小米公司战略成本管理研究

　　第1章绪论

　　1.1研究背景及意义

　　随着21世纪的到来，知识经济崛地而起，同时也伴随着科学技术的不断进步，信息的刷新与传播变得更加迅速，这使得信息产业的发展日新月异，全球经济也因此而受益。但所有事都有利有弊，信息技术的不断更新给企业带来了引领市场的新机遇，同时企业也面临着前所未有的竞争压力。为此，企业想要提高其核心竞争力，就应该着重于战略，建立有效的战略来管理企业。提高战略管理方式，制定有价值性的战略方式，会计学的理论显得尤为重要，特别是其中的成本信息掌控对企业的战略规划制定尤为重要，通过制定有效的战略来控制企业的成本。对企业来说，对于成本的管理方式不只局限于财务报告与成本核算，同时也需要能为企业发展提供动力，运用战略降低企业的生产成本，改进管理方式，提升自身的创造价值，提高其在市场的竞争力，将企业的整体实力进行提升。
　　在我国的电子信息与服务行业中，小米公司有着绝对的话语权，但相对于海外的诸多手机品牌，通过逐渐应用先进的成本管理方式产生了一定的价值，与海外多数高端企业相比，其对成本的管理方式显得尤为落后，需要研究更有竞争力的战略。所以，本文将这种环境作为研究对象，通过研究小米公司，分析成本管理模式的价值，以提升企业的核心竞争力，提高企业的生产利润。
　　就当前市场环境而言，企业应该选择有价值性的成本管理方式来提升其核心竞争力，因此，研究更加先进的战略将会产生巨大的作用。通过提升企业的成本管理方式，提升其核心竞争力并创造更大的价值，变得意义十足。企业管理的核心是战略研究，这是企业快速运转的重要组成部分。就当前国内形势，少有涉及高端电子产品的企业，所以将小米公司作为研究对象，研究起战略管理方式的概念及特色，结合当前该公司的实际，分析成本管理方式对该企业的重要性，对我国高端技术的战略成本控制方式进行查缺补漏。就当前而言，提升战略价值能有效提升其创造价值，这显得尤为重要。真能够提升核心竞争力，虽然国内就互联网的应用技术的崛起相对很晚，因此这类企业在市场的竞争形势非常严峻，所以目前企业如何就改进战略成本管理方式来提升自身的创造价值显得急不可待；另外，通过科学有效分析当前战略理论并进行提升有着重要的意义，者能够帮助企业提升自身的创造价值，提升其在国际手机市场的竞争力；通过这种方式，能为我国的战略成本管理方式形势提供一个借鉴，帮助国内企业提升国际竞争力，在国际的市场道路上越走越越远。

　　1.2研究内容

　　1.2.1研究内容
　　本文通过理论分析与实际相结合的方式，参考海外进行战略成本管理的改进方式，将小米公司作为实际的研究对象，研究其进行成本管理方式的优劣势，与实际战略运用形势相结合，同时分析其市场竞争力以及其竞争对象的战略成本控制方式的成熟度，运用对比的方式进行分析研究总结出其弊端，得出有意见性的建议来帮助小米公司改善其成本管理方式。

