浅析建筑工程项目成本管理中存在的问题及对策

摘要

基本建设项目成本控制的终极目标要以最低成本投入获得较大的经济效益。项目成本管理在工程项目的全部招标会、设计与在施工过程中，牵涉到各个部门的人、财、物，稍不留神就有可能无法控制，造成成本费大幅上升，盈利降低。建筑企业在使用项目成本管理的前提下，应密切关注项目成本管理工具的使用正确的选择，在工程招标、设计方案、工程施工、完工四个阶段中立即合理利用项目成本管理神器，让企业用最低成本投资得到较大利润收入文中最先回顾了世界各国学者对成本控制和成本控制的探索，归纳了国内外研究动态，随后讲述了建筑工程项目成本控制的有关基础理论，随后阐述了x企业工程项目项目成本控制存在的问题和根本原因，并且对现阶段存在的不足展开了成本控制。

　关键词：工程项目；成本管理；对策

1绪论

　　1.1研究背景

现阶段，随着社会经济发展的高效发展，大都市房地产行业发展快速，这一领域的建筑工程公司也发展快速，不同种类和体量的建筑工程公司也看到这样的事情。但随着建筑工程公司的发展，建筑与工程建设领域的竞争加重了。在很多行业存有剧烈的竞争，如降低招标会竞争，建筑工程公司难以理想化地业务外包工程建筑项目。现阶段，企业必须加强支出管理，加强自身成本费竞争，才会被夺走愈来愈激烈的竞争竞争。

伴随着中国建筑行业的高效发展，中国慢慢设立了成本管理管理体系。20个世纪50时代开始推行计划经济体制，建筑产品预期利润2.5%2.5项目成本并不是成本与利润规定确立的，反而是计划中的技术性准许签证办理由费用预算确立的。20世际60时代，革命本质上回绝了预算制度，说成资产阶级基础理论的一部分。因而，那时候废除了方案的盈利，实施了征缴对策，只是把项目成本做为成本核算。20个世纪70时代，再次引进了2.5%的预测利润和费用预算价钱，并加了签证费用和一位数的指数。20个世纪80时代，在全面深化改革和开放期内及其改革创新期内，基本建设投资管理方法实施了投资合同和招标会协议书规章制度。现阶段，伴随着市场经济体制的高效发展、信息技术的迅速发展和全球经济一体化迅速发展，工程建筑预算制度改革创新也要加速，学习培训工程设计、优秀国际费用预算基本概念方式，造就当代优秀的东西了。一个新的预算系统。

中国建筑工程公司项目在成本管理体系里增强了成本管理与控制减少了项目成本可是中国工程建筑项目的成本管理依然存在诸多问题目前时间：(1)成本管理定义不正确，觉得成本管理仅仅会计的工作职责，但是该项目涉及到整个建筑全过程和参与项目成本管理的所有项目工作人员。要有效管理项目成本，必须全部项目人员的共同奋斗(2)标准重要原材料消耗各种材料成本管理；(3)支出管理方法行不通，可管理性差，不符合实际项目构造、经营规模市场环境的特征明确高效的成本管理方法。工程施工；(4)国有制工程建设公司因为工程建设公司自身的特点，一般是大型企业，如项目很多投入和比较长的项目竣工周期时间。商品、生产成本错综复杂的组成面临很多不可控因素。除此之外，很多工程项目项目使制作公司难以预料现金流量，制作公司必须确保盈利，寻找剧烈的竞争。企业需要科学合理、高效率、完备的方式操纵基本建设项目成本。重中之重是高效地人力成本。

　1.2国内外研究现状

　　1.2.1国外研究现状

对外国项目成本管理科学研究贡献是不可缺少的，到20世纪形成了很多有关项目管理观念。自此，智能化、综合性的项目成本管理方式建立起来。现阶段有三种被广泛认可和运用的项目成本管理方式：项目生命周期成本费管理、总项目成本管理、项目成本管理。项目步骤集组成当代成本费管理方式的原理。下列各类各自表明如下所示。

全部生命周期项目成本管理的理论通常是20个世纪70年代和20个世纪80年代开始英国和X的一些学者和专家学者所提出的。生命周期项目成本管理是系统化分析与管理项目全部环节成本，做到使项目前期、基本建设阶段和建设环节总成本最小化的效果。来改动选中线条特性。该理论已得到一致认可，广泛用于项目工程预算管理活动中。尤其是近些年，伴随着工程项目项目管理理论的高速发展，其生命周期管理理论也不断创新和优化。

