第一章绪论
1.1研究目的和意义
随着现代社会经济的快速发展，企业员工的绩效受多种因素的影响。其中最重要也是最容易被忽略的一个因素就是，企业是否进行了有效沟通，或沟通管理体系是否完善。正是因为信息技术的高速发展和应用，促使企业更多地采用电子通信手段，而大大地减少了面对面的交流，沟通过程中越发容易产生角色冲突、工作职责不清晰、人际关系冲突等负面情况，导致企业难以形成轻松愉悦的工作环境。而有效沟通是绩效管理是否成功的一个决定性因素，对于企业管理层来说，有效沟通能转变员工的态度和行为，使员工保持良好的精神和心理状态，促使企业员工绩效的到有效提高。其次，进行有效沟通的有关研究，也有利于对企业目前的工作状况、员工之间的关系进行一个深入的了解，从而进行有针对性的干预。对企业来说，人力资本不仅包括管理层，也包括企业的普通职工，一个成功的企业的建立和发展是包括管理层和员工在内的多方共同努力的结果。
可以给公司带来收益并具有价值的人员是员工和管理层人员，他们都是为了给公司带来收益。我们现在就用A公司去举例子，如果和员工进行有效沟通她们会给公司带来怎样的收益，然后进一步的完善这种沟通方式去提高员工的工作效率，也就是提高公司整体的工作绩效，让公司在其他的企业之中成为业绩最高的佼佼者。
1.2国内外研究现状分析
（1）国内研究现状
国内研究人员对绩效管理中绩效沟通的影响进行了许多研究。如孙曼[1]在2015年发表的论文中提到了绩效沟通对绩效管理有很大的促进作用，并且在绩效管理的各个环节都有促进作用。并总结出当前国内企业绩效管理中存在的主要问题及原因，提出了新的基于有效沟通的3+1绩效管理模式，是国内对基于有效沟通的绩效管理模式进行研究的一个重要研究成果。但也有其局限性，由于对绩效管理中存在的问题总结不够全面，调查对象来源有待调整等原因使得3+1绩效管理模式未能得到很好的利用。
另外，企业是否具有良好的沟通氛围是企业能否顺利进行有效沟通的先决条件，曹海洋[2]在2017年发表的论文中将组织交互记忆系统是否开发完善作为中间变量来探究良好的组织氛围也就是有效沟通对员工工作绩效的影响，并得出了有效沟通能够促进员工工作绩效的提升的结论。张颖昆[4]以北京某中型民营企业为例，对公司绩效管理情况进行了调研。调研结果显示，有效沟通是企业绩效管理能否成功、员工绩效能否有效提升的重要影响因素，并对如何完善绩效管理中的沟通制度提出了建议。但不足的是，张颖昆并没有对有效沟通对员工绩效的影响进行详细的阐述，导致他提出的建议不具备足够的说服力。
国内目前针对有效沟通在绩效管理中扮演的角色以及造成的影响研究还不是很全面，使得现有的绩效管理模式还不够完善。许多研究人员将绩效管理定义为一个封闭，完整的循环系统，而不是通过管理者和员工之间正在进行的沟通过程来完善绩效管理。没有全面的意识到有效的沟通过程会对员工绩效产生巨大的影响。从而在如何提高企业员工绩效的过程中忽略了有效沟通这一重要因素。
（2）国外研究现状
国外研究人员对如何提升员工绩效展开研究，通过实验的方式不断改进工人的动作，这是一种只关注员工的对绩效管理的起始化研究。Maduenyi，Sylvia[11]在2015年发表的文章中提出，在当今高水平竞争的世界，特别是在商业领域，有效的沟通已成为企业绩效管理的一个重要组成部分，是企业是否成功的基础。Nirushan K.[13]认为在竞争的世界里，所有的企业都应该认识到，只有拥有高绩效的员工，才能在市场上获得竞争优势。而有效沟通又是员工能够达成高绩效的重要前提。
决策论的提出者西蒙率先对沟通管理进行了阐释，西蒙认为人即使是在信息相对完备的状况下，也是有限理性的，决策的过程是一个信息处理的过程，信息的传递依赖于沟通；后续的研究者认为，信息在从企业的上层到下层传递过程中会出现失真和扭曲，这是由于信息传递过程中人的非理性行为造成的，组织的层级越多信息在传递过程中失真和扭曲的可能性就越大。
