一、绪论
（一）研究背景及意义
1.研究背景
在当今社会信息化不断发展的今天，中国的家电市场上升趋势迅猛，随着中国经济实力的逐步增强，中国的家电企业逐步在全球得到了一定的发展，销售量逐步增强，但是也有更多的海外家电企业注入了中国，给中国的家电企业造成了一定的冲击，价格战已不能满足当前的国际形势，伴随着人力资源的成本和原材料成本的不断升高，我国的家电企业面临着巨大的考验，我国的家电企业必须摆脱以往粗放的以价格战为优势的局限性，要注重企业产品的研发创新，运用更为精细的价值链视角下的成本管理模式来发展企业，这是家电企业提升自己最有效的方式，同时也是时代赋予家电企业的责任，因此家电企业需要以价值链和成本管理为基准，从整个集团的利益出发进行分析。
2.研究意义
由于信息技术水品的不断提升，海外产品的不断涌入致使国内家电企业面临着一定的挑战，中国必须告别以往因价格战而取得优势地位的时代，而应探索有利于自身发展的一种精细的成本管理模式，不仅仅是看成本，而是要从从企业的整体发展来看。本文在价值链和成本管理理论基础上，把创维集团当作家电企业的一个例子来分析价值链对成本管理的作用，并依据创维集团的价值链特点分析适用于家电企业发展的模式，希望能够帮助创维集团的创新发展提供一些可以借鉴的建议，并且也希望能够为家电企业的发展提供一点参考意见。
（二）国内外研究现状
1.国外研究现状
波特在（1985）最开始说明价值链这一概念，他指出“价值链是企业在特定行业中为了向市场提供可增值的产品或服务的一系列活动。”生产、设计、研发、销售是所有公司都有的活动，而价值链刚好可以用来表示这一连串环节。
Rayport和Sviokila（1995）先提出了虚拟价值链的说法，他们认为企业面临的竞争来源于两方面，一个是可看到的物质世界，另一方面则是看不到的有许多方面构成的虚拟世界，而这些看不到的信息也会对企业的发展产生一定的影响。
Hines（1998）在波特的基础上，在价值链的理论上加入了人工和原材料，他认为生产的动力是消费者，这是生产的根本来源，并且他立足于价值链的视角上认为价值链是原材料价值发挥到最大的一条集成运输线，而利润只是这些活动的附属品。
Gereffi（1999）提出了全球价值链的理论体系，针对全球经济以及各个国家经济与全球经济关系应运而生，该理论提出为全球企业经济的发展展开了新方向。
Shank（2007）提出要想对企业有整体的了解，必须先分析整个行业的生产发展状况，在不损坏企业整体的优势基础上来采取一系列的措施，当然，最重要的还是要分析成本，他还研究出了各个环节的成本关机的计算方法，这位后来的学者提供了学习的方案。
Roper（2008）提出了创新价值链的三个环节的说法，这三个环节分别是从产品的创新源头到新的产品的研制，再到这个环节给企业带来的好处，在这过程中由于创新而产生的整个价值链链条。
Fearne（2012）认为之前提出的价值链活动并没有分析企业的行为活动和企业之间的一些对资源的重新分配，这样的行为可能会对企业的发展产生一系列不好的影响，他探索分析了如何使用价值链的工具而使企业保持自身所具有的竞争优势。
Alexandratou和Dimakis（2016）认为企业要想使自身得到持续的发展，就必须提升自己的效率，由此来创造企业的利润。TKoc和EBozdag（2016）认为企业提升自己的效率的同时要注意价值链中的未知风险。
2.国内研究现状
张旭波（1997）对国外波特提出的价值链理论又进行了剖析，而且对跨国公司的业务活动表明了自己的观点。他认为价值链理论体系可以全面地对企业的竞争力着手研究，通过对公司价值链内部的各个环节进行分析可以使跨国公司得到有效的运营，这是国内第一次把价值链理论用来分析企业的经营状况。
余绪缨（1999）首先对价值链有了新的认识，他的认识与波特的价值链存在很大的一致性，他认为价值链是企业经营活动中的一种表现形式。
张继焦（2001）说明了企业生产包括的一些列环节，并研究了怎样把这些环节与企业的生产活动联系起来。企业要把价值链环节的每个流程都尽可能的得到完善、并使企业的成本降到最低，从而保持企业在竞争中的优势。
