转型中的A建筑材料企业成本管控研究

　　1.1.1市场背景

　　我国房地产在“十一五”期间经历着不断发展，据相关数据显示，在这个阶段里全国房地产建筑涉及到的土地面积平均每年就高达近7亿平方米；在这里面商品住宅楼占比最大，而房地产建筑所用到的材料的质量、属性，将直接决定了其作为商品住宅楼的使用品质。住宅商品楼的环保、经济性也将直接由建筑材料来决定，而我国关于国民经济与社会发展的“十一五”规划也明确指出了，建设符合现代化发展所需的建筑也是我国当前不容延缓的事情。然而，需要建设好具有一定质量与经济性的商品住宅楼，其材料的选用又往往至关重要。

　　目前市场上充斥着的一些质量低劣的建筑材料，这在一定程度上给我国的建筑市场的发展带来了极大的不利。由于建筑市场各种伪劣产品的盛行，使得人们很难辨别真假，有的消费者只能靠商品本身的定价来区分商品的优劣，因此，市场上大量的假货、仿制品横行。这在最终对消费者造成了极大伤害，使得消费者的利益严重受损。而造成这种混乱的原因又是多方面的：首先，在我国城市化发展的过程中，各种经济体发展参差不齐，人们对建筑材料的了解知之甚少，有些人甚至只把价格作为衡量其优劣的唯一标准，而对建筑材料在质量、性能以及指标方面的综合因素都很少考虑到，从而促进了一些假冒伪劣品的横行；其次，在房地产建筑材料的市场里，有很多生产厂家都是小企业，缺乏严苛的质量管理，导致建筑材料市场总体呈现出鱼龙混杂的局面；最后，相关部门没有对建筑材料生产企业设置门槛，使得建筑材料市场呈现出各种不专业、不精业的面貌。

　　1.1.2行业背景

　　我国建筑材料市场主要包括：新型建材、墙体材料、窗体材料、水泥等。针对于各种建筑材料的生产厂商，同样也面临着行业竞争。建筑材料企业的总体特性具体包括：环境危害严重、附加值低、能源消耗大、工艺不稳定等。有很多企业在材料的生产过程中都存在技术落后、生产设备落后等问题。

　　针对建筑材料在对建筑体进行装饰以及装潢中的具体活动，即是建筑安装。建筑安装一般需要涉及到一定的劳动力。负责实行建筑安装的单位具体负责的任务一般包括：拆除、改建、扩建、新建、设备安装、水电安装、装饰等工作，也称之为装修公司、施工部门。负责建筑安装的企业一般都有比较独立的自主经营权，并且设有专门的法人代表。一般情况下建筑安装企业也被称作工程企业，其生产、运营具有人力、环境、业务不稳定的特点，而其在任务施工的过程中也通常伴随着综合性、周期长、流动性高等特征。

　　在21世纪飞速发展的今天，社会上各种信息变得越来越透明化，行业与行业之间变得更加公开，建筑业也不例外。对于建筑行业，其竞争趋势也一直促进着整个行业往更高标准上前进。而我国的建筑企业在当前越来越大的市场中，不仅仅需要面对来自国内企业的压力，甚至，同时还需要面对来自外来知名企业的竞争压力。在近年来，我国建筑市场经历着价格的调整，而面对客户对建筑价格、质量以及建筑周期的要求，使建筑企业常常处于水深火热中。在此局面下，建筑企业若想要更加稳定的生存下去，则需要顺应时代的潮流，实施一系列的改变，高效化管理人才、成本，才能保障自身的发展。

　　1.1.3公司背景

　　A建筑工程材料公司，位于上海，成立于2005年12月09日。公司目前注册资金高达600万人名币，公司能够承接保温项目、装修项目、装潢项目，建设项目，还有节能材料与EPS线条的制造活动，销售活动与施工活动。

　　A建筑工程材料公司是从一家“墙体保温”企业慢慢扩展成为一家全能型的建筑企业，公司在EPS线条装饰和墙体保温方面具有比较专业的优势，同时这方面技术已经遥遥领先于市场上其他企业。公司一致秉持着“诚信、踏实、优质、一流”的经营理念，并且时刻为服务广大客户而努力着，公司人员一直恪尽职守、兢兢业业，努力向前奋斗着，并致力于打造全国一流建筑品牌。在信息高速发达的现实社会，A建筑工程材料公司一直都将建筑视作一种艺术的创造，并且愿意以不懈的努力追求卓越，打造令人信服的建筑特色品牌。通过以质量为核心的品牌保障，为其发展的不断壮大而争取着，公司也具有征服海外市场的宏大愿景。从公司的整体发展来看，在近年来公司领导人一直致力于相关专业性建筑人才的培养与吸收，并且通过一系列具有前瞻性的管理，将企业打造成为了一个技术水平与管理水平一流的企业。

　　1.1.4问题提出

　　任何一家公司的发展都是在争取利润的不断提高，通常一个企业的运行离不开利润。而利润的最大化也为企业更大规模发展提供了保障。一个企业若想要长久的立足于市场不被打败，就必须向客户提供具有优良质量的品牌产品，从而实现产品利润水平的最大化。而为了创造出优良的品牌产品，就必须在企业管理、技术、人力、组织以及基础设施上下足功夫，所以企业的持续发展离不开合理化经营以及科学化的管理。

　　A建筑材料公司在实施成本管理的时候明显存在预算不充足的问题，而这些问题必将影响公司后期的基本运作，公司前期预算不充足，很可能导致项目全盘失去控制，所以A公司在成本管理方面做得仍然不是很到位，这也必将影响到企业日常承接项目的工作，而对A建筑材料公司实施成本方面的管控也正是事态所趋。

　　格力公司的董事长董明珠曾說过：“产品的价格，毋须作为一个企业持久的竞争力，才能保障企业永不倒下！”。产品的价格指的也是企业的成本，只有控制好了一个企业的成本才能从根本上控制好企业的竞争力。这也意味着企业产品的成本作为企业发展的根基，而控制好了成本，也是争取到了竞争力。对于现如今高速发展的商品社会，在建筑行业看来，除了需要为客户提供更好的服务来打响品牌以外则更加需要控制各种费用来争取竞争力，例如：控制企业人力费用、安装费用等等。控制好企业的成本更容易使企业避免财务危机，从而更好的保障企业能够在财务健康的环境中发展下去，而目前我国在建筑行业关于市场化的成本控制还处于初期发展阶段，为保障有效的分散建筑行业在成本方面存在的风险，对企业实施成本控制无疑是企业发展最有效的武器。

　　1.2.1对于企业自身的意义

　　本文笔者通过对A建筑材料公司进行建筑工程材料安装过程中的成本控制问题进行详细探讨，分析A建筑材料公司在实施施工过程中进行成本控制时候的战略制定，从而总结出A建筑材料公司利用成本控制所带来的好处，继而建议A建筑材料公司如何做好成本控制，充分保障企业资金问题。在目前成本控制作为一种特殊的管理手段，已经慢慢被各行各业所接受，但若要促使企业改变传统、老套的管理方法，接受成本控制管理，也并非一件容易的事，所以笔者通过分析A建筑材料公司成本控制的问题，最后找出A建筑材料公司成本控制问题的原因，力求为A建筑材料公司带来更加行之有效的管理手段，并且对于建筑材料行业的整体发展具有不可替代的作用。

　　1.2.2对建筑材料行业的意义

　　在建材企业来看，成本管理一方面能保障企业以最少的现金流争取到工程的施工，也能使企业更加明确的计划性供给资金，从而使企业日常的管理、施工都能跟上预定的日程。通过以最低价格的成本管控进行一系列规划，能够强化相关企业资金流的安全系数，保障安装任务的顺利进行。针对我国目前建筑、建材市场上大部分企业对成本管理还属于不了解的情况下，本文对A建筑材料公司的成本控制进行一系列的研究，能对建筑、建材行业起到一定的带动与参考作用。

　　1.3.1调查研究法

　　在本文所使用的调查研究法中，笔者使用了更多的探索性、解释性、描述性的调查。笔者通过对A建筑材料公司实施访问、问卷等方式展开一系列调查，并以多角度、多研究对象来展开收集相关问题及数据，也通过网络查找相关资料的方法进行调查。对于笔者而言，通过调查资料法进行分析，也在一定程度上节省了调查经费，对于本文的研究依然作用未减，所以本文主要利用了调查研究的方法进行。

　　1.3.2综合分析法.

