摘要
随着社会的发展,网络信息技术的提高,使得电子商务公司兴起,并快速壮大。中国的电子商务发展虽起步较晚但成长速度很快,目前已经逐步形成为国民经济中的主要驱动力和增长点。随着实体企业纷纷进军电子商务领域，市场竞争变得愈发激烈。随着科技的进步，电子商务企业的竞争从单纯的产品、价格和服务层面转变成了更加复杂的全面性的供应链竞争，这与传统企业的竞争模式有着本质的区别。从成本管理的观点来看，哪怕生产成本仅仅降低一元，产生的效益也是不可估量的，所以以供应链为背景对电子商务公司的成本管理进行探讨非常有必要。
研究人员以中国电商公司的龙头企业——京东为研究目标，运用现代企业的管理概念，来探讨了公司成本控制的问题，并分析了公司成本控制的可行性，以及面临的困难。研究人员提出京东公司将存在着运营成本常年过高，营业费用逐渐增加，仓储成本相对偏大，物流运输成本相对较大，以及用户运营成本较大的情况。同时根据上述情况，还建议企业应该明确经营定位、正确选择经营范围；搞好与XX部门和企业之间的双向交流、加强战略合作方式；构建好企业的战略管理模型、加强企业运营管理控制；完善企业物流管理系统、加大企业产品开发力度；以及做好客户关系管理、提高企业的经营成本控制方面的具体建议。
关键词：京东；供应链；成本控制
1绪论
1.1研究背景和意义
1.1.1研究背景
随着全球化的加快，跨国贸易的壁垒越来越少，企业在全球范围内的竞争变得更加激烈。为了获得更大的市场份额，企业需要采取更有效的措施，既保证产品的高质量，又降低生产成本，以达到最佳的效果。这对于公司和产业的成本管理都提供了全新的需求。
随着全球经济一体化的加快，传统的管理模式已无法满足企业的需求，因此，供应链管理作为一种新的商业策略，从八十年代末开始，受到越来越多企业的重视和采用。供应链理论的引入在世界激起了全新的管理潮流，获得了普遍的运用，并形成了一个全新的管理——供应商管理系统。供应链管理的出现及应用使企业能够更好地适应市场经济带来的巨大的市场压力，承受科技革命带来的冲击。
1.1.2研究意义
供应链成本控制虽然在中国企业已有一定的研究，但与国外相比要落后许多，在世界各地对供应链成本控制的研究影响越来越大的状况下，中国企业管理者不重视其影响力，企业的供应链成本控制体系已经不适合当代经济的趋势。此外，供应链中的每个环节还具有一许多问题。如：信息失真、各环节信誉度较低和机制不完善等。供应链成本控制的问题影响着供应链成本控制的研究和发展，其实也一并阻碍着实现企业经济效益的最大化。怎样完善中国企业供应链成本控制体系，怎样对其机制加以改良，已经成为了企业为其未来发展所必须考虑的问题。
1.2文献综述
1.2.1国外研究现状
CharlesBolier（2003）电子商务为传统供应链成本管理带来了巨大的机遇和挑战[1]
AnthonyBerry（2004）深入探讨了如何利用SCM和有效的信息交流，从而有效地改善企业的成本管理，从而达到更好的经济效益[2]
MartinChristopher（2006）通过深入思考，我们提出了一种新的供应链管理策略，以有效控制成本，并建立了一个企业定价模型，以实现更高效的经营管理[3]
GriegerMartin(（2003）)谈论了影响企业供应链管理的电子商务的运用对企业SCM产生了重大影响[4]
ChrisDubelar（2010）深入研究了供应商管理以及竞争力对电子商务公司降低成本的影响，根据供应链理论系统分析了多种成本管理方式的有效性，提出目标成本法的运用需要受到关注[5]
Michel·Roberto（2015）指出，未来电子商务的竞争将更加激烈，其中物流的重要性不言而喻，而搜索位置的定位成本、分销网络的结构等因素都会对配送的成本和效率产生重大影响，他还提出了物联网的概念[6]。
1.2.2国内研究现状
韩兰（2005）提出了一种基于SCM理念的成本控制模型，以实现成本控制目标为核心，以期达到最佳效果[7]
程洁（2006）提出了一种新的成本管理方法，即作业成本法，它能够有效地分解和分析企业的各项成本，并通过有效的作业管理来实现成本控制[8]