管理项目成本费用想法是由X成本费工程师协会RKwestney前xx在1991年公开发表《1990年项目的发展方向》中所提出的。主要思想是计划和整体规划根据合理利用理论知识和特长来调节项目。网络资源、成本费、盈利、风险性。现阶段，对全体员工的管理与对公司管理者所提出的全部过程的管理就是这一理论的充分体现，事实上涵盖了每一个管理定义。全部过程的生命周期和管理。在建筑业，对项目项目执行全方位成本费管理已成为企业管理者公认运用书。全部项目全过程成本管理理论觉得项目成本管理应该是项目生命周期不同阶段的总体管理活动这就意味着项目的成本管理务必通过增加盈利、降低开支并实现项目利益最大化来达到。开源包含合情合理地提升项目的市场价值，提升企业收入。限定就是指操纵项目经营成本，操纵项目资产的流失。

此外，活动费用和发展战略成本费管理都是基本建设项目成本管理探索的关键理论方式。X会计埃里克九牧(Eric Kohler)在20世际40年代初期通过科学研究与实践探讨，给出了工作管理方式。接着，学者和管理者渐渐意识到了运用工作管理的必要性和必要性。在项目管理的那一部分行业按活动开展成本计算。澳大利亚建设集团Grgen&amp；amp；Meyer matteson结合实际验证了它在按事情开展成本计算建筑项目中的运用会给企业带来很大的核心竞争力。X的卡顿科林斯(Carlton Collins)运用每一次活动都收取费用的办法估计了工程建筑项目费用。主管们提供了很好的创意想法参照。20世际90时代，英国罗宾库珀专家教授明确提出以活动成本费系统软件为核心的发展战略成本费管理，导致了这个世界的高度关注。日本理论界项目成本控制还在性一瞬间出现。到现在为止，成本费管理已经达到发展战略管理高峰。那一个遭受管理者关注和适用。

　1.2.2国内研究现状

近些年，伴随着专项资金的提高与企业管理者对工程成本管理社会经验的融合和分析，在我国从成本管理向综合性基础理论变化，转为综合性全方位成本管理。与成本管理有关的项目与明确价格昂贵的研究和实施建设项目管理相关。当代成本管理偏重于计划、财务会计和会计研究。成本分析报告。在我国建筑项目成本管理的探索起步较晚，论述了成本管理基础理论，进行了一些自主创新，但还没有达到全方位高效的成本管理的期待。

现阶段我国学者根据整个过程成本管理基础理论在工程成本管理全过程的关键环节探索了一些成本管理政策及方式。中国机械工业出版社出版的《建设工程造价管理》一书关键讲述了工程预算计划、工程造价管理、工程造价计算的原理与方法，重点介绍了建筑工程造价的办法。论述全部成本管理步骤，将项目成本管理放到一般性和全面性议程安排上。除此之外，这书还叙述了工程项目实施方法产生的影响，但是却壮烈牺牲项目命名、项目计划评估方式的计划与实施。提及战略相对高度。工业生产出版社出版的《建筑项目成本管理》一书阐述了技术专业管理的重要性，把成本管理做为一个完整的科学、全方位的技术标准体系，对建设项目的基础理论、成本计划和成本管理展开了深入分析。财务会计、成本分析报告评估、工程建筑成本管理的发展趋势向大家反映了新项目成本管理是一套科学的、详细而高效率的技术架构。任汉波小编《工程项目责任支出管理与控制》确定了成本管理框架下专业和个人责任，使业务负责人将项目责任成本与工程施工计划、时长、品质和安全性、会计和经济与管理紧密结合。开展拼装和计划，以进行整体管理与控制。

　1.3本章小结

此章主要是在引言一部分，讲述了研究方案背景和世界各国现阶段的研究动态，为何要讨论项目成本管理方法、课题研究研究的意义。

2工程项目成本管理的相关理论

　　2.1项目成本管理的概念

项目成本监督是所指项目执行过程中以方案、机构、管理方法、融洽活动符合要求，完成预估成本目标开支。施工项目施工阶段的项目质量与合同规定。在科学的管理活动中尽量降低成本。大部分是由生产调度、较为、施工方案挑选等新技术、经济发展、财务会计、体系等活动来达到设定的总体目标和利润。施工管理方法、各种各样要求等)。

项目成本监督是全部项目执行过程的一部分，项目成本的形成涉及到全部项目周期时间，因而，在过程质保期完毕和供货期结束后，全部施工过程将在施工过程开始。因而，在项目施工的不同阶段都必须要开展成本控制管理。比如，在施工提前准备期内编写最好施工方案，依据设计要点和施工特性开展施工，灵活运用现有资源，减少施工成本，保证项目品质。减少项目迁移后项目回收利用成本和保证成本。在项目接受和转移环节，为了能从始至终高效地操纵项目成本，务必迅速增加合同书理赔的成本，管理方法项目清算。

