性需求。

合并模式形成的多校区大学，其人力资源配置方式是高校管理模式优劣的重要制衡因素。多校区办学，一方面是国家发展高等教育的政策驱动——高校合并以求办综合性大学；另一方面也是学校自我发展需求所迫——扩招后老校区容量有限，只好另谋求新校区。我国高校经过合并形成多校区的现象出现，是高等教育发展到一定程度后的必经阶段，虽然多校区办学带来种种弊端，但是多校区的形成和发展，也有其内在规律和合理性，有其特殊的历史背景和客观原因。

高校合并转型，首先需要跟上的就是高校人力资源的整合机制。因为高校人力资源是高校教育资源中的首要资源，其流动性与发展状况，对高校教育发展的影响力不言而喻。高校的人力资源建设问题，直接关系到高校人事制度、师资队伍、专业建设、学生培养等问题的推进及整体教育质量的提高。尤其是合并整合之后的高校，建立有效的人力资源整合机制，能够确保高校正常、有序、高效的运转。高校人力资源运行机制，是启动、维持、调整和提升高校管理运行的基础条件和源动力，构建良好的人力资源机制，从而充分、有效的调动高校人力资源的主动性、积极性和创造性。通过提升、挖掘高校人力资源多方面的潜能，使高校的人力资源管理更上一个新台阶。

但是就目前实际情况来看，合并初期高校人力资源的整合，无论在指导思想上还是在工作方法上，仍然处在较为传统的人力资源管理阶段，即合并后整合与更新人力资源管理制度、管理方法，而上而下开展管理，没有关注到合并初期的教职工对于环境、制度等的不适应产生的心理抗拒、行为抗拒，使人力资源管理成为高校合并后管理的短板。

总之，由于整理资源整合管理的种种问题导致的高校合并“合而不并”的情况屡见不鲜，在这一背景下研究高校合并初期人力资源整合这一问题，具有非常浓厚的现实依据。

本文所研究的甘肃省G校，以“丝绸之路经济带”建设为契机，有效结合我国中医药产业大发展的良好时局，“成立于1978年，前身为甘肃中医学院，2015年经教育部批准、甘肃省人民XX同意，更名为甘肃中医药大学。2016年，成为甘肃省XX和国家中医药管理局共建高校。学校以医学教育为主，涵盖医、理、工、经、管、教6个学科门类，是西北地区唯一一所具有博士学位授予权的中医药大学。2017年,和平校区投入使用，占地面积1050亩，位于兰州市和平开发区，居于省会东大门，东襟陇右第一名山兴隆山，西拥金城锁钥皋兰山，南倚钟灵毓秀官滩沟，北接丝路通衢连霍高速，临滔滔黄河人文气脉生生不息,历四十载薪火相传砥砺奋进，正在向建设成为西部一流、特色鲜明、综合实力较强的开放性中医药大学迈进。”

本文所研究的D校，始建于1959年，建校60年来，几经存亡变革，先后经历了师范专科学校、农学院、教师进修学校、教师进修学院、成人教育学院、全日制师范高等专科学校，其所处的地理区域位于甘肃中部，通称“陇中”，地处黄土高原和西秦岭山地交汇区，地势起伏较大，山脉纵横，形态各异，气候类型属南温带半湿润-中温带半干旱区，“陇中苦瘠甲于天下”，是清朝重臣左宗棠写给光绪皇帝的奏章中所描述的这一地区。然而，在全国中医药大产业发展的基础上，随着甘肃省XX对陇中地区中医药种植以及加工等基地的逐步建设，“陇中苦瘠甲于天下”，已经成为了历史记忆。

G校与D校的整合，是在XX主导下进行的。2013年陇中本土召开的产业会议上，省市两级XX领导人达成一致，将甘肃省的D校整体并入G高校，并由省人民XX办公厅发文，制定两校合并的实施意见，文件中提出省直有关部门及两校、地方XX要“按照‘实质合并、平稳过渡、改革创新、促进发展’的原则，以提高教育质量和办学效益为核心，积极稳妥地推进并校工作”。由此，两所高校由省、市两级XX主导，省市级各部门联动，进行了整体合并相关事项的推动。从2013年年初开始，到2016年7月20日举行D校整体并入G校“人事关系和人事档案移交”签字仪式，再到2017年年底完成固定资产、财务等移交，历时5年，完成了过渡和整体合并。

同样，在D校与G高校合并后，也出现了人力资源整合管理的问题，如没有建立人力资源整合管理机构、人力资源管理制度与方法不实行合并后的教职工体系、人力资源优势未充分发挥等，这些问题都导致D校与G高校合并后，教师队伍建设工作停滞不前，教育教学问题频发。改进D校与G高校合并后的人力资源管理方式，关注到人力资源整合管理，已经成为现实需求。因此，本文聚焦于D校与G高校合并后的教师队伍人力资源管理方式，关注教师队伍的人力资源整合现状与问题，并提出改进策略。

　二、研究目的与意义

　　（一）研究目的

本文以甘肃省D校并入G校为案例，研究高校合并初期的人力资源整合问题，主要是希望通过研究，可以得出高校合并初期人力资源整合的一般经验，用于指导案例学校乃至于其他学校合并后的人力资源管理，以提高合并后的人力资源管理成效，优化高校合并效果，保证高校合并的优势得以充分发挥。

研究意义研究高校合并初期人力资源整合问题，主要具有理论及实践层面的意义。从理论层面来说，当前关于企业并购后人力资源管理的研究比较多，而对于高校合并后人力资源整合管理的研究相对不足。理论研究落后于高校合并的实践进展。基于这一情况，本研究关注高校合并初期人力资源整合现状，分析存在的问题，并提出加强合并初期人力资源整合管理的策略，研究可以丰富人力资源整合管理理论，同时为高校合并初期的人力资源整合的研究提供资料借鉴，表现出研究的理论意义。

从实践层面来说，甘肃省D校并入G校后，在人力资源整合管理方面表现出一些突出的问题，以甘肃省D校并入G校后出现的人力资源整合问题为典型案例，关注到其问题影响，并提出提高高校合并初期人力资源整合问题管理成效的策略，研究可以用于甘肃省D校并入G校后的人力资源整合管理体系，促使合并后的人力资源管理成效的综合提高。此外，研究还可以为同类型高校合并初期人力资源整合问题提供思路借鉴，表现出研究指导实践的价值。

　三、国内外研究现状

　　（一）国外研究现状

早从20世纪60年代起，西方国家就对企业并购后管理展开了研究，在随后的几十年里西方学者通过对企业并购失败的原因分析，发现了人力资源整合在整个并购过程中的重要性，进而对企业并购中人力资源整合的阶段划分以及人力资源整合策略都展开了较为系统的研究。

(1)关于并购后人力资源整合管理的问题研究。Bieri(2001)总结了多起企业并购失败的案例发现并购失败的主要原因就是整合失败，而人力资源整合失败的影响尤其明显。Buffoni(2001)指出企业最长犯的错误使在并购过程中缺少对人力资源整合的调查及后期计划，并导致企业并购的失败。Clarkson（2003）研究发现，并购中人的灵活性较大，难以制定有效的管理措施，关键员工流失率高，管理者领导力弱，人力资源整合模式不规范，忽视人力资源整合的主导性等，都是导致人力资源整合管理成效不高的原因。

（2）关于企业并购后的人力资源整合管理策略研究。一些研究者从心理层面提出整合管理策略，如Schweiger(2007)谈到了被收购公司员工因并购所受到的心理冲击及其影响做了阐述，并对如何评价被收购公司的员工和如何防止关键人才的流失做了分析，指出并购项目领导小组应该注重与被并购企业员工的交流沟通，消除其抵抗心理，让其主动的接受并购过程，并推动并购的有效进行，因此，实现企业并购成功的艰巨工作之一就是制定一套全员参与的有效方案。还有一些研究者从员工流失角度提出策略，如Badiru(2008)指出在并购开始约一年的时间内，由于被并购公司有可能存在原高管人员离职的情况，因此并购公司应向其提供高层管理人员，并且可以通过让并购双方管理层中都有人员获得显著的升迁来表明，公司并购其实给每个人都提供了新的发展的平台；对于关键员工，公司则应该采取物质激励和精神激励等各种方式来留住优秀的人力资源，并从本国实际情况出发，从薪酬激励、组织结构等具体方面来预防核心员工的流失。还有一些研究者从企业文化角度提出策略，如Ferrazzi(2015)指出，企业并购后，可以通过文化管理，提高员工对于企业的文化认同，进而提高对于公司的归属管，提高员工的工作积极性。

（3）高校合并后人力资源管理的理论与实践。关于高校合并以及人力资源管理的研究中，教育界分为两派，一派认为合并能够促进大学的发展。其代表人物X威廉姆斯学院学者拉尔夫·M·布拉德伯德指出，大学合并可以实现师资队伍的优胜劣汰，有利于建设一支高素质的教职体系。另一派忠告重视高校合并的复杂性，其代表人物X路易斯大学教授大卫·霍布森指出：“大学比公司复杂，大学合并的资源整合必须考虑多方面的利益。”并提出大学合并中，教师的利益获得情况，直接影响到合并的最终成果，提出大学合并中，保护核心人才利益的意见。

（二）国内研究现状

我国对于并购中的人力资源整合研究实际是从1984年我国第一场并购案发生后才真正开始，之后随着实践的不断发展进而逐步展开，但由于我国并购开始时间较晚，对人力资源整合在企业并购中的重要性认识已较为深入，因此国内有关并购中的人力资源整合研究主要侧重于整合的定义和整合的策略方面。

(1)人力资源整合定义研究。汤小松(2009）对人力资源整合的全过程做出了分析，他认为人力资源整合就是使得组织成员个体目标与组织目标相一致，从而使得组织与成员共同协作以提高组织绩效。如利用制定有效政策、激励制度、促进文化整合等手段，使得组织与成员在价值观、愿景、目标等问题是形成一致，提高企业凝聚力。杨敏(2012)认为，调整员工的工作动机和行为可以帮助调动员工的潜能，将其转化为企业竞争优势有利于并购目标的实现。