　　1.3.文献综述

　　在1980年，战略成本管理方式这一名次被提出，由英国的管理学家Kenneth Simmonds提出，并发表在《战略管理会计》这篇文章，应运而生“战略成本会计”，他认为这个战略能为各企业就目前竞争形势提供一定的借鉴性，运用这个战略进行研究分析其竞争对象在成本管理，产品价格及其自身创造价值，以这个为参考来制定一个符合自身的战略来创造更大的价值，这具有划时代的意义。
　　自Kenneth Simmonds的战略成本管理这个理念被提出以来，海外对于这个理念的研究已经将近持续了30年，得出了许多有价值的结论，形成了一套相对成熟的理论体系。从广义上看，海外对这个理念的研究主要是集中于如何提高企业自身的管理效率，进而来提高企业自身竞争力，提高自身价值，创造更大的生产价值。并且在实际中被广泛应用。比较于海外，对战略成本管理形式的研究我国的起步是很晚的，并没有研究出相对成熟的理论体系，没有成功的理论研究被现实应用，多是对理论的研究与创新，能够成功实践的相对较少，不能为企业创造价值。
　　自互联网兴起的二十多年起，随着有管战略成本管理理念不断运用进入现实企业的生产管理当中，国内对于战略管理理论形式的研究终于开始步入正轨，开始进行理论与实际相结合进行完善，与此同时这个战略理论理念才被得以重视，因此这是国内理念研究较晚的原因之一。就我国的战略成本管理理念发展史，最初于资格较老的会计理论家余绪缨等学者开始研究，并在95年发表了两边文章，被刊登在了《当代财经》上，其主要核心是对于成本的管理与控制。这几年对于该理念在企业当中的研究与实践变得更加繁多，仅14年就有多篇有关战略成本控制方面的理论研究在各大期刊上被发表，例如北京工商大学商学院张继德、赵亚楠(2014)通过对北京本地几个企业的战略成本管理方式的运行进行查询与分析，发现了几个重要的问题：对于成本控制的意识非常浅、工作人员主动性不强、没有相应的部分进行成本管理、对应成本控制部门的扶持力度不强，这是国内战略成本管理方面普遍存在的弊端。著名学者巩亚玲(2015)将烟草企业作为研究对象，研究其管理方式，总结缺点，得出以下结论：我国烟草企业的生产成本较高、控制成本的区域较窄、部门联动性不强等问题严重，这使得战略管理成本这一理念的实践迟迟没有施行。
　　大体上来看，海外对战略成本管理理念的研究相对较为成功，有较为成熟的理论体系被提出，在企业中的实际应用也较多，我国因为种种原因研究较晚，许多理论没有得到解决，知识研究出了相对简陋的基本框架，理念的研究与实践还处于初步阶段，大多是出于理论研究的阶段，虽然现在已有大量的理论在与实际相结合的情况下被得以应用，但对具体的企业战略成本管理的研究相对较少知识一个大体上的研究。目前，借助与海外专业人士的理论研究，增加对国内体系的研究，不断完善国内的实践应用，但多局限于理论与对图表的分析，知识进行一个大致理论框架的研究，在实际运用当中，具有实际效果的较少，对更加细微的研究则是更少。
　　对于实际分析的企业只是大多数的，对于个体企业的研究较少，其主要原因是个体企业的研究数据较难收集，这使得理论成果的应用往往很难得以体现。所以，细化分析研究战略成本管理理念，将有代表性的企业作为研究对象，理论结合实践进行分析，对我国的理念研究有着重大的意义。而就国内高端产品的手机产商来说，对战略成本管理的研究与改善已变得急不可待，是如今高新技术区域的重要课题。

　　第2章小米公司战略成本管理的概况

　　2.1小米公司战略成本管理的目标

　　战略成本管理理念的研究与完善的主要目的是提高企业的核心竞争力，通过对目前国内市场的竞争关系进行研究，通过各种方式提升在行业内的核心竞争力。对小米公司来说，完善的战略成本管理有助于企业的战略发展，与竞争对手的对比分析帮助小米公司提高竞争力，取得行业优势，逐渐发展成为适合个体企业的理念，为小米公司的战略发展增添长足的动力。
　　2.1.1确定准确的市场定位和发展方向
　　对战略成本管理形势的研究，能够帮企业取得行业优势，提高竞争力。通过其理论研究，对企业的战略发展提供议建，认知企业发展现状，了解企业优劣势，通过成本管路这个途径引领企业朝合理方向行进。小米公司作为研究对象，结合市场状况分析，能有有效降低成本引起的风险，提高企业利润，通过这些帮助，才能让小米公司在行业中保持长期优势，具有最强的竞争力。
　　2.1.2有效管理与控制企业的成本动因
　　小米公司是国内为数不多的以手机生产为主要行业的大公司之一，在其生产过程中不仅包括有形成本原因，同时也包含无形成本原因。公司在10年至12年区间，通过运用战略成本控制形成一定的优势，在降低原材料的价格的同时，选择较低的销售价格与生产方式，大量减少了企业的无形成本。自12年下半年，当小米3横空出世的时候，通过将手上的资源进行整合与完善，形成了更强的核心竞争力，其主要包括自主的技术研究、生产方式的改进、工人学历的提高、技术的成熟等，小米公司将这些原因进行解决进一步降低了成本，获得了很高的收益。