总结起来，国外研究人员虽然意识到了企业是否进行完善的有效沟通会对员工绩效造成影响，但他们认为即使企业进行了有效沟通，但由于人的非理性行为还是会对沟通过程造成阻碍，从而没有研究出一个相对完善的有效沟通管理体系来达到提高企业员工绩效的目的。
1.3创新点
本文借助A公司这个案例，通过发放问卷调查，分析调查结果，同时查阅相关文献和绩效管理发展现状的方法，来分析A公司现有绩效管理模式中绩效沟通所起的作用和造成的影响，从而详细阐述了有效沟通对员工绩效的影响。本文的创新点主要有以下两点：
（1）采用先讨论有效沟通对绩效管理的影响，再讨论绩效管理对员工绩效的影响的方式，来进行有效沟通对企业员工绩效的影响研究，丰富了有效沟通对员工绩效的影响研究。
（2）找出现有绩效管理模式的不足，并提出有效可行的建议，更加完善了现有的基于有效沟通的绩效管理模式。
第二章相关理论概述
2.1有效沟通
沟通人和人之间用语言或者是动作肢体去表达自己想表达的情感或信息的总称。这个过程是两面性的，既可以知道别人的想法和感情也可以把自己的想法和感情表达出去，在彼此交流的时候，两方都是有自己的身份的，一个是表达者，另一方是倾听者，表达者就是让倾听者知道消息的一方。他们可以通过互相传递文字，图片还有其他的形式，来传递信息或对彼此的感情。
沟通是一个过程，是指思想和情感从发送者传输到接收者，并达到理解目的的过程。通信是发送和接收信息的行为。发送者使用某些渠道将信息传递给接收者，并希望接收者能够理解。
有效的沟通是指通过听，说，读，写等方式进行思考，并通过演讲，会议，对话，信函等方式准确，适当地向接受收方传达自己想要传达的信息。它的作用主要体现在企业管理中；（1）准确理解企业决策，提升员工绩效，解决管理冲突；（2）激励员工，树立良好的企业文化；（3）从观点上理解问题的本质。
而沟通管理是指企业及其管理者为了更好地执行管理职能并实现公司目标，而使用各种渠道和工具来实现有针对性的，有意义的信息沟通过程。沟通管理是传输有关企业的信息，知识的过程。是实现管理目标的介质，也是企业有效运营的润滑剂。管理企业运营的过程中，沟通管理应渗透到企业绩效管理的每一阶段中。
2.2绩效管理
绩效管理就是“一系列以员工为中心，对员工行为进行干预的活动”，简单来说，绩效管理就是围绕员工行为展开的一系列的活动。员工在企业中的活动形成其行为，公司按照一定的标准，采用一些技术手段和方法，对员工的行为进行分析，最终形成一个量化的结果，并针对结果采取一定的举措，从而刺激员工以后的行为，改变其自身的绩效，进而影响整个企业的绩效，从而实现企业整体的绩效管理目标。
绩效管理所要实现的最终目标与员工的个体目标是一致的，或者说必须保持一致。它是以实现企业目标为核心，通过实现每个员工的目标，从而实现个体之和大于整体的效益。绩效管理与其他的企业管理方法不同，它不仅包括对员工在企业中的工作行为的管理，同时还要对其工作行为所产生的效果进行分析。绩效管理的过程，也就是在一个阶段周期内，企业采取一定的技术手段和方法，针对员工在企业中的行为，也就是工作业绩，按照先前制定的标准和原则对员工行为进行数据化的考量和评估，得出相应的结论，并根据结论采取相关的措施——表现优异的给予奖励，不良的员工给予惩罚，通过这种奖惩分明的制度来刺激员工的行为，以此方法来改善整个企业的绩效，同时要合理安排人力资源，通过人力资源的改善，增强员工对企业的认同感，提升核心凝聚力，提高员工绩效，从而提高公司的经济效益，最终实现企业的总体战略目标。
第三章案例分析
3.1A公司简介