　　2.2项目成本的内容

依据项目建设中的不同阶段，项目成本包括项目开工成本、项目执行成本和项目竣工成本。

项目运行成本指的是在项目初期阶段所发生的各种各样成本，包括项目运行前市场调研成本；并监督检查，掌握土地征收状况的工程研究、规划和项目可行性的设计费用。

项目执行费用是指项目特殊执行过程中所发生的各项费用，通常是人工费、房屋建筑安装及工程施工成本，包括原材料成本、机械运行成本、别的立即成本和工程施工管理成本。项目成本是项目总成本的重要构成部分，一般约占成本的90%之上。

项目的完成成本为各项费用，包括项目工程验收和验收时期的亲疏检测费和担保费。

也可以根据别的规范对项目成本进行筛选。项目成本因成本组成而不同，包括人工费、工费、设备费、人工费等。其它杂费；依据成本种类，项目成本可分为固定不动成本、可变性成本和混和成本；依据成本的特性，项目成本包括立即成本和间接性成本。

　2.3项目成本控制

项目成本管理就是指承包单位对项目成本管理的管理工作，如预测分析、计划、管理方法、财务会计、剖析与评价。为了能立即从项目成本管理计划或预算中减少预算，确保计划成本合乎预算和支出计划的需求，规定解决实际支出难题。在项目过程中，项目成本管理将实行确保项目在核准的预算内进行所需要的各种各样步骤。基本建设项目成本管理的特点就是：

(1)全方位自动控制系统工程项目成本费

工程项目的成本管理包含成本管理集和全过程成本管理集，所有项目的财务工作人员、施工队伍和技术人员都参与进来，他经历过与人力资源局薪资管理有关项目整个施工阶段。企业生产管理、工程施工管理、资本管理和募资等管理方面，新项目管理体系繁杂。

(2)工程项目支出管理方法不会改变

工程建设全过程不重复。比如，从开挖开始到建筑物基本建设、主体构造完工、主体构造基本建设，既定目标先后展开，造成支出。严重错误和疏忽后，已经发生了费用没法取回。他们务必确保项目成本管理中每一步的合理性和高效率，制订计划和预算以防止返修损害。

(3)基本建设项目成本管理存有变化规律

这个项目的成本费发生变化，容易受外界客观原因产生的影响。比如，在无法抵抗征收土地和拆除房屋的情形下，人力和物资升高和工程变更会把成本费用从计划和预算中迁移。密切关注外部条件转变对成本费动态化危害，在出现问题做出适当调整，勤奋控制成本，把各种转变因素对支出产生的影响降至最低。

2.4项目成本控制的原则

除了以上项目成本管理功能外，特定实施过程还必须遵循下列五项原则：

(1)最少总支出标准

基本建设项目成本管理的目的在于减少项目成本费用、项目营运能力。必须开始项目的全流程，必须采用现代管理方法技术进行资源合理安排，最大程度地减少项目全部生命周期成本费。不太可能在一定阶段或阶段寻找迅速取得成功或短期内市场前景，进而寻找低成本的办法。

(2)支出负责制标准

支出负责制原则指大家在项目里的支出总体目标类别、单独成本管理总体目标的设置及其实施的描述。仅有“义务、支配权”真真正正遭受同样高效的成本管理时。

(3)全世界成本管理现行政策

在项目建设中的过程中，从项目的起点就牵涉到项目关键松散regulations法律法规的每一个步骤所涉及到的成本费。因而，在多个阶段都需要高度关注成本管理。此外，在项目建设中，项目成本管理难题没那么重要，通常未明确成本管理的步骤和全过程。

(4)成本管理的原理

由于经济发展全球化和市场经济的快速发展建筑工程公司面临愈来愈激烈竞争。为了能迅速、更有效的控制成本，提高效益，在激烈的市场竞争中保持中立，必须使用更全面、优秀的方式和方式控制成本。超级。

2.5项目开发各阶段成本控制的内容

　　2.5.1项目决策阶段的成本控制

项目决策是项目开发出来的第一阶段，这一阶段的成本管理是项目全部成本管理流程的一部分。本阶段主要是通过成本管理、成本估算和项目成本控制来决定项目成本水准，并阐述了成本管理方案和措施。这一阶段的成本管理品质会影响到后面阶段的成本管理实际效果。最先，项目决策的准确性取决于项目成本管理的成与败。科学合理决策假如制订不正确的决策以确保后面成本管理的重要依据，项目损害可能非常大。次之，项目决策的好机会或机遇会影响到项目的成本管理。提升项目决策深层，更全面、系统软件清晰地估计项目成本费，扩展项目决策行业，使预算支出覆盖整个全过程。