　　2.2小米公司战略成本管理现状

　　2.2.1小米公司的成本费用构成
　　当今，在小米公司的成本之中，主要包括研发、销售及其他成本。在这之中，取样成本、研发工人工资、研究经费等在销售成本中占据主要部分;在生产成本中，它主要有给代工厂商进行代加工产生的费用，以及产品的原材料费用;其余成本包含公司在公司间的合作交际方面及公事办公产生的经费等，而小米公司并不自己生产产品，主要采用代工形式，致使成本较难计算，其包含原材料，加工及其他因素的成本。其一，材料成本是在代工环节产生的原材料费用，其计算方式是实际耗材量与购入价格成绩加上与产品加工成本之和。所以，应着手与两个方面对费用进行控制，其一是选择合适的加工工厂来减少不必要的原材料浪费，减少这方面产生的额外费用，另一方面是降低原材料购入价格。第二，加工费用是指小米公司给代加工的工厂加工工人的人工费用，包含员工薪水及水电房租等，工人工资与机器损耗是其主要部分。所以，加工费用的减少应该着重于工人生产效率及及其效率，同时也应该重视机器运行的效率，利用生产效率的提高来减少成本所支出的费用，提升产品在同领域的竞争力。第三，小米公司通过选择合适的生产厂商，并与生产厂商以及经销商进行直接的联系，选择适合的仓储位置，进行通过减少全国各地各区的仓储、往来的费用，其中包含仓库租借消费、运输消费、机器的折旧费用等。将这些费用平分之支出费用之中。
　　2.2.2战略成本管理观念陈旧
　　小米公司的成立源自于一直智能研究团队，公司的产品研究环节人员较多，少有成本控制的意识，主要着重与产品的更新换代，很少考虑成本因素，考虑如何进行成本的控制。购买原材料的人员则是缺少货比三家的意识，在原料采集方面过度浪费，知识原料成本的居高不下，知识生产成本的提高，相比oppo及其它同类产品而言的同类型产品相说，这使得其材料的成本较高，是其竞争力相对较低的主要原因之一。成本计算人员还是仅仅局限于成本核算，缺乏系统地考量成本控制方式，其很多方面并没有细化到具体步骤，没有与公司的具体研发，原材料的购入进行产品成本控制相结合，相比于国内的大公司联想，华为等，其成本费用较高，对战略成本的控制方式不够成熟。

　　第3章小米公司战略成本管理案例分析

　　3.1小米公司竞争战略的选择

　　在研发及销售方面小米采用的都是互联线上模式。这是当时雷军所说的。同时这也是小米手机在创新方面的优势。X学者波特曾今发表了最基础的三种竞争战略方式：成本控制比同类产品低的领先战略、差异化的解决战略与聚焦式的战略布局。目前国内智能手机大量涌出，不断更新，市场份额竞争激烈，小米手机通过着眼于科技爱好者，那手机认定为：为发烧而生，积极迎合手机科技爱好者，不断更新技术与应用环境。除此以外，小米也衍生出了许多模式，例如MIUI、米聊，将这些不断糅合，使得小米比同类安卓手机更适合消费者。其次，将销售方式全部集中于线上销售，生产则采用外包的形势，小米乘着互联网高速发展的东风，在线上进行手机的销售，形成一道线上经济的靓丽风景。
　　3.1.1创新的低成本营销模式
　　小米手机的最重要特点是：它不仅包含为各大移动厂商定制手机外，仅仅使用电网上销售平台，能极大的减少中间环节产生的费用。运用互联网的时空不受限制特性，其运营所产生的费用相对于传统厂商大大减少，因此打赢了价格战。值得一提的是，小米全程无广告，通过“超低价高配置”这一特性形成人人上口的口头广告，在使用饥饿营销方式，带入“适度紧俏”手机销售环境，让产品众人皆知，成为一种“口碑营销”的代表性模式。
　　3.1.2实施成本企划与精选方案
　　对成本进行控制需要的不仅仅是降低传统意义上的生产材料等成本，同时也应该重视在开发、设计过程中的成本，减少这些环节的成本，在保持产品在同类产品的高性价比的时候降低生产成本。除此以外，在采购原料环节，通过与原料商及移动通信公司进行长期战略合作，来提高自身价值，能进一步地降低原料价格，另外，使用线上销售方式，让小米实现手机定制的功能，实现真正意义上的零库存，有效降低仓储成本。结合以上运营手段，让小米手机具有了低成本的优势，其生产的智能手机，大多维持在两千左右。同时由于其同行业性价比最高这一特性，使得其销量也居多。这也能满足手机发烧友的手机不断更新换代的需求。所以，小米的高性价比也正是其逐渐确定成为手机行业领先地位的原因之一。

