X市税务局绩效管理研究

　摘要

2018年国税与地税系统合并，这是一场涉及“四级单位、上万机构、数百万人”的系统性、重构性的变革，税务系统的组织框架发生了改变，所以与税务系统相对应的绩效管理也需要随着税务系统的改变而相应改变。本文正是基于这种时代背景下，通过界定相关概念与理论基础，从分析国内外绩效管理差异入手，采用文献研究法与访谈法两种研究方法，着重分析了X市税务局绩效管理的现状，并从中发现了X市税务局在绩效管理工作方面所取得的成效，同时也不可避免地发现出X市税务局存在绩效考核认识不到位，考核指标仍需改善等一系列问题，并且针对这些问题本研究提出了提高绩效管理认识度，完善绩效考核机制等相关解决对策。对于基层税务系统的绩效管理的改善提供了借鉴与参考。

关键词：税务系统；绩效管理；考核方式

　一、绪论

　　（一）研究背景及意义

　　1.研究背景

关于XX绩效管理，由于历史、经济等方面原因，我国在这一领域发展较晚，在改革开放以后，随着我国经济以及信息网络的迅速发展，为提升生产效率，加强管理，诸多企业引入国外的绩效管理制度，制度本身所具有的特性极大地提高了企业人员的工作的积极性，一定程度上提高了生产效率，引领企业向更高层次发展。其后，由于绩效管理制度的优越性的不断显现，伴随着国家行政管理体制的不断发展完善，对行政管理提出更高要求，相关XX行政部门为达到行政管理目标，实现行政管理的专业化和规范化发展，也引入了绩效管理，如今，这一理念被广泛应用于XX行政管理之中。

自绩效管理制度的优越性体现和被XX运用作为政治体制改革的手段之后，各级XX都更加重视绩效管理，从中央到地方，各级XX部门首先都在思想上对绩效管理做出正确认识，明确了其在行政管理中的地位，其次，制定了相关规定确保绩效管理理念在具体执行中的应用。通过一段时间的宣传推广、运用以及随着宏观政策的不断更新，绩效管理逐渐作为行政部门在进行管理时必不可少的管理手段了。在我国各个行政部门的行政管理中，大多都采取了绩效管理理念，也都取得了不同程度的时效。而我国的税务绩效管理虽然发展迅速，但也存在诸多弊端，比如内部人员缺乏对绩效管理的深刻认识，大多简单地将在行政部门常见的绩效考核等同于绩效管理，认为绩效管理并无特殊之处。所以，如何加深税务工作人员的认识，建立起完善的税务系统的绩效管理体系，将作为税务部门未来待解决的重要问题。

本文以X市税务局为例开展绩效管理研究，有几个方面的原因：

首先，原有监督打击的管理模式不再适用现有的工作环境，需要以服务为管理基础，税务局的合并，意味着国家对税收工作更加重视，给予了更高的期望。因此，作为税务管理层，更应意识到转变的迫切性。努力响应国家的号召，积极落实国家推出的政策，顺应时代发展变化，更新改革现有管理模式，改变税务管理的新模板，从而提升整体税务工作的效率。

其次，纳税人与税务部门不和谐的声音层出不穷，急需缓和双方的关系。作为税务部门，以人为本即以纳税人的合法权益为本。切实把纳税人的权益放在第一位。积极出出台相关扶持与优惠税务政策，加强民众与XX的沟通，提高纳税知识的宣传力度。推行绩效服务管理，可以增加对纳税人的动态情况的关注，汲取对方的意见，从而不断完善服务制度，更好的为纳税人服务。

最后，税务部门岗位众多，责任分工不明确，致使纳税人办事不能准确找到相应的岗位和人员。实行绩效管理的前提，必须是税务人员熟悉本单位的工作流程，熟悉本岗位的工作职责。责任明确，分工细化，以工作情况作为考核依据，激励人员的主观能动性，提高工作质量，优化工作服务水平，推动税收工作的进程。提升税务部门的税收业绩。