　　结合调查的数据以及问题，笔者通过各种统计从而划分指标，对企业现象这一主体进行了数据与特征的研究。研究的同时，笔者也用到了相关分析法、因素分析法、统计分析法、时间数列分析法以及综合指标分析法。笔者对A建筑材料公司的成本控制问题进行了一系列综合性分析。

　　1.3.3文献研究法

　　笔者对A建筑材料公司的成本管理问题的研究主要参考了网络、图书馆的相关文献，并亲自去往A建筑材料公司进行了具体数据的收集。通过结合组织学、经济学、营销学、战略管理以及管理学基本原理来达成本文。框架图如下图1-1所示。

　　图1-1论文结构图

　　Figure1-1 The Construct of the Dissertation

　　一个建筑企业在实施项目的时候毋须做好5大管理：组织管理、风险管理、时间管理、质量管理以及成本管理。针对于建筑企业在实施成本管理的态度与现状，我国许多学者都持不赞成意见。例如我国建筑设计师孙均曾說过：我国的建筑企业成本管理普遍都存在着模式落后、管理能力低下等问题。而本文中，笔者以为我国建筑企业在实施成本管理的过程中若想要获得更好的成效，则更多的需要改变企业老旧的管理模式，力争用新的模式代替旧模式，而企业管理者更应该敢于挑战新模式，通过合理有效的成本管理手段控制企业成本，才能不断成长，屹立于市场。

　　在世界发达国家，建筑安装公司在处理成本控制上问题的方法上都遥遥领先于我国。例如X，建筑安装企业为了更细致的控制成本。X建筑安装公司在开始项目之前第一件事就是设计好的图纸与模型；然后，将设计好的图纸与模型拿给客户看，客户通过后再将工程所需的各部分所需成本计算出来，以便更好的确定价格，最后通过前期、中期、后期三个阶段进行细致分配。日本的建筑安装公司在采取成本控制的手段上则更致力于制定目标成本。日本建筑安装公司在实施项目之前会根据工程在进度中的各个阶段进行目标设定，并且实施以严苛的标准来控制成本不超出目标范围。与欧X家对成本控制各个阶段进行分配不同，日本是在X的基础上设立标准，并通过标准来制约施工者在施工过程中能够不断降低成本，从实施工程的各个阶段中建立指标体系约束工程进行过程中都能按指标达成任务。日本建筑安装公司所采取的指标模式也是日本建筑企业独有的一大特色。而日本建筑企业一般会通过专门的管理人员对工程建筑的各项指标进行监督管理，保障各项指标在合理范围内运作。相比欧洲发达国家，则更多的使用分摊费用的方法，一般会对所有工程中预算实施分摊，例如将工程辅助、维修、设备折旧、厂房、利息、租金、原料、工资等实施所有指出的分摊，并且通过分别控制各项费用的分摊费用来控制总成本。这种方式在一定程度上存在着局限性，譬如经过分摊的每小项成本虽然能用来计算出单位所需成本，但基于工程在项目预期中往往伴随着很多变动，因此，这些需要计算的分摊成本很难准确把握。在通过研究国外建筑安装企业在成本控制方面的各种模式，笔者认识到，我国的建筑安装公司若要做好成本控制管理就需要做到以下两点：

　　一、对项目施工过程中的各个阶段进行严格的成本管理，并实施跟踪管理；二、对项目成本控制的每项指标内容进行制定，并严格按照制定标准运作；这也是笔者通过欧美、日本发达国家吸取的建议。对于目前关于成本控制方面的理论性研究，我国虽已经有了相关学者发表过相关理论，但是基于我国建筑企业在采取成本控制手段上还处于生疏阶段，笔者建议我国建筑施工企业应该多参考下国外发达国家的做法，从而提高自身的管理水平，加强企业竞争力。

　　在我国大多数企业中成本控制管理的相关模式还仅仅处于萌芽阶段，中国建筑公司对成本方面的管理有很多甚至都停留在原始阶段，而随着世界的不断发展，国外企业早已利用高超的管理手段占据着市场，如果我国企业还坚持用老一套的管理方法必将兵败于沙场，所以随着成本管理的越来越普及，我国相关专家也慢慢开始了相关方面的研究。譬如我国的著名经济管理学专家于东东、马荣全、孙三友、刘伊生等曾就建筑安装企业的成本管理问题发表过一系列理论研究成果，在探讨我国企业管理者在实行成本管理现状中的具体问题进行过深刻探讨，并且提出了我国建筑企业应该从更加系统的角度对工程要求、步骤以及内容大方面进行入手。马荣全教授等人在成本控制阶段实施定性方法上指出目前企业的定额预测法并不适用于企业成本控制。刘伊生则认为企业成本控制在预测阶段需遵循定量测量法，通过结合项目的具体情况来实施预测。而孙三友等人则认为企业的成本控制应该基于价值链理论为基础，通过价值链理论确定各种经济活动的关系，以降低活动成本，为工程采取整体成本控制提供条件。

　　建筑工程安装公司对成本实施控制的时候一般可按照其不同的特征将其归位以下类别：

　　第一类，根据企业成本控制的关系可将建筑工程成本控制分为三种：半变动、变动以及固定。通常在一定限制下的成本发生的变动即变动成本，变动成本的总额总是虽业务量的增加增加的。而在一定时间里，通过业务量的减少而减少的成本也是变动成本。但是固定成本恰好相反并不会随着工程的业务量减少而减少，也不会增加。而在半变动成本中具体也包含着变动成本与不变动成本，所以其成本的变动将取决于变动成本的那部分。对于在工程建筑安装公司对成本变动的掌控，则更需关注到以上三种。

　　第二，对工程建筑控制成本进行具体划分，可分为不可控与可控两种。企业成本的可控性将影响到发生额成本，发生额成本即已经发生的成本。

　　第三，依据成本在生产费用上的分类，根据其间接性与直接性，也可分为直接与间接成本。

　　从以上学者对企业所需控制成本上实施的分类可以得知，对于建筑安装企业在成本控制方面的研究，有很多学者都具有较为深刻的理论认知，但也有着些许的不足，由于我国对成本控制相关的研究还很少，所以通过我国文献方面的研究还存在着局限性。我国在成本管理模式的理论与采用上仍需要更加深入的研究，需要相关学者、专家一起努力。

　　我国国内有学者认为：我国企业在成本管理方面所用到的劳动力与财力都是施工过程中所需要考虑的问题，成本管理也包括成本核算，成本核算即涉及到工程施工的各个方面。而建筑安装公司在实施具体成本管理过程中也必须对成本目标的各个阶段进行准确预算，以保证成本控制体系内容更加整体化。建筑工程在施工管理的过程中所需管理的内容应该包括：成本考核、成本分析、成本控制、成本核算、成本计划、成本预测这6个方面。

　　3.1.1成本控制理论

　　成本控制在现代企业管理中占据十分重要的地位。随着经济的不断发展，旧时的成本控制方法已经不再适用于当今市场的经营模式。为了企业能够有条不紊地进行一切日常管理活动，企业急切需要一种能够全面地进行预测和决策、计划与控制、核算及分析等一系列科学管理的逐渐发展成熟的现代成本控制方法。为了保证生产规模最大化的前提下，企业应当有效地减少成本支出，而减少成本支出最直接有效的方法就是运用一种新的管理方法对企业相关数据进行研究分析，在找出相应的问题后，分析其成因并据此提出合理有效的措施。

　　成本控制具体理论基础指的是公司在一定会计期间内根据公司的管理目的和未来规划组建的一个成本管理方案或目标，其主要指的是在公司主要负责人权力范围之内，对其生产产品和目标实施过程中发生的一系列成本损耗因素、方案影响因素进行调节和预防，在最大程度上保证成本控制计划的正确运行。成本控制的运行阶段主要是公司对公司生产过程中发生的成本和费用损耗进行计算、分析、监督，寻找出其他问题点，降低公司内部影响因素，在合理合法化的程度上最大的寻求成本降低办法。而且成本控制一直是各大公司的难题，科学化的实行成本控制不仅仅可以改善公司的经验管理现状，还能提高公司的整体素质和工作环境，使企业在日益强大的市场环境下能够生存下来，并且发展自身。归根结底，成本控制就是成本降低为目标，以控制为方法，通过制定一系列的标准指数，达到对公司经济费用活动实施有效控制的目的的一系列管理活动与过程。

　　公司成本控制就是最大程度减少公司成本费用的支出，所以成本控制又叫绝对成本控制，成本控制隶属于成本管理，其成本控制过程主要发生在：方案设计环节、公司物资采购环节、公司主营业务成本生产和相关配套服务环节、销售货物环节、供应链环节、售后成本环节、管理后勤环节等等所发生的费用支出控制过程。主要采取成本控制方法有：作业成本法、成本管理技术方法、定额成本法、标准化成本法。其结果是能使得成本支出指数达到控制实施前预定的目标指数。