薛恒新教授(2000)认为企业的总成本管理并不能仅局限于公司管理层，还必须扩展至整条供应链中的每个企业只有与供应链中的所有企业相互合作，并充分进行大数据资源共享，才可以实现企业总成本的有效节约。[9]
肖玉明教授（2007）把合作博弈的思路用于了供应链成本管理中的成本分担中[10]
马洪章教授（2010）利用作业成本法的思路，建立出供应链成本的模型框架[11]
沈红（2011）深入研究了如何通过供应链成本控制来实现有效的会计管理，包括建立多级的会计核算体系，以及优化会计信息系统的架构。[12]
冉秋红、丁磊磊等（2010）以企业供应商战略管理的整个流程为基础，也就是对供应商战略的制订、实施和评价，并与战略成本的动因分析与管理相结合，从企业与供应商的结构性成本动因分析与管理实施的动因分析两个角度，对供应商的选择与供应商的关系进行了比较系统的分析[13]。
姚孟明（2012年）认为，在企业的成本费用控制中，应当积极推行作业成本会计，使其能够在企业的成本和支出管理系统中得到有效的控制。运用公司的成本会计来检验公司的成本支出是否真实可行。通过生产项目的成本控制减少了非增值操作并提高了生产项目的有效性。而且，目标成本控制有助于确定了生产成本和目标效益差异的原因，进而为改进管理和提高企业效益提供了真实可信的依据。这就有效地符合了企业对成本控制的需求，因此提高了企业的增值效益[14]。
李秉祥，与许丽（2005）等从企业总体管理视角入手，认为企业总成本主要包括了总体经营成本、总体控制成本和隐性成本三个部分，并对企业生产成本管理的平衡供应链计分方法和作业成本法做出了阐述，并指出利用这二个主要方法可以对企业的生产成本进行有效管理。[15]
1.3研究内容与方法
1.3.1研究内容
本文利用供应链成本管理的有关理论和方法，对京东公司的供应链成本管理进行了深入的分析，发现了京东公司在供应链成本管理中的一些问题，并针对这些问题提出了相应的对策。
1.3.2研究方法
本文主要运用了理论探讨和实践研究相结合的研究手段。本章所探讨的基础概念主要包括供应链成本的结构、供应链成本的管理方式和供应链成本管理的关键环节。上述概念,为京东商城供应链成本管理的方法和改善措施,奠定了合理的理论依据和技术上的基础。
2供应链成本控制的相关概念与理论
2.1基本概念界定
2.1.1供应链的基本含义
供应链是一个复杂的系统，供应链是以原材料、零部件、中间产品、成品为核心的供应链，是以供应链为基础及纽带，以销售网络的方式向用户提供产品的供应链。该系统是一种将供货商、生产商、分销商、终端消费者等各环节联系在一起的系统。供应链管理是指以顾客为中心、以顾客为导向、以各厂商之间相互配合、相互合作、共同努力，使整个供应链发挥最大效能。一个成功的供应链管理可以将所有的联系进行有效的协调，形成一个完整的、无缝衔接的整体系统。
供应链是一种将企业的生产活动有机地结合在一起的概念，它不仅可以扩大生产规模，而且还可以有效地控制和协调供应商的活动，从而实现精益生产。日本丰田公司就是这样一家著名的企业。哈理森（Harrison）将供应链界定为：从原料出发，通过附加值加工，再通过流通渠道，转化为中间品、制成品，并最终向消费者出售的供应链。而X经济学家史蒂文斯将供应链定义为一个完整的网络，从一个来源到一个消费的终端。供应链是一种连接企业与客户的活动，它通过计划、获取、存储、分销和提供服务等活动，使企业能够满足内外部客户的需求。因此，供应链是一种重要的组成部分，它能够帮助企业实现更高效的运营。
2.1.2供应链的基本结构
（1）通常，构成供应链的要素包括：
①供应商
企业是指为制造商提供原材料和零配件的公司。
②厂家
厂家就是“制造者”。商品制造、生产、服务是企业生产过程中的一个关键环节。。
③分销企业
配送公司就是为了达到将货物送到业务区域内每一个角落而成立的货物代理商。
④零售企业
零售业向一般消费者出售的商品
⑤消费者
顾客是企业经营活动的最后一环，也是企业经营活动的全部收益来源。
