浅析电商企业价值链成本管理-以唯品会为例

　　1.1.1研究背景

　　近年来，线下传统企业开始进入电子商务的热潮，开展网上产品展示和品牌推广等活动升级换代。在线B2C电子商务企业在战略上发起了“价格战”，并购业务一体化已覆盖生产，金融，物流，贸易等多个领域。总体来看，B2C电商企业主业与传统零售企业有很多重叠，线上线下相结合，不仅促进了新型商业生态网的形成，拉动了市场竞争力，促进了发展在整合。据中国电子商务研究中心（100ec.CN）的监测数据显示，2017年上半年中国网上零售额达到3.1万亿元人民币，而2016年上半年的2016元人民币同比上涨34.8％-年。网上购物人数达到5.16亿，比2016年上半年的4.8亿上涨7.5％。在互联网大数据时代，中国电子商务发展如火如荼。随着经济全球化和科学技术的飞速发展，企业宏观和微观环境也发生了巨大变化，企业经营模式和管理模式不断创新，不断推动企业从单一的价格竞争走向全面竞争值。企业在生产过程中实现产品或服务的价值，在供应链上下游供应商和生产主体的过程中最终形成消费者与买家之间，服务紧密相互依存，合作与竞争的关系。如今，企业之间的竞争逐渐演变为价值链之间的竞争，注重内部成本管理已经远远不能满足企业发展的需要，高度重视企业外部对成本管理的整个价值链成为新的趋势时代。价值链成本管理站在战略高度上全面动态地管理企业成本，逐渐成为现代企业选择的新的成本管理模式。

　　1.1.2研究意义

　　传统的成本管理认为成本节约是降低成本的基本手段，并严重依赖会计系统，而成本动因和成本习惯依然简单。目前很多电力行业企业对竞争对手价值链认识不足，未能了解企业自身和竞争对手在价值链成本水平的各个环节，在竞争格局中处于被动地位。基于整体价值链的成本管理模式与传统的成本管理模式相比最大的优势是：企业通过自身的价值链和竞争对手的价值链比较可以发现，什么样的价值活动或成本因素导致了这种出现情况，谁有竞争优势。了解竞争对手的成本，企业可以预测未来价格水平和竞争对手的趋势，全面分析获得的信息，制定合适的策略来赢得竞争优势。企业垂直价值链成本管理主要表现在供应商管理的上下游，企业了解每个供应商的总成本，包括接收成本，订购成本以及加快处理成本，存储成本，检验成本等成本与采购相关的业务，将能够正确选择供应商，确保产品质量。企业内部价值链成本管理涉及内部管理的各个方面，包括各职能部门的设计，产品开发，生产，销售和售后服务。在保证产品质量水平的前提下，尽量减少资金，物力和人力资源的投入，有效提高效率，节约成本。企业价值链本身是一个相互联系的整体，只有在链条中的每一环节都运行良好的情况下，价值链中的联盟企业才会有良好的发展。价值链导向的成本管理模式打破了传统成本管理模式的局限，取得了时间和空间上的突破，本文回顾了国内外已有的研究文献，从价值链的三个角度结合价值链概念和成本，横向，纵向和内部分析表明，为电商企业成本管理提供了明确的方向。

　　1.2.1国外研究现状

　　（1）价值链相关研究

　　“价值链”的概念来源于企业战略管理理论。在1985年，迈克尔•波特也提出“价值链”这一新概念，他将企业内外价值增加的活动划分为支持性活动和基本增值活动部分，如图1所示。

　　支持性活动主要由人力资源管理、采购、企业基础设施规划（财务、计划等）、以及研究与开发等四类活动构成。基本增值活动则包括采购、生产、发货、销售和售后服务五类。随着价值链理论应用于成本管理的现象愈发普遍，越来越多的学者对价值链理论进行了深入的研究。知名学者凯斯达尔蒙和威尔森(2001)在迈克尔•波特的基础上提出了价值网模型。他们认为，价值网相于一个互联的信息网，价值网中企业各个环节的信息高度相关、共享并且整合。价值网上企业通过信息的共享，优化配置成员的资源，降低企业成本，使消费者受益，进一步完善了价值链理论。