(2)企业并购后人力资源整合策略。国内关于企业并购的人力资源整合策略，同样从多个角度开展研究。一些研究者从员工心理角度探讨政策后管理策略，如唐力玲(2014)认为加强并购后企业和员工的沟通在人力资源整合中是非常必要的，因为并购后企业害怕员工心理波动，员工害怕失去工作，而这时候有效的沟通可以帮助缓解员工的压力；刘桢崇(2018)认为，企业并购中的人力资源整合重点应在企业员工心理契约的重建，缓解员工的心理压力，并进行有效沟通，以“保护人才、平稳过渡、降低成本”为指导思想，制定以报酬留住人才，以情感稳定人才，以事业造就人才”的综合整合方案。还有一些研究者从员工挽留角度开展研究，如卢琪(2018)从核心竞争力的角度对并购后如何保持员工队伍的稳定，识别并且挽留员工以及缓解员工心理压力的方面进行了分析；宋敏(2017)分析中国企业并购失败率高的原因后指出，被并购企业在并购活动中容易流失关键技术及关键员工，造成并购后企业绩效下滑，因此人力资源整合过程中应注意识别关键员工并挽留关键人才，如采取提供更好的工作环境、提高福利待遇等方式。杨晓平（2016）提到被并购企业的很多员工是关键员工应该注意挽留，对于留在公司的员工应该设立相应的激励机制，加强沟通，或者提供认股、升迁机会、培训等，在裁员安置方面可以与XX合作，采取提前退体或者向社会保险机构缴纳养老金等。另外，一些研究者从企业文化角度开展研究，如许洪锋(2015认为企业文化在企业并购中至关重要，并且分析了文化在进行整合时候的障碍和如何整合；张立今(2013)对企业并购进行分析后发现，正式组织和非正式组织对企业文化的整合有不同的作用，并对他们进行了分析。

（3）高校合并后人力资源管理的理论与实践。沈青（2009），曾对高校并购后的人力资源整合提出过不少策略技巧，他认为所谓高校人力资源整合，需要通过协调与控制组织内部成员的目标动机和行为倾向，使得他们自觉地把人力资本的潜能及积极性都调动起来，并最大限度地凝聚和转化为企业的整体竞争优势。谢晓辉（2011）认为，高校合并中的人力资源管理应该从战略人力资源角度分析，从这一个角度进行了阐释。甘宜涛（2014）提出了高校并购的分类和人力资源整合的模型；陈可（2015）的观点是认为，高校合并中的人力资源整合具备关键性意义，因为高校合并中，每一项任务都离不开人力资本，这也决定了高校合并的效率及成效。王建太（2014）认为，高校合并中的心理契约，对高校的人力资源整合非常重要。

国内外研究现状的不足通过对国内外的研究成果的梳理可知，目前国内外对企业并购中的人力资源整合研究已经得出了一些共同性的结论，如并购给员工心理和行为带来的负面影响、人力资源整合的阶段划分和人力资源整合中企业文化并购的重要性等。但是目前的研究主要注重于学术方面，大多还仅仅停留在理论层面，关于高校合并后的人力资源整合的研究不足，研究没有关注到不同类型院校和并购的人力资源管理特征，研究结论缺乏系统性和针对性。

　四、研究思路和方法

　　（一）研究思路

本文立足于笔者在高校的基层工作经验，以需求层次理论、公平理论和双因素理论等人力资源管理理论为基础，使用文献法、问卷调查法和访谈法，对于G校与D校合并后的教师队伍人力资源管理现状进行探究。通过现状调查与分析，整理出两校合并出题人力资源整合管理的问题，并试图在理论指导下，针对两校整合的具体问题，从XX部门主导、学科设置需求、人力资源整合管理和文化认同管理等方面，提出优化两校整合后教师队伍人力资源管理的策略，为当下地方高校人力资源有效开发提供理论和实践参考。

（二）研究方法

1.文献法

根据选题的需要，利用万方、维普、CNKI、百度等网络数据库及学校年鉴、人力资源管理、高校HR智库等大量书籍、报刊、杂志，搜集和查阅相关的文献资料，如专著、论文、期刊等，进行详细的文献分析，为高校合并中人力资源整合问题及对策，完善健全科学、合理、规范的意见建议提供充分的理论基础。

2.问卷调查法

编写《“高校合并初期人力资源中问题研究——以甘肃省D校整体并入G校为例”相关问题调查问卷》，面向D校以及G校教职工发放。研究总计发放问卷309份，回收有效问卷287份，其中G校147份，D校区140份。样本涵盖G校与D校各个学院与部门，保证样本范围的广泛性。通过问卷调查，了解到教职工对于两校整合的看法与意见。

3.访谈法

笔者在导师指导下，制定了《“高校合并初期人力资源中问题研究——以甘肃省D校整体并入G校为例”相关问题访谈提纲》（见附录1），就两校合并相关事项，访谈了被合并D校原党委XXY和校长J，以及部分教职工代表和学生代表。分析总结所获信息，为论文提供更多可靠的政策依据和数据资料支持。

研究重点、难点和创新点研究的重点、难点本研究的重点在于基于甘肃省D校整体并入G校初期教师队伍人力资源整合现状以及存在的问题，提出人力资源整合管理的优化策略。因为高校合并初期教师队伍的人力资源整合管理的研究较少，可借鉴思路与资料不足，因此确定研究角度，全面分析当前两校人力资源整合的问题具有一定的难度。

研究创新现有人力资源整合研究主要集中在企业，对于高校合并后人力资源整合研究较少，对于合并初期人力资源整合的研究更是凤毛麟角，因此本研究选择这一可以具有研究方向的创新性；研究深入G校与D校，获得其教师队伍的人力资源整合管理的方法以及成效，具有研究资料的新颖性；基于高校教师队伍人力资源管理的最新政策规定，结合G校与D校实际，提出高校合并初期教师队伍的人力资源整合管理策略，具有研究结论的创新性。

第一章核心概念界定和理论基础

　一、高校合并初期相关概念界定

　　（一）高校合并

高校合并，顾名思义就是指原本两所以上相互独立的高校，经各种形式的合并后，组建为一所新的法定代表人的高校。

按照1999年6月28日教育部原副部长周远清在山西太原召开的“全国高等学校合并工作座谈会”上讲话的界定，高校合并“不是松散型联合，而是实现人、财、物、教学、科研‘五位一体’，做到一个班子、一套机构、一套制度、一个财务、一个发展规划。”要做到“五位一体”，首要的是高校人力资源的“一体”化，“人是唯一具有主观能动性的生产要素”，高校人力资源，关乎高校的“校园精神”、“办学理念”、“人才培养机制”、“制度运行”等核心问题。

高校合并现象在我国一些重点大学较为密集的直辖市、大型省会城市最为明显。总结当前高校合并模式，主要包括两种。一种是高校之间产生合并意向，经过协商达成一致后，由XX主管部门审核通过，完成高校整合。这种模式中，高校之间整合意愿强烈，自主整合管理程度高，XX更多的发挥审核、监督作用。另外一种是XX基于推动区域教育能力、优化教育资源配置等考虑，主导推动高校整合。相对于高校自主整合，整个模式中XX的主导作用更为突出。本研究中的G校与D校整合，就是XX主导下的整合。

（二）高校合并初期

本文所指“高校合并初期”包含整个合并意向产生、过渡、融合期。从产生意向到过渡期，再到正式签约合并，都会有一个不短的时间段，甚者长达数年。正式签约合并再到人力资源完全融合，实现整合目标又会有一个漫长的时间段。

本文所研究案例中的D校整体并入G校，属于XX主导下的整合，从2012年产生“意向”，到2014年至2017年底“过渡”期，历时五年，融合期长，融合中出现的问题更多，管理难度更大。

人力资源管理人力资源（HumanResources，简称HR）又称劳动力资源或劳动力，是指能够推动整个经济和社会发展、具有劳动能力的人口总和。

20世纪初，“人力资源”这一概念曾先后于1919年和1921年在约翰.R.康芒斯的两本著作《产业信誉》、《产业XX》中使用过，康芒斯也被认为是第一个使用“人力资源”一词的，他所指的人力资源与我们所理解的人力资源相差甚远，只不过使用了同一个词而已。

现代意义上，人们所理解的“人力资源”的含义，是由X管理大师彼得·德鲁克于1954年在《管理实践》一书中，首先提出并加以明确界定的。他认为人力资源，是拥有当前其他任何资源所没有的素质，即：“协调能力、融合能力、判断力和想象力”，它是一种特殊的资源，必须经过有效的激励机制才能开发利用，并给企业带来可见的经济价值。

经济学把为了创造物质财富而投入于生产活动中的一切要素通称为资源，包括人力资源、物力资源、财力资源、信息资源、时间资源等，其中人力资源是一切资源中最宝贵的资源，是第一资源，是唯一具有主观能动性的资源。人力资源通常包括数量和质量两个方面。人力资源最基本的要素，包括体力和智力，从现实应用的状态来讲，包括体质、智力、知识、技能四个方面。

人力资源管理（Human Resource Management，简称：HRM），是指在经济学与“人本管理”思想指导下，通过招聘、甄选、培训、报酬等管理形式，对组织内外相关人力资源进行有效运用，满足组织当前及未来发展的需要，保证组织目标实现与成员发展的最大化的一系列活动的总称。它是预测组织人力资源需求，并作出人力需求计划、招聘选择人员并进行有效组织、考核绩效支付报酬并进行有效激励、结合组织与个人需要进行有效开发以便实现最优组织绩效的全过程。