　　3.1.2标准成本的概念

　　“科学管理之父”泰罗在1900年成功运用时间定额定律的办法来定制标准成本准则，作为公司考核和评价公司管理效果的标准尺度，这也为未来成本控制提供了管理基础，紧接着，1904年爱默生成功在X铁路道路管理公司运用了标准成本法，同年，X著名会计师乔治.阿克诺夫对标准成本法中的成本差异性和公司成本账户提供了详细介绍，同时针对前人的理论基础相结合，这样就形成了世界上第一套标准成本法相关的规章制度。从那以后，标准成本法正式进入实施阶段，并逐级推广且广泛使用，由此哈里森被称为“标准成本会计之父”。

　　标准成本法在西方会计行业中也称为标准成本财务，是早年间西方会计管理中的重要管理基础，特别在第一次世界大战以后，X的重工业、轻工业、建筑业、农业都得到了较大程度的发展和进步，其中最明显的特点就是产业化的提高，从原先的单一化产业转换为多维度、多方向的产业模式。但是当时大部分企业并不懂得如何管理公司，导致公司大范围出现铺张浪费、产能低下的情况，使得企业在同样原材料的程度下，产出的产品越来越少，所以为了提供生产量，就需要提高劳动生产率技术人员和企业的管理者进行各种试验，首先利用标准人工成本的核算原理对成本计算方法和工资核算制度进行了改革，后来逐渐将该原理同样应用于标准制造费用以及材料成本中。

　　标准成本法在最初设定的时候是和会计管理分离的。随着X会计行业的发展和会计师协会的成立。经过一段时间的推广和运行结合后，才得以确认纳入会计管理范畴内，直到现在才有严格意义上的标准成本会计这一说法，标准成本会计是在实施之前是由会计师经过调查发现，技术数据经过一定的计算方法得到的标准制定而成，是指在机器和人工在正常条件下生产所发生的成本计算。标准成本的运作准则是根据成本计量数据来反应产成品形成过程中的支出量和结果数据，从而可以实现成本控制，而且标准法也是加强公司内部工作业绩的表现之一，正常情况而言，标准法适合工业化企业，特别是产品种类少，产量大，库存产品种类变化较少的大型工业企业。

　　3.1.3成本动因的概念

　　成本动因的提出是在1987年首次提出，后来X经济学家迈克尔波特在其书中提到成本动因将会是一个公式成本结构中的决定性因素，1988年，库伯和罗伯特·卡普兰在研究作业成本计算时，将成本动因作为作业成本法计算的首要变化因素，特别在作业成本法中，成本动因的变化会直接影响成本的计算标准和计算量，而且也影响这后期的计算方法和计算的模型架构，所以在1988年的时候，卡普在计算成本的同时，将动因和一系列的可变因素作为因果关系进行架构，从而模拟出在成本法数据不变的条件下，动因的变化会引起那些数据的变化，从而确定成本动因在整个成本控制环境的关键位置。

　　3.2.1建筑材料行业宏观环境分析

　　1.政治法律环境：

　　（1）国内政治形式

　　我国现阶段在xxxxxxx的指导下，国内政治形势稳定，社会治安保障得到支持，国民经济得到了显著的提高，为我国现阶段的中小型企业和大型企业提供了稳定的经济环境和政治气氛，社会化的稳定也是公司运行和成本控制的必须基础，特别在国内外的政治趋势呈现明显变化的同时，国内较为安稳的政治环境极大的给建筑行业提供了稳定发展环境，使得企业在未来发展过程中，不需要太过于担心国内形式给自身企业带来的变化，可以腾出大量的精力去关注国外政治环境对市场的变化。

　　（2）政策法律环境

　　2013年4月2人我国颁布《建筑装潢行业准入公告管理条例》，2014年2月2日，我国质量监督总局和工业信息部联合颁布《加强建筑行业质量建设促进绿色环保建筑材料新规定指导意见》，2015年1月2日，国家住房城乡建设部也发表申明，实施《绿色建筑评价规范新规定》等政策性规定文件，政策引导行业新型产业发展，筛选落后企业的落后产能，强有力的实行新型产能技术，使用新型规定标准，激励企业创新发展，不断提供质量水平，引导企业不断开发绿色环保材料，促进产业升级。最新发布的《行业供给侧改革草案》详细介绍了调结构、促发展的改革之路。这些政策的出台对促进行业升级，加快技术进步、规范市场运行起到了良好的推动作用。

　　2.经济环境

　　（1）2015年宏观经济概况

　　2015年国内GDP总金额达到了六十七万亿，同比上涨百分之七，GDP增长速度创历年低估，增长趋势缓慢，但是我国工业产值上，在2015年我国大型工业公司产值平均增加率达到了6.1%，高新技术工业公司的产值增长率达到了10.2%，比上一期增长速度相比还提高了4.1%，工业发展呈现明显上升趋势。产值增加率如下图3-1所示。

　　图3-1 2015年我国大型工业公司产值增加率（单位：%）

　　Figure 3-1 2015 increase rate of output value of large industrial companies in China(unit:%)

　　（2）相关建筑行业发展状况

　　2015年全国固定资产的投资额（不包含农村户口）达到五十五万亿，同比去年增长10%，扣除价格因素，实际增值率比去年还降低了百分之二点九，其中全国房地产投资额达到九万五千亿元，同比增长百分之一，扣除影响因素，实际下降百分之十四。

　　由此可见，不管是从我国总体经济方向来看，还是建筑相关方向来看，都呈现明显增长速度缓慢趋势，特别是建筑相关经济，呈现明显下滑趋势，经济进入发展中的困境模式，只有通过产业升级和加快改进该可以应对目前局势，而且建筑行业产能过剩明显，在国内宏观环境缓慢的因素下，想要发展和转型或者产能改造压力很大。

　　3.社会文化环境

　　随着经济的发展带动国内文化环境的变化，人们的消费方式和生活水平也得到了较大的改善，生活水平也从原来的温饱型改变为享受型生活方式，从而带动着我国的产品供给需求从原来的低质量型改变为高质量型和高品质型需要发展。同时随着文化和经济的发展，新一代教育的观念也得到了一定的推动作用，人们对生活地点的环境越来越重视，注重环保节能型的资源使用，低碳产品更是受到了热捧，产能较大、污染较大的企业甚至得到了遏制，在如此环境下，也为新型产能、注重环保和高品质相结合的企业提供了文化环境和经济环境。

　　4.技术环境分析

　　我国改革开放以来，特别最近20年，不管是我国工业技术上，还是建筑业技术上都得到了较大的提升，从原来的高能耗低产能技术转化为现代化高性能、新技术层次改变，而且建筑业也延伸到建筑外墙、地下建筑工程、市区XX工程、高铁工程等等领域，产品种类更是得到了较大的补充和完善。

　　3.2.2建筑施工企业行业市场需求趋势

　　在建筑工程中，经常会出现为了控制成本，使用劣质建筑材料的情况，造成工程质量严重下滑。而一旦出现问题，进行维修的过程也相当复杂，需要重新挖开墙面，维修过程中难免会损害装修等，对建筑资源造成极大的浪费。随着绿色环境工程的进一步实施，我国有关建筑部门主管已经开始认识到这个问题的严重性，通过提高建筑使用材料的使用等级标准来保障建筑施工程的安全，为保障建筑工程提供客观基础。最后在建筑工程的发展过程中，随着高要求的建筑标准的建立和高品质建筑材料的发展，建筑材料的全方位发展必定会带来新的行业发展机遇。

　　3.3.1建筑材料行业成本的特点

　　建筑材料不同于其他建筑行业，由于涉及到具体的施工过程，增加了行业的复杂程度，施工过程特有的周期长，施工环境不稳定，有关利益方多，施工人员多等因素都会造成施工的难度增大。另外，建筑外界环境对建筑工程的影响也不可忽视，例如国家政策的调整，XX法律法规的变动，建筑原材料价格的波动，都会对施工过程的利益相关者造成很大的影响，对供应商，总包商，业主，监理等多方面的利益变动也会产生一定的影响。其次，建筑工程涉及到的人员来自方方面面，有民工，技术人员，管理人员以及工程师，管理的难度较大。并且，施工人员的总体素质低，导致新的技术和新的材料工艺很难得到有效的实施。

　　3.3.2建筑材料行业成本的构成

　　建筑材料企业的主要成本核算对象就是建筑材料，其成本的主要产生为施工过程中产生的总体费用，包括施工过程中人力的价值，建筑使用的材料价值以及劳动者最终创造的价值总和。涵盖了材料使用过程中的各种材料成本，推销费用，各种施工器械的租赁费用，施工工人的基本工资以及项目管理者在建筑项目进行过程中，用于管理所消耗的费用。综上所述，在建筑过程中，除了必须的缴税以及劳动者所创造的基本利润，其他的各种开支都属于是施工项目的成本。