　　（2）价值链成本管理相关研究

　　多年来，学者们不断研究和完善价值链成本管理理论，大致可以分为三个阶段：第一阶段始于20世纪60年代，在第二次世界大战后十多年后被称为制造业发展的黄金时代。在此期间，制造业公司蓬勃发展。大规模生产是制造企业选择当时降低成本的主流方式，通过产品数量扩大市场份额，取得更大的经济效益。

　　第二阶段始于1980年，当时市场越来越饱和，市场接受企业产品取决于质量和特点。学者德克尔（1988）认为，企业在生产经营过程中的外部和内部环境发生了重大变化，价值链成本管理分析可以帮助企业树立良好的形势，实现成本控制，面对改善复杂的内外应变率和市场竞争力的变化。Herger和Morris（1989）进一步提出，不应忽视战略成本考虑，一个环节不一定会降低企业效益最大化，但可能会影响员工的责任，因为盲目降低创造力的成本，反过来导致了产品质量下降，市场份额下降。因此，价值链应该关注无形成本，适应企业的战略目标。

　　第三阶段是90年代初。在这个阶段，企业首先需要全方位满足客户的需求，并在此背景下关注成本管理的应用。企业与上游供应商，企业与下游消费者沟通良好，可以创造发展优势。如果仅仅依靠企业内部来管理所有的开支，不管外部可能消耗的资源是有形的还是无形的，企业的发展都会受到无形的限制，管理者很难找出原因。

　　1.2.2国内研究现状

　　（1）价值链相关研究

　　1997年，张晓波首次在国内引进价值链理念。在对价值链进行分解和细致分析的基础上，厉无畏（2001）提出要增加企业分解价值链方面的实力。此外，杨林提出要在合适的条件下注重发展虚拟价值链相关理论。通过观察研究，何建华（2007）发现传统价值链和电商企业价值链有相通之处，也有不同的地方。2010年，尹美群认为，对企业成本的分析，要关注价值链各个环节，互联网企业要关注对三个价值流的控制。

　　（2）价值链成本管理相关研究

　　韩址清（2006)通过分析得出，资源加入配比越合理，市场空间挤占越多，业务过程改善的越好，对于价值链的控制就越有力，达到良性循环。周松（2010)基于企业内部，通过职能导向流程，从传统成本管理不足中发现价值链的价值所在，降低成本，进行优化。穆林娟（2012)曾经以一家国家级高新技术企业为研究对象，从价值链成本的角度出发进行探索，得出通过合理改良管理，可以让上游企业和生产企业双赢。

　　1.2.3文献评述

　　综上可见，关于企业成本控制这两方面的研究，国内外的学者已经做得很完善了，并且总结构建了一系列的理论体系和方法。但是，对于电子商务企业如何有效地进行基于价值链成本管理的研究才刚刚起步，笔者将致力于从横向，纵向，内部三个角度进行浅析，对电商企业的成本管理提出一些建议。

　　1.3.1研究思路

　　本文首先在第一章交代了研究背景、研究意义以及国内外学者的研究现状。第二章主要是介绍了电子商务理论和价值链成本管理理论基础。第三章是对所选案例公司——唯品会做了简介，说明其价值链成本管理现状，发现目前存在的问题并分析原因，然后提出相应的改善措施。第四章主要是总结经验，说明价值链成本管理对于电商企业的启示，对电商企业今后的成本管理提出自己的拙见。第五章则是对论文做概括总结，说明不足之处，并提出展望。

　　1.3.2研究方法

　　本文的研究采用理论研究与实际案例相结合的方法，查阅文献、数据库、电子报告、等收集关于电子商务企业价值链成本管理方面的理论与数据和案例资料；先对B2C电子商务企业的价值链成本管理进行一般性的分析，再结合实际的案例，用定性与定量相结合的方法进行案例分析。找出案例企业在价值链成本管理方面的不足并深入分析其中的原因并提出解决方案，通过对案例的分析启示最后得出我国在这方面可以完善的方面并加以阐述。

　　2.1.1电子商务概念

　　电子商务是以信息网络技术和商品交易为中心的商业活动。也可以理解为互联网（Internet），内联网（Intranet）和增值网络（VAN，Value Added Network）通过电子交易和相关服务活动的方式进行交易活动，每个环节都是传统的电子商务活动，网络，信息化。