裴正兵（2003）结合了价值链和成本管理，将企业的资源进行合理分配，并对企业的花费进行明确的控制，使企业的材料与利润实现高效的利用，最终使企业的原材料和企业最后和获取的利润都得到最高效的利用。。
吴晓丹和岳殿民（2008）提出了如何科学合理的在价值链理论基础上对成本进行管理，从理论的方面使各部门开始有这一概念，之后开始正式实施。
姜英华（2012）以价值链和成本管理为基础，从企业经营活动的整体出发，分析每个环节成本的花费，再用作业成本法进行权衡，最后在整个环节上进行控制，排除那些不能给企业带来效益的活动，从而在整个环节上形成自身的成本优势。
朱炜(2016)对价值链的演进做了一系列的分析，主要阐述价值链会计体系的演进框架，从企业的内部价值链向外做了扩展，他认为当前形势的发展传统会计已不能跟随脚步，必须从成本管理方向是企业得到发展。
综上所述，国外成本管理范围的扩大到管理水平的提高，这种情况适应企业的发展理论，成本管理研究在我国虽然开展的不早，但速度很快。国外的研究成果被我们在此基础上进行巩固和研究，逐渐形成自己的模式，随着企业管理模式的不断完善以及经济全球化的深入，从企业的经营发展来看，价值链逐渐运用到了企业的整个环节中去，在成本管理的过程加入价值链来进行分析问题是非常正确的，理论与实践不断磨合，我国的成本管理框架才能更加完善。
（三）研究内容与方法
1.研究内容
通过对成本管理的国内外研究现状进行分析，初步理解了与价值链和成本管理相关的概念，结合前人的研究成果，立足于价值链对创维集团的成本管理提出一些措施。
第一部分为文章的绪论。在这部分中的主要内容是介绍研究的背景、研究的意义、国内外研究现状、研究内容以及研究方法等。
第二部分为相关理论的介绍。该部分对价值链理论、成本管理理论和价值链成本管理理论的概念做一些，为后面的分析做铺垫。
第三部分是创维集团的成本管理现状。该部分主要介绍了创维集团的财务情况，并从四个方面分析创维集团的现状。
第四部分是价值链视角下创维集团价成本管理出现的问题。该部分主要是价值链管理中的四个方面来介绍创维存在的问题。
第五部分是价值链视角下创维集团成本管理的优化。该部分从内部价值链和外部价值链分别进行优化分析。
第六部分是文章的结尾。该部分主要是文章的结论、不足和展望，对本篇文章做了整体分析，以便未来能做进一步分析。
2.研究方法
(1)文献综述法。通过搜集与价值链成本管理相关的文献内容，并结合自己所学知识进行深层次的分析，能够站在前人研究果实的基石上对文章有全面的认识和了解。
(2)案例研究法。文章采用案例研究法，结合创维集团的成本管理现状，通过重点了解集团成本管理存在的问题，将企业的成本管理中加入价值链的理论。
二、理论分析
（一）价值链理论
波特在1985年指出，每一个企业都是在设计、生产、销售、发送产品的过程中进行的，这些过程可以用一个价值链概念来表示。
如图1所示，基本增值活动和支持性活动是被波特提出的价值链理论的两个内容。基本活动主要涉及企业自身产品的研发和出售等活动。支持性活动包括对产品研发的技术支撑、人工成本以及材料购置等活动。二者的区别主要是前者是产品的直接创造，后者是保障产品正常销售所做的“后勤”保障工作。
图1价值链模型图
（二）价值链理论延伸
随着生产技术的提高，波特的价值链理论慢慢得到了认可，更多的专家开始深入分析，他的价值链理论在社会上逐渐占据了优势的地位。经过经济的不断发展，企业与外部市场经济也具有辩证性，即外部的企业竞争也会给企业内部的价值产生影响。波特的理论针对的是内部价值活动，所以他的理论有不足之处。所以后来的学者在此基础上又进行了摸索，桑德和戈文德拉贾是其中的较为典型的人物，他们将外部环境的竞争对手也列入了价值链的影响因素中，如图2，他们认为：价值链就是企业将购置回的原材料制成产成品销售给顾客，又叫做价值增值，任何一个企业都存在同样的环节，外部价值链由此形成。
图2行业价值链
（三）成本管理理论
成本管理理论的发展历经了不同的过程，传统的成本管理是从企业内部价值链来确定企业花费的成本，范围拘泥于材料的采购到产品的销售。到1980年以后X的库伯和卡普兰提出了作业成本法，作业才是产品计算最基础的环节，改变了传统成本管理中把商品作为重点的计算方法，这一点就是传统成本管理延伸到现代成本管理的分界点。