（2）供应链的运作，大致可分为四个环节，即材料流通，商品流通，信息流，资金流通。这四种流动方式，效果各不相同，流向也各不相同。
①物资流通
这一过程主要指的是物质（产品）的流动，这也是一种传递商品的程序。这一流程的主导方向，就是由供货商通过工厂、批发商、物流、零售等环节，直接到消费者手中。因为长期以来企业理论研究都是围绕着生产实际情况进行的，所以物资流程也被人普遍关注。很多物流理论中都包括了如何使物流产品在最短的时间内以较低的成本在物质的流动中被运送出来。
②商业流通
在这一过程中，主要是商品买卖和销售的流程，即接受订单，签订合同等商业流程。这个流程的大方向，就是从供货商到顾客。流通形态也变得更丰富了：既有通过传统的门店销售、上门推销、邮购等的方式，也有通过网络等新型媒介来实现购物的电子商务形态。
③信息流通
这就是商品和贸易的转移。整个过程的方向在供货商和使用者之间被双向地传递。以前，我们只关注眼前的事情，而忽略了信息的流通。也有人指出，发达国家的信息物流发展滞后和它们将资金过度投向物质过程中而延误了对信息技术的掌握也不无关系。
④资金流通
这种过程便是货币的流动，要保证公司的顺利运转，需要实现资本的有效利用，不然公司将无法形成健全的运营制度。该流程的主要方向是将消费者经由零售店、批发商,与物流、制造商等联系指定供应商。
（3）供应商控制分为规划、供应、生产、物流、退货五个主要部分。
①计划：这就是供应链管理中战略的一部分。你必须建立一套战略系统，以管理各种资源，以满足顾客对你的商品的需求。而最好的策略，则是透过一套措施，让供应商以更快、更低的速度，提供优质、物美价廉的商品与服务给消费者。
②采购：选择能为你的商品和业务提供货物和服务的企业，与他们形成一个订货、物流和交货过程并创造方法控制和改进它们，同时将为企业供应的货物和业务的控制过程紧密结合一起，如提货、确认货单、转运商品给你的生产单位和批准该企业的交货等。
③制造：进行制作、检验、包装以及进行运输所需要的时间，是企业中检测内容最大的部门，涉及产品质量等级、产品产量以及工人的制造质量等的测定。
④物流：很多“圈内人”称之为“物流”，负责整理客户的订货单、建设仓储系统、派遣递归的员工提货并配送至客户手上、制定货物计价制度、收取货款。
⑤退货：最重要的，就是解决了整个供应链上的问题。负责顾客退回来的不合格品及存货的管理，当顾客出了问题时，负责修理。
2.1.3供应链的分类
本文所采取的观点，根据企业的业务范围，企业可以分为企业的内部供应链和企业的外部供应链。内部供应链是指在企业内部生产和物流活动的过程中，由生产部门、加工部门、仓储部门、销售部门等所组成的供需网络。而外部供应链是指在企业外部的，与企业内部利益相关的，由生产和物流活动中所涉及的原材料供应商、生产加工厂商、仓储者、零售商，以及企业最终用户等所组成的供需网络。而内、外供应链之间的相互关联：他们一起组成了企业产品中从原材料到成品再到最终用户的完整供应链，我们可以将内部供应链视为一个缩小了的外部供应商，但是对于制造商来说，他们的产品在他们的内部也是一个供应商。而最大的不同，就是这些外部企业的规模要大得多，内部的协调工作也麻烦的多。
2.1.4供应链成本
公司成本，是包括在公司的全部企业运作活动中以及生命周期内的所有费用，通常分为：原材料生产成本、劳务成本、运输成本、机器设备生产成本，还有其他的变动成本等。
2.2供应链成本控制的方法
2.2.1作业成本法
“作业管理即贝瑞计算机(Activity Based Costing)，包括了作业成与作业成本控制，而作业成本法是以工作成果为依据的成本核算手段。作业成本管理是以作业是否增值作为评判标准场管理活动。作业成本法指出，企业的整个管理过程是由许多彼此相关的工作构成的，企业每完成一个工作都必须耗费相应的资金；而一家公司所生产的产品（包括所提供的服务），则需要通过一系列工作来完成。因此，生产成本实质上就是整个生产过程中所耗费的各种资源之和。根据成本费用估算方法所确定的费用估算方法，所谓作业成本法就是把作业视为费用的计量实体，首先根据在作业过程中已经完成的所有工作来归集费用，从而计算出作业成本费用；之后，再通过各种作业成本与成本核算对象（产品或服务）之间的相互联系，将作业费用追溯到核算对象，之后，就可以进入到成本核算的流程中。所以，作业成本法是一种新的成本核算与管理方式。