　　3.2小米公司价值链分析

　　3.2.1小米公司价值链重构的分析
　　在当前国内手机销售市场，主要有两种销售方式，其一是通过与运营商相结合，通过薄利多销的模式达到以量取胜，其中最具代表性的是中兴、华为、酷派、联想等企业，其二是像步步高、金立、OPPO等手机品牌，这类企业的利润获取方式是通过向市场投入海量推广资金来换取产品上的高利润的。然而在这个互联网改变生活的时代，小米公司通过将通信与网络相结合的方式来进行手机销售，这形成了手机销售行业的第三态。其中线上经济最主要的商业发展方式是所有方式中最不容易被理解的，且是被讨论次数最多的方式。然后，这确实线上公司进行风投的最主要参考依据之一。著名学者迈克尔•罗帕教授说过这句话，“商务发展方式是公司明白其核心是什么，并决定了它利润的获取方式。”商务发展方式意义是让公司本身进行价值定位，而获得效益，这也是一种利益获取的方式。当小米的第一步手机出世之后，它的产生直接对传统意义上的生产与销售方式产生了巨大的冲击是市场变革极大，其中包含工人、产品技术变革以及产品设计服务人群与中间销售环节。而对传统行业来说，他有着诸多不足之处，包括原材料的获取渠道单一，市场竞争力太低，这也致使其所获利润也相对较低，因此没有太多的资金进行用户个性化研发。然而小米公司通过互联网的兴起来进行公司建设与产品升级换代，相比于传统手机企业，借助互联网的低广告资金来挑战传统的广告大佬们，向传统手机产商的地位发起了挑战。在实际生产销售之中，小米的风格是个性化的，通过多环节的减少生产支出，依托互联网的效应进行零广告宣传以及方便快捷的网上交易。这使得人们逐渐意识到，在互联网时代，使用正确的方式来发展品牌，总有机会会发展起来。小米依托于公司销售策略，不进行广告费用投入，而是在线上通过MIUI论坛、微博、论坛等营造噱头，吸引手机爱好者，利用其高性价比，低价格的特点进行品牌宣传，减少了在实体广告上的巨大投入。利用这些节省下来的经费进行产品的升级换代，通过其独有的方式进行广告宣传。在广告方式的选择上，小米摒弃了传统的高费用广告宣传形式，依托互联网进行网上宣传，并特意创建自己的论坛进行宣传。与传统的销售模式不同，小米利用互联网这一特性，与用户进行一对一的互动，这样对用户的需求了解起来就更加清楚了。小米通过使用低端价位手机进行市场份额的抢购加上高端价位进行利润获得的方式提高其竞争力，小米使用“高配置、低价格”这个特点，来提升其竞争力。这种低价高配置的方式也迎合了手机硬件爱好者不断更新换代的能力。
　　3.2.2小米手机竞争对手的价值链分析
　　作为小米的主要竞争对手的华为，从它的硬件属性上来看，小米拥有双核处理器并使用MSM8260，其主频为1.5G，Ascend D quad却是使用四核处理器，用的是具有完全自主产权的海思K3V2这一四核处理器。理论上，四核处理器的软件处理速度可能比运行电脑还要快一些，并且能够在手机上完美运行3D游戏，具有分辨率好这一优良特点。华为的Ascend D quad手机使用的屏幕尺寸为4.5（小米的是4英寸），手机宽度为64mm，这很符合国人的使用习惯，国内客户绝大多数喜爱大屏幕的手机。在软件这领域来看，小米使用的是MIUI系统，该系统源自于Android系统，华为自主研发能力也较强，依据是在六月份对4.0Android系统进行了很好的改进，自己研发，与自身的软件配置相结合，被称作为emotion UI。在价位上面，小米以两千元的价格卖出了两千八百元的配置，这是其优势之一。华为在这点上有着相同的优点，其原因之一是华为具有自主设计的CPU，相对于其他厂商价格较低。其二是其采购量大，华为今年准备售出六千万台，中国的手机销售市场占据大概百分之四十。基石Ascend D quad的价格还没有被官方标记，但就各种因素来看，小米长久以来的价格优势可能不再存在。