　2.研究意义

（1）理论意义

绩效管理是现代科学理论在XX治理中的具体应用，侧重于部门执行的问责、效率、产出和结果。本文对完善基层税务部门绩效管理进行研究，丰富了绩效管理的内容，通过理论作用于实践，实际案例分析印证理论，推动基层税务绩效考核科学化、合理化与标准化，拓宽理论内涵与理论意义。

（2）现实意义

2018年国地税征管体制改革，省及省以下国地税机构进行合并，这是一场涉及“四级单位、上万机构、数百万人”的系统性、重构性的变革，从2008年来，税务系统根据中央关于绩效管理的相关工作要求,结合本系统具体情况，认真探索了绩效管理工作，但同时也要看到，基层税务部门目前绩效管理机制不健全、绩效的激励约束作用微乎其微，绩效评价结果可信度不高等问题的存在，与建立全过程绩效管理还有较大差距，如何推进基层税务部门建立全过程绩效管理正是本文需要研究的方面。本文以税务部门目前绩效管理运行情况为基础，通过文献梳理与专家访谈，对现存问题进行剖析，有较强的实践意义。

（二）研究方法及思路

　　1.研究方法

一是文献研究法。本次研究主要是以收集相关税收绩效的书籍、文献、报刊等资料为方法。通过对这些书籍、文献的深入了解学习，从而以此灵活的应用到X市税务局的绩效管理当中。寻找完善X市税务局绩效管理的理论依据。二是访谈法。通过与相关部门的工作人员进行访谈，通过访谈提纲与现实情况，全方位了解单位的绩效管理存在的问题。本次谈话需要囊括该局现存的管理问题及考核问题，以及对管理和考核的合理化建议。通过面对面访谈，本研究得到了关于X市税务局绩效管理相关方面的资料，加深了对X市税务局的整体认识。

2.研究思路

本次研究将以“是什么、为什么、怎么办”作为主线，以所收集的相关资料为辅助，根据X局所存在的绩效管理问题，进行分析讨论，为什么会导致这些问题，进而引申出如何解决这些问题，提出相应的解决方案。

（三）文献综述

　　1.国外研究概况

随着社会的发展，上世纪90年代，人们对于绩效管理的关注度逐渐提升，绩效管理也相应得到了相对高的关注。20世纪90年代，各行各业迅速崛起，企业家为了更好的管理，建立一套科学、可行的绩效方案，去适应时代的变化，不得不引进新的全新的管理评估系统。戴维（David）经济因素和非经济因素，都需要纳入考核的范围。但在此情况下，非经济的考核往往更受到重视，这样一来，看似完美的评估体系就显得没有那么值得信任了。

谢里丹（Sheridan）提出，由于当今世界趋近于全球化，在这样的世界环境下，在全球化竞争趋势的影响下各行各业要想更好的发展生存，必须在非经济性的评估中，引进新的评估手段，即绩效管理模式。该模式的引进，的的确确优于传统的管理模式，也打破了原有模式的弊端，这就使得该模式在20世纪90年代企业管理中尤为突出。而非经济性的考核点过多，如何选择适合本企业的考核点成为一大问题。

马斯克尔指出，绩效评估并非是横冲直撞进入到这个时代，而是一直存在于各组织当中，而且企业早已得到实际应用。平衡积分卡和马尔科姆波多里奇卓越绩效准则，这两种方式被认为有效的评估准则。前者可以辅助找到与该组织的目标相匹配的措施，实现个人目标与组织目标的统一性。这种方法也得到了研究者卡普兰和诺顿的实践认可。

　2.国内研究概况

我国对于绩效管理研究的起步时间较晚，1999年，首次提出了关于绩效管理的部署，并由此展开相关的研究。马进通过现代绩效管理手段中的平衡记分卡的理论和原理，推出医院平衡记分卡。由此举措，对医院工作开展绩效评估。平衡记分卡的推行，一方面帮助医院实现管理透明化，另一方也促进医院的聚焦战略的实施。

结合管理的现状，越来越多的学者对绩效管理做了研究分析。马月耳对现有管理情况提出了个人的分析和理解。该管理模式由初期的理论到后期发展为实践应用，逐步完善、科学、合理。而绩效管理虽优于以往的管理模式，但仍存在一些弊端，急需做进一步修整和完善。而且将以此为基础，推进绩效管理、绩效考核、绩效评价等全套体系的完成。随着越来越多的学者的研究，不少观点认为绩效管理应被应用于各行各业。当然与此同时，一些观点也指出，该体系虽得到了个别的应用，并非广泛推广，因此实际应用的反馈也相对较少，无法对实际应用效果的好坏做出评判。