　　建筑材料项目的主要成本核算对象是一般的施工项目单位，换言之就是所谓的工程成本，主要是通过各个施工单位的成本核算来计算工程的总体消耗情况。工程项目管理通过工程成本的控制，达到的效果为低消耗，高质量，短工期。由此可见，整个项目管理的真正核心内容就是建筑材料项目的成本控制。

　　建筑材料项目成本通过成本的经济性质可以划分为间接成本和直接成本。直接成本就是整个项目过程中，直接消耗的费用支出的总和，主要的基本组成部分包括材料费用，机械的使用费用，人工费用，基本的管理和销售费用。其中的措施费用主要是为完成整个项目，在项目施工之前或者是之后所产生的非工程实体项目所产生的各种生产费用。而间接成本一般则是指施工项目部门在建筑施工过程中发生的各项间接费用支出，主要发生在施工准备阶段，组织施工阶段以及施工管理阶段。

　　4.1.1公司背景

　　A建筑材料公司是在2005年12月9日正式设立的，坐落于上海，注册资本达到600万元，公司能够承接保温项目、装修项目、装潢项目，建设项目，还有节能材料与EPS线条的制造活动，销售活动与施工活动。

　　该公司经历十多年时间的发展，目前已经变成一个技术实力强大、机械设施齐全、管理规模一体的高质量建筑安装公司。经过数年的成长，该企业培育了大量高质量的施工人员与技术人员，他们有着大量的从业经验与较高的专业技能，企业目前拥有二十个专门的建筑团队，评定职称的技术管理者达到十五人。企业以为广大用户提供优质服务为原则，利用自身的实践经验构建了自身的施工方式，促使项目能够减少资源消耗，达到重视合约，诚信守信的合作要求，将公司经济利益与社会效益进行有机整合，并且使其不断提升，拟定与健全了各项规章体制，最大化确保了施工的正常运作，每年实现的工程量总共有10万平方米，实现产值达到9千万元。

　　4.1.2业务内容

　　按照项目所具备的特征，建筑安装公司的命名是存在差别的，例如工程局、工程处、建设单位、工程单位、市政单位、建筑安装单位、机械施工单位、装饰单位等。建筑安装公司是其总称。该公司能够根据各类的标准予以划分。根据公司机制存在的差别，能够划分成个人业主制公司、合伙制公司、公司制企业。从资产所有制与投资途径来源的角度进行分析，其能够划分成国企、私企、个体户、外资公司、港澳台独资经营公司、港澳台投资公司，还有各类混合制公司等。从经营领域的角度进行分析，其能够划分成综合性建筑公司与专业性建筑公司，从公司经营规模的角度进行分析，其能够划分成大、中、小型建筑公司。从资质条件的角度进行分析，将其划分成不同等级的公司，比如总承包公司、专业承包公司与劳务分包公司，并且根据项目特征与技术特征分成不同资质类型，各资质类型根据规定的条件分成不同资质级别。除此之外，从行业管理、主营业务领域的角度进行分析，还能够将其划分成普通工业和民用建筑公司、铁路、交通、水利、信息产业、民航等建筑公司。相对比实施市场经济制度的国家，我国建筑安装公司经营规模过大。论文主要是对我国中小型建筑安装公司进行详细分析。

　　4.2.1经营理念中存在的问题

　　企业借助自身强大的资本力量与品牌影响力在两年的时间内实现了迅速发展，在全国各地的管理团队大部分人员均不具备丰富的实践经验，较多事情需要不断磨合与发展，其执行力也是有所不同的，对企业总体发展战略的实现产生了不利影响。

　　企业以往是依托管理者灵敏的市场嗅觉、果决的判断力和较强的行动力，在资源整合不完备的状况下企业经营规模公司不断扩大，企业领导的战略目标实行也缺乏了一贯的锋锐，怎么样在日益加剧的市场上占据优势地位，并且逐渐朝着规范化道路进行发展，需要所有团队的共同努力。

　　4.2.2组织管理中存在的问题

　　企业内部各个事业群体的关联性较低，各部门与销售渠道存在严重的重复情况，伴随着企业规模的不断扩大，促使管理只是在单个事业群内部最具效率，上下游之间的交流途径与外部没有建立相应的信息共享平台。如此一方面不同事业群较为独立，在运作管理过程中存在着一定的灵活性，可以打造优良的竞争环境，与此同时，因为各部门的重叠与数据资源的共享度不够，导致出现严重的资源浪费情况，无法促进企业整体战略的实现，对企业的长期稳定发展产生了不利影响。

　　4.2.3项目实施中存在的问题

　　企业的代理与经销商还处于一个松散化的状态，在市场中是独立竞争的，如果没有建立相应的信息交流系统与企业反馈制度，就会出现信息资源停留于自身层级的情况，导致企业的信息资源不断流失，造成企业在市场竞争过程中时常产生空白与落后情况，导致出现严重的损失后果。

　　4.2.4成本控制的方法上存在的问题

　　首先，A建筑公司成本控制认知处于薄弱状态，导致成本控制过于粗化。因为公司以往采取粗放式管理方法，忽略对投入费用的有效控制，反而倾向于对工程进度的追求。因此，以往公司对投入费用进行控制的认知处于薄弱状态，成本控制过于粗化。其次，对工程投入费用进行控制的方式过于固化，导致控制效率不高。现阶段，对施工时期投入费用进行管理大部分采用的是人工管理方式，信息化水平低下。针对参与主体多的施工时期，通常会出现较多的成本信息，这些数据的归纳与整理是十分关键的，有助于后续的结算工作的展开。现阶段，大部分公司以纸质文件的方法来进行记录与存储，不只是会加大资料管理的实际难度，还会出现数据反馈不及时、不清楚情况，导致管理效率不断下降。

　　

　　根据上面发生的事件造成的后果我们知道。整个项目在项目管理中缺乏完善的管理体系，这些不完善的管理体系在不同程度上造成的影响导致整个项目投资成本造成损失，是投资成本上升。

　　4.3.1市场应变能力差

　　伴随着A建筑公司的不断进步，近几年以来涉猎到了保温工程、装饰工程与砂浆工程，即使这些工程均与施工材料存在密切关系，它们之间的销售渠道能够互相使用，不过其他领域的品牌公司市场份额偏高，企业在这些新兴领域缺少核心竞争力，投入的各项资源也没有促进公司的发展，如此不只是使施工材料的资源优势不断散化，还使企业的品牌定位与发展战略没有那么明确，从而造成公司的市场应变水平不断下降。

　　4.3.2市场动态把握不足

　　公司淘汰速度不断增快，公司之间存在的两极分化情况，在一定程度上加快了国内市场的开放步伐，有助于公司的长期稳定发展。而在品牌竞争过程中，适者生存逐渐变成了品牌变异的准则。伴随着科学技术的不断进步，建筑公司之间存在的差距不服班缩减，同质化情况日益加剧，打造品牌优势就变成公司在竞争市场中占据一席之地的重要方式。小规模公司还处于原始资本的积累时期，无法对市场情况与资源配置进行充分掌控，公司无法跟随市场需求的变化，了解市场发展方向，无法和国际相接轨，市场管理和产品开发大多数无法跟上大型公司的发展步伐。然而优秀的建设单位能够有效使用各项资源与销售平台，对各项资源进行有机结合，发展成产业集群，最大化表现自己的品牌效用，与此同时，在日益加剧的市场竞争中占据一席之地。

　　4.3.3未进行全面成本控制

　　从成本控制的角度进行分析，A建筑公司只是对一些项目投入费用予以了管控，并未实现对公司投入费用的全方位控制。例如，从劳动力分配角度进行分析，一些工程并未按照岗位配备职工，一些时候明明两人能做到的工作却存在配备三人的情况，原本能够使用低工费工种，但是却使用了高劳务费的员工，一些工程存在人情现象，并未合理安排员工进行工作，存在专业不对口问题，还存在临时工闲现象，对生产运营情况视而不见，但是每个月的薪酬、奖金还是一样发放，进而增加了人工费的投入。

　　我们可以看到在项目实施的初期阶段，这个时候由于各种管理控制措施尚不健全的原因，导致在准备阶段，出现材料费用没有得到有效的管理，出现实际材料的支出在原来的基础上超出了2400元。再如因人工人员的不稳定因素造成的的费用超支，成本情况表如下表4-1所示。

　　表4-1某施工企业项目准备阶段的成本情况表

　　Table 4-1 cost statement of a construction enterprise during the project preparation phase