　　3.3小米公司的成本动因分析

　　在战略管理成本这个方面来说，主要成本包括生产成本以及战略带来的成本，企业中的生产成本是不可避免的，为其余无形的成本多由战略成本决定，并且战略成本不只出现在产品生产之后的环节。在影响企业战略成本的因素之中，企业的大小、位置、管理方式等有很大影响，由于战略成本占百分之八十以上。所以应当合理使用战略使扩大影响力，在战略成本的所有动因之中，他主要氛围结构成本及执行成本两大动因。
　　3.3.1结构性成本动因分析
　　决定企业的基本金钱活动的动因也称之为结构性成本动，通常表现在产品生产之前。就小米来说，该企业的整合程度很大程度据定了这一点。整合前后的表现主要集中在对原料厂商的依赖程度，整合前的意义在于通过不断的拓展原材料购入渠道来获得原材料，而整合后则是企业自身对自身进行原材料的供给，这样高效有利的整合可以有效降低原料成本；把华为作为研究对象，华为手机的核心配置都具有自主产权，来自于其企业内部制作，例如最具代表性的cpu，其余小配件大概百分之三十是自家生产的，这使得华为手机的原料采集价格较同行业其余企业较低，形成一定的市场竞争力;魅族手机也同样是一个值得重视的对手，使用前后都进行整合的方式，在二三线的城市设立专门的手机店，并且和通讯厂商进行密切配合，学习先进的销售方式和挖掘更多的销售渠道，降低销售所带来的成本影响。又因为小米能够很快地得到资金的支持，因此具有大量的资金进行线下活动，通过采取前向整合的特点，诸如设定专门的实体店或者与大卖场进行战略合作进行定向销售。不仅要继续加大网上销售力度，实体店方面的投入也应同时进行，通过线上下的双方式积极拓展销售渠道；同时还能进行后向整合的方法，收购一些具备实力的核心部件生产厂商，在保证货物量的同时，降低原材料的成本，实现企业内部的定向生产，提升企业的核心竞争力。
　　3.3.2执行性成本动因分析
　　在产品生产的同时，包括产品作业时，会产生许多各种不定性的成本，这种成本称之为执行性成本动因，这主要取决于企业的生产效率。这个成本的决定性因素包含工人的态度，因为企业所创造的价值是由员工的态度来决定的，它们的态度很大程度决定了企业在这个激烈的市场中所获得的利润，及其在市场中的竞争力。工人为企业创造利润，工人的态度很大程度上决定了企业的利润，对工人进行专项培养能够提升企业的竞争力。所以，小米公司可以采用多劳多得的制度，通过激励员工进行不断的学习，是工人的技术不断得以改善。另外，通过建立相应的管理制度，企业内部对有突出贡献的工人进行奖励，能够很好发动员工的积极性。另外，小米手机的核心是智能，手机的竞争力不仅在于性价比，其质量好坏也占很大一部分，在快速高效生产产品的同时，也需要保质保量，这样企业的口碑自然就好，久而久之就能间接提升企业核心竞争力。所以，小米公司在各环节的质量控制显得尤为重要，不仅局限于产品的研发设计这一方面，在原材料购入方面，通过与信得过的原料公司进行合作，不仅减少原材料的鉴定费用，还能降低手机在售后方面产生的成本。值得注意的是，关于产品储存及货物运输方面的费用，在及时供货的同时，也应该着重考虑仓储的位置，为经销商提供最便利的位置来得到货物，这样能减少其运输带来的成本，来减少这两类的费用。

　　第4章促进小米公司战略成本管理有效实施的措施

　　4.1小米公司竞争战略定位方面

　　对战略意识要更加重视，制定相对应的战略目的，这样能够有效进行战略成本控制。当前智能机的中各类繁多，要想脱颖而出，应当制定合理的战略目标，迅速提升产品在中低端智能机市场的竞争力，通过其差异化的优点，加上低成本这个很大的优势，设计出高性价比、低价格的手机。就当前形势而言，小米手机对于其竞争力有点盲目，其价位开始不断提升，但是在手机销售之后的环节做的却不够好，相比同行业的其它高端手机做的明显不够好，致使其显现一定的劣势，这是急需反思的地方。所以，战略的调整是不可避免的，应该不仅仅满足于当前，急需保质保量，开发更多亲民的功能，通过深度挖掘其品牌特色，形成更多的品牌意识，这是小米手机面对激烈的竞争市场所需要做的很重要的一步。另外，对工人输送成本控制理念是很有必要的，激励员工对战略成本控制理念的学习，提升成本控制意识，并且简历相应的成本管理部门对成本进行监督定制由上而下，将理念一步步向下传达。通过奖励方式，对改进成本控制的方式进行激励，改变员工对成本控制淡薄的意识，实现工人的最大价值，为企业的建设添砖加瓦。同时也应该不断改进成本控制理念，通过不断地改进成本控制方式是企业在市场中更具竞争力。