人力资源管理实践中一般有六大模块：人力资源计划；人员招聘与配置；人员培训与开发；绩效考核管理；薪酬福利管理；劳动关系管理

人力资源整合人力资源整合(Human Resource Integration，简称为HRI)，是通过一定的方法、手段、措施引导组织成员的个体目标向组织总体目标靠近，从而改善组织成员行为规范，对人力资源的使用达到最优配置，提高组织绩效，达到实现成员和组织目标的双赢结果的一系列管理活动的总和。

人力资源整合，着重于对人力资源队伍整体的改善与开发(当然这是以个体能力的发展为基础的)，从而提高总体的作战能力。可见，人力资源整合注重人力资源总体的搭配，强调人力资源团队精神的构建。波士顿咨询公司的一份调查报告指出：人才是企业的重要资源，尤其是管理人员、技术人员和熟练工人。优秀人才是一笔巨大的财富，如何通过有效的人力资源整合来保留关键人才是合并成功的关键因素之一。世界著名的翰威特咨询公司认为：“导致企业并购失败的原因很多，其中很重要的一点是：在企业并购的人力资源整合过程中，存在一些误区，以致并购后的人力资源整合不到位，从而最终导致了并购活动的失败”。现实中，存在着只注重资产、财务整合不注重人力资源的整合，对人力资源整合工作不甚重视，更不用说将人力资源整合工作放到战略高度加以考虑了。

学校合并类似于企业并购，但是学校又有着自身的特点，由此，我们可以看到，合并高校对其人力资源进行整合，就是要减少合并活动过程中的各种不确定性的影响，对高校内部的人力资源进行取舍和重新配置，并对其施行有组织的教育培训，引导高校人力资源个体目标尽量与组织目标一致，形成具有高凝聚力的团队，形成人力资源的良性循环，提高高校的绩效，实现高校合并的战略目标。人力资源整合具有整体性，它的核心在于整体规划，优化配置，有序组织和合理使用。依据人力资源管理理论，人力资源整合管理，同样可以分为人力资源计划、人员招聘与配置、人员培训与开发、绩效考核管理、薪酬福利管理、劳动关系管理等内容。

　　二、相关理论基础

本研究中，基于人力资源管理理论，分析高校合并后的人力资源整合情况、存在的问题并得出改进策略，具体应用以下理论研究研究。

　（一）需求层次理论

需求层次理论是由亚伯拉罕·马斯洛(Abraham Maslow)于1943年在《人类激励理论》中提出的，需求层次理论把人的需求层次由高到低分为五类，依次是：自我实现的需要、尊重需要、社会需要、安全需要和生理需要。图1-1所表示的是需求层次理论的具体内容。在马斯洛看来人的这五类需要是逐层递进的；需要包括低级需要和高级需要两类。

图1-1 需求层次理论

根据需求层次理论，高校并购后的人力资源管理的过程中，只有关注到教职工的需求，根据教职工需求提供对应的管理与激励，才能获得教职工的满意度。需求管理的过程中，需要按照从低到高的顺序，以满足生存发展的经济层面需求为主，其次为安全需求、归属与爱的需求、尊重的需求及自我实现的需求。

　（二）公平理论

20世纪中期，X心理学家、行为科学家亚当斯提出了公平理论，他指出了企业员工所得到的薪资报酬绩效激励是否公平与自身所得到的薪资报酬的相对值有关，还和绝对值有关，包括分配公平感和程序公平感。在一个集体当中，员工所获得的薪资报酬应该和自己的劳动付出、投入进行相对的比较；同时，还会关注自己的薪资报酬和同事的薪资报酬进行有效的对比，通过这两方面进行比较，从而来判断自己的薪酬是否公平，这种比较的结果会直接影响员工的工作投入积极性。

　　图1-2 公平模型图

要想制定出科学合理的薪酬制度和绩效激励制度，需要考虑到企业中各个部门之间的关系，以及各团体中不同组织之间的协调关系，从而确保激励的合理性、公平性。一项制度只有保证合理性和公平性，才能使制度在运作过程中顺利运行，才能确保这项制度发挥真正的效果，只有这样才能够使它在一家企业或者一个团体中发挥真正的作用，才能充分地调动员工的积极性，吸引高素质的人才，有效地提升员工的工作效率和企业的经济效益。

在高效合并后的管理中，如果教职工感受到了不公平，可能会采取离职、拖延、消极怠工等行为来缓解不公平感，进而影响高校的工作效率、学校形象。以公平原理为基础的人力资源管理制度设计方能发挥人力资源的效能。

（三）双因素理论

X学者赫茨伯格提出的双因素理论，也叫激励因素保健因素理论，将影响工作业绩的因素分为激励因素和保健因素，其中激励因素是内因，保健因素是外因。激励因素是由工作本身产生的，如成就、获得感、自我认可，能使员工感到满意，从而影响心情和生产率；保健因素是工作的外部环境产生，往往造成员工不满意，即使这些因素得到满足，也不能提升员工的积极性。在高校合并后的管理中，按照绩效考核结果分配绩效考核奖，是对劳动的补偿，更是一种工作成就和价值的肯定，是一种明显的激励因素。但是要避免绩效考核奖与绩效考核结果脱钩，走大锅饭、平均主义，将激励因素向保健因素转化，失去激励作用。

第二章甘肃省D校并入G校后的人力资源整合现状

　　一、D校与G校合并概述

　　（一）D校概述

本文所研究的D校，成立于2003年9月，究其历史，却非常久远：1959年，将靖远、陇西、临洮等地的师范学院和原定西地区的清源大学撤销，并入DX大学，定名为D校范专科学校，设有8个专业。1962年撤销。

1975年，成立DX农学院，开设农学、林果、农田水利3个专业，并在定西县西寨公社建立分校；1976年增设畜牧兽医专业。1978年停办。

1979年8月，DX农学院改建为DX地区教师进修学校，以培养提高在职初中教师为主要职能。1981年，甘肃省人民XX通知更名为DX地区教师进修学院。1984年，更名为DX教育学院，是经国家教委备案的成人高等专科院校，主要轮训在职初中教师和教育行政干部，先后设有汉语言文学、数学、英语、政治、历史、地理、生物、化学、物理等成人教育类专业。同年设立DX教育学院附属中学。

2003年4月，经国家教育部批准，DX教育学院改制为D校，先后开设了语文教育、数学教育、英语教育、学前教育等15个师范类专业和生物技术及应用、会计电算化、马铃薯生产加工、中草药栽培技术等25个非师范类专业。2008年，经甘肃省委、省XX同意，设立副厅级建制。

2013年，经DX市委、市XX同意，将DX卫校整体并入D校，同时申报成功了护理、药学、医学检验技术3个医学类专科专业。2013年4月17日DX市XX与G校签署《定西市人民XX甘肃中医学院设立甘肃中医学院D校区协议书》，D校启动整体并入G校项目，经过三年过渡期，于2017年正式整体并入，设立G校D校区。

（二）G校概述

本文所指G校，成立于1978年，经xxx批准正式成立G校。1990年，学校增列为硕士学位授权单位。2001年，学校获得同等学力人员申请硕士学位培养资格。2002年，与南京中医药大学等兄弟院校联合培养博士研究生。2003年，学校获得临床医学硕士专业学位授权资格。2008年，增列为“高等学校教师在职攻读硕士学位”培养单位。2009年，学校被确定为2008～2015年博士学位授权单位立项建设单位。2010年，学校取得推荐优秀本科毕业生免试攻读硕士学位资格。2015年4月28日，被教育部、国家中医药管理局批准为“卓越医生（中医）教育培养计划”改革试点高校；5月28日，根据《教育部关于同意甘肃中医学院更名为甘肃中医药大学的函》，甘肃中医学院正式更名为甘肃中医药大学；11月，甘肃省依托甘肃中医药大学建设的“中医药防治慢性病国际科技合作基地”被科技部认定为国家国际科技合作基地。

2016年10月15日，甘肃省人民XX与国家中医药管理局签署共建甘肃中医药大学，甘肃中医药大学进入省部共建高校行列。

2017年，定西市出台《关于整合办学资源优化中等职业教育布局结构的实施意见》，通过整合优化，定西市卫生学校并入定西师范高等专科学校，与甘肃省中医药大学合并。

2018年3月，入选教育部首批国家级新工科研究与实践项目。

截止到2018年，G校有全日制在校生13573人，其中本科生10838人，专科生1571人，硕士研究生1029人，博士研究生73人，留学生62人。校本部设有20个教学机构，4个直属机构，3个科研机构。有2所直属附属医院，8所非直属附属医院，125家实践教学基地（含10所附属医院）。学校现有27个本科专业、12个专科专业，有3个国家级特色专业、7个省级特色专业、8个省级教学团队，有1个博士后科研流动站、3个一级学科博士学位授权点、5个一级学科学术型硕士学位授权点，5个一级学科硕士专业学位授权点，具有同等学力人员硕士学位授予和高校教师在职攻读硕士学位培养权，是“中国XX奖学金”来华留学生培养院校和中医学专业“5+3”一体化招生院校。

（三）两校合并概况

D校自2003年成为全日制师范院校，近十年的发展中，主要开办有传统的师范类专业：语文、数学、外语、政治、历史、地理、物理、化学、生物、学前、体育等教育专业，各类学科的专业师资培养基本涵盖幼儿园、小学、初中甚至高中。同时，开办了经济管理、法律事务、计算机技术与应用、软件技术、网络工程技术、动漫设计、会计电算化、文秘、地理信息测绘、生物技术等非师范即普通高职类专业。2012年为加快为地方经济社会服务，围绕当地的中草药、马铃薯两大产业，开办了马铃薯生产与加工、中草药栽培技术两个特色专业。此时，学校的专业近达40个，由师范类和高职类两部分组成，师范类专业较少，学生规模较大，高职类专业较多，但各专业招生人数较少，职业类学生总数不过学生总数规模的1/3。同时，学校人力资源结构配比不均衡，师范类教师超过80%，职业教育类师资严重不足。学校在谋求高职类专业的同时，致力于传统优势师范类专业的“升本”之路。