　

　　由于待料停工造成的人工浪费占到了35%，其次就是机械出现故障和施工过程中出现的质量事故造成的停工和返工，造成的资金浪费占到了20%，还因为工程的不合理发生的工程变更造成的成本变化占到了15%。从以上分析的情况看，材料购买时间的协调、机械的动态调配和工人的调度以及工程的设计上都存在相应的问题，都不同程度的造成了工人的费用的上升。人工费用超支构成分析如下图4-1所示。

　　图4-1人工费用超支构成分析

　　Figure 4-1 cost overruns analysis

　　4.3.4企业转型期成本控制重视不足

　　因为A建筑公司正处在转型发展阶段，其领导层并未对成本管控给予高度重视。建设工程管理者能力也会对投入费用的控制产生一定影响。通常而言，作为建筑项目的管理者，必须拥有大量的专业知识与较多的实践经验，可以按照施工现场的真实情况对各项费用支出与影响施工费用的各项因素进行有效辨别，从而对施工阶段中投入费用进行有效控制。

　　5.1.1强化全成本管控理念，将成本管控的链条伸向两端

　　在新常态环境下，公司的利润率不断低于行业平均水准，利润下降，对投入资金的管理与控制是刻不容缓的。A建筑公司应该增强全成本管理的观念，将管理链条不断延长，主要包括投资决策时期、设计时期、工程费用评估时期、数据库构建时期，使得对施工环节中投入费用的管理与控制更加细化。

　　5.1.2建立有效的成本考核激励机制

　　有效的成本考核激励制度能够最大化体现其制约和激励功能，A建筑公司能够将投入资金的控制目标分解到不同机构，全体职工的头上，并和机构与职工的薪资相挂钩，促使公司利益与员工利益的有机统一。与此同时，该公司还能够按期开展成本分析会议，对不同机构的成本预算状况进行详细研究，对成本管控的薄弱之处进行不断完善。针对指标实现较好的机构，企业应该提供精神奖励与物质奖励；针对未达到指标的机构，企业应该采取对应的惩罚措施。

　　成本考核激励机制可从物质和精神两个方面来激励员工。首先，健全KPI考核以及薪酬分配体系，物质激励与业绩紧密挂钩。KPI完成突出者将获得更高的报酬，绝不搞平均主义。二是健全A建筑材料企业成本管理与控制制度。物质激励与惩罚要有据可依才能奖罚分明。激励和处罚同在，这也是建立和健全激励机制的一项重要工作内容。第三，激励机制要与A建筑材料企业的企业文化相结合，在无知奖励的同时，不忘实行精神激励。

　　成本考核激励制度的关键就是对员工的激励作用。必须将个体的利益和企业发展进行有机整合，为企业带来最大化利益的过程中，也能够增加职工的经济收入。A建筑公司是我国的一线品牌，优秀人才是企业的重要资源，是其最为重要的资本，是决定企业能够长期稳定发展的重点所在。必须构建与完善激励制度，才能够对员工发挥激励作用，留住优秀人才，减少公司投入的资金。A建筑公司通过构建与完善相应的激励制度，能够使全体职工公平的进行竞争，均有可能得到相应的奖励。

　　5.1.3加强成本管控的宣传工作

　　如果想要加大宣传活动的力度，必须重视全体人员的参与度，如果没有职工的主动加入，就无法实现好管理活动，所以针对员工的管理是增强成本控制的重点所在与主要动力。如果确保投入资金的不断减少，就需要有全体职工的积极参与。A建筑公司如果想要提升自身的竞争优势，需要将成本控制的宣传活动视作公司文化的主要构成，还需要对企业所有职工的业务能力、思想观念进行培训工作，打造全体职工参与成本控制的环境，进而让所有员工均具备参加成本管控的认知。当公司所有职工对成本控制给予了高度重视，才可以在真正意义上对投入费用进行有效控制。必须将成本控制的概念融入到全体职工的思想中，使全体职工均具备加强成本管控的认知，了解到企业的发展和自己的利益存在密切关系，必须从自身做起，积极主动地减少投入费用，并且对减少投入费用提出自己的措施。因此，如果想要不断提升公司价值，就需要最大化使用公司的各项资源，全体职工参加成本管控工作，进而减少投入的费用，提升企业的竞争优势。

　　在实践过程中，能够对有形的可量化分析的成本标准进行有效控制，很难量化分析和评估的就是职员付出的时间与努力，此类无形成本是对投入费用进行管理与控制中最为重要的原因，如果不重视这些隐形成本，在对投入资金进行管控阶段中非常容易出现冲突问题。如若职员自身不愿意、或者是被动配合成本管控工作的时候，因为他们的负面情绪会促使公司投入较多的费用。所以，必须让他们参加到企业的成本管控环节中，使他们了解到公司的发展与自己的利益存在密切关系，了解到公司对员工自身发展的关键性，使他们能够积极参与管理过程，最后将对投入费用的管控工作视作是职工的主动行为，进而建立A建筑公司全面、全流程、全过程的全体员工参与的成本管控网络。

　　5.1.4结合KPI加强企业全面成本控制

　　KPI(Key Performance Indicators)的考核能够让A建筑材料公司各机构管理者确定成本管理与控制的关键点，并且制定出本机构员工的绩效标准。如若KPI在公司中获得大规模使用，职员也能够确定其工作重点，进而有助于机构实现KPI指标，最后实现对投入费用的有效管理与控制。KPI不只是企业内的重要指标，还属于一种管理形式、思想与方式。

　　首先，KPI能够使公司的绩效考评更具公平性、客观性、有效性。只有确保职员对绩效指标的肯定，才能够让成本管理与控制工作获得全方位提升与改善。其次，制定了KPI考核指标，不只是能够让全体人员了解到公司的成本管理目标，还能够让他们按照或比较，员工们一方面能清楚的认识和理解A建筑材料企业的成本管控目标，另一方面他们可以通过KPI，了解自身应当做什么，工作的重点，哪些是促进公司对投入费用进行管理与控制的工作，更加促进提升职员的工作效率，促使该公司能够更加有效、稳定的达到减少投入资金的目的。最后，KPI能够增强人员和管理者的互动交流。管理层必须针对KPI指标和职员进行交流，并达成共同认知，在一定程度上增强了职员和管理层之间的互动交流，使得该公司的成本管理与控制活动能够正常运作。

　　这里所说的内部审计，通常是用在检查企业内部各种机制是否正常实施，是企业对投入费用进行管理与控制的重要步骤。内部审计机制以单独的审查、评估活动为企业提供相应的服务，其不只是审查财务数据与会计数据，对不同机构的运营业绩、运营规范性均进行监控、审查与评估，这是为了确保公司可以根据其建立的各种机制进行运作。

　　内部审计工作通常涉及下面几点的内容：

　　(1)对企业制定的内控机制进行审查、监督与评估。(2)检査、监督和评价公司财务和经营信息。

　　(3)对企业经济活动的经济性、效率性与成效进行审查、监督与评估。

　　(4对企业经济活动是否遵从法律规定与外部规范进行审查、监督与评估。

　　所设置的内部审计部门有着一定的独立性，是企业自我实现、自我评估的重要方式，进而对企业的经济活动进行有效监控。其不只是企业内控机制的创建人员，还是机制实施的监督人员，还是企业内控机制的更改人员。该工作就是利用审核与评估来检查成本管理的成效，研究审计阶段中存在的失误问题，并且把审计结论反映到企业的管理层，提出企业成本管理机制存在的不足之处，找到问题出现的主要因素，进而提出相应的对策，保证该企业能够顺利实现运营目标。

　　如今公司的竞争，从本质上来说就是优秀人才的竞争。如若想要在日益加剧的市场中占据一席之地，A建筑材料公司不只是要求有准确的发展战略、还要求有高质量的人才团队。该公司是属于较为有名的名牌，始终将优秀人才当作是最为关键的资源。怎么样更好有效的培育人员，留住优秀人员，并且最大化发挥人员的价值才是该公司最为关键的课题。

　　在一些重要与特定岗位上，优秀人员的离职对企业产生的损失是较大的，此种损失或许会造成持久性的影响。这些优秀人才的离开，使得企业不只是会失去先进技术，还有大量客户，还会对企业团队产生不利影响，降低企业的竞争优势。企业如果想要培育一个新员工，大概要花费近一年时间才能够正式进入工作岗位，需要有大量的实践经验则是两年以上的时间。因此，企业管理人员必须对重要岗位人员离开产生的影响进行明确分析。掌握人员离开公司产生的各项费用，使用各种手段留住人才，促使人员离职率保持在正常的状态，让优秀的员工留在重要岗位上，不只是可以减少企业投入的资金，还能够提升企业的总体效率。A公司自从成立之后，其经营规模不断增加，所有的发展都无法离开人的努力，优秀人员是公司得以长期稳定运作的重要基础。该公司必须依托优秀人员，才能够在逐渐加剧的市场上占据一席之地。人才在一定程度上影响了公司的成功与否，因此，企业需要利用引入与培育优秀的员工，构建与完善公平的用人制度，对工作程序与机制进行不断改善与调整，吸纳与留住优秀员工，有助于企业的长期稳定运作。项目组织结构图如下图5-1所示。