作业成本法和传统成本法的区别
项目作业成本法传统成本法
成本动因多个成本动因：作业基础动因和数量基础动因（视何者最能准确计算成本）最多三个成本动因，只有数量基础动因具有普适性
间接费用间接费用先分配到各项作业中，然后在分配给产品或服务间接费用先分配到部门，再分配给产品或服务
重心重心放在解决部门间的成本计算和流程问题上重心放在让各部门经理负责其部门内的各项成本和流程改进上
作业成本法的核心思想是：资源中有成本，作业对象耗费资源，而成本对象消耗作业。该理论的核心思想中资源能够利用传统作业手段,进行高成本回收、再转化到低成本对象。这与传统的制造成本法中成本对象直接耗用资源的理念不同。”
2.2.2目标成本法
目标成本法，是一个企业根据市场导向原则（Market-driven)，对一种产品进行利润规划，并进行成本费用管理的具体方法。为更好地实现供应商管理的目的，最大程度地满足顾客的需要，目标成本管理从战术上进行分析，把它和企业的战略目标结合起来，使成本管理系统和公司生产经营管理全流程中的资源消耗和资源配置相互配合，由此形成了一套适合于现代化供应链管理模式的目标成本方法。
目标成本方法是一种对企业进行全过程、全过程、全人员的管理和控制的方法。“全过程”是企业从制造、加工、销售到服务的全过程，并对企业作为供货商、生产者和经销商的中间环节所进行的全过程管理；全方位指的是企业从对生产加工制造过程进行的全面控制，一直到产品后勤保障管理、质量控制、企业规划、人才培养、财务监督管理等，企业内部所有的部门整个层次的管理，具体包括了对企业市场条件的评估、内部管理、企业控制、公司管理控制等内容。全人员指的是从企业的高级管理人员，到中层管理人员、基础业务人员，以至最后一线的生产管理人员。目标成本法基于作业成本法，从企业工作的总体目标、员工的作业效果、生产商品的总成本等方面入手，了解了企业中各项活动的前因后果，了解了各作业成果对企业工作总体目标的影响。总之，《企业成本法》局限于对工程实施后的费用的反映，未能对工程实施过程中的费用进行有效的控制；但是，作业成本法局限于对现行工艺进行成本控制，不能把顾客的真实需要和企业的整体工作流程联系起来。而目标成本定律证实了，企业成员所提供的产品是按照一定的目标时间、成本和质量来生产的，然后再以一定的产品价格进行销售，这样就可以得到满意的利润。
2.2.3平衡供应链计分法
均衡评分法管理系统（BalancedManagementScorecard）是哈佛大学卡普兰教授与诺朗顿学院院长诺顿教授共同开发的一套公司业绩评估体系，其核心是将公司的财务指标与非公司的财务指标相结合，以提高公司的业绩，使企业的管理政策、战略与企业的业绩评价体系彼此关联，把企业近期目标与长远目标量化成具体的衡量指数，并由此实现了企业发展战略和绩效的有机集成。
均衡企业评分法（BalancedSupplyChainManagementScorecard，缩写BSC.SC）是在传统平衡计分法的基础上开发出来的一个全新的企业绩效考核技术。这个考核办法充分考虑到企业的运营特征，并借鉴平衡评分法的角度和方法，将二者有机融合，给出了针对企业进行绩效考核的四大评估维度，包括：客户导向、公司价值、内部流程以及未来成长，并根据这四大维度确定目标和核心数据，以便对目标实施持续监测并进行修正微调。
3.京东公司供应链的成本控制分析
3.1京东公司概述与经营模式
3.1.1京东概况简介