　　2.1.2电子商务特征

　　电子商务通常是指世界范围内广泛的商业贸易活动，在互联网开放的网络环境下，基于浏览器/服务器应用程序，买卖双方无法进行各种商业活动，实现消费者网上购物，商家之间的网上交易网上电子支付和各种商业活动，交易活动，金融活动及相关综合服务活动等新型商业运作模式。电子商务分为：ABC，B2B，B2C，C2C，O2O等。

　　2.2.1价值链的诞生与发展

　　迈克尔·波特在1985年的“竞争优势”一书中首次提出了“价值链”。早期的战略管理理论主要侧重于外部市场竞争和企业战略分析的选择，但缺乏对企业内部管理环境的研究和因此，这些理论和假设不能合理地解释现实世界中存在的问题。然后J.Shank扩展了价值链的内在意义。他们认为，“任何企业的价值链都包括从原始供应商获取原材料直至最终产品交付给用户的整个过程。”相对于迈克尔·波特对价值链的界定，研究尚克和戈文达拉扬对价值链理论的贡献不仅在于扩大企业价值链的范围，更重要的是进一步将他们的研究放在价值链分析中，将会计信息并量化传统价值链模型，使价值链理论得到更广泛的应用。PeteHines（1998）研究了迈克尔·波特的价值链被重新定义为“过境”综合物质价值，将那些直接关系到生产行为或影响企业包括在内的“协同作用”成为新价值链的重要特征。1995年，Sviokla提出了虚拟价值链的概念，并提出了基于区域一体化的虚拟企业。Strategy（1999）的研究进一步拓展了价值链理论。由于传统价值链理论的价值在于描述快速增长的市场环境中活动的不适应性越来越突出，使得打破组织之间原有的价值链转移关系并形成网络传播关系的价值，以实现重构的价值。新的价值链被称为价值网。

　　2.2.2价值链成本管理内容

　　现有的价值链成本管理相关研究从基本行为，组织结构，技术和环境等四个角度进行了讨论，多角度分析和描述有助于对事物的整体观察。行为视角主要从动力来源分析价值链成本管理决策权威的表现形式，上下游企业定价机制，收益分配机制等等，价值链成本管理研究的行为研究具有经济属性，过程，能力和文化属性。Gereffi＆Korzeniewicz（1994）认为，核心企业的主导作用非常显着，核心企业在价值链管理中的驱动作用主要分为两种模式：生产者驱动力和买方驱动力。卡普林斯基和莫里斯（2001）研究了租金价值链与权力（行为）与绩效之间的关系，当企业具有市场支配地位时，市场力量可以依靠企业通过进入与合作的障碍租金。根据购买者和供应商之间的关系，Gereffi，（2005）将价值链的治理模型分为五类：市场，模块，关系，领导和层次。组织结构视角下，通过价值链延伸，分裂价值链和价值链成员的组织结构变化和创新往往通过契约关系，业务等相互沟通，逐渐形成长期稳定的战略合作伙伴关系，它可以大大减少机会主义行为，实现协同效应。从技术角度来看，价值链成本管理的目标需要通过具体的管理方法和管理手段，西方学者的研究取得了长足的发展，因为目标成本法可以将目标成本系统的购买者和供应商联系起来更适合跨组织成本管理，因此它在价值链成本管理研究中引起了很大的关注。Kajuter（2000）通过对汽车制造商的案例研究发现，价值链成本管理以市场定位，诚信，前瞻性，连续性，分享和跨职能履历为基础，Kajuter根据这些特点提出了积极的成本管理框架，该框架能够满足具体任务并协调各种活动;Hines（2004）将精益管理与战略成本管理相结合，从两个层面的战略和管理中了解客户价值和流程再造。分析了生命周期成本法在价值链成本管理中的应用;Mehafdi（2004）展示了如何使用转移定价来学习平衡计分卡的激励模型，以提高价值链成本管理绩效。环境角度来看，环境是指价值链成本管理运行外部环境和内部环境的价值链，外部环境是指社会，政治，经济，法律，道德，文化等条件，内部环境是指生产，营销，运营，物流，领导，管理基础，工会组织文化的条件。X学者Johnson＆Kaplan（1987）和中国学者胡玉明（2002）对成本管理决策中的环境因素进行了研究，价值链成本管理的影响是产品成本管理创新带来的成本管理环境变化，同时它在该领域还需要研究。