　　4.2小米公司价值链方面

　　对供货渠道而言，应该减少原料供应商、配件供应商的数量，理性选择好的供应商进行长时间的合作。由于小米的元件都属于外包形式，他的不同种类的配件来自于不同的配件供应商，再给英华达、闻泰以及富士康等代工厂商进行代工，因此供应商必然很多，但是这就必然出现一个问题：价格波动太大。因此，应尽量减少原谅供应商，降低原料成本。与此同时，加大对原料的鉴定力度。所以，应建立一套成熟的监管方式，对各个原料供应商进行考核。这个方式主要鉴定方式包含对厂商的生产、经济能力、以及产品的质量价格鉴定；对手机代替生产的工厂来说，需要对效率，质量，售后环节进行重点考核。制定一个考核周期，对原料产商及代工工厂艰辛周期性考核，确保产品质量及生产成本。

　　4.3小米公司的成本动因方面

　　值得一提的是，对员工进行培训，让他们明白它们在企业所发挥的价值，明白企业如家的心里，充分调动他们的积极性;建立工人之间的沟通渠道，能够就随时出现的问题进行快速解决，并对解决人员进行激励，这就能引领企业走向更理想的方向。企业不仅要加强员工之间的沟通，部门间的沟通则显得更为重要，这里有两个特别重要的方面：第一，明确部门职责，建立快速的问题发现沟通渠道，部门间加强配合，让问题能在短时间爱年内快速解决；第二，选择供货速度快，保质保量的原料厂商进行合作，着重选择一些金钱方面具有优势，信信誉好的企业进行长期合作。与此同时，积极拓展销售渠道，在保证网络销量的同时，对实体销售也要足够重视，加大售后方面的布局，提升对产品仓库储存。运输环节的管理力度，降低这两个环节多带来的支出。

　　4.4建立战略成本管理相关体系

　　首要值得注意的是，应当制定合理的战略成本管理机制，新产品的研发必须要在成本管理的控制范围之内，并结合目前的市场形势，研究产品价格与利润空间，然然后结合战略布局，判断个产品的重要性，依此决定产品成本投入，制定合理的计划进行生产;另外，全面监管产品质量，确保保质保量，以维护企业的信誉为第一要务，这样不但能增加企业竞争力，还可以降低成本，因此选择原料厂商这一步很关键，与国家相对应的检测部门保持长期联系，快速了解产品质量出现确保质量问题能够得到快速解决，维护企业形象。

　　第五章结论

　　首先，本片将现代战略成本控制方式的相关资料进行了整理，同时对战略成本管理这一理念及其概念进行了阐述，通过以小米公司的现状作为研究对象，结合价值链这种方式进行研究分析，及其成本动因元素对小米公司的战略成本管理现状进行介绍，结合所存在的问题提出一定的建设性议建。通过对相关资料的归纳及其总结，以小米公司的市场竞争环境为背景，与战略成本管理的理论相结合，提出一个更完善的战略成本管理体系来帮助小米公司进行成本控制，通过这种方式能够有效降低产品成本，提高员工为企业创造的市场价值：通过整合小米公司的现有资源，将公司的优势最高程度的表现出来，提升企业的市场竞争力。对小米公司的管理状况进行分析，结果得出公司在成本管控形势上意识较低，没有相对应的战略对成本进行控制，并缺乏相应的监管部门。所以，公司必须完善现有的战略，通过建立单独的战略成本管理部门，对产品设计直至运输环节进行监管，调动个部门的积极性，奖励有改进的员工。同时兰董个部门，确保问题能够迅速发现，迅速解决，并对问题进行经验总结，减少企业的战略成本。另外，通过理论与实际相结合的方式，得出企业战略成本控制的建设性建议，并简历专门的监管部门，确定成本管理的方向与目标，同时对原料产商及代工企业进行评估，选择资金雄厚，技术先进，质量可靠的厂商，形成长期的战略合作，能够有效降低成本。与此同时，结合小米公司的现有战略成本控制方式来进行学习，明白这种控制方式的重要性，冲战略性的眼光来分析问题，这对笔者以后的学习具有一定性的借鉴作用。另外，由于个人知识的局限性，对问题分析的还不够仔细，缺乏理论系统的分析，只是通过个人所学知识，对企业的战略成本管理方式进行初浅研究分析，所提出的建设性意见不够具体，需要进一步的论证学习。在以后的工作当中，笔者将秉承着认真务实的态度进一步学习该方面的知识，希望未来能为国内企业就战略成本控制方面的研究贡献一份力。