（四）价值链成本管理理论
价值链成本管理理论的两个基础是价值链理论和成本管理理论，针对的是从整个行业来分析价值链中每个环节的成本耗费，运用作业成本法去评价从而做出决策，分析全产业链各个环节的成本活动，采取行之有效的成本管理方法，降低成本，提高成本优势，从而使各个环节共同产生价值，并在此基础上创造出自身优势，内部价值链和外部价值链是这一理论的两个主要方面。
三、创维集团成本管理现状
在1988年创立的创维集团，原名“创维实业有限公司”，主要生产的是遥控器，彩电、VCD、DVD等在1992年的创维集团有限公司逐渐被产出。创维RGB电子有限公司1994年在深圳成立，2000年在香港证券交易所上市的创维数码控股有限公司，变成了投资基金超过60亿的国际型企业。创维集团总部位于深圳市南山高新科技园区，创维集团的营销总部设在了东莞市，它的分销单位遍布于世界的各个地方，跨越着广东和香港两地，而且是生产大型高科技电子消费产品的上市公司，经过二十多年的不懈奋斗，创维集团变成了中国三大彩电的龙头企业之一，并成为世界彩电前十大品牌之一。
（一）创维集团研发成本管理现状
创维集团成立至今，非常重视产品的研发、技术的支持、客户的体验，从这些方面研究得出，创维集团的发展，与他在研发上面投入的资金是有很大关系的。
创维集团在产业链和人工智能的技术发展上，不断地投入大量的研发资金，如表3所示，从2017年花费的2.75亿元上升到2018年耗费的3.71亿元，同比大幅度上升35.02%。与此同时，创维集团加强科研管理，2017年研发人员数量上涨3.61%，占比增加0.83%，集团大比例投入研发资金用来研发的高智能的优质产品，以此来提高自身的竞争力。
表3公司研发投入情况
| 2017年 | 2018年 | |
| 研发人员数量（人） | 1,218 | 1,262 |
| 研发人员数量占比 | 20.37% | 21.20% |
| 研发投入金额（亿元） | 2.75 | 3.71 |
近几年随着互联网和无线的覆盖，互联网已经衍生新的模式，创维集团一直保持较高的研发投入力度，重视市场和技术的应用，构建电商WiFi等平台的研发；汽车智能进行显示触控系统、智能主机系统、图像安全系统及智能网联系统的研发；创维液晶器件实施柔性OLED显示的检测及模组的研究开发等。
（二）创维集团采购成本管理现状
创维集团专门有设立负责原材料的部门，为了使原材料的质量有保证，供应商一般都来自于长期合作的企业，采购任务是对集团来说是特别重要的，采购部门主要负责集团原材料的购置。
在当前情况下，对创维集团来说，采购成本的比重占据着集团的绝大部分，但是集团并没有将采购成本逐步上升这个重要问题纳入考虑范围，所以现在会发生这种成本投入很高但得不到很高回报的情况。如表4所示，原材料的采购成本从2016年的1.95亿元直接上升到2018年的3.53亿元，几乎翻了一倍，可想而知创维集团在原材料的采购上投入了过多的资金，导致最后的利润变少；同时在产品除了2017年有所下降之后，2018年在产品数量逐渐增加，由于原材料成本过高，从而产品的售价也变高，导致订单和库存商品也逐渐增加，归根结底是和供应商协商不够。但由于近年来互联网的加入，导致卖出的商品逐渐增加，到2018年创维集团4.24亿元的商品，同比2016年的1.72亿元增加14.6%。同时由于库存商品过多，反吟出仓库管理制度的不合理性。虽然销售对集团很重要，但是不能忽略每个环节的成本浪费，而这些问题出了使供应商的问题，还由公司职工自身的素质问题。
表4采购成本状况
| 项目 | 2016 | 2017 | 2018 |
| 原材料 | 1.95 | 3.13 | 3.53 |
| 在产品 | 2.1 | 1.8 | 2.23 |
| 库存商品 | 3.88 | 5.74 | 3.78 |
| 发出商品 | 1.72 | 3.26 | 4.24 |
（三）创维集团生产成本管理现状
创维集团主要的使机顶盒生产工艺流程图，如图3所示，机顶盒的生产是创维集团的主要业务生产内容，这些产品主要集中于直接人工成本、直接材料成本和制造费用。如表5所示是创维集团生产成本的比重。