　　3.1.1唯品会行业背景

　　在当今中国网络零售业发展迅速的同时，零售巨头不断加大注资，进入精品商业，零售，社会用电，新鲜电商，社会新兴电力等行业。根据中国电子商务研究中心（100ec.cn）2017年（顶级）中国网上零售市场数据监测报告显示，2017年上半年国内B2C市场份额比例趋于稳定。天猫仍处于主导地位，但其市场份额略低于往年，是jd的“第一梯队”。唯品会，国美互联网和苏宁是B2C市场的“第二梯队”。这三个平台的市场份额稳步攀升。但是，包括当当网，聚美，亚马逊中国和一号店在内的多个平台形成了“第三梯队”。总体而言，零售电子商务行业的“马太效应”越来越明显，但在移动社交电子商务行业中，也出现了一些新的变化，比如竞争激烈和很多小商店。

　　3.1.2唯品会发展概况

　　唯品会信息技术有限公司（VIPS）成立于2008年8月，总部位于广州。其网站于同年12月8日推出。唯品会是品牌折扣产品在线销售的主要业务，涵盖手袋，美容化妆，母婴，家居等主要类别的知名产品。在中国，我们创建了“品牌折扣+限时购物+正品保证”的创新电子商务模式。自2012年3月23日在纽约证券交易所上市以来，唯品会自2017年第二季度起连续19个季度盈利。唯品会的成长过程主要包含以下重大事件：

　　2009年10月，唯品会的手机APP正式推出，唯品会开始由单一网站出售，以优化移动终端。唯品会的收入为280万美元。

　　在2010年10月和次年的第二年，唯品会分别从DCM和X红杉资本获得风险投资，投资额分别为2000万美元和5000万美元。

　　2013年1月，唯品会正式被指定为专门销售的网站，阐明了独特的商业模式和基础。

　　2014年7月，财富发布中国500强排名，唯品会首次上榜，排名421.唯品会首家海外研发中心在硅谷成立。

　　2014年12月，唯品会注册会员超过1亿。

　　2015年6月，“2015年中国500强最具价值品牌”仅包括产品，“产品在全国排名第69位，广东省排名第16位，广州排名第6位，全国电力排名第3位企业。

　　2016年3月发布的德勤2016年全球250强零售商名单中，唯品会的复合年均增长率为2009年至2014年零售额的320.8％，零售销售额增长率为120.2％，与2014年相比，京东，亚马逊成为全球增长最快的零售商，是全球250强零售商之一，名列第246位，成为全球第12大网络零售商。

　　2017年7月，互联网周刊发布了2017年上半年APP类别名单，唯品会在2017年上半年排名为“综合电力APP”第三名。

　　3.2.1唯品会横向价值链

　　如今，天猫、京东、唯品会在中国电商市场独占鳌头，你并且各自的经营模式特征已经凸显。分别是天猫的集市平台模式、京东的传统B2C模式以及唯品会的特卖+闪购模式，这三种模式占据了国内B2C电商绝大多数的市场份额。

　　据中国电子商务研究中心（100EC.CN）监测数据显示，根据GMV计算，2017上半年中国B2C网络零售市场（包括开放平台式与自营销售式），天猫排名第一，占据了50.2%的份额，较2016年上半年下降了3%；京东名列第二，占据了24.5%的份额，同比上升了0.3%；唯品会位居第三，占据了6.5%的份额，同比上升2.7%。

　　3.2.2唯品会纵向价值链

　　垂直价值链的分解主要体现在产品采购上。唯品会基于“闪购+限时打折”特色营销模式，形成了独特而具有竞争力的“零库存”仓库管理模式。同时，通过与各品牌厂商建立互利共赢的合作关系，不断做出最大的有利来源（如计划外采购库存，大量采购，一季度采购获得优惠产品）。唯品会通常每周销售三到四次。一旦时限结束，必须从仓库中取出一批品牌产品，为新产品腾出空间。在北京，上海，成都和广州四个地区的唯品会建立了一个物流中心，以确保同一个产品不在不同的仓库中，因此推出的这些RACES的销售也有所不同。从财务角度来看，这是为了缓解唯品会和品牌经销商现金流的压力，并加速品牌经销商的资金周转和利用率。在物流配送方面，唯品会采用“主线+落地匹配”模式，如图3所示。首先将货物从其仓储中心运送到目标城市，然后选择当地的物流企业合作（包括适合丰速运气，EMS，跨越快递公司），二楼配送门到门送货。目前，唯品会正在寻求新的增长引擎来开放自己的物流。