　　致谢

　　在xx大学度过了四年的紧张学习时光，系统地学习了工商管理的各方面知识，深深的佩服各位专业老师的学识，从中我不仅学习到管理知识，而且学到很多做人、做事、做学问的道理，在此表示真挚的谢意。在论文即将完成之际，我要感谢我的导师xxx教授。在论文撰写的整个过程中，从论文选题、到撰写开题报告、最后到正文撰写，x老师都提出了诸多宝贵的意见。x老师指出的每一个问题，指导的每一个思路，都使我有醍醐灌顶之感。给我感受最深的是x老师严谨治学的态度，无论从格式规范、论文要点、还是文章结构，于老师都不厌其烦，给予我及时的帮助，使我能够最后顺利完成论文写作工作。在此我要感谢xx大学xx系的所有老师，你们无私的奉献精神和爱岗敬业的治学态度，不仅使我对管理理论有了更进一步的理解，将理论和自己的工作互相印证，受益匪浅。而且使我能够将所学理论应用于对现实问题的分析和解决，继而提高自己的管理水平。同时我也需要感谢我的各位同学，是你们的无私帮助让我感受到校园的温暖，在我的论文写作过程当中，多位同学为我提供了信息支持，在此一并表示感谢。最后再次感谢xx大学为我提供了宝贵的学习机会，使我能够走上一个新的平台，幵始一段新的人生!

　　参考文献

　　[1]肯尼斯。西蒙兹（Kenneth Simmonds）。战略管理会计（Strategic ManagementAccounting）[J],ManagementAccounting,1981.
　　[2]Jack Shank,Vijay Gavin Darian.Strategic cost management and the value chain[J].Handbooks Of CostManagement,1993:71-84.
　　[3]夏宽云。战略成本管理[M].上海：立信会计出版社，2000.
　　[4]乐艳芬。战略成本管理与企业竞争优势[M].上海：复旦大学出版社，2006.
　　[5]Robin Cooper,Robert Kaplan.Design of Cost Management System.Pearson Education,1998:47-49.
　　[6]陈仕萍。知识经济条件下企业战略成本管理[J].中国商贸，2010（04）。
　　[7]迈克尔·波特着，陈小悦译。竞争战略[M].北京：华夏出版社，1997:289-310.
　　[8]迈克尔·波特着，夏忠华译。竞争优势[M].北京：华夏出版社，2005:64-73
　　[9]Tony Grundy.Strategic financial management[J].PrenticeHallEurope,1998:54-57.
　　[10]刘亦陈，李茂平。战略成本管理实施问题探析[J].财会通讯（学术版），2010（06）。
　　[11]高建立，高素玲。我国企业实施战略成本管理的问题与对策[J].河北科技师范学院学报（社会科学版）。2009（02）。
　　[12]刘学文。基于企业内部价值链的战略成本管理研究–以青岛埃维公司为例[J].价格理论与实践，2011（3）：21-25.
　　[13]张清玉。试论我国企业跨国经营中的战略成本管理[J].会计之友，2013（18）：26-28.
　　[14]余野青。基于核心竞争力的企业战略成本管理研究[J].财会通讯，2013（20）：101-102.
　　[15]张继德，赵亚楠。企业战略成本管理在我国应用的现状、问题和对策[J].会计之友，2014（26）：122-124.
　　[16]巩亚玲。烟草工业企业成本管理的路径选择[J].中国管理信息化，2015（01）：38.
　　[17]西南财经大学会计研究所战略成本管理课题组。论战略成本管理产生的社会背景和现实意义[J].四川会计，2003（11）。
　　[18]西南财经大学会计研究所战略成本管理课题组。战略成本管理基本框架[J].四川会计，
　　[19]戴小月。战略成本管理的原理与应用–以南京银行为例[J].金融视线，2013（06）.
　　[20]余绪缨。以ABM为核心的新管理体系的基本框架[J].当代经济，1994（04）