　　2.5.2设计阶段的成本控制

确定项目后第二步是设计任务。设计方案工作就是项目别的阶段方向在目标和成本管理中起着重要的作用在设计阶段开展成本管理的关键要素如下所示。最先，与项目成本费有关的花费的一般内容包括在设计阶段根据编写设计预算来决定的。费用预算的准确性危害项目开支组合合理性和花费的投资者适当性。下面，在设计阶段，我们将要制订设计预算，来确认项目每个构成的投资比例。科学合理的资本预算能够投向管理效益。第三，在设计阶段操纵项目成本费能把技术以及经济发展结合起来。在设计阶段，我们将要试着保证项目实效性和艺术美学规定，综合考虑开发项目的合理性，将开支操纵在一定的范围内。

　2.5.3招投标阶段的成本控制

招标投标阶段的支出管理都是项目成本管理不可或缺的一部分。全部基本建设项目处在招标投标阶段，应操纵项目成本费。完成招标投标案子成本管理的关键在于备好高质量的投标书。招标书具体内容应当由项目主管、开支单位、预算和最后帐户编制者及其它利益相关方仔细斟酌。他们能够在分组讨论和会议中探讨招标书内容，引入与实施项目，出现未知错误。在我国明确提出理赔提供参考。除此之外，投标者还需要依据施工进度计划、选用的专业技术分配、项目经营规模、现阶段人力成本、原材料成本和开支有效预测分析项目成本费。会计等，加上公司对项目基本建设利益要求。适时调整制作公司的招投标水准。

　2.5.4施工阶段的成本控制

在项目基本建设以前，最开始确认了项目成本费用预算，但项目基本建设是项目最原始的桥梁，目前开支超出项目总额90%。所以在项目执行阶段成本管理与控制是所有项目成本管理方法的重要关键管理方法项目执行成本时，应该考虑下列要素：

最先控制“质量”。质量就是指与项目质量有关的全部成本。很多建筑工程公司忽略了项目的质量和成本，乃至忽略了项目的成本，但是不能通过降低项目质量和项目质量来妥当管理方法成本关联。确实，项目成本与项目质量相关性更高一些，二者并不矛盾。而且如果无法保证项目的质量，不符项目质量也会增加额外质量的成本，企业的信誉也会下降。二是提升“施工工期成本”控制。“基本建设成本”就是指为保证项目进展达到合同期限规定而造成的全部费用。很多建筑工程公司盲目跟风提高效益，使这一项目不符施工进度计划，增强了很多额外成本。比如，出乎意料的选购不消费，因此购物会太贵。假如施工企业能提前安排，就可合理安排项目施工工期和工程进度，减少因错过了进展而导致的附加成本。

　2.5.5竣工阶段的成本控制

梭工工程是项目成本控制的最后一步，基本上能完成最后项目帐户准备工作和穿行相关工作的具体性。最后项目账号的主要目的是查验项目的具体成本和开支水准。最后项目帐户的准确性和合理化决定了其是否属实，终点是否能体现项目的经济效益。因而，在开始最后帐户时，不必忽视每一个花费项目。除此之外，也必须剖析方案数据信号，根据靠近数字和具体数据，认真仔细最后账号信息的准确性。在竣工验收阶段，通常会造成各种各样公司的娱乐花费。假如这笔费用无法得到妥当管理方法，项目的成本费会增加。因而，目前要严格检查各种各样经营成本的具体内容主要用途是不是高过正常范围，在项目成本管理的后期阶段真真正正避免项目资产乱用。

　　2.6本章小结

此章关键讲述了项目成本管理的概念，阐述了项目管理方法成本内容、项目成本的控制方法以及控制标准，最终阐述了控制具体内容。项目各个阶段的开支。因而，直流电调速自始至终具备顽强的生命力。伴随着科学技术的迅猛发展，沟通交流技术的应用各行业的发展趋势迅速，慢慢替代了直流电调速设备在速率控制领域内的主导性。沟通交流调速系统软件的发展是科技发展的广泛发展趋势，但调速设备在各种各样直流电工业生产中的运用不容易很快就被替代，它终将亲身经历长久的发展趋势。