　　图5-1项目组织结构图

　　针对A公司在管理机制执行力薄弱，职责划分不清楚，利用上述内容已经进行了明确了解，因为权利与责任划分不明确的问题，已经对建筑工程的成本控制成效产生了不利影响。

　　所以，该企业能够利用对组织部门的合理设定，确定不同职能层次和员工应承担的成本责任，从而提升全体员工的成本控制认知。项目成本控制流程如下图5-2所示。

　　图5-2项目成本控制流程

　　5.4.1明确项目经理部管理层人员的成本控制责任

　　（1）项目经理，其应该承担的责任就是:建筑工程的职责承担人，需要对各项款项进行支付与检查。

　　（2）工程副经理，主要管理工程机构与技术机构，并且应当担负管理目标控制职责。

　　（3）安全副经理，主要负责质量安全机构，还有施工现场的施工管理、工程质量、安全事项，还应当担负起相应的成本控制职责。

　　(4)生产副经理，重点在于对建筑材料、机械设施进行有效管理，需要承担物资管理过程中的成本职责。

　　(5成本副经理，主要承担对合同管理机构与财务机构的管理活动，必须对目标责任费用的落实状况进行相应的监管，并且实现好有关数据的统计工作；承担成本研究工作、成本支出与合约管理工作，还必须承担对应的职责。

　　5.4.2完善各职能部门的成本控制责任

　　本节在对公司原来职能机构设定优化的基础上，对优化之后的各个机构的成本控制责任展开具体阐述。

　　（1）工程管理部:对建筑工程采取全方位管理手段。和技术机构共同合作，制定与完善建筑工程的规划，发现项目的工程节点，对施工环节进行有效管理;明确不同的分配方案，比如生产组织模式、劳务发放、施工材料等。

　　（2）技术管理部:主要承担对工程方案与组织结构的制定工作;联合工程管理机构对施工进度规划进行不断调整，采用技术方法减少资源的耗损;并且承担施工技术管理和施工情况的审查工作和验收工作。

　　（3）质量安全部:主要对建筑工程的建设质量、安全工作进行有效管理，明确投入至质量、安全的实际费用与消耗状况，并予以检查与改善。必须承担上述预期投入和投入费用控制职责。

　　（4）物资管理部:承担参加施工设施和原料供应上的方案的编制。利用选择最优施工方案，以最快速度组织建筑材料、机械设施和工具进入现场与退出现场;物资管理者利用对建筑材料购买方案的了解，制定好建筑工程所需求材料的购买规划，还必须实现好建筑材料的有效供应，以及按期给项目经理部给予购买合约与租赁合约复印材料;在减少投入费用时，必须提出对应的对策，对采购价格和标示价格进行比较与研究，应担负价格不同的责任;维护与管理建筑材料、建筑设施与工具的使用情况，并且对这些材料的耗损状况进行有效监督。

　　（5）合同管理部:主要承担对招投标资料进行评价，还有对工程施工中涉及的合约进行有效管理;组织合约成员制定相应的策划书;实现好对合约变更和洽商的有效管理，以及协调好其中存在的矛盾问题，并且实现好对各类材料的归纳与分析。

　　（6）财务成本部:主要是帮助项目快速收回各种款项，对资金进行合理分配，以确保均衡性；根据企业规范与合约标准，对各种款项进行相应的支付;对建筑工程预决算与预期费用进行制定，以及实现好对投入资金的有效管理，审核工程成本责任制度的落实状况、成本支出规划的实施状况与成本支出控制的实行状况;对建筑工程中投入资金进行计算，并且制定出相应的报表。

　　通常情况下，在进行设计时，我们会从宏观层面上来看整个设计工作，在此基础上好好把握工作的整体目标、思路，并且严格按照规则来执行。

　　6.1.1设计总目标

　　在建立成本控制体系时，一般来说，以企业经营为目标，随后再不断分解企业的经营目标，这种方法能使企业中各层人员的目标一致，譬如说处于作业层的人员、还有管理层等等。不仅如此，这种做法还能使企业成本得到很好的控制，最终实现经营管理的目标。当企业开始有了这些改变之后，企业执行力也会在此基础上不断增加，最终通过不断改进，我们能够达到下面的目标：

　　(1)成为企业经营管理的决策平台

　　在对一个企业进行经营管理时，首先要做好基础工作，其中就包括成本控制。企业盈利、资源需求、企业经营等等方面都能体现出一个企业成本控制的能力。一个企业，当成本控制工作做好时，该企业势必能在发展道路上迈出关键性的一大步。

　　(2)成为保障企业年度经营目标实现的管理工具

　　那么，成本控制结果又是如何体现的呢？答案可以从企业实现的盈利目标中寻找。两者关系密切，企业盈利目标的好坏程度能检验出企业年度经营目标的结果。在这个基础上，我们不难发现，若是想让企业提高自身的竞争力，不断盈利，得到可持续发展，那么可以从成本控制体系入手，通过改变成本，来更好地完成成本控制目标。

　　(3)成为创造全员参与成本管理的企业文化的载体

　　就目前来说，许多公司内部都存在一个问题：那就是成本管理意识淡薄。若是企业管理并不科学规范，那么想让企业更好地进行成本管理，也是天方夜谭、难上加难。每个公司，管理的重心都应当放在提高员工工作热情、培养其责任感上面。与此同时，企业还要注重完善成本控制体系，将员工的培养管理当成一件十分重要的事，这种举措能使员工们自觉地加入到公司管理之中，增加他们管理的积极性以及责任感，争取推进公司又快又好地发展。

　　6.1.2设计原则

　　在具体了解了公司的整体情况之后，我将它们进行汇总，并且按照成本管理原则，针对公司现有的问题来分析归纳，最终得出了以下几点设计时需注重的原则：

　　(1)经营目标导向原则

　　在对公司进行经营管理时，应当把公司的年度经营目标当成出发点，再通过与其它经营目标建立联系来设计整个管理体系，这个方法，能够使大家更全面地理解目标，从而实现目标。

　　(2)文化导向原则

　　要想营造出一种公正公平的文化氛围，有关成本的管理制度是不可忽视的，不得不说，这种制度的建立与完善，有利于文化氛围的营造，也有利于全员都参与到企业管理中。

　　(3)充分沟通原则

　　要想使得成本管理得到很好的施行，在系统设计时，就应当同员工进行一番沟通，只有双方达成一致了，员工才能明白该系统带来的便利之处，因而才能更加尽心尽力地参与到成本管理控制当中。再者，多加沟通，有利于更好地完善该系统，双方各自提出意见，及时发现设计问题，并且及时纠正，才能使成本管理得到有效实施。

　　(4)适宜性原则

　　在设计一个成本控制体系时，需要考虑在内的，包括建筑行业内情况，还包括公司的实际管理情况，在考虑这些内容时，我们不应盲目模仿，生搬硬套，而是应当结合现当下的实际情况，切身设计出一个适合现当下使用的管理制度。

　　6.2.1强化A建筑材料企业管理层对施工项目成本控制的管理监控作用

　　拿一个建筑企业来说，它们管理层的组成人员，大多是负责施工项目的人员，要么是组织者，要么为直接领导者，他们身上肩负着很大的责任，需要对下面的施工人员进行领导、监督、考核等等。同时，管理层还需要负责企业的其他项目，比如说管理制度，实行原则等等，此外，他们还需要负责整个企业的战略规划以及企业定下的目标，可谓是身担重任。对于一个偌大的建筑企业来说，管理层的人员只有尽心尽力地引导，才能保证项目能够正常进行。当一个项目出现很大超支的时候，工作人员可以通过成本管控中心，向管理层进行反映，从而使得问题能及时得到反馈，有关部门也能立刻采取相应措施来解决。

　　6.2.2强化A企业项目管理层对施工项目成本控制的目标成本管控作用

　　A企业的项目经理部须得在管理层的监控下执行各项规章制度，这种举措，能够提高经理对建筑材料企业成本控制的能力。与此同时，还应当做出有效的举措来应对新制定的项目目标成本，将其分解，从而为各个成员确定其各自的目标成本责任，并且进行监督指导。而且，不要忘记群众力量，应当多加采取措施锻炼管理人员的积极性，多与员工进行沟通，协调各部门人员之间的关系，共同进步。