　　图3唯品会物流模式

　　3.2.3唯品会内部价值链

　　唯品会的成本支出主要包括采购成本和运营成本，研发环节的技术开发费用、经营战略环节的营销费用、物流环节的仓储物流费用以及公司运营环节的行政管理费用共同构成了唯品会的运营成本。

　　表1：唯品会成本结构（单位：百万元人民币）

　　2013 2014 2015 2016

　　规模比例规模比例规模比例规模比例

　　采购成本7916.30 78%17378.04 77%30306.72 79%37975.53 79%

　　运营成本仓储物流费1214.95 12%2268.95 10%3667.03 10%4044.40 8%

　　营销费用457.56 5%1164.15 5%2089.35 5%2657.64 6%

　　技术开发费248.13 2%671.00 3%1076.52 3%1456.89 3%

　　行政管理费306.75 3%967.46 4%1301.47 3%1655.31 4%

　　总成本10143.68 100%22449.60 100%38441.09 100%47789.77 100%

　　3.3.1市场营销及服务存在自身缺陷

　　(1)客户关系管理欠佳，带来隐性成本

　　唯品会交易是由消费者发起的，而网站或客户服务提供商向消费者提供产品信息，并且很少有机会介绍产品功能。由于客户服务人员服务水平低，客户提出的各种问题未能及时得到解决，直接影响到用户对电力企业的认同，商誉受损，增加了客户维护成本，降低消费者对商品和商品销售的意识。但只有产品平台的“客户意见”栏目，内容单一，无法完全理解客户的购买心理，而没有充分考虑客户购买影响因素以及部分潜在客户的发展，也增加了平台潜在的机会成本。另一方面是会员制度保障不足，唯品会没有提供最终客户不同于普通客户的更高质量的服务，极大地影响了客户的忠诚度和重复购买率，可能会丢失一些高质量的客户。

　　（2）促销手段单一

　　唯品会以品牌特卖为口号，对平台的特色展示过于笼统，且促销方式单一，这就使得企业往往花费了巨额的宣传费用，企业网站访问量很高而实际交易额没有达到预期。唯品会“名牌折扣+限时抢购”模式也引来竞争对手的模仿，京东出现“闪团”模式，天猫也有“品牌特卖平台”等，唯品会的营销方式的竞争力被严重削弱。

　　（3）性价比优势下降

　　随着国内电子商务行业的快速发展以及团购等新业务模式的快速发展，电子商务平台销售的产品价格正在下降。价格优势下降的通知是，当天比猫猫，京东等主要竞争对手产品只会在行业内普遍平均产品定价处于中等或罚款水平，这会给产品价格优势的营销带来很多障碍。

　　3.3.2目标消费者单一

　　截至2017年第二季度的唯品会结果显示，截至2017年6月30日，第二季度活跃用户总数上升至2810万，同比增长22％。在累计3亿名会员中，80％为女性会员，其中80名女性为主要消费者，作为消费升级的整体水平，社区具有家庭消费的决策权，因此它们构成了唯品会消费质量。90后和00后的年轻人也是一群渴望的消费者。如果您不专注于现有客户群并专注于开发新的消费者群体，那么会降低客户粘度和降低品牌声誉的隐藏成本。

　　3.3.3退货率高

　　据调查，唯品会中的消费者返回的主要体现在尺寸，色差，快递速度慢这三个问题。网上购物衣服不能试穿就是客观原因，再加上平台上的着装尺码有代码，有代码，有的还使用XXL标签，比如非常混乱，所以消费者选择网上服装避免失误。二是色差问题。由于同一产品的图像出现在不同的浏览器中，因此颜色略有不同，这对于许多电子商务公司来说是不可避免的。最后，送货服务很慢。中国消费者可以接受的交货时间，一般为三天，如果货物交货时间超过三天，货物退货速度会迅速上升，这使得逆向物流成本和性价比成本。