2012年的一次机缘巧合，在一次由省市两级XX组织的，在陇中本土召开的中医药产业会议上，省市两级XX领导人达成一致，将甘肃省的D校整体并入G高校，并由省人民XX办公厅发文，制定两校合并的实施意见，文件中提出省直有关部门及两校、地方XX要“按照‘实质合并、平稳过渡、改革创新、促进发展’的原则，以提高教育质量和办学效益为核心，积极稳妥地推进并校工作”（详见附录2）。自2013年开始地方教育资源整合，2014年开始整体合并的过渡期，到2017年年底完成人、财、物的整体合并，D校实现了“借壳”升本，成为G校的地方校区，同时D校的建制至今依旧保留，且每年在继续招生，在此基础上，校区的专业进行了大范围调整。

高校合并，从产生意向到过渡期，再到正式签约合并，都会有一个不短的时间段，甚者长达数年。正式签约合并到人力资源完全融合，实现整合目标又会有一个漫长的时间段。本文所指“高校合并初期”包含整个意向、过渡、融合期，本文所研究案例从2012年“意向”期到2014年至2017年底“过渡”期，历时五年，正式合并后，“融合期”正在进行，随着各种问题的逐步产生、解决，依旧需要一个不少的时间段。

二、两校合并初期的人力资源整合管理情况

人力资源整合目标两校合并初期，教师队伍的人力资源整合的目标在于顺利完成人力资源整合管理，使人力资源个体目标尽量与组织目标一致，形成具有高凝聚力的教师团队，形成人力资源的良性循环，推动两校战略合并的优化发展。

人力资源整合管理方法与实施为了尽快推动两校合并的落实，在人力资源管理中，实施统一管理，将G校的人力资源管理方案移植到D校，取消D校原有人力资源管理模式。出台《G大学定D校区教职工综合管理方案》《G大学定D校区教职工考勤管理办法》《G大学D校区校内津贴分配实施方案》等，对于各项事务进行规划管理。

人力资源计划方面，保持G校原有人力资源体系，同时要求D校专加快转型的步伐，逐步压缩师范类专业，发展高职类专业，尤其是医药类专业。缩减原有师范类教职工人数，计划裁员45人；同时计划引入医药类专业人才324人，由G校向D校支援教职工126人。

人力资源配置中，G校D校区挂牌，完成了“五部五室”的机构重组，原来的10个院系重组为医学、药学、人文、理科、学前与体艺5个教学部，原来的11个党群行政部门合并为综合办、党群办、教科办、学工办、后勤财务办5个办公室。D校区名下成功申办了护理、检验、影像、康复、药学、药品生产技术等医药类专业，并开始招生。校本部先后选派2名领导人员，入驻D校区组成校区管理班子，参与管理工作。总计54名教师参与到两校岗位交换中，涉及人文、理科等不同教学部。

人员培训与开发中，一方面D校加大师资转型的培训力度，实施青年人才资助计划，开始讨论院系的重组，要求年轻的教师向高职类转型，要求新成立的学院加快医药类专业的建设。另外G校注重宏观层面的人才培养，近6年来，学校共计外派“国内访问学者”40名，其中D校10人；开展“青年人才资助计划”453人次，其中D校100人；参加教育厅“高校职业教育素质拓展培训”563人次，其中D校203人。

绩效管理中，按照G校原有绩效考核管理方案进行管理。绩效考核是由G校管理层制定计划后，交由行政部门与财务部门执行，财务及行政根据学校状况及教师情况，确定资源配置方案。在对于两校教师绩效考核中，对于不同学历与年龄的教师采用统一的考核方式，但是因为职位不同，具体绩效考核指标，尤其是教学、科研指标存在一些差异，具体考核指标如表4-4中所示。两校教师管理中，采用绩效管理的方式，通过确定绩效目标，采取自上而下的绩效考核方式。从考核主体来看，主要是上级主管部门（G校组织部和人事处）对教师的组织运营以及绩效情况进行考核。

同时，两校教师考核中，遵守教育部颁发的高校教师管理规定，对于教师出勤率、德能问题等进行考核，考核评分表如下：

表2-1 教师绩效考核评分表

被考核人：评分人身份：主管领导□群众□
考核内容	序号	考核要求	满分	民主评分
德（25分）	1	理想信仰	7
	2	理论素养	6
	3	公正公平	6
	4	民主团结	6
能（25分）	5	科研能力	6
	6	教育教学能力	5
	7	创新应变能力	5
	8	教学管理能力	6
勤（10分）	9	出勤情况	5
	10	勤奋敬业精神	5
绩（33分）	11	工作饱和度	11
	12	工作难易程度	11
	13	效率、效果	11
廉（10分）	14	遵纪守法	5
	15	清正廉洁	5
总分			100

资料来源：G校内部资料

薪酬福利管理。在统一开展绩效考核下，薪酬福利也采取统一管理制度，G校以提升组织文化并以学生为中心以推动两校可持续发展为目标，保证加强绩效的文化建设，并提升个人在业绩完成上的一致性；推动两校发展战略的实现，根据绩效考核结果确定主要管理以及激励方法如下：（1）75%的奖金将根据个人的教学目标完成率予以支付：一个人教学目标的达成是整个奖金计划的关键组成部分，其占总目标的比例从50%提升至75%，不同教研部门可以根据自身的需要，在己有的个人教学目标基础上，增加一条其他目标予以推动教学效果的提高；教学目标的设置更紧密地结合了个人业绩完成上的相关性，并鼓励团队的协作精神以达成可持续的增长。（2）项目奖金依然是占全年总现金薪酬的25%，超额完成的所对应的奖金比率保持不变，科研产出达到100%-130%时的支付比率仍为10: 1，以持续奖励超额完成的业绩，预付季度项目奖金的支付上限仍保持100%。（3）当考核期间从每一个单独的季度改变为年初累计至当个季度时，为使教师享受到更多个人所得税的优惠，每季度累计应支付金额最大不超过累计目标奖金的100%；全年超过业绩指标100%的部分与年终奖金一起发放。

劳动关系管理。两校合并后，劳动关系管理制度由G校统一制定管理，包括劳动合同、劳动纪律、岗位规范等。拉动合同管理包括劳动合同履行的原则；员工招收录用条件、招工简章、劳动合同草案、有关专项协议草案审批权限的确定；员工招收录用计划的审批、执行权限的划分；劳动合同续订、变更、解除事项的审批办法；试用期考察办法；员工档案的管理办法；应聘人员相关材料保存办法；集体合同草案的拟定、协商程序；解除、终止劳动合同人员的档案移交办法、程序；劳动合同管理制度修改、废止的程序。劳动纪律包括时间规则、组织规则、岗位规则、协作规则、其他规则。两校的劳动岗位规范制定规则以及劳动安全卫生制度也采取统一管理方案。

（三）人力资源整合成效

截止到2018年，学校校本部有教职工892人，其中专任教师758人。现有国医大师1人，全国名中医3人，双聘院士3人。博士研究生导师61人，硕士研究生导师448人，17人享受xxx颁发的特殊津贴，1人被评为“卫生部突出贡献专家”，3人被评为“全国优秀教师”，63人荣膺“甘肃省名中医”，11人被评为“甘肃省优秀专家”，6人获“甘肃省高校教学名师奖”，12人获“甘肃省园丁奖”，26人获“甘肃省高校青年教师成才奖”，23人入选甘肃省“333”“555”人才工程，7人入选甘肃省高校跨世纪学科带头人，16人被选拔为甘肃省领军人才，27人被选拔为甘肃省卫生厅领军人才。学校高度重视党建和思想政治教育工作，积极开展丰富多彩的校园文化活动、社会实践活动和公益服务活动，推进“教职工素质拓展计划”，先后被评为“全省高校思想政治教育工作先进单位”“全省高校统战工作先进单位”。校工会和附院工会被授予“全国教科文卫体系统先进工会组织”荣誉称号。相对于近6年D校的情况，G校一直保持良好的招生情况和人才引进情况，截至目前，“生师比”维持在16以下。

截止到2018年，D校区现有编制554名，实际在编在岗职工449人（空缺编制105人）。其中正高职称13人，副高职称167人，博士7人（含在读），硕士研究生120人。专业总数46个，目前招生专业26个，学生数总计7706人。G大学设置在D校区的专科专业11个，分别是针灸推拿、护理、医学检验技术、医学影像技术、老年服务与管理、药品经营与管理、药品生产技术、公共卫生管理、药品质量与安全、中医骨伤、中医学，学生总数2009人。D校区现共有学生9715人。按照国家规定1：14的师生比标准，师生比严重不足，目前师生比仅为1:20。

表2-2 D校2013年-2018年师生比

年份	教师人数（人）	学生人数（人）	生师比
2013年	343	5998	17.49
2014年	495	6446	13.03
2015年	487	7246	14.88
2016年	472	7287	15.44
2017年	462	9715	21.64
2018年	460	9794	21.30

通过表2-2可以看出，D校自合并以来，“生师比”呈现逐年提高的趋势。根据教育部关于印发《普通高等学校基本办学条件指标（试行）》的通知(教发 [2004]2号)（附录3）相关规定，普通高职高专（师范类）“生师比”合格数据仅为“18”。

　第三章 D校并入G校后人力资源整合存在的问题及原因

　　（一）人力资源整合管理方案执行力不足

D校与G校合并后，虽然已经制定了统一管理方案，在人力资源配置、培训、绩效等方面进行统一规划管理。但是实际执行中，存在整合管理方案执行力不足，两校管理各自为政的问题。问卷调查中，关于两校整合成效，67.34% 的样本表示不好，56.83%的样本表示两校整合流于表面化，人力资源整合方案执行力不足。

