1.企业战略管理的意义
公司战略是公司为之奋斗的终点以及公司未达到目标而寻求的途径的结合物，企业的战略在不同的发展阶段会有所不同，只有选择与企业不同发展阶段相匹配的发展战略，才能促进企业，尤其是像万达公司这样的大型企业做大做强，持续发展。
企业战略的总体目标是合理调集、配置和利用资源，谋求企业资金的均衡、有效的经营，构建企业核心竞争力，最终实现企业价值最大化。实施企业战略管理的价值就在于它能够保持企业健康的财务和经营状况，有效控制企业的各项风险。通过对企业内外环境分析并结合企业整体战略的要求，它提高了企业经营能力，即提高了企业对环境的适应性；企业战略注重系统性分析，这提高了企业整体协调性，从而提高了企业的协同效应，进而有助于创造并维持企业的优势，进而创造并保持企业的核心竞争力。
2.企业不同发展阶段的特征和风险分析
董事会应当根据企业所处不同发展阶段，企业利益相关者的收益与风险，来制定长期战略。公司的发展阶段大致分为初创期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段。如下图所示：
图1企业生命周期一般模型
企业在不同的发展阶段呈现的财务和经营特征是不同的，面临的行业外部环境也有所不同，应通过对其财务经营特征、行业环境的分析，谋求适合不同发展阶段的中小企业战略。
2.1不同发展阶段企业特征分析
2.1.1初创期企业特征分析
在初创阶段，创业者满怀抱负，组织体系虽不完善但具有活力，创造性和冒险精神充足，创业者之间团结一致、凝聚力强。但是企业资本实力弱，产品品种少、生产规模小、盈利水平低。企业为了建设需要大量的人、财、物投入，产出很少，企业形象尚未形成，因此初创企业的努力方向是研发新产品，开拓市场，提高产品知名度。
2.1.2成长期企业特征分析
在成长期的企业开始从小到大，实力逐步增强，企业的经济增长使创业者看到了希望，因而企业的组织活力、创造性和凝聚力依然较强，创业者愿意为企业的未来发展冒一定的风险，企业也开始设法树立自身形象。在成长阶段，企业有一定的销售收入和现金流，但是用于扩大市场占有率的资本性支出较多，企业需要较多的现金投入。
2.1.3成熟期企业特征分析
成熟期是企业发展的高峰时期，企业发展速度明显变缓，产品已逐步达到成熟，销售收入剧增，企业形象已经确立，形成了自己的品牌产品；企业逐步设立各种部门，组织体系趋于完备，但组织系统内的创业者之间开始产生矛盾，组织系统凝聚力被削弱；守旧思想开始出现，企业创造力和冒险精神减退，因而组织活力不足。
2.1.4衰退期企业特征分析
衰退期的企业走向衰老和消亡，企业资本虽多但资本负债率高，生产规模虽大但包袱沉重，产品品种虽多但前途暗淡，规章制度虽多但组织矛盾突出，企业形象虽在但已成昔日黄花；市场对产品的需求逐渐减少，企业的市场份额也日益缩小，短期盈利能力大幅度下降，企业运营能力较弱，其他竞争者抢占企业原有市场。
2.2不同发展阶段企业风险分析
经营风险是指与特定经营相关的内在风险，即企业未来息税前利润的不确定性。影响经营风险的因素主要包括市场需求、售价、成本水平、固定成本等。财务风险则是企业筹资决策导致的未来财务成果的不确定性。经营风险和财务风险可以产生多种组合模式，从而形成企业的总体风险。由于公司所有者总是期望公司在风险一定的情况下保持经济的持续增长和收益的提高，因此，财务风险往往随着公司面临的经营风险的变动进行互逆性调整，即低财务风险搭配高经营风险，高财务风险搭配低经营风险。在企业不同发展阶段，也面临着不同的经营风险和财务风险：