　　3.4.1市场营销及服务方面管控

　　（1）加强客户服务管理，争取好评率

　　首先，制定标准化的客户服务指南，对客服人员进行专业培训，赢得客商的青睐为客商服务。其次，收到货物的客户将得到跟进，并要求客户及时评估产品并及时解决客户的问题。这些细节可以提高电子商务企业的声誉，吸引更多的消费者。客户服务质量得到提高，电子商务企业的信誉也得到提高，这将节省大量的营销成本。

　　（2）以消费者需求建立产品组合促销策略

　　消费者需求可以分为产品需求，服务需求，经验需求，关系需求和成功需求。消费者需求建立产品推广会知道消费者想要什么，你需要什么，所以基于大数据的市场调研，市场分析，市场预测和消费者信息管理变得至关重要，通过基于消费者需求的数据产品推广方法降低促销成本，节省Vipshop公司资源，拓展市场和发展起到关键作用。

　　（3）完善产品市场定价标准

　　影响供应商议价能力的因素很多，主要包括品牌因素，转换成本因素，商品质量和服务因素。产品只会增加供应商的议价能力，例如让供应商降低成本，减少库存，促进品牌和快速收集等等，吸引更多的供应商，使产品具有议价优势，供应商不会设置价格太高。尽可能利用网络的力量加强宣传，减少因Vipshop低价折扣造成的利润损失。季节的变化也将影响Vipshop的定价策略。相关负责人应与供应商协商，改变季节性采购模式，降低成本，获得更大的利润。电子商务企业的竞争日趋激烈。唯品会可以考虑收购小型网站，扩大规模，提高影响力，为改善产品定价策略创造更好的条件。

　　3.4.2市场定位方面管控

　　找到主要服务对象。只有产品是主要的消费群体，是为所有追求优质服务，热爱生活，热爱时尚女性的消费者，同时也是维系固有用户群体品牌忠诚度营销成本合理的预算计划。同时积极推进业务类扩张，大力拓展新用户群。

　　选择合适的定位。Vipshop目标消费者主要关注品牌选择，品牌忠诚度和意识高，且对价格敏感。它提供了多种付款方式，可以在客户收到货物后7天内退回给消费者，方便消费者支付10元邮资。从属性，效益和价值三个方面进行选择。

　　采取措施实现目标。运用低价限时折扣、媒体广告、品牌供货商供货，分区仓储等营销组合策略，从利益定位、属性定位和价值定位出发，实现三种利益。

　　图4唯品会市场定位钻石模式

　　3.4.3采购、退货方面管控

　　精选品牌供应商。首先，根据对顾客交易行为数据的分析，精准地引进消费者喜爱的品牌和商品，需要预测会畅销大卖的品牌或款式。其次，与具备品牌生产商、授权总经销商、授权总代理、品牌分支机构、国际品牌驻中国办事处之一的供应商合作，制定严格的审查程序，确保商品采购渠道的正规性。从源头上保证正品，保障消费者的权益。

　　提高自动化效率。利用上下两层流水线，把拆下来的废包装通过输送线自动运送到处理点统一处理。通过双侧双层输送线的使用，有序高效地处理退货作业，避免出现混乱现象，同时也节省了一定的人工成本。

　　4.1.1企业外部环境

　　随着互联网信息技术不断发展，网上消费已经成为普遍的购物方式，加之中国的人口数量多，密度大，青少年所占比重也是逐年增加，因此市场上有很大的潜在消费量。中国电子商务研究中心(100EC.CN)监测数据如图5所示。

　　此外，近年来，我国先后也制定了诸如《支付清算组织管理办法》、《网上交易平台服务法律规范》等相关的法律，并结合相关规范共同为网上交易的健康发展提供保障基础，这不仅极大地鼓励了网上交易与支付行为的产生，还为广大网络消费者提供了更加安全的购物环境。

　　4.1.2企业内部环境

　　由于销售模式和业务流程的差异，电子商务企业的成本核算方法不能在传统的零售业中进行。显而易见，企业的商业价值活动是价值链成本管理的前提。如果价值链是不连续的，那么使用价值链成本管理方法来控制支出就很难达到显着的效果。