从宏观层面来说，G校主要负责校本部的人力资源管理工作，D校坚持自主管理，同时接受G校领导层的介入。但是自D校区挂牌成立近6年以来，校本部先后选派2名领导人员，入驻D校区组成校区管理班子，参与管理工作，近两年，均因校本部人事干部调整，相继回归校本部参与工作，D校仍有原8名领导班子成员组成管委会班子开展人力资源管理工作。

从管理组织与方案层面来说，一般而言，企业并购重组后，都会成立人力资源整合小组，对于整合后的人员进行重新规划管理。但是D校与G校后合并后，仍旧依赖于校区高层管理，没有人力资源整合管理小组开展整合管理工作。D校与G校整合后，两所院校的课程设置及学员安排均有所调整，对应的教职工也开始进入共享的阶段，但是在管理中，仍旧坚持独立管理的方式。G校对校本部的管理中，使用G校传统的人力资源管理方式，对于D校新融入的教职工没有区别对待；在D校的人力资源管理中，虽然听取G校的建议，进行了一定管理体系的调整，如上文中提出的加强人力资源培养、调整教职工编制等，但是具体管理中，如绩效管理、思想素质管理、道德文化管理方面，仍旧坚持传统的管理方法，G校的高层管理人才在D校D校停留时间短，并没有将G校的管理体制、管理方法落实到D校的具体管理工作中。这也导致进入D校校区工作的原G校教职工，对于G校的管理内容及管理方法的适应程度不高。G校在合并后，仍旧采用传统模式，由G校高层制定管理规划，并将规划下发到D校，由D校执行。D校人员难以参与到总校的人力资源管理以及规划制定中。

访谈关于“两校整合管理包括哪些？制定情况如何”的访谈中，J校长认为：两校合并，顺应时代和社会发展要求，进行专业学科的整合，最重要的是人力资源的合并。目前学科整合和设置基本完成，但是人力资源的融合和完善，还任重道远！L教师表示：合并只看到了换牌子，换院系名称，至于具体怎么进行的，普通教师没有明显感受和认识。M学生表示：我们只看到了招生专业，进校后，关于学校更多的介绍并不明确。YXX提到：合并后人事权限统归G大学人事处管理。D校变成校区，设置相应的科室，配合人事处科室工作。完全没有权限和积极主动性，被动完成任务和应付差事的情况明显。隶属于D校区人事科的A教师表示：按照G校要求，全面重新整理了D校所有教职工的个人人事档案，并移交了花名册。此后，校区所有人事相关工作，均按照G校统一要求和节奏办理。工作中压力小了，规划性少了，积极性也受到了一定程度的影响，完成交代的任务就好。

总之，两校合并后，虽然制定了统一管理规划，但是仍旧采取相对独立的人力资源管理方式，使两校的人力资源整合“两张皮”的情况突出，实际管理中各自为政，没有体现出学校合并后人力资源统一规划管理的要求。

　（二）人力资源配置不均衡情况突出

合并后，G大学设置在校区的专科专业11个，分别是针灸推拿、护理、医学检验技术、医学影像技术、老年服务与管理、药品经营与管理、药品生产技术、公共卫生管理、药品质量与安全、中医骨伤、中医学，学生总数2009人，D校区现共有学生9715人。

在学校专业增加的同时，学校的是师资力量短时间内没有提升，截止2018年，D校实有编制554名，实际在编在岗职工449人（空缺编制105人）。其中正高职称13人，副高职称167人，博士7人（含在读），硕士研究生120人。其次，学校现有专业总数46个，实际招生专业26个，学生数总计7706人，生师比达到21.20。按照国家规定1：18的师生比标准，师生比严重不足。自合并后D校生师比详细数据如下表所示：

表2-2 D校2013年-2018年师生比

年份	教师人数（人）	学生人数（人）
2013年	343	5998	17.49
2014年	495	6446	13.03
2015年	487	7246	14.88
2016年	472	7287	15.44
2017年	462	9715	21.64
2018年	460	9794	21.30

通过表3可以看出，D校自合并以来，“生师比”呈现逐年提高的趋势。根据教育部关于印发《普通高等学校基本办学条件指标（试行）》的通知(教发 [2004]2号)（附录3）相关规定，普通高职高专（师范类）“生师比”合格数据为“18”，D校教师已严重不满足教学需求。

相对于近6年D校的情况，G校一直保持良好的招生情况和人才引进情况，截至目前，“生师比”维持在16以下，两校的人力资源发展不均衡情况严重。调查整合后的人力资源满足情况，34.54%的样本表示不满足需求，且样本主要来源于D校。

关于“两校整合后学科大幅度整合，这对于各个校区的人力资源有什么影响，人力资源管理有哪些对应的调整？”这一问题，YXX、J校长均表示：D校属于地方老牌专科师范院校，其师范类专业为地方学前及义务教育做出来重大贡献。两校合并后，80%的任课教师面临转型和转岗的问题。经过多次会议商讨，对D校原有10个院系原有教育类专业进行了调整和完善，保留了就业和招生较好的“学前教育”、“思政教育”、“数学教育”、“语文教育”等几大特色专业学科。同时也为更多教师保留了原有的授课专长。涉及转岗和转专业的教职工，积极申请培训经费进行再造，目前还不够理想。尤其是D校区人力资源不足现象严重。L教师表示：合并后，教师职称评聘受影响太严重。一来，同等情况下，专科层面教学多年，无法跟本科院校教师竞争；二来，新进人员太少，职称名额占比严重不均匀，导师大量教师职称无法正常晋升。M教师表示：合并后，D校教师一人兼任多职，工作压力大，但是薪酬待遇没有提升。

可见虽然两校整合中，人力资源不均衡现象的存在，影响到教师的工作以及公平感知，进而影响到教师积极性。

　（三）忽视文化认同管理

院校合并后的文化认同管理，是提高员工对于合并后的新院校的认同感，增加员工的认同性、黏着力、提高人才队伍凝聚力的重要手段。但是D校与G校合并后的管理中，在文化认同方面的管理不足。尤其是G校做为被并入学校，后续管理中受到G校的影响比较大。且有大量G校的老员工进入D校工作，双方之间的沟通双方之间的交流进一步增加。而在没有开展必要的文化认同管理，仅仅是依赖员工自我融合、沟通与调整等情况下，双方的教职工大部分以开展教育教学工作为重点内容，没有将文化认同作为重点关注对象，这也导致合并后双方院校的管理层各自为政，基层人员满意度不高。关于文化认同度的调查中，78.34%的样本表示没有感受到整合后的文化变化，56.86%的样本表示没有对于另一校区的文化认同感。

关于“您认为本校的教职工对于现在的学校及管理认同度高吗？学校里面的文化认同感怎么样？”的问题中，D校Y主任表示：当前还没有开展文化认同方面的管理，一方面是整合初期事务繁琐，没有精力开展这一工作。另外就是没有相关经验，不知道如何管理。G校的M教师提出：两校合并对于自身没有什么影响，D校区与G本部独立，各自开展工作，有没有文化认同管理不重要。D校的L教师则表示：两校合并后绩效管理方面发生了很大的变化，尤其是我们D校区，学科合并，一些教师辞职，一些教师工作内容发生了变化，这让我感觉很茫然，不知道怎么应对。F教授提出：我所在的G校扩招后，中医学院一分为二，部分人员进入D校教学。现在的情况是，老教授不愿挪老窝，年轻同志喜欢在寻求机会。这样一来打破了原来的教学梯队和科研氛围，出现了“G缺青年D缺老”的现象。“有一段时间，学校临床学专题研讨会都开不起来”。很多学生感叹：“来到新校区，就像当年知青去了北大荒”，不同校区之间的距离一般较远，距离增加导致各个校区的相关机构之间的管理成本随之增加。各个校区师生员工之间的互联互通、交通组织，消耗了师生员工的时间和精力，增加了各个校区之间的正常开支，无形中增加了学校的运行成本。现在，有一句打油诗在新校区很流传：“教师像候鸟儿，迎着太阳来，背着太阳走；学生像流浪儿，白天还有人问，黑天没人管。”教师不住校，上课才来，下课就走，学生就像没娘的孩子，无依无靠。这就是对新校区管理现状的真实写照。

总之调查发现，近三成的教职工会积极面对目前的各种问题，相信学校努力的方向会越来越好。近四成的教职工对现状表示严重不满，认为学校被折腾得失去了原有的水准，也失去了更进一步发展的机会。也有三成的教职工比较迷茫，对自己对学校都不知道该如何定位、规划。

四、人力资源整合问题的原因

　（一）省XX及相关主管部门的推动不够

2017年，D校归口省财政供给，在职所有人员人事档案、机构人员编制册、固定资产清单等均已移交G校统一管理。由此，D校整体并入G校所有交接工作全面完成。可是，三年过渡期结束又过去了两年，但至今D校的牌子依然保留，招生也依然在继续。2018年1月，G校初步讨论，将D校区更名为DX学院，自2018年起停招新生，实行“财务独立核算、人事备案”等特殊政策。几乎是在同时，D市市XX的工作报告中，提到了在D市建立独立大学的议题，并规划：原D校从G校剥离，归D市XX管理，重新设置专业及办学模式，这进一步加剧了双方管理上的分离。

D校与G校的整合原本是在XX推动下开展的，而2018年，D市XX又提出将D校从G校分离的议案，这就使XX在两校合并的态度上前后出现矛盾。因为XX工作思路转变，在2017年将相关档案资料移交G校后，没有就学科整合、人事整合以及整合管理的督促工作进行深入管理。尤其是2018年XX提出将D校独立后，对于两校的整合管理处于放任状态。关于两校整合后人力资源管理的原因调查中，只有9.78%的样本表示认同，33.94%的样本表示整合中XX的推动作用不足，影响整合进程。