A公司于1981年5月30日在贵阳市工商行政管理局贵阳国家高新技术产业开发区分局登记成立。公司由原460厂、170厂、100厂和601库整合改制而成。是我国航空发动机的骨干生产企业之一，国家大Ⅰ型企业。公司拥有国家级企业技术中心，有工程技术人员1400余名，拥有国内各种先进的冷、热加工设备和计量测试设备。先后获得国家级科研成果奖40余项，省部级科研成果奖240余项。公司拥有国家级技术中心和博士后工作站，拥有各种国内先进的冷、热加工设备和计量测试设备6000余台，公司有两型机获得国家颁布的国家级科技进步一等奖，两型发动机分别获得国家颁布的最高质量奖——质量银奖。
3.2问卷结果分析
只有进行多次的问卷调查才能更加了解A公司的企业现状。问卷主要分为五部分去进行调查研究：一是要知道员工的信息，都是什么学历，多大年龄，从事这份工作的时间；二是A公司管理者对于和员工进行沟通的一些方法；三是部门内部员工之间的沟通状况；四是不一样工作岗位的人员之间进行沟通的方式；五是要调查公司的气氛符不符合进行有效沟通的条件。
同时，由于问卷中的人群年龄段不同，则可以通过他们的分析考查出：A公司现在的沟通方式是否完善、还有使用这种沟通方式是否有利于提高员工绩效等等，收集调查数据，给本文的数据分析提供了支持。通过问卷星进行收集数据，一共获得了427份有效问卷。
第一部分是基本的信息，我们发现在A公司中，在35岁以上的人占大多数，且工作年限都在5-10年。
第二部分是员工与上级之间的沟通情况；可以发现虽然大部分员工认为自己的意见得到了重视，但还是有相当一部分的员工的意见没有得到重视。
第三部分为员工相互之间的沟通情况，可以看出员工之间的沟通状况还比较良好，只有极少数的员工认为自己没有和同事形成良好的关系。
第四部分是不同部门之间沟通情况的调查，可以看出A公司跨部门间的沟通情况相对较差。
从以上数据中，我们发现A公司上下级之间的沟通渠道相对单一，信息传递速度慢，公司氛围比较沉闷，缺乏良好的企业文化来引导员工。员工不了解企业的绩效目标和战略是什么，企业对自己的期望和要求是什么，自己在企业中应当扮演的角色等。
3.3A公司绩效管理模式分析
经过一系列的调查，不难发现A公司的绩效管理模式相应的原则是具有一定选择性并且需要分阶段去查验的。这样的考核过程是需要在管理者具有较强的工作能力的前提下去完成的，要提高自己的能力，更要给公司员工制定相应的标准。考核过程中也是逐层考验，每一级别都会考验到。也充分说明A公司的绩效管理模式还有以什么样的方式进行管理都存在一定的不足，尤其表现在缺乏有效的绩效沟通。当前的A公司，在绩效沟通上虽有优势，但还是有很多的不足，比如说，缺乏双向沟通的方法，沟通渠道非常的单一等等。
同时，A公司的很多的东西都没有确定下来，比如说考核后不合格的应该怎么惩罚，优秀者的奖励和应该发的工资等都没有进行合理的承诺和沟通过。所以，A公司的绩效管理模式虽然实施多年，但一直没有发挥实质性作用，也没有发挥有效沟通在绩效管理中的作用，对公司整体发展和企业战略目标的实施都造成了很大的影响。
绩效沟通是绩效管理模式得以正常运行的重要保障。A公司绩效管理模式不健全主要表现在：考核的过程和考核后应该完善的一些制度并没有得到完善。有一定效率的沟通是整个绩效管理模式的中心，所以应该围绕着这个中心去发展。不过，A公司对于沟通的管理方式并没有做到最好，绩效沟通就更不值得一提了。在这种情况下，A公司管理者不能及时了解员工的绩效情况，从而无法对员工的工作提出有效的建议，员工绩效就会迟迟得不到提高。
3.4分析结果讨论
以上小节对A公司现有绩效管理模式和有效沟通在其中的影响进行了详细的分析，随后的小节将对分析结果进行详细的讨论。
3.4.1有效沟通对绩效管理的影响