2.2.1初创期企业财务和经营风险分析
企业初创时的初始资本投入，主要取决于发起人的资本力量和所规划的事业规模。企业经营风险是最高的，这是因为产品投放市场不久，产品结构单一，生产规模有限，产品成本较高，盈利性很差，同时需要投入大量的资金用于新产品的开发和市场拓展，核心竞争力尚未形成。从企业财务管理活动对企业现金流量产生的影响来看，经营活动和投资活动属于流出大于流入的状态，资金短缺，现金净流量为负，难以形成内部资金的积累，筹资活动是唯一的现金来源。在初创期资源有限的条件下，如何在企业财务战略的指导下，最优化企业的资源配置使企业生存下来，是企业初创期所面临的基本问题。但由于初创期的资金来源多为权益性资金，除资产抵押外很少获得银行贷款，相应的固定性理财费用也较低。因此，在这一阶段相对于经营风险而言企业的财务风险较低。
2.2.2成长期企业财务和经营风险分析
企业的新产品一旦成功地推向市场，销售规模将开始快速增长，并且，随着产量的增加，技术的完善，企业也能通过提高生产能力来降低部分固定成本。但是在这一阶段随着销售规模的扩大企业也需要追加固定资产，这又将造成折旧、租金等固定成本的提高，综合而言，这一阶段仍然维持较高的经营风险，然而随着产量的增加，这一阶段企业的息税前利润会有所增加，所能筹集到的债务资金也会增加，较上一阶段企业的财务风险会有所上升，但能够通过增加的息税前利润将该风险控制在较低的水平上。
2.2.3成熟期企业财务和经营风险分析
经过一段时间的高速发展，企业趋向成熟，此时，企业突出的特征是经营活动出现正的现金流量，投资活动出现的现金流量开始慢慢由负变为正，融资活动不再给企业带来净现金流入，开始表现为净现金流出。企业一方面占有很高市场份额的现金流业务会产生大量稳定的现金盈余，经营风险较低。从财务风险的角度来看，这一阶段企业销售稳定，盈余增加，现金周期缩短，对资金的需求对债务资金的依赖不如前两个阶段迫切，固定性财务费用适当，因此，本阶段企业的财务风险处于适中水平。
2.2.4衰退期企业财务和经营风险分析
企业处于衰退期时，市场份额逐渐降低，产品竞争力减弱，通常面临供大于求的市场压力，最终会导致企业的盈利能力下降，企业往往会通过降低变动成本及固定成本来维持运营，此时经营风险会随之下降到一个较低的水平。随着衰退期的向前迈进，企业的负债会逐步增加，固定性财务费用也随之增加，与此同时企业不能获得足够的销售额来维持经营活动的现金的流量，因此，企业在衰退期面临较高的财务风险。并且由于企业在衰退期较多地采取高股利分配政策，负债融资在走向衰退的过程中会不断增加，筹资活动产生正现金流量，财务杠杆水平与财务风险随之增加。该阶段企业面临的主要是财务风险，因此，财务战略应着重预防企业陷入财务困境，求得新的生存发展机会。
3.万达集团企业发展阶段策略选择
3.1万达企业发展历程
3.1.1初创阶段
1988年，万达公司成立，通过借贷、担保筹集资金，进行住宅建设掘得第一桶金。1992年，改制为万达集团股份有限公司，脱离区属企业定位，向现代企业经营靠近。1994年，万达进入足球领域。1995年-1998年，在住宅开发的同时，历经开办电梯厂、制药厂、连锁商业等的探索。
3.1.2调整阶段
2000年，开发建设第一代万达广场，确立商业地产与住宅地产“两条腿”走路的发展战略。2004年，开发建设首个第三代万达广场。万达广场历经10年发展，已从第一代的单店、第二代的组合店，发展到第三代城市综合体。2005年，先后成立商业规划院、商业管理公司、酒店建设公司，形成商业地产的完整产业链。2007年，成立万达连锁百货，正式进军零售业。