　　图3-1 关于“XX积极推动整合”的调查

在缺乏XX相关部门的推动下，G校因为XX意向不明确，具体监督管理工作落实不到位，基于资源投入角度考虑，简单的将原有的管理模式移植到D校，没有对D校的情况进行深入分析，也没有关注到整合管理中的问题并提出对应的改进计划，避免投入大量资源后，受XX政策影响，出现两校再次分离，致使前期成本浪费的现象。

　（二）缺乏人力资源整合管理机构

虽然在G校与D校合并后，两校人力资源方面采取统一管理制度，但是因为校区分离，且各个学校仍有原有的人员担任管理工作，没有设立统一的人力资源整合管理机构影响到两校之强效整合后的人力资源管理成效。调查人力资源能力机构情况，78.19%的样本表示没有统一机构管理。

　　图3-2 关于“具有统一管理机构”的调查

一方面，相对独立的人力资源管理部门，基于管理难度、利益等因素考虑，更倾向于选择适用于本区域的人力资源管理策略，如D校的人力资源管理机构，基于教师特征，仍旧延续传统的考勤、考核方案，没有严格落实G校一致性的绩效考核管理体系，影响到人力资源整合方案的执行程度。另外，在缺乏统一的机构管理下，不同校区之间的人力资源管理信息交换不足，G校对于D校的人力资源情况具有宏观的把控，但是对于具体的人力资源规划配置了解不足，如不同学科的教师缺口、当前教师的工作内容配置、教师工作绩效等缺乏详细的了解；D校受制于管理权力等因素限制，只能对于本校区内的人力资源进行调动，要求教师兼职认可等，满足教学需求，而难以影响到G校的人力资源配置。出现了D校的人力资源严重不足，而G校的师生比情况良好等情况。

总之，在缺乏统一的管理机构下，两校的人力资源整合管理缺乏统筹规划管理，缺乏人力资源管理执行情况更多监督等。

　（三）人力资源整合与学科整合联系不足

两校整合后，D校的学科设置出现变动，尤其是缩减师范类专业，发展高职类专业，尤其是医药类专业。学科的变动直接导致人力资源变化。在师范类专业缩减下，D校计划裁员45人，目前已经完成这一工作。但是扩展医药类专业设置，需要引入324人，目前这一计划搁置。这就出现了学科整合与人力资源整合管理不足，D校原有人力资源缺口进一步扩大的情况。

为了调节失衡的师生比，D校迫不得已鼓励管理岗位的工作人员去当教师，形成所谓的“双肩挑”机制，D校职能部门的行政工作人员有2/3人员兼职担任教学工作、班主任工作、教研室工作等，更甚者，一人同时身兼多种工作（详见下表2-3）。笔者自己担任行政处室组织科科长职务，同时兼任“旅游管理专业”教研室主任、2018级旅游管理1班班主任，每学期不少于12节的专业课授课。

多头的教学、行政管理、学生管理等工作，往往造成精力分散，效率低下，既不利于学生的培养和管理，也不利于教师的成长和提升。

表3-3 D校行政兼职人员数据统计分析

行政工作人员总数	专职（比例）	兼职（比例）
132	70（53%）	62（47%）

学校各职能行政部门的工作人员总数为132人，其中，兼各种教学工作的人员有62人，占总人数的47%，接近半数。

教职工兼职现象，加剧了教职工的工作量，同时绩效标准没有对应的变化，使教师不满意度增加，并认为两校整合是导致这一问题的直接因素，进一步提高了对于整合的不认同感。

　　图3-3 人力资源整合管理满意度调查

（四）D校整合意愿不足

自2003年以来，D校原共有学前、政史、地理、中文、数学、物电、生化、外语、计算机、体育等10个相对稳定的教学院系。10年来，虽历经几任领导班子，但学校大的学科发展方向稳定，学校底蕴深厚，并入其他高校，作为分校区的意愿不高。

但是在XX推动下，2014年D校整体又并入G校，学校先后经历过数次教学院系、职能部门的调整改革，甚至“朝令夕改”的现象常有发生。尤其是近两年来，随着定西市XX新一任领导班子对于地方发展的考量，先后多次向省委省XX、省教育厅提议，将D校再次从G校剥离，划归本市管理。对于D校来说，归属市XX管理，能够恢复原有独立身份，且相对于归属G校管理，能够获得更多的政策优惠、财政投入，甚至可以在XX的推动下，升为本科院校。

基于这些因素考虑，D校在整合管理方面的意愿不足，积极性不高，虽然并入G校，但是仍旧保留原有领导班子独立管理，对于G校管理政策执行不到位。而G校在不确定XX未来规划下，也没有过于关注两校整合管理，出现两校虽然整合，但是管理“两张皮”现象存在的问题。日常管理中，G校主要是将自身的人力资源管理作为重点内容，同时将管理规划下发到D校，要求D校按计划执行，没有深入参与到D校的人力资源整合管理中。但是在年度考核以及教学成果考察中，又将D校人力资源绩效低下、教学成效不高等原因，归结于D校的高中高层管理不善，使D校对于G校的不满满意上升。

同样，在D校的管理中，中高层管理者虽然接收到G校的管理规划，但是实际上按照本校的经验及情况开展管理，对于人力资源整合中出现的人力资源稀释、文化认同程度不高等情况，归结到G校没有给出完善的规化，致使D校无法按照其规划开通。

　第三章推动D校并入G校人力资源整合的对策建议

充分发挥XX部门的主导作用就两校整合的看法，YXX表示：两校合并，对D校教师来说，还是利大于弊的。更高更大的平台和机会，需要广大教职工积极努力提升自我，提高学历，转型培训，以应对两校合并初期的各种发展问题。J校长认为：整合后的D校，应该“两条腿跑”，发挥原有学科和教师优势，继续服务地方教育事业，同时结合地方中医药发展，积极发展医药相关专业，“滚石上坡”，克服一切困难。

正如管理人员所说，两校整合整体来说利大于弊。XX应该明确这一情况，后续发展中，积极推动两校整合。

在两校整合中，XX应该加强监管，体现出XX的监督职能，引导两校整合按照规范操作，保证两校整合中，按照规定顺利进行，同时规范合作中出现的问题，要求双方按照自身的定位承担相应的责任与义务。通过XX监督，还能够促进双方有效沟通，解决两校整合中沟通不顺利，双方信息不对称的问题。针对G校与D校整合中的实际问题，加强XX监管，可以通过制定两校整合监督与管理规则并保障制度执行，加强两校整合的过程监督以及完善两校整合的结果考评与改进层面入手。

就加强两校整合的规则来说，XX应该完善两校整合的相关规定制定，确定G校以及D校在两校整合中的主体地位，同时确定XX在两校整合中的监督与引导的角色定位。制定相关规则后，根据G校与D校整合中XX推动作用不足，相关政策执行不顺畅的问题。在设立两校整合办公室的基础上，扩展办公室成员，以两校校长以及参与两校整合的其余内负责人作为小组内部成员，在两校整合问题上，通过召开工作会议的方式，明确XX相关规范，要求组织成员在规定引导下根据自身情况确定两校整合方式，确定具体合作方式中人力资源管理的工作内容、工作计划以及各自承担的责任。在两校整合的进行中，以XX部门有关人员作为监察人员，深入两校整合监察合作模式的规范性以及教职工、学生权益的保障情况，发现违规、违法问题及时纠正，并根据责任划分进行追责。

两校整合的人力资源管理中，依托于整合办公室，确定两人力资源的统筹管理制度。在制度确定的过程中，引入两校的原理人员、不同学院的教职工，充分听取不同层次的意见。在有效的沟通协调基础上，制定满足两校需求的人力资源管理规划。随后将相关规划下发到不同校区负责人手中，由XX推动，监督两校负责人严格落实新的人力资源整合管理工作方案与方法。还应该在XX监察管理中，注重人力资源整合管理方面的监督检查，通过接受检举、暗访等多种方式，倾听基层教职工的意见，及时解决两校整合中人力资源管理方面的问题。

另外，XX推动两校整合管理，还应该注重资源方面的投入，尤其是资金及人力资源方面的投入。可以考虑设立两校整合专项基金，用于人力资源管理方案的优化改进、辞退人员的安置以及新人员引入、培训等方面的费用，减少两校整合后在人力资源管理方面的财务负担，推动人力资源整合管理的有序进行。地方XX还应该配合地G校与D校，加强两校整合的宣传及人力资源招聘管理工作，通过政策支持、XX背书等方式，吸引优秀人才进入整合后的校区工作，提高人力资源方面的竞争力。

基于学科设置，调整人力资源配置两校整合中，G校人力资源满足需求，而D校因为学科调整，出校较大的人力资源缺口。后续人力资源整合管理中，应该认识到这一问题，基于学科调整，改善人力资源配置。围绕G校的办学定位和发展总目标，充分利用国家大力发展中医药产业的战略需求和地处陇中的区位优势，D校做好跟G校的互补发展，全面加强学科专业建设，优化专业结构，促使D校区的学科方向相对集中和稳定，学科结构更趋合理，从而有计划有目标地引进所需人才。

结合D校区办学优势，在人文、理工、教育、艺术等学科领域加强特色（重点）专业建设，走与本部优势互补的发展路子；紧贴校区所处地理区位优势，围绕“陇药产业”发展与“中国药都”建设需要，重点建设中药学、中药资源学、中医药养生保健、陇药学、中医药文化传承、医学技术类特色专业群；在药学、护理、医学技术、学前教育、人文社会管理、理工技术等专业方向上，集中优势，重点发展。在办好专科专业的同时，谋划好本科专业建设。在“十三五”末，建成以专科专业为主、专本结合，多学科协调发展的应用型人才培养基地。

根据现有人力资源和教学资源，结合“十三五”规划，从各院系重点专业建设中逐个突破，结合专业发展，开展人才配备，尤其是高层次、实用性人才的引进（附录4）。各教学部具体规划如下：