　　6.2.3完善A建筑材料企业施工项目成本控制的组织结构

　　若是想要A建筑材料企业在施工组织时能够更好地成本控制，必须进一步加大企业监督管理力度，不断完善监督体系。项目经理在这之中负责整个施工项目，对整个项目的意义重大，所以这里的第一点，就是加强对项目经理的管控力度，并在其之下再设置四名副经理，分别管理的部门为工程、成本、安全、生产。再者，工程技术部也应当做出些适当的调整，可以开设两个部门，分别负责技术与工程管理；物资管理部中也可以开始分别负责物资设备以及材料供应；经营核算部任务繁多，也可以一分为二，新开创两个部门，分别负责合同管理，以及财务成本核对。最后所需要强调的是，在聘请原来的专业技术人员例如施工员、质检员、技术员、安检员基础上，还应该在行政管理方面多下功夫，例如聘请行政管理相关的管理员、财务成本员、机械员、预算员、材料员、合同员以及劳资员。两类人员相互配合，能更好地使全员增强控制意识，认清自己岗位在成本方面所追求的目的。

　　6.3.1规范项目成本控制行为

　　通过对复合型人才的培养、增强对不同时期不同地域会计核算活动管理机制的概括和总结以及建立健全企业内部审计制度，A建筑材料企业成功实现了减少人员浪费，规避了因人员问题带来的高成本消耗，同时有效提高了企业员工的业务素养。这一系列政策的实施，使A建筑材料项目成本得到有效控制。具体做法如下：①精确有效的管理制度能有效加强企业员工在工作中的实际操作能力，能力的提升刺激了员工专业素养和专业水平的提高；②在实际工程中，工种、工人数量和技术人员等各方面的无缝衔接，可以将工人的积极性充分调动起来，这就需要依赖于良性的人员分配制度；③想要保障工程高质量并且如期完成，还必须要建立起有效且奖惩分明的体系。

　　6.3.2提高企业的盈利能力

　　除了通过建立对复合型人才的培养、增强对不同时期不同地域会计核算活动管理机制的概括和总结以及建立健全企业内部审计制度的措施节约建筑工程成本之外，还可以从材料费用方面入手。材料费用在建筑工程成本中占到总体成本的百分之六七十，是建筑工程成本支出的最大项。但是通常情况下材料费用还是具有很大的弹性，拿到更低的成本价也将成为工程成本降低的核心举措之一。

　　6.3.3树立了良好的社会形象

　　在建筑工程实施过程中，如果出现工期拖延、质量不达标甚至人员伤亡势必会产生生产费、工人工资以及工伤赔偿费用，直接导致工程利润大幅度压缩。自从A建筑材料企业实施对复合型人才的培养、增强对不同时期不同地域会计核算活动管理机制的概括和总结以及建立健全企业内部审计制度等政策以来，在实际工程实施过程中，上述问题发生的现象越来越少且能够将工期、质量、安全提高一个层次。这也为A公司带来了良好的商业声誉和社会形象。

　　6.4.1合格的项目管理机构是实现成本控制的基础

　　一个项目能否顺利完成中标、实施、交工，很大程度上都依赖于项目经理的管理才能和对项目管理部门的管控，由此可见出色的项目经理以及运作良好、无缝衔接的项目管理团队是决定项目能否高质量高效率完成的关键。

　　一个优秀的项目经理的标准有以下几个方面：

　　①必须要熟练把握项目成本控制所需要的经营、质量、管理、法律、建筑施工技术、安全等专业理论知识，并通过国家统一考试取得建造师职业资格；

　　②需要具备多年工作经验，面对工程现场日常管理事务能够快速敏捷地处理突发事件以及各类项目中出现的问题；

　　③调解能力、迅速反应能力、交流沟通能力都需要具备；

　　④要有担当敢于承担责任的社会责任感，面对员工要表现出魄力和胆识。

　　一个紧密合作的项目管理团队，应该设置以下几个岗位:

　　①材料员:建筑材料的购买、保存、分配以及材料成本的管控均属于材料员的职责。

　　②施工员:监管工程现场各项工序和流程，包括协调人力、生产资料、机械设备。同时防治工程实施过程中出现的“跑冒滴漏”现象；

　　③预算员:职责为工程预算和对工程图预算的管控，同时负责实时对施工成本总结清查，达到有效把控成本的目的；

　　④质检员:维持工程现场各项活动的质量监察，同时负责把控成本；

　　⑤安全员:工程实施过程中的安全管控，同时负责时刻监督和控制安全成本;

　　⑥档案员:工程实施过程中的行政管理工作，对项目档案材料进行归类整理和保存；

　　6.4.2合理授权是实现成本控制的保障

　　项目团队中只有各岗位员工明确了各自的责任、权利和利益，才能严格确保项目经理部快速、有条不紊且时刻处于被监察从而达到更好实现对成本把握的效果。对此，应该要做到以下几个方面的授权：

　　(1)企业及各功能部与项目经理之间

　　项目经理需要和企业以《项目管理责任状》为契约，明确告知项目经理包括经办、审批、协办、知会、监督等在内的多种权限在项目部以及企业各功能部的划分，并且与项目经理部相互确定在该项目中所要达到的数据目标及获益目标；

　　(2)项目部各岗位员工之间

　　接受项目经理的领导和分配。通过岗位职责条例表罗列出各员工相应的权利以及配套的岗位职责，以工作事项明细表确认自己的工作职责。

　　6.4.3扎实有效的基础工作是成本控制的支撑

　　理论分析来看，预算、计划、实际三大成本的比较归纳决定了对整个工程成本的把控。预算成本是企业按照预算期的图纸、合同、工程量大小、用人薪资、建筑材料价格等生产和经营情况所编制的预定成本，且要按照当地XX制定费率编订的预期工程成本，它属于一种预计或未来成本；计划成本是在预算成本的基础上根据计划期内的各种消耗定额和费用预算以及参考公司年度管理目标和企业实际成本等有关资料预先计算的成本；实际成本为实际工程实施的投入和实际应支付的金额。通过实际成本与计划成本可以实时比对反映出工程的盈亏且可真实反映出对项目成本把握是否良好，属于历史成本不会因为空间的转移或时间的变化而改变。

　　6.4.4准确的核算运行机制是实现成本控制的关键

　　首要问题是实现被动清算模式向主动清算模式思想的转变，再者是寻找更科学更符合自身实际情况的清算门径，其次才是核算方法是否科学、合理。核算的根本理论是以实施清算成本之规则为依据，其中施工预算以及计划成本的编制对其结果有着举足轻重的作用，与施工图预算不同的是，为详细细致的对经营指标、企业技术管理能力、项目组织的设计、以及成本控制预算等进行把控和考量，以确保项目可根据收入来决定开支额度，故而施工预算需要建立在施工图的基础上来设计。并且为使得项目运转以及款项的入敷得到优化，落实不核算则不结转以及无法付款等必要条件，需要实施以制度和流程为轴，将成本核算直接关联到款项支付和项目结转的各个环节中。

　　6.4.5动态成本控制是实现成本控制的法宝

　　之所以说动态的成本控制能够主导项目的准确落实和实施，其因项目的管理具有不可逆的性质，最终导致无法完成项目效果，很大原因上是由于对项目的进展没有做到成本的动态调配。完善的动态成本控制可由项目准备阶段、施工中、以及项目收尾后这三个关键点分别实施。

　　1.项目前的控制阶段

　　重点针对项目计划以及成本估值进行得当的控制和预测，着手成本核算和控制提出指标，主要完成对组建成本控制组织体系，制定成本的调控方式，最后明确责任目标等工作。作为对企业成本费用决策以及其他经营体系决策的重要依据，项目前的成本准备对企业成本调控的整体效果尤为重要。它即可增强预见性，对于成本费用的管理给出了明确的实施目标，也减少了盲目性。从而更有效的实施目标管理和成本费用管理责任机制。

　　2.项目实施阶段的控制

　　准确落实成本的过程调配以及成本的核算是该阶段的重点，意为成本分析与考量提供策略和依据，主要完成对加强收支的控制、加强对生产的各个要素的调配、完善现场管理费的把控，以及将成本核算制表的报送机制等工作。这里直接费的调控至关重要，它所包含的各种生产要素主要针对机械、人力、以及材料费等来进行分别精确的调配，主要实施的方法有：通过对现场物料的质检来检测和控制材料的质量、限制物料领取数量以控制材料的消耗、针对材料的采购敷出资金可开启招投标的方式加以把控；人工费用的也可以通过招投标的方式来调控人工工日单价、通过包死实物工程量或根据建筑面积的方式对工日消耗量进行把关。