图3机顶盒工艺流程图
表5创维集团产品成本构成表
| 2016年 | 所占比例 | 2017年 | 所占比例 | 2018年 | 所占比例 | |
| 直接材料 | 35.07 | 0.91 | 44.01 | 0.93 | 43.95 | 0.92 |
| 直接人工 | 0.8 | 0.03 | 0.9 | 0.02 | 0.99 | 0.03 |
| 制造费用 | 2.21 | 0.06 | 2.29 | 0.05 | 2.54 | 0.05 |
如表5所示可以看出，创维集团生产成本占比最大的是直接材料费，2016年至2018年的比重分别为91%、93%、92%。紧接着是制造费用，葱016年至2018年分别为6%、5%、5%,而人工费用是最低的，创维集团为了弥补这种情况，对人员进行了一定程度的调动，将那些不成熟的工人进行了裁减，改善了员工的质量，通过增加薪酬提升了员工的积极性从而是创维集团得到了进一步的完善。
（四）创维集团销售成本管理现状
当今社会，创维集团的销售分为经销和直销，集团的销售部承担着对新客户的开发和老客户的维持才会将产品销售出去。创维集团会对所有的客户进行调查来了解客户的需求，并以此依据来是自己的产品得到优化，进而来满足客户的需求，在一定程度上维系了客户。
如表6所示，创维集团的销售成本包括职工薪酬、售后服务费、差旅费、运输费以及业务招待费，从2016至2018年的销售数据来看，占比重最大的是其他与销售产品相关的成本，紧接着是职工薪酬的支出，由2016年的0.85亿元上升到2018年的1.20亿元，说明创维集团近年来增加了研发支出，裁减了工作团队，引进了高技术人才，在工资薪酬上较为注重。而售后服务费却从2016年的1.03亿元下降至2018年的0.77亿元，说明创维集团的产品逐步完善，没有太多的理赔支付，从某些程度的上涨又下跌的情况来看，说明创维集团对销售过程总体环节上缺乏一定的控制。
表6创维集团2016年-2018年销售成本数据（亿元）
| 年份 | 业务招待费 | 运输费 | 差旅费 | 售后服务费 | 职工薪酬 | 其他费用 | |
| 2016年 | 0.18 | 0.27 | 0.31 | 1.03 | 0.85 | 4.00 | |
| 2017年 | 0.15 | 0.36 | 0.35 | 0.83 | 1.23 | 4.71 | |
| 2018年 | 0.18 | 0.35 | 0.27 | 0.77 | 1.20 | 4.60 | |
四、创维集团在实施价值链成本管理中存在的问题
（一）创维集团内部价值链成本管理中存在的问题
1.研发成本管理环节
鉴于创维领导人采取的高深的策略，远见的意识，罕见的研发技术能力，自己本身熟练的生产技术以及出售能力使得创维集团成为国内彩电三大龙头之一。创维集团业务比重最大的是彩电，约占全部业务的90%，而且创维集团更是主抓产品的研发生产。从表7可知，2016年至2018年的研发费用分别2.33亿元，2.63亿元，3.59亿元，2018年有较大增长，较2017年增长36.58%，其主要原因就是因为2018年增加了很多的新业务，其中主要是因为新产品的研发所导致的。但是创维集团仍存在着很多问题：首先，由于他在家电企业的龙头地位，他一味的追求领先地位而忽略了成本的问题。一些配置很高的彩电虽然功能足够强大，但是性价比超乎了消费者的接受范围。其次，创维忽略了沉没成本，仅仅追求新产品的技术研发是错误的策略。最后，创维只是追求新产品的技术研发工作，而没有注重在原产品的技术上进行二次研发。
表7创维集团2016年——2018年利润情况
| 科目 | 2018年 | 2017年 | 2016年 |
| 营业成本 | 64.75 | 61.96 | 46.70 |
| 管理费用 | 1.66 | 4.50 | 4.13 |
| 销售费用 | 4.61 | 4.71 | 4.01 |
| 研发费用 | 3.59 | 2.63 | 2.33 |
2.采购成本管理环节