1.医学教学部：建设卫生护理、医学检验、康复治疗、老年服务等卫生与医学技术类专业群，其中升办2个本科专业，引入新员工12人。

2.药学教学部：围绕药学和“陇药”产业发展，在中药栽培、加工、营销、中药资源开发、药膳与养生等方面建立药学专业群，2个本科专业，引入新员工8人。

3.人文教学部：在汉语言（医学方向）、中医药文化策划与传播、医疗文秘、医疗外语等专业领域加强专业开发与建设，拓展与健全中医大文学学科，2个以上本科专业，引入新员工8人。

4.理科教学部：在地理信息技术、数理统计与应用、计算机与网络技术、医疗信息技术、会计电算等领域建立理工科应用型专业群，2个以上本科专业，引入新员工10人。

5.学前教育与体艺教学部：在学前教育与儿童营养保健、音乐及心理治疗、养生与体育保健等领域加强专业开发与建设。积极探索医学教师教育新途径，创建2个本科专业，引入新员工12人。

另外，基于传统学科人员确实情况，共引入50名新员工补充到传统专业中。基于以上思路和操作步骤，将使得D校区通过现有专业的交叉融合和新专业开发，用3-5年的时间逐步建立以专科专业为主，专、本科教育结合，医、药、文、理、管、教育多学科协调发展的专业群格局，并使人才满足教学需求，改变传统个兼职、教学效率不高的问题。

　三、加强人力资源统筹管理

　　（一）成立人力资源整合部门

教育是百年大计，高等教育更是如此，两所历史悠久高校的合并，应该是慎之又慎的大事，应当战战兢兢、深思熟虑之后再执行，而不应草率行事。纵观我国高校合并之通病，呈现出的常态是：“合并是XX的事，融合是学校的事”。

结合上述合并初期，人力资源整合存在的相关问题，两所高校合并，要真正实现“深度融合”，并非易事。“合并高校的融合”，从融合的内涵来看，应包括学科融合、资源融合、师资融合、制度融合、文化融合；从融合的进程来看，应表现为：校名、机构、干部、制度等方面的表层融合，以及院(系)学科资源、学术组织等方面的中层融合，最终发展到办学理念、校园精神、人心价值取向、人际关系归属等方面的深层融合。

D校整体并入G校，是XX主导的跨地理区域、跨学历层次融合，在合并过程中，变数多、反复多、不确定因素多、受各种干扰多。但两校，尤其是被动的D校，学校各级领导一班人，不受外界的干扰，咬定青山不放松，滚石上山，爬坡过坎，坚持“自主办学”和“转型融合”两条腿走路的方式，在探索中创新，在困境中前行。

基于这一目标，则在两校合并中，针对人力资源整合方面的问题，应该建立人力资源整合部门，通过人力资源部，整合部门对于合并后的人力资源进行综合管理。由两校的高层领导和作为人力资源整合部门的领导，引入资深教职工作为组员，参与其中，以人力资源整合管理小组，对于两校的人力资源整合进行规划与管理。个人认为，可以考虑由G校主导，引入两校的高层管理者、财务、人力资源部门人员，成立G校与D校整合的人力资源整合部门。由部门为主导机构，负责两校人力资源整合管理的具体事物，实现专项事务专门管理。

（二）设计人力资源整合管理规划与实施

人力资源整合部门成立后，首先应该对于两校当前人力资源整合的特征进行宏观的分析，包括各校各校区的人力资源情况、核心人力资源以及人力资源管理中的问题、导致问题的原因及影响等。随后建立整合后的组织结构框架，包括各个校区的领导层设计、部门设计等。在领导层设计中，需要注意的是，应该将两校的领导人员进行合并，使各个校区均具有一定其他校区的领导参与到管理中，以提高两校人力资源管理方面的融合程度。

确定组织框架后，应该构建学校的整体的人力资源发展战略，包括人力资源引入、人力资源管理以及激励与考核等，提出人力资源战略实施的主要措施、方法、时间等。

完成人力资源整合管理的宏观规划后，开展人力资源整合管理，实现尽职调查，包括组织文化制度、健康、福利、薪酬承诺、合规性控制、执行权等相关问题的调查。借助于调查，进一步了解到两校人力资源整合的宏观情况。随后基于调查结果以及调查中获得到的教职工意见与建议，对于两校教职工管理方面的薪酬、福利、劳动法规等进行宏观的设计。

设计的过程中，注重听取员工的意见，尤其是新并入的员工的意见，使员工的合理意见得到采纳，提高员工对于合并后新学校的认同感与归属感。

最后，以人力资源整合管理部门作为宏观的指导者、管理者、监督者，落实人力资源整合管理规划，并加强人力资源整合中的管理，使人力资源有计划、有系统地开展。

　四、优化原有人力资源整合管理工作

　　（一）基于教师需求开展管理

教职工到需求具有多样性，尤其对于合并的高校来说，不同院校的员工需求也具有差异，因此，在高校合并后的人力资源整合过程中，开展基于教师需求的管理，应该关注到教师需求的特殊性同时，同时体现出管理的公平性与激励性。

这就要求合并的两校，在后续的人力资源整合中，首先应该开展教师需求调查。深入到各类型员工中，听取员工的意见与建议，根据员工的需求，设置对应的管理机制、考核激励等措施，保证在相关管理规划的设计中，尽可能地满足员工的需求。同时，在员工的管理中，关注到一致性的管理，即新老校区同岗位、同类型的员工采取相同的管理方式，不因为其所在校区的差异而使员工的薪酬待遇受到影响。以一致性的管理，为后续不同校区之间的教职工轮岗奠定基础。

在教职工的管理中，还应该关注到激励管理，尤其是对于G校、D校等处于合并初期的院校来说，有效的激励，是提高员工认同感与稳定性的重要手段。激励中，一方面通过物质激励力度提升，如提升教职工的工资、奖金等方式，使员工的生活得到保障，且基于纵向对比，感受到双校合并对于自身利益的正面影响，提高双校合并的认同。另外，还应该突出教师需求管理方面的精神层面的管理，通过荣誉奖励、晋升奖励、培训激励等方式，使教师得到认同，具有良好的发展空间，树立在新学校长期稳定工作的心态。

　（二）加强核心人才离职管理

对于高校合并来说，合并初期人力资源紧张，而人才流失，尤其是核心人才的流失，将会使人力资源紧张情况进一步加剧，导致原有教职工身兼数职，教学成效下降等问题。因此在高校合并后的人力资源管理方面，注重新员工的引入，以缓解员工数量不足的情况外，还应该注重关键员工的整合管理。对于G校与D校的合并来说，前期的人才流失已经成为必然，在后续则需要通过建立人才识别机制、做好职业生涯规划、完善用人环境等方式，实现核心人才到稳定性管理。

首先，应该构建完善的人才识别机制。由G校与D校的高层管理人员联合，对于合并后的课程设置、人员结构情况、员工的意向等进行深入的调查，尤其注重收集关键学科、关键岗位的核心人才情况，将真正有才华，能够为院校发展作出贡献的人才，纳入到核心人才留用体系中。

其次，应该做好职业生涯规划。确定了核心人才留用计划后，基于两校合并后的情况，完善人力资源管理的部门设计制度及宏观制度，随后通过有效的人力资源规划，使员工能够清晰的了解到自己在新校区的职业前景，明确职业晋升渠道，解决新员工在两校合并后的职业迷茫情况。还可以针对具有重要影响力的核心员工，制定专业的、针对性的职业生涯规划方案，实现对于特殊性人才的重点关注，提高特殊人才对于合并后的新学校的认同感，减少离职意向。

最后，营造良好的用人环境。两校合并后，教学校区环境差异，也是导致员工离职的重要原因。因此高校合并后的人力资源管理中，还应该完善用人环境，实现标准化建校、标准化教学，将两校的教学的制度环境、设施环境、管理环境统一，使人才因环境变动而导致的心理不平衡情况减少。尤其需要从公平从需求层次理论、公平理论、双因素理论等层面，关注到员工需求的变化，关注到教职工作为知识分子对精神层面的需求。根据员工需求，考虑到公平性与竞争性，设计出更具有针对性的员工绩效管理考核与激励体系，使合并后的教职工能够通过横向的对比感受到公平，基于纵向的对比感受到自身福利待遇的提升，从而提高对于两校合并的认同感。

此外，在两校合并中，教职工的离职也是不可避免的问题，这就要求在合并初期，还要做好离职交职工的安置问题。应该加强与离职教职工的沟通，开诚布公的说明双校合并的情况，坦诚管理中的问题，尽可能的获得员工的谅解，以减少员工主动离职率；对于裁撤的员工，也属需要说明原因，减少教职工对于学校的仇视感。另外就是员工离职管理过程中，尽可能的做到公开透明，使其他员工了解到员工离职或者是被裁撤的原因，认同学校的管理体制，减少周边员工离职或被裁撤带来的不安全感，提高人才队伍的稳定性。对待离职员工，还应该做到公平慷慨，尽可能的提供合理的、相对丰厚的补偿，以降低大量员工离职产生的对于组织凝聚力、学校品牌形象等方面的负面影响。

　五、重视文化认同管理

　　（一）制定有效的院校文化整合计划

在高校合并后人力资源共建实施中，双方应制定有效的文化整合计划。在合并前，应对被合并院校的院校文化进行调查进行分析和评估，明确其所属类型和特点，对合并后双方院校文化的融合情况进行预判，在基于第三方专业机构的各项尽调报告和双方院校文化的调查评估分析后，再制定出院校文化整合方案。