　3.文献述评

基于国内外对于绩效管理不同流派的梳理和学界当前达到的共识，并结合我国政治制度以及相关实务经验，得出绩效管理对于提高行政管理水平的意义所在，因此，我国XX部门逐渐提高对其的重视程度并在其中出现了采取绩效管理的案例。对于税务部门而言，由于税务部门管理的特殊性，有关学者将税务部门管理的对象以及如何平衡组织和个人之间的关系作为研究重点，利用众多研究方法，分层次地对税务部门的绩效管理展开一系列研究，有效地提高了税务部门绩效管理工作。在这一过程中，更重要的是怎样在遵从法律规定的基础上制定符合本部门发展的公正合理的绩效指标和考核评价机制，这是一个需要我们在不断的操作实践中探索的重要问题。

　二、概念界定与理论基础

　　（一）概念界定

　　1.绩效

“绩效”一词并非起源于我国，但随着这一词的到来，众多研究者都纷纷发表自己的观点，并开展了自我研究。对于这个新的词藻的介入，各专家学者从各角度开展了讨论，有从经济学方面去解释的，持这个观点的专家表示，绩效能代表利润。那么绩效与利润之间是否能等同这就成为了他们之间更深层次研究的话题。于是后来推出了企业管理理论。即绩效能反映效率，绩效越多证明效率越高，工作的效果越好。中科院研究员罗双平指出，绩效不应该是一部分组成，应该是两个方面的结合，即过程和结果。即“绩效是在规定时间内该岗位负责人的整个工作过程和工作结果”。结合本研究准备初期的相关资料，这一观点得到众多的赞同。对于绩效一词，所处的角度不同，会有不同的理解，而不同的理解下，又会有不一样的评价情况。除此以外，评价标准的不同、考核的方式不同、工作的过程不同、影响不同都会产生不一样的绩效考核结果。那么如何做到绩效管理的评价客观性将是绩效管理的一重点问题。绩效评级单纯关注结果，一味追求结果而通过不合理合法的手段去获得，显然是不合理的，而过于关注过程，对于效率的把握又没有办法实现。最终很有可能会增加实际操作的成本。因此，只有将过程和结果合二为一，结合起来一起考核，才具有合理性，也更具有说服力。税务部门的绩效考核亦是如此，首先要树立正确的评价观，在追求结果的同时，不忘关注过程。这样的考核才有实际的价值所在。对个人和税务部门的工作也能实现公平公正。

　2.绩效管理

什么是绩效管理？可以拆分为以下两个方面：首先是绩效，其次是管理。绩效则继续拆分为过程与结果。管理则拆分为个人管理和组织管理。基于上述的分析，本文的研究主要聚焦于组织管理。国外学者罗伯特·巴克沃认为绩效的核心是沟通，既是沟通的过程，那必须是双方都要参与的过程。绩效管理并非一个简简单单的管理活动，该管理需要对管理者与被管理者实现共同的约束。这个活动中涵盖了多种多样的方式方法。从考核指标的选择到考核制度制定，再到考核的评判，最终到考核的结果的确认及认可，这都是由许许多多复杂的点连接成线。因此，绩效考核，不仅是管理者一人的活动，更需要被管理者的参与。绩效管理通过这一系列的活动，使得组织与个人相互沟通、互相改进、共同进步，实现双赢的最终目标。

由此，根据以上的观点，可以对绩效管理有了更为简明的理解。

　（二）理论基础

　　1.目标管理法

这一方法最开始出现在《管理实践》中，该方法是一种结果导向型的绩效评价方法，管理方式是运用系统论的思想，建立目标体系，上下级一同制定绩效目标，将任务不断拆分，最终落实到具体岗位和具体员工后在进行评估。