　　3.项目收尾后

　　在工期项目完成后应对成本进行分析并且结合成本考核的情况来对预测计划提供反馈。完成针对建设单位的竣工结算、尽早核定项目收入；进行对各工各分项的成本测析、及时响应核算各分包队以及材料供应商的合同结算并尽快掌握该项目的支出成本。

　　6.4.6不断创新是实现成本控制的动力

　　如今，建筑企业的微利时代已经来临，为了追求高利润，许多公司片面地在项目生产的过程中削弱成本，而这种畸形的成本控制使得工程质量弱化、售后服务机能疲软，单纯依靠这种理念的成本控制，将直接影响企业的社会反响，更不用说能给企业带来什么较好的经济效益，最终使企业发展闭塞举步维艰。所以，企业管理者应重视和审视对于成本控制的创新，革新对成本控制的陈旧观念，要追求更好更全面的成本控制机制，应通过创新或引进先进的管理模式结合科学合理的核算方法来实现，以此来创造更多的企业效益并获得更好的社会反响。

　　①成本控制观念创新—引入战略成本[[20〕控制理念

　　结合现代社会资形式，更长期持久的提升竞争优势已成为成本控制的一大宗旨，以给予企业更大的空间发展和长期生产。企业需要以战略成本控制的角度来适配现代生产的所需所要，战略成本控制需要以管理会计人员提供和充分分析竞争对手以及企业本身的优势薄弱，辅助管理者构架和评论企业战略，打造企业优势来完善自身体系以适应外部环境的持续更替，制定出的成本控制目标应具有长久性、延伸性、全面以及动态的特点，同时为寻求长久具备竞争优势的成本控制，应对企业本身的成本结构、成本行为全方位了解、并加以控制和完善。这种成本控制的思想，将扩大企业的控制视野，以由内的研究开发、设计实现、甚至售后服务等再到外的市场竞争环境以及采购环节都纳入到了成本控制体系，使企业能在外部发生改变时及时做出相应的调整，保证了企业在市场中的优势竞争的地位和效益。

　　②成本控制目标创新[[21]—制定具有长期性、外延性、全面性和动态性的成本控制目标。

　　以企业长期持久的发展和生产作为管理宗旨，即为成本控制目标的长期性；而外延性即指将企业成本控制纳入对整个市场环境做全面的考察和调研，结合和分析企业自身所处境遇，选择正确的控制目标；全面性则指将企业广大员工调动和参与到成本控制战略的目标制定中，结合个人和企业的目标融合，减少各方面的利益冲突，最终实现企业个人的目标一致化，为完成成本控制目标提供基础；动态性是指根据企业成长的不同阶段，提出或改变做出相应决策应对和调控的成本控制目标，实现成本控制目标的可变性和可塑性。现代企业的成本控制目标需要将与成本有关因素联系在一起，不局限与成本本身以及它的发生过程，以此来制定和完善一个对企业的健康长期发展有利的成本控制目标。

　　③通过对人的素质感情和工作理念的教育和培养，实现对成本控制主体的创新体系。

　　建立一个自发性的全员成本控制文化，让人参与到控制管理的活动当中，而人的素质态度将决定成本控制的达成效果，主要加强的工作有：1.提高企业管理人员和员工素质，支持和促进鼓励管理者学习和掌握新的优秀的管理知识，企业在了解基本的规划、沟通、主导等行政能力基础上，更应该了解实际市场管理、购买、科研、监督、人事、现代化技术等一系列的专业能力，以及随着时代发展本行业所需要的现代理念。2.公司根据职工自身的知识水平和专门的培训体系，规职工必须学习现代化的管理手段，以利于降低公司的消耗。3.落实全面的成本控制，规定公司的职工均必须具备饱满的激情，全身心地投入降低单位投资消耗中。成本的主要构成是基于公司自身各个组织机构、管理的流程、生产技术手段等等与社会化大生产活动相关耦合的综合表现，要想实际减低消耗，企业必须积极发挥职工的参与性和主人翁精神。综上所述，公司在降低投资成本过程中，单位职工必须积极发展自身的主人翁精神，将企业视作自己的资产，努力提高自己的积极性，只有这样才能形成全方位、整体有效的企业成本控制机制。

　　④成本控制模式和方法创新—采用作业成本法。

　　在一般企业管理过程中，通常使用的是标准成本法、变动成本法等。但是随着时代的不断进步，信息科技的不断创新，企业自身发展环境的不断变化，其管理方式只有不断的优化，才能适应时代的发展，积极地为企业突破困境，为企业的长远发展出谋划策。在21世纪市场化快速革新的背景下，原有的成本管理方式将面临着各式各样的问题。因此，作业成本控制理念的指导下，可以给精细化企业成本管理带来全新的发展方向。作业成本控制主要围绕作业为中心，建立科学化的企业管理信息体系，此种方法将从以“产品”为基础的传统管理模式走向以“作业”为基础的现代管理模式，可以利用现代化的技术手段，将企业的成本降到最低，最大程度提高企业的经济利益。在此基础上，企业将全面激发控制消耗的积极性，最终达成良性的发展。作业成本法主要的理念不仅仅是单纯地停留在成本层面，更重要的是将企业运营立足成本产生的前期、中期、后期，这种方法主要是围绕全部的作业行为，实行持久的跟踪机制，并把中期的结果作为核心，建立合理的管理机制。

　　⑤成本控制手段创新—建立先进的信息化系统建设。

　　现阶段，先进的成本控制管理方式已得到广泛的应用，将公司前期策划、规划、采购、作业、运营等各个环节均纳入到控制范围，用最终的统计数据反映复杂、抽象的企业管理行为，而这都是对传统管理方式的全面革新。怎么样实现按时、精确、合理的实现这些信息的共享，是企业是否能够采用先进成本控制管理方式的关键因素。因此，在互联网的时代背景下，现代化的通讯设备，大数据技术的不断突破为企业提供了良好的机遇。互联网信息技术全面建立着全球的信息交流方式，一方面为企业提供快速、简单、高效的信息传递方式，另一方面也提高了信息的准确性、科学性，这将大大有利于企业降低成本消耗，节约资源。

　　成本控制作为现在公司长期的宗旨，在未来很长时期范围内仍将是公司管理的核心议题。文章基于成本控制的视角，通过对A建筑材料企业实际案例的研究，发现这一企业的经销、研发、生产以及施工事务上都具有很大的问题，因此作者通过对这一现象的分析，提出了具有针对性的成本控制机制。综上所述，本文发现A建筑材料企业要想获得长久的发展、在相应的市场竞争中立于不败之地，不仅仅应该关注不断提升行业创新能力、保证高质量的服务水平，更应该加强自身内部的管理能力，降低成本消耗。成本系统的控制关系到该企业能否获得长久的发展，能否立于行业的不败之地。所以，本文以A建筑材料企业为例，通过提出其成本控制系统完善的策略，减少企业的成本，从而提高企业的净利润，提高企业的产品销售量，不断增强竞争力。因为，在建材市场环境不断恶化的背景下，企业不再在市场中占据主导地位，从“卖方市场”变成“买方市场”，产品质量不再是购买的主导因素，但是价格因素逐渐成为“买方”重点考虑的对象，所以企业实行成本控制管理可以给产品带来价格上的竞争优势，从而使该企业在市场中占据主导地位。

　　基于上述分析，本文认为企业一方面必须以成本控制为核心全面加强自身的管理，构建系统化的成本控制制度，才能有效的降低企业的资金投入、人力消耗等；另一方面企业必须加强企业人性化制度建设，切身地增强职工的思想观念，树立成本控制的主人翁思想，自觉培养专业能力，学习使用现代化的互联网技术手段进行企业的管理，只有通过这些措施才能实现企业成本的控制。

　　建立完善的成本控制体系、实现公司成本的降低，将是未来很长时间段范围内公司决策者重点思考的议题。但是在全球领域范围技术不断革新的背景下，企业生存环境不断恶化，企业实行成本控制的战略必须不断的创新，才能制定出适合市场经济发展的有效措施，这将是一个“路漫漫其修远兮，吾将上下而求索”的过程。

　　本文通过分析发现，在在全球领域范围技术不断革新的背景下，国内外越来越多的专家关注成本控制理论的探索，相应的现代化更加高效的管理方式将应运而生。另一方面，在我国经济社会全面转型的背景下，国内学者将根据我国企业自身的实际情况，不断探索出符合我国国情的成本控制体系，并应用到企业的管理过程中，这将企业发展带来全新的机遇。

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