京东于二零零四年正式进军X电商行业，二零一四年五月，京东集团在X纳斯达克成功上市，是国内第一个在美上市的综合性电子商务平台，也是第一个在X上市的。二零一五年七月，京东公司以其高成长性的优势，成功跻身X纳斯达克百强及纳斯达克百强。二零一八年，京东控股的总成交量已超1.7万亿元。二零一九年7月，京东控股第四次荣登X《财富》世界五百强，排名第139位，成为了我国境内线上线下最大的综合零售企业。二零一九年前三季，京东公司净收入超过了4062亿元，在非X通用公司的会计准则下（Non-GAAP）归属普通股公司的净收入更是超过了100亿元，创造了史上最高纪录；而技术开发投入也超过了130亿元，跃升为中国国内企业中对创新技术投入最高的公司之一。
京东是一家基于供应链的科技服务公司，它的主要业务包括零售、数字科技、物流、科技金融服务、医疗保险、物流地产、云计算、人工智能和海外市场，它的主要业务是零售、数字科技、物流、科技金融服务。
京东以“客户至上”、“诚信”、“合作”、“感恩”、“拼搏”和“责任”为核心，以“成为全球最受尊重的企业”为目标。
3.1.2京东经营模式
①自营：采销模式，是向京东自己供货，自己销售，而商家所做的工作，是直接向京东供货。
②POP模式：也是由公司自己运营，而京东打造的则是一个类似于天猫的运营模式。POP模式下，又分为四大阶段：SOP丶SOPL丶LBP丶FBP。
3.2京东供应链的组成与运营模式
3.2.1供应链的组成
供应商、生产者、分销商、零售店直到终端用户都连成了一个整体
3.2.2京东的四种运营模式
①京东商城FBP模式
京东FBP是一种与代理销售类似的传统自主经营模式，京东负责销售商品，但在其他方面则完全独立运作。
②京东商城LBP模式
LBP京东为商户提供了一个后端系统，京东负责对货物进行配送，并在第三方卖家提供货物时向顾客提供电子发票。
③京东商城SOP模式
SOP京东给商户一个自己运营的平台，与淘宝商城模式相当相似，让商户自己完成全部的业务。
④京东商城SOPL模式
SOPL京东给商户一个自己运营的后台，由第三方卖家将发货到京东分拣中，京东送货上门，由商家自来提供给消费者的电子发票。
3.3京东供应链的成本数据分析
3.3.1主要成本状况
京东商城近几年营业成本逐年上升，从2017年的3623亿增长到2022年的8992亿近六年，京东的营业成本占营业收入的比重普遍保持在85%以上（2017年：85.98%，2018年：85.74%，2019年：85.37%，2020年：85.37%，2021年：86.43%，2022年：85.97%）
如世界上最大网络零售的龙头企业——亚马逊公司，在近年来，亚马逊的营销支出占营业收入的比重已降到了百分之六十左右，这所达到的百分之二十五或更大的差额就意味着，京东还存在着营销成本更高的风险。而且，当京东最开始将注意力聚焦于“信息家电”后，其对手将会迅速嗅到商机并与其对抗。包括国美实体，天猫数码，苏宁易购等。公司为了形成核心竞争力，就必须增强谈判议价能力，就必须获得比同行业竞争者更便宜的价格，才能增加主要业务收入。但是在现实采购活动中，会出现大量“赚差价”的现象出现，导致实际采购成本增加。
另外
①京东商城的研发费用占营业费用比例，从2017年的66.52亿到2022年的168.9亿，从12.88%增长到13.26%，整体呈现上升的趋势
②京东商城的营销费用占营业费用比例，从2017年的149.2亿到2022年的377.7亿，从28.89%增长到29.65%，整体呈现上升的趋势
③京东商城的一般及行政费用占营业费用比例，从2017年的42.15亿到2022年的110.5亿，从8.16%增长到8.67%，整体呈现上升的趋势
④京东商城的其他营业费用占营业费用比例，从2017年的258.7亿到2022年的616.3亿，从50.09%下降到48.38%，整体呈现下降的趋势
除了其他营业费用呈下滑态势，技术开发支出和市场营销开支等一般及行政开支也呈现出增长态势，说明京东的营业费用还在逐渐增加。
3.3.2采购成本控制分析
因为电子商务公司和制造商不同。京东商城的营销成本没有产品的制造和生产。同时，公司的经营收支出一般分为采购成本和存货跌价准备。但由于存货跌价准备数量很少，所以在此处忽略不计，而经营费用则是公司购买的费用。