本研究将重点分析目标管理法这一绩效管理方法，对组织目标进行分解，强化员工的自我监管，重视检查阶段成果并依据结果给予激励。员工对于组织目标和个人目标非常清楚，能够激发工作热情。目标管理法的好处在于强调每一位个体的参与，权责明确，重视工作成果。缺点是目标设定不够精准，难于定量化和具体化，工作的目标多，管理任务比较繁重。因此，通过目标管理法，本研究能够更好地了解X市税务局的绩效管理的管理目标是否明确，以助于找到X市税务局绩效管理存在的问题。

　2.关键绩效指标法

关键绩效指标的是指标选取中的核心部分，是指针对组织目标的某一方面的内容的实际数据纳入指标体系。并且针对数据采取分析、模型建立和计算的手段，得出结论并进行绩效评价。作为关键绩效指标，能够为组织管理者实现管理目标提供重要参考。

关键绩效指标评价方法需要满足以下几个特点：首先是关键绩效指标需要具有前瞻性，是将管理者的工作要求和工作目标对下级传达，要能够量化以便于理解。同时也便于后期的考核和评估，不断推动组织目标的实现；其次是需要具有可行性。当一个公司或者一个企业在制定出关键绩效指标后，需要明确在实施组织目标的过程中几个重要节点和关键环节，并根据不同环节，匹配不同部分与人员，促使组织目标和KPI尽快落实；最后是需要具有交流性。关键绩效指标的选取不仅仅是管理者的权利，还应该考虑组织内部其他人员是否能够参与进去。因此，需要注重指标的交流性和沟通性，不断完善修改指标体系，保证指标的科学性、合理性与时效性。这样才能够分析X市税务局绩效管理存在的弊端和问题。

　三、X市税务局绩效管理实施现状

组织绩效和个人绩效组成了X市税务局绩效管理的全部体系。前者是由系统绩效管理和机关绩效管理两部分组成。组织绩效考评的对象是分局的工作成效，机关绩效的考评对象则是相关股市。组织绩效管理是单位不可或缺的重要的手段，同时也是推动各项工作落实的重要约束条件。本文的研究重点聚焦于组织绩效。X市税务局的具体做法是将年初省局和市XX的工作规划进行目标化，并制定相关工作规划与项目管理中，依据与上级单位的绩效管理的指标考评体系，将目标进行拆分与细化，并且形成二级指标与三级指标，并将其落实到各个部门与各个工作人员。推动各项工作的顺利落实和后期的考核评估。

首先，X市税务局绩效管理的手段是通过“两上两下”的方式进行考核评估。并且从思想和基本原则上，制定了“两套办法、两个细则、两个指标”相关配套措施。即市XX定下全年的发展方向和发展战略，并且自上而下纵向收集不同层级相关单位的意见和存在问题，整合意见后，在完善相关政策文件，并且修正考核评价体系，并且建立健全相关的保障措施，保障各项工作的顺利落实，并对绩效管理的全流程进行密切监督和管理，对计划制定、组织实施、考核评价与落实效果等几个方面，进行管控。

其次，积极利用当前互联网大数据，建立资源互通，数据共享的考核指标数据库。X市税务局通过定点包干来保证各类工作的重点实施与组织目标的实施。并且在考核体系中，纳入以往工作的重难点。在绩效考核的评价体系中，通过全方位、多层次的考核评价体系对其各项工作进行考评，以追求各项工作高质量发展为主要目标。并多次“面对面”征求基层的意见建议，使指标设计更加“接地气”。例如，2018年，X市税务局就按照上述的过程，对指标数据库进行更新、数据清洗、数据筛查，并完善扣分法与分档记分法以及基准加减分法的计分体系。

在此，X市税务局在完善本单位的绩效考核评价体系的基础上，积极与上级单位进行对接，并且将工作具体落实到具体岗位与具体人员。积极划分不同职责之间的界限，明确责权利关系，对于业务和责任有交叉的各类指标，则需要明确主要负责单位和协助负责单位之间的合作关系。同时，X市税务局对机关单位以及基层分局的各项考核工作也相应的全面落实，并且积极监管，做好相关的财政投入、人员保障和监管。见责任拆分为更加细化的责任，减少不同主体的模糊地带，避免不同职能部门之间推诿扯皮的现象存在。