根据跨文化整合的不同时期，院校应该选择合适的不同的文化整合模式。文化平静期。这一时期属于不同文化背景下的双方院校互相了解认识的阶段。因为对对方的院校文化都不够了解，处于相对较低的接纳状态。此时，G院校作为合并方，应该先主动学习、引进被合并方院校文化的合理部分。若引发冲突时，要采取暂时隔离的模式以缓冲可能发生的文化冲突，保留其文化的独立性。这样可以为院校的文化整合争取时间，减少文化强硬整合带来的损失。但G院校最终还应寻找文化整合的突破口，找准时机进行文化整合，形成新院校需要的共同认可的院校文化。文化碰撞期。这一时期是双方院校文化激烈融合的最复杂的动态时期。在这一阶段中，双方院校教职工慢慢理解甚至认同文化差异的客观性，并试着接受对方文化中的合理部分，文化冲突现象有所缓解，同时文化整合的价值也开始显现。这一时期的主要活动是找准关键的文化整合要点，进行文化输入和文化融合活动，制定合适的文化价值观并逐步推进整合力度。通过对院校的行为规范等相关制度进行有效整合，进而上升到院校内部价值观的整合。可以选用的文化整合模式有渗透式或融合式。此外，这一阶段还应加强文化管理，通过文化培训活动加强教职工间的沟通和合作。文化沉淀期。这一时期，文化融合效果开始显现，由外部推动向潜移默化转变，双方院校教职工慢慢形成共同价值观和经营理念，新的院校文化己经基本形成。为了成为真正的整合院校，需要在全校内宣传推广新的院校文化。G院校可以采取共同管理的文化模式，深化双方院校的共同价值观，使新的院校文化得到沉淀和积累。对于合并院校来说，文化整合模式没有最好的，只有最合适的。文化整合模式也不能单一选择，可以进行组合运用，在不同的跨国合并阶段应选择不同的文化整合模式。

院校文化整合计划中还包含一项重要的任务，那便是成立专门的院校文化整合团队。院校文化整合团队主要负责是设计、监督和推进院校文化的变革，监督和推进院校文化整合进程，在整个院校文化整合流程的执行过程中提供指导和意见。团队成员应由双方教职工代表进行选派，成员可以是双方高级管理层成员、人力资源部门负责人、各类部门的教职工代表，以形成一支发散性思维的队伍。通过不同的思想、观念、岗位、职级等相互碰撞，形成丰富的院校文化系统，从而使得院校文化整合计划更加饱满和务实。

　　（二）就合并后人力资源的管理进行有效沟通

在高校合并后，G院校应及早制定出院校未来的人力资源管理方案和院校的发展方向。因为完成合并后，被合并方院校教职工往往会不清楚新院校对个人的定位以及感受到院校未来发展的不确定性，带着陌生、恐惧和缺乏安全感的情绪工作。而这种负面的情绪，会直接影响到教职工的工作效率，甚至会对院校的教学效果造成消极影响。因此G院校需要在合并完成前就对未来的院校有了初步规划，在合并完成后，应及早和D校的管理层以及教职工代表进行了解和沟通。只有在新院校的发展规划和经营战略都非常明确时，并得到被合并方院校教职工接受和认可后，这样就有助于进一步实施院校文化整合的战略。

在合并后的文化融合的过程中，院校教职工对自己的处境非常关心，从而出现了两个不同的态度，一部分是看好院校将有较好的发展前途，另一部分是排斥新的院校文化，并且排斥院校文化融合的各种方式。有一部分人为了能够得到更多的机会和更好的未来，积极探索发展道路并努力改善现状。之所以有另一部分人非常反对院校文化融合的过程，是因为在院校合并后他们很没有安全感，感觉到恐惧和强烈的不确定性。院校的宣传部门在处理这些问题上起了至关重要的作用，组织两家院校教职工进行积极的沟通和信息的交流，并进一步的仔细分析。为了让两家院校教职工实现共同发展的美好愿景，通过取长补短的方式将两家院校的院校文化相互融合，形成新的发展理念。

同时，合理有效的沟通会在整个院校文化整合进程中起到极大的推动作用。合并后，G校管理层应及早与D校教职工面对面进行深入与的交流和沟通，倾听教职工的想法和心声，全面了解教职工职业发展目标以及对院校的诉求，并通过召开会议的形式，披露院校最新的经营进展和未来的发展规划，消除教职工的担心和顾虑，做到关爱教职工、形成公开透明的沟通机制，共同建立新的院校文化。

　（三）破除“群体思维”

群体思维(group thinking)，是指高内聚力的群体中，他们认为群体所做的决策一定没有错误，为了维持群体表面上的一致，所有成员都必须坚定不移地支持群体的决定，与此不一致的信息则被忽视，即群体决策时的倾向性思维方式。

群体思维是群体进行决策中的一种很常见的现象，是群体决策研究文献中一个非常普遍的概念。群体由于从众的压力，使群体对不寻常的、少数人的或不受欢迎的观点得不出客观的评价。群体思维是伤害许多群体的一种疾病，它会严重损害群体绩效。常见的现象有：在群体就某一问题或事宜的提议发表意见时，会出现长时间处于集体沉默状态，没有人发表见解，最后人们又会欣欣然得一致表示同意和通过。

之所以会这样，是因为群体成员感受到群体规范的要求，或者来自真实的以及臆想的群体的压力，不愿表达自己不同的见解，从而对参与决策的个体观察、思辨及判断力能受到影响而趋于下降。这种情形下做出的群体决策，往往都是不尽合理的，甚至是失败的。

合并高校初期，人力资源中“非正式群体”的多样性存在，以及组织变动时期“群体思维”的频发性，都对合并初期的人力资源管理是个挑战也是机遇，结合“群体思维”现象形成的原因，进行有效破除，从而引导和管理合并初期的人力资源状况，推动合并初期人力资源的整合。可以从如下几个方面着手：

（1）避免意见的随意性

任何一个组织中形成一定的意见和建议，都会牵扯各种不同的人，每一个决策者的个人行为，都必须严格遵守组织的规则，同时必须具备管理者的基本决策思维，不能随心所欲进行决策。

（2）避免决策的模糊性

“不明确，不决策”，是必须要坚守的群体决策准则。对于决策中不熟悉的领域和项目，如果没有行家来指导帮助，就不要轻易做出“模棱两可”的选择，以避免出现“大概、估计、可能”等非理性的决策表述，执行的决策案，尽可能量化，以便于上传下达，提高整体效率。

（3）避免决策的急躁性。

高校的教育教学是百年大计，要慎之又慎，两校的合并，更是千丝万缕、千头万绪，所以，管理层在对全局的安排做决策时，要全面思考、充分准备，切不可急躁行事，才可以有备无患，临危不乱。

（4）领导者个人权威和制度的融合关系

最后，也是最重要的一点，就是领导者的个人权威与完善的管理制度之间的关系，处理好集权与分权之间的关系。要做到这一点，首先应在学校内部建立科学的决策机制，领导人在作出重大决策时，应集思广益，听取专业人士和参谋人员的意见，在调查研究的基础上科学决策。

其次，提倡民主参与管理，积极鼓励广大教职工树立“主人翁”意识，对学校各项制度建设提出合理化建议，鼓励创新，调动广大师生的积极性和创造性；

第三，善于进行有效的授权，“用人不疑，疑人不用”，应对下属的能力予以充分的信任，赋予其相应的责权利，鼓励其独立地完成工作，管理者不必事必躬亲，放手让下属多历练、尽快成长。

有人把高校的合并比做“婚姻”，虽然大多数合并高校的“婚姻质量”还不错，但起伏不定的“婚后恋爱和相互适应与协调”，却是每一所合并的大学都真真切切感受到的。高校合并初期的人力资源整合问题，是“婚姻质量”好与坏的关键因素，充分认识，积极应对，有效促进，才能永葆合并高校长久发展。

　（四）提供轮岗学习的机会促进文化交流和融合

在院校合并完成后，除院校组织架构调整外，合并双方的教职工之间在空间上仍有很大的距离。合并方院校应提供定期轮岗的方式进行交流学习，互换校区了解被对方的人员情况、工作环境、工作理念以及工作习惯等。让D校教职工对G校的情况有所熟悉，并了解院校的合并策略，从而理解院校的未来发展方向和目标。同时，D校内部也应选派人员到G校进行学习、进修，与G校教职工共同工作、共同生活，了解总校的工作氛围和经营目标，获取前沿的教育信息和教学情况。

通过合并双方院校的人员相互认识、相互熟悉，加强院校了内部的交流、学习与探讨。由此互增了对双方院校文化的认同感，并且能切实体会到院校跨境合并的方针，激发教职工的工作热情。

　总结

人力资源整合具有整体性，它的核心在于整体规划，优化配置，有序组织和合理使用。本文通过在高校整合人力资源整合的研究，以G校与D校为案例，分析高校合并初期人力资源整合情况，人力资源整合存在的问题以及相关问题的影响。进而在人力资源理论、人力资源整合理论等相关理论的指导下，提出两校合并出具人力资源整合的完善策略，包括发挥XX主导作用、基于学科设置调整人力资源配置、加强人力资源统筹给管理、改善传统管理方式重视文化认同管理等。希望通过研究，可以为案例学校整合初期人力资源整合提供思路借鉴，发挥研究指导实践的意义。

由于合并高校间的差异性较高，涉及人力资源类型复杂、数量较多，所以在合并中出现的问题也就各呈特色。例如，院校在合并后由于地址等种种原因，导致管理成本增加，整体管理效率反而降低。从管理效益来讲，由地域条件带来的管理层级的增加，管理人员不但没有减少，反而会带来领导体制的多元化、管理人员的重置化、管理结构的臃肿化，造成管理松散，推诿扯皮现象等增加。另外，高校合并后，部分教职工的利益格局分配势必受到影响，由于改变形成的利益分割不均，导致教职工不满情绪增加、人力资源向心力分散等的问题产生，从而导致教职工的整体积极性降低，甚至产生管理机制的涣散。这些都是高校合并后，人力资源整合管理中需要重点关注的问题。本文在后续研究中，将会持续增加对高校合并人力资源整合管理问题的关注，以保证研究的持续深化。

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