企业在进行绩效管理时是否进行了有效沟通或能不能进行很好的有效沟通是观察一个企业能不能有大发展的重中之重。从A公司中存在的问题我们可以知道，有效沟通是绩效管理的第一要素，贯穿于绩效管理的每一环节，要想成功实现绩效管理，有效沟通是前提。想得到更有效的绩效管理模式，以期让企业的未来发展更好，就要好好的利用有效沟通。但A公司在建立成功的绩效管理模式时，只是注意到了和员工的关系好坏这一方面，并没有想到成功的绩效管理模式不只是一味的讨好员工更需要利用有效沟通来让员工意识到自身存在的不足。通过沟通，A公司员工会对企业的绩效考评制度以及考评指标有着更为清晰的认识，从而能够有效的提高整个绩效考评阶段员工的参与度，提升最终绩效考核结果的全面性和可靠性。
同时，沟通作为一个双向的运作过程，也能使A公司的领导者对员工以及企业目标的实现程度有更为全面的了解。通过实现这种有效的沟通，从而在整个企业中建立一种良好的协商机制，提高A公司内部员工的向心力和凝聚力，提升企业的工作效率。
3.4.2绩效管理对员工绩效的影响
高水平的员工绩效主要依赖于绩效管理这一管理手段是否得到了良好的运用，好的绩效管理对提升员工绩效又很大的促进作用，能够让员工更好按照企业管理要求来完成自己的绩效任务。而不完善的绩效管理模式会使员工消极怠工，对自己应完成的绩效任务没有足够清晰的认识。
只有通过绩效管理员工才能够知道自己应该做什么，有自己的想法和目的，绩效管理是每一个企业都需要的管理手段，绩效管理会让员工在自己的岗位上发光发亮，得到领导的重视和赏识，知道自己的优点和不足，哪些是需要同事和领导帮助自己的，敢于说出自己的想法和需求，得到上层领导的支持和帮助。同时能够让员工主动的观察领导和其他同事需要的是什么还有对未来有什么期待，去更好的完成自己的本职工作。只要把绩效管理做好，就会把公司的一些情况暴露出来，让公司里的每一个员工都可以及时的改正自己的错误，也能够更加团结一致，对A公司员工来说可以有效加强工作绩效，为公司争取更多的福利。
绩效管理使绩效考核的内容和程序是公开的、透明的、双向的，而不是暗箱操作，这样员工就能够感知公平的氛围。而且由于制度是公开的，即便某个制度在某些方面存在不合理的地方，只要对每一位开发人员能够一视同仁，就能够做到一定程度的相对公平，系统性的偏差不会太大，由此产生的矛盾与冲突可能也是良性的。除此以外，制度的合理性可以在绩效管理目标的反馈阶段不断地改进。在这种情况下，企业将员工的目标与导向统一到企业所希望的范围中，将员工从被动的状态中解放出来，更多地对其进行引导，帮助员工实现其个人目标，最终实现组织目标。
第四章研究结论与建议
4.1主要研究结论
有效的沟通制度是企业进行绩效管理的重要保障，而完善的绩效管理模式又是提升员工绩效的主要前提。如果要使企业的员工绩效得到进一步提高，那么必须建立完善的绩效管理模式，使员工通过外部约束力的作用将沟通变为自己的行为规范。
有效沟通是绩效管理能否成功的决定性因素，若企业能够建立完善的有效沟通制度，通过与员工之间的有效沟通，员工会更加认同企业的绩效管理模式，从而自觉履行绩效任务，只有当员工自愿自觉的完成任务时，员工绩效才能得到有效的提升。
同时，一个完善的绩效管理模式，有效沟通制度是其中不可或缺的一部分。绩效沟通作为绩效管理的核心环节，对企业开展绩效管理工作起到了不可忽视的作用，有效的绩效沟通制度会使员工更积极的完成企业交代的任务。因此，为了规范绩效沟通的过程，鼓励员工积极开展绩效沟通活动，企业应当建立相关的制度来保障绩效沟通过程的顺利进行。
4.2管理建议
要得到更完善的绩效管理模式就要遵循以下几点：
1.要清楚有效沟通的限度，才能建立成功绩效管理模式。首先第一步要清楚为什么要做绩效沟通，了解绩效沟通要达到的目标，之后才可以更好的进行下一步的发展，制定下一步的内容，才可以建立更加完善的绩效管理模式。
2.进一步修改之前的沟通方式。只有这么做才可以进一步实行绩效管理，让员工和管理层人员都能更好的完成自己所需要完成的绩效目标。