最后，不断依托各类信息平台建设加强过程管理。通过完善各类的绩效管理信息平台，建立分析机制、自查自评机制、工作通报机制与督察督办机制四大机制进行全流程与全方位的过程管理。其中，分析机制是指密切关注计划落实情况，及时调整保证其顺利实施；自查自评机制是指加强工作对象的自我管理与自我反思和自我批评，并及时进行评估和改正；工作通报机制则是指定期公布公开相关绩效工作的推进开展情况；督察督办工作是指每个季度与各个单位进行对接，对年初设置的指标进行审核和填报，全面考察各个绩效的实施情况与存在的问题。

　四、X市税务局绩效管理存在问题及原因

　　（一）X市税务局绩效管理存在问题

通过对X市税务局的具体管理制度的分析以及后期对X市税务局相关工作人员的访谈，得出一些结论，X市绩效管理制度对于落实上级指示、提升工作人员积极性和促进XX管理体制改革不断向好发挥了重要作用，当然，我们在看到积极方面的同时，不可忽视X市绩效管理仍然存在一些问题，比如有些部门中的工作人员对于绩效管理认识不够，仍不能配合管理;单位之间相互配合度不够；个别单位缺乏有效的监管，力度不够，导致工作懈怠，不能发挥绩效管理作用;还有些单位争做文明先进单位的竞争意识不强，激励制度不够等等，这些都是我们未来需要不断改进完善之处。

　1.绩效考核指标不完善

X市税务局绩效考核指标最终的分解对象是股室和分局，考核结果也以股室、分局为单位进行公布。在个人考核方面，以年终考评中的全体人员评议、考核委员会评议、领导评议结果进行一次性打分。X市税务局某中层干部在访谈中反映:“ 单位对部门的绩效考核虽然有不足，但至少还有很多项具体工作，逐项考核打分汇总，在一定程度上能有效促进各项具体工作。但个人的绩效考核机制就远远落后于单位对部门的绩效考核机制。目前的个人绩效考核主要还是测评打分为主，而测评打分指标绝大多数是主观性的，如德、能、勤、绩、廉，很全面，但很空洞。这样以来就会导致几个问题:人缘关系好，脸熟的人得分高;针对性不足，工作体现在考核中就是‘绩’，评定就是好、一般、差，太笼统，不能有效促进工作改正和提升，不能反映出被考核人的工作量和工作业绩;还有就是，机考指标少。”由此可以看出，X市税务局在对个人绩效进行考核中时，基本是依靠其他人员的评议结果来对个人全年工作进行定论，以传统的公务员考评“优秀、称职、基本称职、不称职”的笼统评价进行简单定档。考核过程主观性太大，且由于没有设计个人层面的考核指标体系，因此员工也无法从考核结果中了解到工作的疏漏，进而无法有重点地提高工作能力和工作质量。在这一机制下，个人的工作能力与成效并没有成为考核的决定性因素，个人考核档次的确定主要是基于单位同事及领导对被考核人的印象得分。这样以来就会导致在不出现作风问题及工作失误的情况下，组织中个人的绩效考核档次评定基本全部集中在“称职”档次，造成“干多干少一个样，干错干好一个样”的不公平局面。

　2.绩效管理考评流于形式

在整个绩效考评期间，人为的影响对于最后的结果有着巨大的作用。分数和名次是展示绩效成绩的关键，为了获得高分数、好名次，难免会有个别单位找关系“打招呼”从而少扣分，考核是抛不开“情面”，难以严格按照考评标准执行，甚至出现“一团和气”和“轮流坐庄”的情况。绩效考评存在主观随意性，难以保证考评结果完全真实、公正。所以导致少数税务干部对于绩效管理抱有不正确的认识。绩效考评流于形式不仅仅没有发挥绩效管理的作用，反而增加了负面效应。