　3公司项目成本管理案例分析

　　3.1公司情况阐述

该公司成立于1953年，依据国家规定员工分享程序流程《公司法》于2000年4月创立。这个人是重庆市建筑工程集团公司组员，公司具有住建部核准的住宅建筑设计项目总承包一级资质，市政工程、供水系统安装专业建设规划及电力工程、道路工程和房地产业开发17名专业资质。这一组织遵照科学发展，诚信友善，为国家经济发展或地区基本建设作出了巨大贡献。提升企业形象，根据技术革新提升主要业务市场竞争，以诚信服务获得消费者信赖，以最强大、最优秀的新项目获得高品质与市场。2004年被中国建筑企业委员会评选为“全国优秀建筑施工企业”，分别于2003年和2006-2007年2次被选为“重庆市协议书个人信用殊荣方案”。。

3.2公司工程项目成本管理现状

　　3.2.1公司管理层人才缺乏

企业规模小、能力不行、能力差、构造不科学、欠缺高技能人才的专业技能成为了困惑其多年发展的现实问题。到现在为止，企业有035名管理人员。在其中一人或一人有研究生学位，占公司总研究生学位的0.1%上下。或大学毕业生112人，占该组织员工总量的10.6%，具备高校以上学历。276名员工，占组织员工总量的22%，492名员工，占中专学校以上学历的47.5%，占别的员工中专学校下列文凭的14%；从性别构成的角度看，男士为950，大约为91.8%，女士仅是8.2%。年纪：361周岁以下35岁或34.8%；330岁或30%的35岁到45岁309岁或29.9%，年龄要求45岁到55岁左右；55 55周岁以上人口数量超出5.3%。中高层高管人员的平均年龄为从45.4岁到4岁。有关组织的教育质量，其年纪一般比较低，不科学。该组织目前员工绝大部分意味着民工，在其中中学下列水平的人不得超过90%，高校或以上学历的人不上1%。

　3.2.2组织管理分散

作用区划十分细微，难以水准沟通与融洽，并且很有可能有多少人或没有多少人。一旦出现问题，全部等级工作量都是会降低，义务还会缓解。活动和争吵经常发生。本组织新项目部门监管财务服务、物资采购与现场质量管理费用。财务部自打资金额上管理方法成本费用，物资采购单位只关注供货品质、不方便水平、服务水平，非常少关心硬件配置对成本危害。设计部门觉得只关注工程质量、时间与产品安全性创新方面，成本管理需要由其他单位承担，与其说不相干。这类成本管理方法在及时地生产与运行中不可以搜集、传送、解决、存放很多的信息，也无法正确的选择与使用数据信息。他未能快速而清晰地明确成本管理的基础问题。其原因是，难以开出正确药品，采取有力措施控制成本。这类组织化、分散的监管示范性精英团队，欠缺单位之间沟通与融洽，难以形成成本管理的恶循环。

3.2.3员工工作态度不积极

现阶段，该公司采用线形功能结构，一般具备三个级别总公司、子公司和项目司之上等级。管理幅度多，职责分工细腻，应用管理者多。这是一种机构大、肿、营销团队大、层级多的是状况。营销团队也不是很。两至三个人为了一个人工作中。“一个和尚以水是食材，两个和尚以水是食材，三个和尚不因水是食材”。一般有比较落后创意想法相对较低的市场意识。吃“吃大锅饭”是无效的。该企业有32个项目部门和101个部门。每一个项目部门有20个部门，职工约200人。除此之外，现阶段的项目部门不革命老区点或实际需求应用劳动力。一个人的工作有三个人，两人能做。在可以用降低成本工作中，但能用价格昂贵劳动力取代一部分外行职工去照顾和维持关系，留有零工的碎片时间，职工可能会对生产制造及管理标准不闻不问，但是对月薪、津贴补贴和奖励金却不闻不问。不可以降低。这将会人为地提升劳动力成本费。

3.2.4机械设备利用率低

工程机械设备项目成本费约为工程机械设备成本费用的20%，因而工程机械设备设备的使用和监督是成本控制不可或缺的一部分。最先，盲目跟风。出自于可行性研究的效果，不可根据市场条件及项目基本建设规定购买或租用设备。因而，项目投资很有可能无效，没法回收利用项目投资材料成本，项目结束后设备很有可能闲置不用。次之，机构并没有分配安装整体规划及管理，没法在同一机构中间共享。有一些项目需要经常购买新设备，提升设备项目投资。有的公司和项目需要使用没有使用的设备和设备不够的设备。第三，并没有设备智能管理系统，不能按照电脑操作系统解决设备的应用、日常维护维护保养，设备应用及使用员工素质不对等，作业人员难以获得工作中验证，导致人为破坏。机械设备设备发生故障时，不剖析主题风格因素，也不对相关负责人承担。假如毁坏，将替换为突发情况；假如不期待，往往会频繁发生等候事情。