创维的核心部门是采购部门，负责采购原材料工作和资源供应工作，这是由公司直接来管理的。采购部门制定的采购流程为：供应商进行采购材料的选择工作→评定价格→合同的签订→查收入库→原材料保养→运送物资。整个流程中首先发生的是直接的采购成本支出，简单来说就是把钱交给供应商用来生产产品的费用；其次是在进行交易的过程中，要挑选最合适的企业与之进行合作，或者是经过第三方介绍之后选定的企业，在这过程中需要花费的成本支出；再次是物流成本，即在运输过程中产品入库或者是在运输途中的合理损耗；最后就是机会成本，集团由于多种原因不能按约定时间交付客户的产品而毁了这笔交易，集团要为此付出一定的代价，支付给客户一定的违约金和赔偿金等方面的成本支出。使其库存量降低从而是成本费用支出减少。
在采购环节中不能很好的把控风险，按照最普遍的流程，销售单位会将顾客的订单需求发送给采购部门，创维集团内部系统直接确定采购原材料的需求和分配情况，然后采购人员再选择供应商。然而由于这个采购环节存在着一定的问题，因而会导致采购人员在选择供应商的时候会受到价格的影响，可能会造成采购人员直接提高售价，但具体部门并不知道情况，而增加的利润直接进入采购人员的账户，这些环节全都交给采购人员负责，可能会滋生腐败行为，因集团并不知道中间除了其他的差错，不能正确的判断供应商的优势与劣势，从而影响企业的生产活动和与其他企业的正当战略合作关系。
3.生产成本管理环节
基于家电产品的特殊性，它的原材料成本占据整个业务的93%，因此集团主要的任务是将采购到的原材料的性价比达到最高，同时规范管理供应商让其按时交货。由表7可知，从营业成本上来看，2017年，2018年较2016年有着明显的增加。其主要原因是公司的产品销量增加以及人力资源支出的增加。创维集团的生产成本主要来源于材料费、人工费、和设备费用，基础的物料和制造费用和折旧费用构成了家电企业的总成本。由于它的原材料成本占据整个业务的93%，通俗来讲就是100块钱当中有93块钱是用来购买原材料的。所以选择性价比高的原材料就是集团的工作重点，并且要对供应商进行规范管理。
4.销售服务成本管理环节
创维集团的销售渠道虽然已经遍布了各乡镇、已经在全国建立了一套完整的销售系统，但是这个系统只是针对销售的是家电产品，在销售服务环节存在着很大的盲目性，并不能达到预期所想要的效益，而且每个部门都创立了自己的一套销售网络，而且在有些地方，创维同时在某些地方还设立了多个销售部门，虽然这个过程存在着一定的必要性，但也造成了资源的浪费。首先，创维的销售部门缺乏独立的核算机构，不能很好的做好核算，而只能做到简单的数据的汇总核算，而这种核算并没有根据实际情况进行分摊汇总，实际上我们完全看不到最后的效率。再次，创维对销售服务环节缺乏监督。集团根据本年的销售量目标及其确定的销售金额的比例，交由财务、生产部门等确定预算的金额。最后由于销售部门确定的金额与财务等部门确定的预算金额不符，没有合理的记录来确定这个比例，导致该环节出现失误，同时也造成了一个劣势。
（二）创维集团外部价值链成本管理中存在的问题
1.供应商成本管理环节
创维集团对于供应商的选择存在着一定的不足之处，主要存在于供应商的价格方面，因为创维集团大的销售系统仅限于彩电，但随着信息化水平的提升，彩电行业的利润率逐渐下跌，而利润率的下跌直接会导致创维的命运，创维集团的供应商定价存在着一定的不透气情况，这种定价的过程不能够对采购材料的成本进行有效的控制，因此这种环节是没有任何意义的。一个企业的供应商有很多，即使能够满足企业的生产计划，但由于采购过程中需要衡量每一个供应商的利益问题需要对采购的计划分别分配给多个供应商，这种做法分散了资源，不能实现资源的最大效益，采购的原材料入库后，要在形成产品之前经过多次的周转，中间多个不透明情况造成了信息的不对等造成了企业资源无法实现最大化。
2.客户成本管理环节
随着人们需求不断呈现出多样化的形式，创维集团要想满足客户的基本需求就必须要得到客户的满意。表8中描述了创维集团2016年——2018年销售费用占比情况，从表中我们可以看出销售额逐年增加，从而也能看出公司与顾客的关系保持上升的趋势，创维集团销售费用占比波动较大，在这一程度上反映出创维集团在顾客的维护上耗费较大.