从表3-1中可以看出，京东商城的采购成本(营业成本）占营业收入的比重从2017年的85.98%（3115亿/3623亿）到2022年的85.97%（8992亿/1.046万亿），呈现平缓的趋势，这说明京东商城采购成本一直处于偏高的状态。
3.3.3仓储成本控制分析
在仓储成本方面，主要通过京东的营运能力比率进行分析，反映了京东商城在仓库方面的状况。
“应收帐款周转率”是指一年内的应收帐款流转，即每个投资项目所带来的收益。“收现期”又叫“应收帐款周转率”，指的是从卖出货物到收到货款的平均时间。根据上表，京东的应收账款周转率从2017年的22.3上升至2022年的64.43，这表明投资于应收账款的收益有了显著提升；而应收账款周转天数也从2017年的16.15下降至2022年的5.59，这表明从销售开始到收回现金所需要的时间有所缩短，这也说明京东的应收账款回收速度较快，可以满足企业的需求。资金流动性良好，没有明显的困难。
“存货周转率（次数）指的是一年中存货周转的次数，也指的是每一元存货投资所支持的主营业务收入。库存周转日指的是一个周期内的库存周转日，以及将库存转化为现金所需要的平均时间。从上表我们可以得出京东的存货周转率从2017年的10.26增长到2022年的12.63，研究表明，每一元存货投资都能够提升营业收入；而京东的存货周转天数从2017年的35.08大幅下降至2022年的26.42，这表明存货转换成现金所需的时间也有所缩短，从而提升了公司的经营效率，说明京东的存货周转所需时间不是太长，说明没有什么库存积压的问题。
“净资产周转率（次数）说明年度内净资产回转的时间，或表示每亿元的投入实现的主营业务收入。固定资产的时间指固定资产的一次使用的期限，也是固定资产转化成现金平均使用的期限。”从上表我们可以得出京东的总资产周转率从2017年的2.1降低到2022年的1.92，说明每亿元总资产投资支持的营业收入有所下降，说明资产利用效率变低；京东的总资产周转天数从2017年的171.11上升到2022年的187.83，说明总资产转化成现金平均需要的时间有所上升，说明京东总资产的变现能力有所下降不如之前。
3.3.4物流成本控制分析
根据京东物流的2021年半年报，其收入为996.7亿元，运输成本为404.1亿元，占收入的40.6%。运输成本主要涉及人员工资、外包成本、租赁成本、折旧和摊销等。货物运输费用的高出比例，可能有这样一些因素：由于京东快递的业务范围较广，除仓配业务之外，还提供了速递、大件、冷链、跨境等综合业务，因此这种服务的运输成本可能超过仓配业务。京东物流的仓配网络规模和密度领先同行，其拥有超过2200个仓库和19万名配送人员，这些都需要较高的租金和人工成本。京东物流的仓库以租赁形式为主，其单票仓储成本中租金占比达到52%，而折旧占比只有10%，这也增加了运输成本。京东物流的快递员直营化管理，保障了末端派送效率和服务质量，但也导致了单票配送成本高于传统快递公司。
3.3.5客户维系成本控制分析
针对顾客维持成本的考核存在数据收集上的问题，文中指出顾客评价的好坏直接影响着其对品牌的认可度，从而影响着公司为获得新顾客和维系老顾客而耗费的人力、物质、财务成本。所以，本文通过顾客评价这一指标体系，来对其顾客维持成本的控制有效性做出评估。经过研究我们可以知道，京东商城的顾客满意度在中国零售电子商务中是相当高的，这主要来自于它对顾客投诉解决上的高效率，而这个高效率归功于京东商城庞大的客户服务网络，这也表明了京东商城在处理顾客投诉上是花费了巨大成本的，但由于随之而来的反向物流成本和为了沟通企业与顾客之间的关系，而产生的信息沟通等成本也将会大大提高，所以需要人们对它予以关注。
3.4京东供应链成本控制存在问题分析
通过上文介绍，我们得知供应链的基本结构可分为五个部分即供应商、厂家、分销企业、零售企业、消费者。下面我们就从这五个部分对京东进行分析，得出京东存在以下问题：
3.4.1供应商采购成本过高