3.1.3成长阶段
2008年，万达集团总部迁往北京。2009年，文化旅游产业成为企业新的重点发展方向。2010年，进行最大规模的机构调整。
3.1.4扩张阶段
2011年，正式成立万达影视制作公司，和X弗兰克德贡公司成立合资演艺公司。2012年，并购全球第二大影院公司AMC，成立万达文化产业集团。2013年，并购英国圣汐游艇公司，启动南昌万达文化旅游城，投资青岛东方影都。
3.2万达企业不同阶段战略选择
3.2.1第一次战略转型——跨区域发展
1993年，万达赴广州番禺开发侨宫苑小区，成为全国首家跨区域发展的房地产企业，开始在全国范围内跨区域发展。
3.2.2第二次战略转型——住宅、商业并重
2000年开始，万达确定住宅地产和商业地产两条腿走路的战略，将全国各地公司合并调整为商业、住宅两大建设公司，后又将其合并为万达商业地产股份有限公司，确定了商业地产的核心支柱产业地位；开发了第一代、第二代、第三代万达广场，先后成立商业规划院、商业管理公司、酒店建设公司，形成商业地产的完整产业链。
3.2.3第三次战略转型——综合性企业集团
2006年开始，万达由单一房地产企业向综合性企业集团转型。一方面，不断强化商业龙头地位，一方面不断拓展新领域。2007年，成立万达连锁百货，正式进军零售业；2009年，投资200亿元建设长白山国际度假区，确定文旅为新的重点发展方向；2011年始，万达先投资5亿元成立万达影视制作公司，和X弗兰克〃德贡公司成立合资演艺公司，后收购XAMC公司并成功上市，成立万达文化产业集团，打造万达文化产业帝国；2012年，成立首家奢华品牌酒店管理公司，2014年首家奢华品牌酒店武汉万达瑞华酒店开；2013年，万达电商“万汇网”上线试运行，后携手百度腾讯打造全球最大O2O电商公司，战略控股快钱；2014年，万达进军儿童产业，宝贝王将开200家店；开发“第四代综合体”，商业地产香港成功上市。
3.2.4第四次战略转型——服务业企业集团
2015年开始，万达开始第四次战略转型，从空间上，万达由中国企业转型为跨国企业集团；从内容上，万达由房地产为主的企业全面转型为服务业企业集团，重点打造商业、文旅、金融、电商四大支柱产业。
4.目前万达企业发展存在的问题
4.1商业地产方面同行其他企业虎视眈眈
在前几年住宅用地遇冷之下，商业用地纷纷炒高。究其原因，国内住宅开发企业纷纷转型试水，通过水平多元化进入商业地产领域，希望通过商业地产稳定的现金流，来对抗因住宅产品线单一而导致企业业绩的起伏，如万科、金地、绿地、龙湖和保利等企业，这也使得一直在商业地产处于领跑地位的万达，不得不面对竞争对手的虎视眈眈。
4.2资金高周转下迎来的事故不断
以万达广场在上海的发展为例，五角场万达2003年拿地，2005年开业；周浦万达2007年和2008年两次拿地，2009年开业；江桥万达2008年拿地，2010年开业，曾引以为傲的万达速度，近年被层出不穷的事故所牵绊。自2009年启动大量项目以来，万达广场事故频发，其中包括2010年8月在沈阳致死11人的火灾事故、2011年8月在郑州发生的脚手架倒塌事故、以及不足半月后的上海宝山在建项目的垮塌事故。至此，万达计划2011年在全国新增的20个万达广场被迫缩减为18个。
4.3资金高周转率带来的高举债
和高增长同步，万达的负债水平也一贯居高不下，但是净利润增幅却远远跟不上资产的膨胀。2012年，万达斥资26亿美元收购X第二大连锁影院公司AMC；同年，万达计划在俄罗斯投资30亿美元发展旅游业。如此高调的海外大手笔的并购和投资，带来的事高负债，2011年万达的资产负债率曾一度高达89.9%，至2015年底万达商业资产负债率为70.9%（以上数据都不包含文旅、足球等高耗资产业）。