表8创维集团2016年——2018年销售费用占比情况
| 年份 | 金额（亿元） | 占公司全部营业收入比例（%） |
| 2016年 | 9.66 | 16.29 |
| 2017年 | 19.12 | 26.35 |
| 2018年 | 27.15 | 34.99 |
数据来源：创维集团财务报表
3.竞争对手成本管理环节
针对竞争对手的环节，彩电是创维集团最重要的产业，创维集团面临着诸多的竞争对手，比如国内的海信、康佳、长虹等品牌，还有国外的三星、索尼等产品都是很强的竞争对手。彩电制造业的生产数量逐渐增加，但是由于产品转型速度快，使传统的家电市场发生了变化，创维集团虽然增强了外表设计技术的研发以及内部的娱乐功能，但是却缺乏相应的技术，从根本上说还是跟随传统的行业形势，在销售渠道上还是处于劣势地位，定价还是过高导致销售额比不上同行的竞争对手，仅仅依据品牌优势不足以打败竞争对手，还需要进一步增强创新能力以促进集团的进一步发展。
五、价值链视角下创维集团成本管理优化研究
（一）创维集团内部价值链成本管理的优化
1.创维集团研发成本管理环节的优化
创维集团凭借自己龙头的地位，只顾追求自己的领先地位忽略了成本问题，因此创维集团必须在保证研发收入足够大的基础上保证自身的利润，虽然创维集团以销售彩电为主，彩电的功能足够强大，但有些却超出了客户的需求，研发投入较多，造成了浪费，没有重视沉没成本的支出，因此创维集团不能仅仅追求新产品的研发就过多的投入资金，而需要在新产品的研发基础上对此进行再一次的开发利用。
2.创维集团采购成本管理环节的优化
降低原材料的花费，根据采购的流程所知，销售部门要将每个客户所发送的订单分配给采购部门，针对这项内容就需要降低原材料的费用并提高生产效益，降低原材料的采购价格和采购过程中一些不符合指标的材料，对此需要采取一定的比例来采购、并签订长期的合约，从而确定验收的规则、提高材料验收入库的技术。在此过程中还需要降低材料的损耗、防止质量的不达标和因为设计有误或其他原因造成材料的浪费，为此需要确立合理的材料库存管理计划，处理不良情况的发生，防止库存闲置和浪费。
3.创维集团生产成本管理环节的优化
要降低生产过程不必要的花费。在这个问题上企业要停止大规模的过量生产，要按照订单量来进行生产，要简化生产过程中的加工方式，注重效率，要花最短的时间使创造的价值实现最大化，减少大规模的过度批量生产，排除那些不能给企业带来增值的业务，改善生产的设备和技术，从而减少人力的投入并缩短停产时间，要提高工人的生产积极性，保证工人在生产期间不会出现停产，在工作时间内会保持高效率生产运作，对于之前的生产瓶颈，集团要及时的解决瓶颈，而不会耽误工人的生产。
4.创维集团销售成本管理环节的优化
要适当的进行设备的投资，好的设备才会使生产速度加快，确立设备的投资计划，要降低设备的故障检修，保证设备的保全机制体系，制定合理的设备投资计划和设备检修保障机制，对于生产过程中设备的调整时间要尽可能地缩短，要让机器处于不停的运转之中，使机器实现其最大的工作效能，并能够为企业提供更多的利润。
（二）创维集团外部价值链成本管理的优化
1.创维集团对供应商成本管理环节的优化
针对供应商，创维集团需要提高集团的订单效率，要在最短的时间内生产出所需要的产品，不要造成订单的积压，造成不能按时交货的后果，降低运输过程中的物流成本，最大可能减少不需要的额外花费，缩短订单的交货日期，将供应商进行分类，进行精细化的生产，进一步减少对资源的浪费，要与各个供应商进行协商沟通，同时要在此基础上进行创新，与供应商加强合作并建立良好的合作关系。
利用层次分析法选择合适的供应商。通过一系列的划分标准来选择合作的对象，通过两两分析比较来做出评价，在运用综合的方式来选择最佳的对象。具体步骤如图4所示：
图4层次分析法
从上面的分析图中可以确定出最佳的供应商，基本流程如下：
第一：分析以上几个指标的比重，精确各个供应商所占的部分。
第二：确定哪个指标所占权重最大；