　　价值链成本核算体系可以全面计算企业产品成本，产品成本核算数据符合其实际成本。对具体的成本核算，课程设置等，企业应根据自己的实际情况，建立科学的会计制度，保证成本数据的真实性，做出合理的判断。电子商务依托的是先进的计算机硬件软件技术，因此，企业想要扩大电商规模，也必须提高相匹配的技术实力，将实体店面租金支出和人工薪酬支出减少的部分用来增加对平台设备硬软件的投入。

　　4.2完善电商企业价值链成本管理的建议

　　4.2.1因地制宜，优化组织业务流程

　　价值链视角把企业外部环境和内部环境相结合，内部又分解成不同的作业环节。因此，电商企业应根据其自身的价值链特点和资源配置特性进行业务流程再造、企业内部合理的组织业务流程是价值链成本管理能够顺利进行的重要基础。分析各作业成本动因、完善关键节点的成本标准、将企业自身特点与价值链成本管理方法充分结合，建立全面的业务流程制度，最后消除不增值作业。同时，在价值链成本管理的过程中企业应根据经营状况和外部市场环境变化做出及时调整，循序渐进，逐步推进先进成本管理方法在企业中实施。

　　4.2.2激励机制，完善考核评价体系

　　价值链成本管理方法在时间、空间上取得极大的突破，每个企业都不是独立存在，因此需要企业价值链条上各个环节的员工均参与进来，需要强化有效的成本管理是全员共同努力结果的意识。掌握科学的成本管理方法，要想充分发挥员工的能动性与积极性，首先就得设置激励机制，建立奖惩制度，其次加强员工成本管理知识的培训，最后进行定期成本管理效果考核，使价值链成本管理在企业员工中全面贯彻实施。

　　4.2.3信息系统，建立企业信息化平台

　　想要价值链成本管理与企业的特点充分结合除了以上两点之外，更重要的还是信息的追踪。企业需要完善的信息技术作为支撑才能及时企业可以通过ERP系统将价值链上的供应商、客户、竞争者等的信息及时传输进企业内部，完整地获取内外部价值链条上的成本信息。实现信息的实时共享以便于企业做出准确的成本预算或决策。完整的成本管理信息系统不仅可以提高信息处理效率而且可以大大提高信息采集成本，形成一条动态的企业共享的成本信息系统。

　　随着经济全球化的蓬勃发展以及政策的各种变化，电商企业所处的的宏观、微观环境也正发生着巨大的变化。为适应市场经济的发展，由于商业模式和管理模式不断创新，企业之间的竞争也从单一的价格竞争演变为全方位价值的竞争。企业在其产品或服务的价值生产与实现过程中，供应链上下游的供应商、采购商、服务商与生产主体及最终消费者之间形成密切的相互合作、竞争和依赖关系。本文对唯品会的成本管理出现的各种问题进行分析，得出以下几点结论：

　　第一，企业需要了解企业自身和竞争对手在价值链成本水平状态，高度，横向比较价值等各个环节中发现的相对不足的地方，目标，采取相应的措施降低增值环节的成本，或根据对企业本身的特点不同于竞争对手的解决策略。在相同的成本基础上提供更高的要求和人性化的服务，以提高企业的竞争力。

　　第二，公司应该在行业的价值链中确认自己。考虑到原材料的价格，质量，供应速度和配送效率等因素，选择合适的供应商和物流供应商;着重分析纵向各价值链活动的各个增值环节，对比发现管理薄弱环节，优化供应链整合，也可以通过向上游或下游供应链扩张，扩大企业自身价值链的范围，提高附加值实现。同时，还应根据企业自身的核心竞争力来确定分销商，目标市场，客户的选择，并通过信息系统掌握动态成本情况，采取措施降低成本扩大利润。

　　本文只是对电商行业的B2C企业做了简单分析，得出的结论有一定的特殊性并非对所有的电商企业适用。此外，在对唯品会价值链的分解过程中发现的问题并没有与主要竞争对手作比较，问题分析不够专业，但是本文对电商企业成本管理引入价值链的管理理念是一大创新点，希望能为电商企业的成本管理贡献绵薄之力，还请导师和广大读者批评指正。

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