4.4迅猛发展的同时带来的负面传闻
万达在突飞猛进的同时，也被传闻危机所包围。如王健林“被调查”、“被调查限制出境”的消息。此外，万达集团还深陷各种传言风波之中。2012年3月开始，网上陆续有消息称“大连万达集团因销售放缓导致资金链紧张，一些项目后续拿地、开发费已无法支付，而万达已暂停获取新商业综合体项目，并拟进行一些短平快住宅项目开发以弥补资金缺口，将裁员35%，降薪20%以应对危机”，集团数位中高层聚吃“散伙饭”，引起对于集团发展前景的担忧。
5.现阶段万达企业发展的战略
5.1总体战略目标
目前，万达集团已形成商业、文旅、金融三大产业集团，未来将着力打造商业、文旅、金融、电商四大支柱产业。万达集团的战略目标是到2020年，资产达到2000亿美元，市值2000亿美元，收入1000亿美元，净利润100亿美元，成为世界一流跨国企业。完成下述转型：转型为服务业企业集团，集团服务业收入、净利润占比超过65%，房地产销售收入、净利润占比低于35%；转型为跨国企业集团，海外收入占比超过20%。
5.2商业战略
2015年起，万达地产要实行新的发展模式，推广“第四代综合体”，即大型室内商旅文综合体。这类项目的特点：一是选择省会或中心城市布局；二是选址在城市副中心或新区中心；三是占地面积较大；四是以文化、旅游、商业、酒店等内容为主，包括超大型室内主题公园、大型室内儿童乐园、国际影城、美食中心、商业中心、五星级度假酒店等；五是以文化娱乐为主，商业零售占比低于25%；六是所有项目完全室内，一年365天娱乐全天候。
5.3文旅战略
创新与知识产权。以文旅院为核心，包括商业规划院为核心，包括商业规划院、酒店设计以及文化集团系统各公司都把自主创新放在第一位。重大赛事。开始接办世界级重大赛事或中国唯一性赛事。2016年，在国内至少落地三类赛事，达到世界级标准。做大旅游业。逐渐完善旅游产业链，大力发展大型旅游目的地、线下旅行社、线上网络平台，实现互联网+，收购或组建一家航空公司。2016年万达主题娱乐与旅游控股须提升效益，完成两家旅游企业并购，做强西双版纳、南昌、合肥三个项目。
5.4电商战略
坚定互联网思维、以技术研发、快钱支付、大数据为支撑，打造开发时的平台级电商。万达万汇网上线，涵纳万达商业所有业态，以团购、优惠券、积分、打折组合、活动通知等多重方式推出，实现诱导性消费；帮助万达实现客流量导入，同时亦有可能将准备去其他商场的消费者从中途截流。通过大数据，可进行有针对性的营销，更加个性化的服务，结合万汇网、手机APP打造全新的消费场景，在商场空闲期还可以将万达商业均效达到最大。万达的电商模式将商业行为彻底数据化、智能化，让用户的数据能够在线上线下自由流动，从而为用户创造出一种端到端、无缝的良好用户体验。
结论
纵观万达集团近三十年的发展历程，万达的起步阶段带有很强的时代烙印，万达商业的发展与壮大也很难复制，但从另一个角度可以看出其对政策导向及社会走势的高度前瞻性和对战略定位的准确细致性，正是因为万达集团的这种高度领跑时代需要的重要战略优势，才使得万达集团短短二十余年便能从普通房地产企业发展成现在的集地产、酒店、文化旅游和百货商贸的大型多元化集团公司。因此，我公司可从自身的资源优势与环境特征出发，探索自己的发展之路。
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