　3.税务绩效管理绩效考核方式单一

绩效考核从古至今都是由上级对下级进行操作，由考评人员对被考评对象进行打分的形式，税务人员参与的积极性不高。绩效考核不单单是一个上级对下级考核的过程，更应该是上级考核与晋升考核的结合。其次，税务系统由于自身的专业性和独特性，和广大纳税人联系紧密，这就决定了绩效考核不应该只对于税务干部进行管理，还应关注纳税服务，将纳税人满意度等纳入考察范围，来自外部的监督有利于提升税务机关的绩效管理水平。而单一的考核方式会造成税务干部对于绩效考评的抵触心理，也不利于确立精准的考核指标，获取有效的绩效考评结果。

4.绩效沟通渠道不畅通

提高绩效管理水平，要增加绩效沟通的频率。在进行绩效考核考评时，税务部门管理者和被管理者的沟通频率不高，大多数情况是不定期的进行交流，这种沟通并未形成常态化。放眼X市税务局，考核考评科的工作人员与基层员工的绩效交流探讨就更少了。目前X市税务局绩效管理的反馈多为管理者的反馈，缺少被管理者的反馈。没有充分的沟通和反馈，不听取广大员工的心声，这种绩效沟通渠道的不畅通不利于绩效指标制定的合理化，会导致指标脱离实际，加深大家对于绩效管理的排斥心理，降低绩效管理认同度。

　5.X市税务局绩效管理存在问题的原因

　　1.绩效管理认识不够到位

部分税务人员认为绩效管理与自己无关。税务人员工作的专业性较强，纳税服务、税务稽查等部门各司其职，但是有些税务干部认为自己只需要做好自己的专业工作，而市税务局的绩效科只是一个行政部门，与自己没什么关系。部分税务干部认为自己只要保质保量的将分内的事做好，就完成了上级对自己的考核，而绩效管理的考核形同虚设，不会对自己的升职加薪有实质性影响，只是做给上级领导看的“面子工程”，内心不重视绩效管理工作，甚至对绩效管理存在抵触心理。

　2.考核结果缺乏反馈机制

X市税务局由于日常进行的考核极少，通常只在年终进行考核。并且，即便考核，最终的结果也不对外公开。而在实际工作中，工作的完成落实层主要集中在基层分局，绩效考核结果并没有很好的反馈给基层分局，市局机关只是督促提醒的作用。因此，导致普通工作人员对于绩效考核的感受不深，参与度不高，甚至出现了排斥的状况，致使绩效考核对于个人目标的实现和组织战略目标实现的作用并不大。X市税务局的考核目前只是针对于个人，对领导层的个人考核并没有实施，也无法做出相应的评价，这样一来工作的好与坏就未可知了。这样不仅领导无法意识到个人问题的所在，而且也没有办法对自己的工作进行查漏补缺，提高个人的工作能力和水平。与此同时，领导与员工之间无法进行绩效沟通，这样就大大偏离了绩效管理的初衷。由此看来，目前X市税务局绩效考核的体系不完整，还有很大提升空间。

　3.绩效文化氛围不够浓厚

X市税务人员对绩效管理的认可度不是很高，一是没有形成浓厚的绩效文化氛围。绩效管理的理念没有深入。并没有真正从内心接受并认可绩效管理的积极作用。对此认识不到位，也就无法切实的转换为工作动力。不能充分调动自身积极性。把这项模式看做领导施加的压力，而不作为工作的动力。致使税务工作中绩效考核体现不出来应有的意义。二是有一种情况的存在，也是阻碍绩效管理工作推行的一大阻力。即现有工作岗位、工作职责不明确，存在一人多岗、一岗多人的情况，这样容易使员工之间产生分歧和隔阂，不仅不利于工作的开展，反而会引发矛盾，导致除此以外的其他工作阻力。三是领导层对于绩效的参与性不积极，没有起到带头作用。对绩效管理的理解有偏差，认为与自身无直接联系。整个组织只有相关工作人员关注绩效管理，这显然达不到期望的目标，也不能推进税务工作的高效进行。

　五、X市税务局绩效管理的完善对策

　　（一）提高绩效管理认识度

　　1.明确绩效管理目标

X市税务局应该在结合发展本地区实际与本单位工作实际的基础上，以税务总局提出六大体系为指导，提出更符合X市税收工作实际的战略目标，而不是完全模仿总局的战略目标。具体问题具体分析是马克思主义活的灵魂，无论在任何情况下我们都应该做到实事求是。