3.把相应的绩效考核制度过滤一遍，尽量把绩效考核制度完善到最好。这样可以得到更真实的数据，重点关注绩效目标完成度低的员工，增加和他们的沟通时间，给予他们更多的关心。并且要加大考核力度和时间，将有效沟通贯彻落实到考核过程中的每一个环节。
4.建立和完善绩效沟通反馈制度。绩效沟通过程中应当注意沟通反馈的作用，建立相应的制度，保证绩效沟通反馈过程的顺利进行，以提高企业绩效管理和绩效沟通的透明度，保证员工在沟通中能够有效地表达自己的真实思想和期望，一定要确保员工在绩效考核的过程中都是平等的，这样更有利于绩效管理的推动和发展。
第五章总结
本文以A公司为例，利用问卷调查的方式，得出其绩效管理模式主要以绩效考核为主并按管理层级逐级实施。并分析了A公司绩效管理模式中的绩效沟通这一环节对其造成的影响，其中表现最为明显的是，绩效考核以及绩效反馈阶段的沟通制度没有建立完全，使得A公司的绩效管理模式实施多年却并未发挥实质性的作用。
同时通过分析A公司这个案例，得出了有效的沟通制度是企业进行绩效管理的重要保障，而完善的绩效管理模式又是提升员工绩效的主要前提这个重要结论。
对于上面的研究结果，可以给在现实中企业的绩效管理提出建议。首先，从组织领导者来说，要有效的激励员工的个人情感，让员工看到企业还有希望，从一些细小的地方去观察员工，了解员工各个方面的需求，并去给他们一些有必要的帮助，让员工的向心力提高，内部的凝聚力也会提高；对员工在工作方面遇到的问题，进行解决，帮助他们分析这些原因，帮助员工把这些问题解决掉，这样企业的员工绩效就会得到很大程度的提高。
参考文献
[1]富芳菲.格力电器连续高现金分红对企业价值的影响研究[D].杭州：浙江工商大学，2019.
[2]董唤唤.行为金融视角下我国上市公司股利政策研究[D].南京：南京理工大学，2017.
[3]李佳.格力电器高分红股利政策研究[D].徐州：中国矿业大学,2019.
[4]王冰.我国上市公司的高派现股利政策研究[D].郑州：河南大学,2016.
[5]冯靖哲.格力电器股份有限公司股利政策研究[D].长春：吉林大学,2019.
[6]左诗奇.格力电器高派现股利政策研究[D].南昌：南昌大学,2018.
[7]樊月.格力电器的高派现股利政策研究——基于财务弹性视角[D].天津：天津财经大学，2018.
[8]陈萌.我国上市公司现金股利对公司价值的影响—以格力电器为例[J].经济纵横，2019,(11).
[9]张焕平,钟萍,王颖.我国上市公司治理结构与现金股利政策关系实证分析-以Y公司为例[J].当代经济,2018,（17）.
[10]王征.浅析上市公司股利分配中存在的问题及对策[J].经济研究导刊,2016,（10）.
[11]杨恺,胡北忠.格力电器股利政策研究[J].企业管理与发展,2018,（10）.
[12]阙楚楚.上市公司现金股利政策影响因素的文献综述[J].中国集体经济，2019，(09).
[13]郭倩.我国上市公司股利分配存在的问题及对策研究[J].西部皮革，2019,（06）.
下载提示：
1、如文档侵犯商业秘密、侵犯著作权、侵犯人身权等，请点击“文章版权申述”（推荐），也可以打举报电话：18735597641(电话支持时间：9:00-18:30)。
2、网站文档一经付费（服务费），不意味着购买了该文档的版权，仅供个人/单位学习、研究之用，不得用于商业用途，未经授权，严禁复制、发行、汇编、翻译或者网络传播等，侵权必究。
3、本站所有内容均由合作方或网友投稿，本站不对文档的完整性、权威性及其观点立场正确性做任何保证或承诺！文档内容仅供研究参考，付费前请自行鉴别。如您付费，意味着您自己接受本站规则且自行承担风险，本站不退款、不进行额外附加服务。
原创文章，作者：写文章小能手，如若转载，请注明出处：https://www.447766.cn/chachong/15472.html,