　3.2.5浪费严重

在具体在施工过程中，大部分项目企业购买了一个大构造、合金结构钢以及各种零部件、低成本顾客等，常常会出现计外购置，采购方案过度疲劳，项目主管和买家经常进行零部件的备份数据和维修；一些材料购买者对项目所需要的各种各样元件的品质并没有充足操纵，也不知金属材料品质的品质，反而是购买了不合标准的材料。这将增加所需要的材料量。此外，在材料储存环节，工作人员错误操作，警备和偷盗事情高发。此外，这种材料具备错乱性，不可以随着时间测算，也会导致很严重的劣变和浸蚀、利用效率的降低。有关材料的应用，材料不是以一定数量发放。承建商可以获得她们自己想要的，获得她们自己想要的。多余材料消耗在自己的岗位上，并且有时候会产生材料失窃的现象。机器零件没经检测就可以使用，毁坏，没法维修。在对待沙石和砂石独特材料时，并没有专业工作人员来处理他们，消耗很严重；针对碎石子和水泥这种服用食品类，在建筑上应用轻中度材料也是很有害的，损害也非常大。

　3.2.6安全问题重视不足

公司安全生产形势令人担忧，关键启发是事故数与伤亡事故数并没减少是多少，有时候甚至有所增加。2004年，该公司共纪录69起建筑事故、4起身亡和9起受伤，各自比2003年提高18.7%、33.3%和26.5%。公司国民生产总值做到14791亿人民币，比上年提高16.9%。每年都会有755起建筑事故，导致3人死亡，别人严重受伤。公司国民生产总值为12.65亿人民币。2005年，公司安全生产工作情况明显改善，关键体现重要事故致死人数的减少和重大事故的减少。在92起建筑事故中，3人死亡，8人受伤。事故增强了3.4%，致死人数减少了25%。去年以来存在重大事故11.1%，公司年产值达1888865万余元。2006年，安全生产形势再度降低。102起建筑事故中5人死亡，9人受伤，各自提高10.6%、766.7%和12.5%，公司年产值达19，710亿人民币。一般从生产事故的角度看，这一部分安全成本事实上应当多多高度重视。

3.3公司项目成本管理中存在的问题

　　3.3.1前期开发调查研究不深入不充分

在开发前可行性研究环节，进行系统、细腻、技术专业调查分析至关重要，但是作为控制开发费用缺点，目前监管不到位也非常重要。在复杂多变的房地产形势下，充分考虑初步调查里没有存在的问题，流失了约1000千件遗失物的成本，企业很有可能会变更下一个市场价确定，进而影响营运能力。提升成本必须现钱支出。财务计划中没有包含的资金支出将大幅上升组织现金流。过错会损害新项目资金链断裂，危害整个公司资金链断裂的业绩考核。可以这么说风险性非常高。

　3.3.2设计阶段缺乏成本管理控制

设计过程是房地产业主管控制新项目开发成本的重要阶段。在这里流程中，销售市场部位、产品类别、公寓楼占比、外立面模型、建筑特征、规划等。对于这个内容进行深入分析，并尽可能给予赔偿。因为初期阶段土地资源成本估计不完整造成错误，已经试着调节和改进。在最初启动阶段，也可以根据计划指标值计划的差异设计的不同计划，根据各计划的改善来确定后续成本和利润分配。目前已经实施了多个项目，计划的挑选在很大程度上取决于工作经验，融合设计与销售来确定设计计划方案。并没有完善的工作经验。次之，因为当时行业前景不容乐观，对设计计划的需要急剧增加。这一计划要在来回后制订出的，人们都为之着迷并主动探讨，但是由于市扬发展趋势，他不能无声无息明确这一计划，这确实白白浪费许多时间精力。

有关数据统计分析说明，设计成本一般为建设工程成本的1.5%至2%，但项目投资危害可以达到75%至90%。房产公司追求完美产品品质，最好的方法是控制新项目成本，这可以解释为成本控制。设计品质直接关系工程施工及安装成本和施工时长，及其人力、材料及金融业项目总投资。这一值立即明确。因而，设计成本变成成本管理方法的核心，驱使开发工作人员在计划的初期就主要并执行高效的控制方法与流程。对开发商而言，设计不仅仅是工程图纸的设计，更应普遍、更加全面。比如，还可以在设计环节中包含购置，以便成本更加明确。高效地控制。