　2.增强绩效管理培训实效

业务培训是激发岗位业务学习、提升税干业务水平的重要举措，各职能部门和机构应按时组织岗位工作相关人员参与一定课时一定形式的培训，将绩效培训常态化开展。一是定期组织学习活动。税务干部们可以通过参加辩论赛、学习调研、阅读绩效管理类书籍等文化活动，互相学习，互相探讨，从内心深处接受并且认同绩效管理。二是将绩效管理培训纳入市局全年培训计划。既要对以领导为主的考核者进行培训，也要对以基层员工为主的被考核者进行培训。培训内容应根据学习群体不同而有所差别，对于基层员工，培训内容应包括绩效管理的意义、如何良好的进行沟通反馈、个人角色定位等；对于管理层，培训内容应侧重于如何更好的开展绩效管理工作、绩效管理体系的优化等。考虑到税务系统员工数量庞大，年龄跨度从二十四岁左右到六十岁，岁数较大的税务干部对于绩效管理信息系统的操作不够熟练，应鼓励年轻同志辅导他们，共同进步，推进日常绩效管理工作的顺利完成。

　（二）完善绩效考核机制

X市个人绩效考核应该把“德能勤绩廉”这些具体目标量化，并且还应该在从下到上征求意见后设计一个科学合理的个人绩效考核指标。这样既可以使个人绩效考核有据可循，避免单位对个人绩效形成过于笼统的评价，又可以使个人绩效考核指标更加清晰化透明化，一定程度上减少“干多干少一个样，干错干好一个样”的情况发生，提高大家对于个人绩效提升工作的积极性。同时，要确保个人绩效直接跟工资奖金挂钩，来激发大家对于个人绩效考核工作的参与积极性。

（三）建立有效的沟通机制

使考核结果得到有效的反馈。首先，X市应把日常考核同年终考核更好的结合起来，引起大家关于绩效考核方面的认识。其次，X市应该将部门绩效考核以及个人绩效考核结果予以公示，要使部门以及干部能够通过正常渠道了解绩效考核的结果，以便看到优秀与一般之间的差距。并且本研究建议，X市最好能每月定期召开一次绩效考核公示会议，使普通员工与领导之间可以定期沟通，促进结果反馈，并且领导要对本部门以及个人绩效管理实施不足的地方提出针对性评价，并且及时纠正。

（四）培育绩效文化氛围

　　1.加强培训提高认识

组织部门要积极开展部门培训和人才引进，更是沟通交流的机会。使得全员参与培训，深入了解绩效的积极方面。同时每个部门设置一人负责组织短期内的培训，以此纳入考核的范畴中去。与此同时，建立健全相关的税务人才队伍，并且根据人才专业技能的不同，因材施教，完善相应的考评体系，将各类指标纳入全年工作计划中，通过线上和线下学习培训相结合的方式，帮助员工实现技能的提升，培养一批有担当、勇于奉献、积极上进的优秀人才。

　2.加强宣传营造氛围

网络的发达，为营造氛围提供了便利的条件，可通过网络会议、微信等交流平台，适时进行宣传、引导、交流、学习。从而时刻铭记个人工作职责，营造良好的工作氛围。还可通过奖励机制，鼓励员工提出宣传。定期组织座谈会与外出调研，提高员工对于考核评价重要性的认识，优化部分的自我监管和组织监管的氛围，积极开展各类活动与学习会议，探索工作新进展、新模式、新路径，除此以外，还要不断了解周边部门单位的经验办法，逐步提高自身管理水平。

　结论

X市税务局的绩效管理从初期的不够完善，在逐渐的摸索改进，结合实际的应用，最终实现绩效管理与税务工作的完美结合。形成了领导与员工共同参与、共同被考核的双赢局面。也为税务部门的工作效率的提高，做出了很大的进步。同时也为其他部门工作的参考提供了值得借鉴的成功案例。

即便如此，时代在变化，我们仍然要秉承不断探索的精神，积极了解学习各类新政策、新决策，在探索中发现问题，提出问题，解决问题，不断进步，不断要求自己。在汲取理论的优点的同时，更要关注实际的应用，只有理论和实践的结合，才能擦除耀眼的火光。

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