从供应商角度来看，京东存在采购成本过高的问题，供应商作为供应链的最基础环节，如果存在采购成本过高的情况，那就意味着产品的定价不会太低，一环接一环的过程只会大大提升商品的价格，会使得消费受众群体缩小从而降低商品的竞争力，不利于企业抢占市场份额。
3.4.2厂家人工成本庞大
从厂家的角度来看：京东的人工成本十分庞大，为了满足业务发展的需求，京东不断拓展业务范围，需要扩招更多人员这使得它必须支付更多的工资。
3.4.3分销企业物流成本比重大
从分销企业的角度来看：京东的仓储及物流运输成本比重较大，因为京东的服务范围覆盖较广使得它的仓库数量较多，其次为了保证送货速度特别是京东有名的冷链配送而配有的配送人员也不在少数，需要较高的租金和人工成本支持。
3.4.4零售企业营业成本高
从零售企业的角度来看：京东的营业成本过高、营业费用逐年增加，过高的营业成本和费用会使得京东的毛利和营业利润过低，不利于京东的长期发展。
3.4.5消费者维系成本高
从消费者的角度来看：京东的客户维系成本相当可观，虽说客户是企业的最后环节，也是整个企业的唯一收入源泉，虽然应该保证客户的体验感但过高的维系成本也会给企业增加一笔不小的负担，因此怎样平衡两者就成了我们需要考虑的问题。
4.加强供应链成本控制的建议
针对以上所提出的问题，本文给出如下几条建议：
4.1与供应商合作共赢
从供应商角度：制定适当的经营范围，有效地做好对货物销量、需求量、盈利水平等的研究，并合理地管理商品种类，以便通过合理的采购降低成本；与供应商建立长期合作的关系形成双赢的利益同盟，从而达到双方成本与管理的双赢关系。
4.2降低人工成本
从厂家角度：2021年开始京东为了降低人工成本已经面向应届高校生招募；在特定区域中，可以通过运用无人分拣技术，对整个无人仓库区域进行全方位的自动化和无人化，既大大提高了效率同时也降低了人工成本。
4.3加强物流配送
从分销企业角度：加强对仓库、物流管理等信息系统的研究，建立对外开放的物流配送系统，在物流配送时，提前进行市场调查，并实施以数据为中心的科学研究，获取市场信息，并经过大数据分析研究探寻实现物流配送系统有效运作的可能路径，也利用管理咨询企业收集最新的市场资讯并运用大数据分析的智能搭配功能，让消费者可以选择更快捷更优质的寄件方式，从而提升物流的效益水平。将人工智能技术更好地运用于现代物流业中，给物流业的发展带来全新的生命力。
4.4减少损耗
从零售企业角度：改善全自动仓库环境，增加对分拣设备的重视度，采用了成熟的条形码识别技术和GPS技术，减少了分拣丢失次数和成本耗费，使物流信息从原来的人来找变成了货物可以自己给人所替代。
4.5顾客至上
从消费者角度：要完善京东的信息系统，从而提升消费者的信心，可以获得更多的新顾客和保持现有顾客源。当消费者对采购退货方式不满足时，也可以更有效的从最近的库存调用新货品。所以在整个物流供应链管理系统中，要不断创新物流配送的发展形态、时时洞察用户的满足程度，如此才可以让电商服务企业跑得更远更久。
结语
为了更好的实现企业成本管理，首先公司要重视与供货商之间的双向交流、加强双方相互理解，减少供应商的上游生产成本；其次注重内部客户关系管理，以保证商品质量，增加顾客满意度与忠诚度，降低供应商的下游生产成本；此外还要加强企业内部控制，把成本管理纳入到公司的经营策略之中，实施企业成本费用预控制，以逐步完善公司内部企业成本管理。
参考文献
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致谢
至此我的毕业论文已经全部完成。我要特别感谢我的论文指导老师。在此次毕业论文撰写阶段，给与了方向性的指引。我想谢谢在教学过程给与了我指点与支持的教师们。再次向各位老师表示深深地感谢！我要感谢我的学校——福州工商学院给予了我继续学习的机会，最后，我要感谢所有在这两年里给予我帮助的同学。时光荏苒，愿我们终将奔赴一个属于我们的美好未来。
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