在设计环节，制订搜集、搭建和后面检测目标计划，鉴别控制点，提前准备插口，强化对设计过程和结果设计更改的控制，从而有效地减少成本，改进设计。会场的支出管理方法起到控制功效。

　3.3.3招投标阶段缺乏有效的成本控制

寻找理想化、有实力担任建筑规划设计、施工、工程监理、招投标及其它工程项目每日任务机构，是项目前期准备工作、经济发展、有效满意的服务与产品的重要任务。此次回收是由项目投标完成。很多开发商对房地产项目开展表层招标会，寻找投标，向其分配工作，机构投标，评定投标，最终决定中标方。可是，这不可能完成招标会的终极目标。比如，在施工环节，合同单价和总工程建筑成本务必明确确保。可是，在很多情况下，因为设计周期限制和开始时间的限制，投标施工时施工方案很有可能都还没充足进行。这一数量估计至关重要，施工企业也可以根据工程图纸数量明细运算改动估计。开发商所提供的项目额度明细差异很大，会影响到施工单位的投标。后期支出管理，尤其是项目量所带来的变更与需求很有可能也会失去。

　3.3.4工程施工过程中成本管理存在较多的漏洞

1.合同签署不到位

基本建设项目的实行涉及到多种类型的建设规划，好几个参加企业因此参加基本建设，进行各自每日任务。合同是特定参与单位及施工单位职责、职责和权利文件。采购管理对成本管理也非常重要。施工合同书包含施工合同书、设计协议、工程验收合同书、监理合同、供应合同等。

2.工程项目变更操纵混乱

项目变更是项目施工全过程的一致主题风格。涉及到施工方式、施工原材料、施工规范、施工规范等相关信息。根据协议。依据联邦速递基本建设协议书约定条款，项目变更包含以下几点：

(1)变更合同条款工作量

(2)变更一切著作质量以及特性；

(3)更改项目特殊一部分位置、尺寸、相对高度或基准线；

(4)著作能够删掉。但转交别人进行著作的除外。

(5)永久性项目所需要的别的工作、机械设备、材料和服务项目；

(6)变更施工订单信息或项目时刻表。

中国技术建设中技术性转变，大部分就是指标准及技术标准中变动的具体而微足够的具体内容转变。房地产业项目成本、工程建筑及安装成本的改变、理赔中支持和鼓励成本管理紧密结合也是一种动态变化成本管理。对各类统计分析数据收集整理说明，工程项目变更严重影响到房地产业项目的建立，因而工程项目变更的需要也会增加工程项目耽误和成本。

3.成本目标控制方式存在的问题

成本操纵目标在项目开始时明确，该成本与施工里的控制与保障措施基本一致，但没有影响。在很多情况下，我会努力工作，求真务实地实行改善对策，或者向采购和工程建筑组织施加压力，以控制成本。开支的目标管理范畴很广、太迟，欠缺远见卓识和合理性。在经营已经完成项目的诸多成本时，该企业面临各种各样成本管理与控制难题。虽然各种问题处在基本建设前期，但为解决机构成本管理原因还是建立了各部门的权威专家。显而易见要博采众长，引进新的管理理念，开发一个新的实时控制体制，完成公司目标成本操纵产生的影响。

　3.4本章小结

此章主要是对x企业在项目成本管理存在的问题开展分析，结合公司现阶段在项目项目里的管理状况，掌握其中在缘故，为解决困难开展深入分析。

　4提高公司项目成本管理能力的对策

　　4.1建立工程项目成本管理系统

项目成本管理是一个全方位、全方位、全方位的系统软件管理制度。在此过程中，项目所发生的全部成本和成本务必一直都在项目成本经理监督下开展。此系统的相应工作中部件包含成本预测分析、成本管理决策、成本整体规划、成本管理方法、成本计算、成本查验、成本分析与成本意见反馈，剖析时向项目成本管理精英团队给予立即的反馈开支能控制在一定范围内。

　4.2完善制度，加强核算

变化工程项目项目部观念，加强工程项目项目成本定义，建立完善工程项目项目成本管理管理体系。最先应加强工程项目项目部人员的成本管理方法，仅仅要牢固树立浓烈的成本观念，使所有参与项目工作的人员都意识到了管理方法对项目会计投资回报本人收支的深远影响。此项工作在规划项目管理方面能够有效实施。次之，项目成本管理的全过程既需要开支计划和目标，更为关键的是要改善控制措施和计划与目标的负责制。总体目标。与项目成本管理有关的各种各样负责制包含精确测量与工程验收系统软件、考勤管理系统、关键纪录与统计数据库、会计分析结构化分析和成本目标责任制。第三，项目成本是会计信息系统的。要是没有严实定期进行的财务会计，项目经理责任追究仍是办理手续。项目开支计算是项目成本管理总和。并没有成本测算，就算不上成本剖析和评估、成本管理方法、成本规划和别的每日任务。因而，要建立完善成本计算智能管理系统，对项目成本计算工作人员推行规范化管理，开展不定期交替、学习培训、沟通交流、点评奖励激励市场竞争，使之有节奏或不定时地实际操作，从而达到项目成本计算人员的关键权益。