第三：确定分数最高者为合作伙伴最优者。
当然，供应商的选择方式有很多，但不能生搬硬套，应该从企业的实际情况出发，根据情况选择最佳的方法。
2.创维集团对客户成本管理环节的优化
针对顾客，在当前的大市场环境下，创维需要提升自己的信息化水平，建立详细的顾客档案资料系统，增加与顾客的交流机会，了解客户的具体需求，此外集团需要了解经销商的订单数量，降低经销商的成本，增强集团的库存管理，努力把自己的市场扩大，把自己的产品带给更多的顾客，要想提升自己产品的影响力，顾客就是产品最大的宣传者。在新的产品出现时，顾客是需要工作人员去做向导的，在新产品未售出之前公司要做好对应的服务工作，要在顾客心中树立一个良好的形象，这在无形之中将会提升产品的潜在价值。集团要注重对员工的培养，不仅仅是注重员工自身利益的实现，而且要让员工的自我需求得到实现。
综合表9所示，分析创维集团前五名大客户资料，从中可以看出前三家销售总额分别为7.02亿元，6.74亿元，6.71亿元相差不大，而且相比客户四和客户五销售额较多，在五大客户销售总额34.99%中，前三个客户的销售总额达到一半以上，因此创维对前三家客户比较依赖，同时供应商的成本也比较高，通过分析五个客户的资料，得到客户的满意需要与本企业的盈利性相结合，从客户的实际情况出发制定与之相适应的管理。
表9创维集团2018年公司前五名大客户资料
| 序号 | 客户名称 | 销售总额（亿元） | 占销售总额比例 |
| 1 | 客户一 | 7.02 | 9.05% |
| 2 | 客户二 | 6.74 | 8.68% |
| 3 | 客户三 | 6.71 | 8.65% |
| 4 | 客户四 | 3.90 | 5.03% |
| 5 | 客户五 | 2.78 | 3.58% |
| 合计 | – | 27.15 | 34.99% |
3.创维集团对竞争对手成本管理环节的优化
针对竞争对手，创维集团要为自己的产品注入自己的灵魂，增加自己企业的文化要素，要有自己足够的内涵，创维集团应该具有能够代表中国的影响力，让其他国家的竞争对手感受到中国作为一个文化大国，能够把自己的产品上升到一个新的台阶。
撇开海外竞争市场不说，通过对海信与TCL两个竞争对手做出对比，分析创维与二者之间的差距与优势，品牌效应是创维集团的主要优势，创维集团的不足之处就是售价高且售后服务低下，而TCL和海信的主要优势就是环保，创维可根据学习竞争对手的优点，在材料采购方面要增加环保材料的购置，仅仅依据品牌还不足以提升自己，创维必须取长补短，增强自身的专业性，制定详细的营销策略，在坚持品牌优势的前提条件下，建立自身的销售网络，提高自身的售后服务，加强对员工的培训，提升自己的销售模式。
六、结语
（一）研究结论
当今社会的科技逐渐发展，家电市场竞争十分激烈，然而我国的家电企业一直都处于一个成本太低的优势地位，但在放在整个全球的差异化的竞争中仍然处于下风地位。本篇文章用价值链和成本管理的理论为基调，把创维集团当作研究的对象，通过对内外部价值链的分析发现集团的成本管理存在着一定的缺陷，并对其提出了有针对性的意见。
在内部价值链上，集团需要重视产品的研发投入，增强采购和销售环节的成本控制；在外部价值链上，企业要增强对供应商的成本投入，要选择可以让自身得到发展的供应商，加强与客户的沟通交流机制，了解客户的需求，实现低成本领先的优势地位。
（二）研究不足
（1）本文研究缺少例子，缺乏比较性，不能完美得出适用于整个家电企业的实行方案。
（2）本文对内部价值链中的有些资料不能完美反映，对外部价值链中竞争对手的分析较为简略，无法进行深入分析比较，可能会出现研究的不全面性。
（三）研究展望
希望可以对创维集团内外部价值链的分析更全面，总结出适用于整个家电企业的方法，希望可以搜集到更多关于竞争对手的数据，能够使研究更具可参考性。
参考文献
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