　4.3推行限额设计

配额设计依据核准的施工预算查验原始设计，并依据核准的原始设计总估计操纵施工图纸设计。即前一阶段的设计和准许投资总额和工程量清单最先分成各学科项目，然后分成各模块项目和支系项目。为保证作用应用，不得超过项目总投资，不分派项目投资预算定额，反而是确保所有技术专业操纵设计，严苛控制技术设计和施工图纸设计的不当变动。配额设计的全流程实际上是管理方法基本建设项目投资目的的全流程。配额设计体现了设计、经营规模、立场的适时调整和相关基准线可能的适时调整。这也是考量工程项目工作效能的综合指数，可作为节省设计质量与投入的管理计划。为了能恰当操纵配额设计，必须适宜的设计智能管理系统，并对其进行改善。除此之外，还需要在设计环节尽可能的操纵设计变动。对干扰工程预算的大量设计变动，经单位审批后，能够进行专职人员妥当管理的工程经济论述，有效管理基础建设。

　4.4加强成本管理教育培训

借助文化教育对员工进行存款等方面的文化教育，从各个方面减少成本。为了能探寻减少成本与创新的概率，应当向各个部门和项目单位的正式职工给予适宜的物品。每一个人探讨开支和降低成本的活动均由组织全体员工开展。假如一家建筑工程公司想要获得可观的收益，那就需要一个由高技能人才和知识项目主管领导的出色的项目精英团队。国家对项目管理方法理论与实践的探索相对性迟缓，项目专业管理人才的却这般迟缓而被忽略。资本主义国家十分重视项目管理专家资质和验证，很多职业资格证获得了社会发展的肯定和信任。一定要做好基本建设项目的管理工作，需要具备项目经理素养，创建一支出色的项目主管团队。

　4.5建立战略成本管理业绩评估体系

评估战略成本管理绩效是有效实施企业战略成本管理的绝佳确保。执行战略成本管理评估能够较为业务业绩考核和成本效率，并较为业务业绩考核和业务绩效评估，并且在企业业务目标最后阶段，与预想的危害衡量对比，结合公司的业务发展战略付款时刻表花费比例和各个方面。能够为管理决策提供参考。’商业服务。

成本管理系统软件具有广泛的覆盖面积，好几个自变量和可变性。在创建成本管理业绩考核评估运营指标时，公司应该考虑对战略成本管理总体目标全面的定期调整和评估，并制定评估系统软件与标准。建立全过程务必让组织中的大量参加者参加。战略成本管理的业绩考核评估包含明确和优化绩效考核指标，鼓励规范，奖励和惩罚及其内部结构评估差别。依据部门在不同时期框架和不一样条件下的特点，在研究讨论的框架中，在创建指标值时，必须综合考虑成本管理发展战略相关性。

　4.6本章小结

此章主要是针对X企业在成本管理存在的问题，给出了克服的对策防范措施，以求可以解决这些问题，操纵成本费用，完善管理制度。

　5结论

房地产业被称之为高风险行业，因为他需要大量资产投资，开发周期长而且遭受例如政策及市场等动荡不安要素的严重危害。近些年，国家出台了一系列房产调控现行政策。伴随着这些政策的不断发展和深化发展，房地产业已悄然遭受管控，国家对房价的宏观调控政策将于2014年继续执行。全部房地产业已经进入冬天，工业生产高收益时期已结束。因为地价的大幅上涨，公司利润的持续增长已结束。房地产行业的奇迹已成为历史。假如房地产业开发企业要在激烈的市场竞争中表现优异，那样有效管理房地产业开发费用和提升业务成本管理水准便成为至关重要的每日任务。

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　致谢

本文是在我的导师悉心指导下完成的。老师严谨的治学态度和科学的工作方法给了我极大的帮助和影响。同时，对我的论文工作也提出了许多宝贵的意见，在此表示衷心的感谢！另外，也感谢我的家人和朋友，他们的理解与支持使我能够顺利完成了我的学业。