施工项目成本控制的精细化管理研究

　　摘要：随着世界经济的回暖，我国建筑行业在国家宏观调控中稳步前进，建筑施工项目总投资也在愈发增长。在项目施工权的争夺上，低价竞争现象层出不穷，极大增加了施工企业的压力，也使得项目投资方背负了极大的项目质量风险。如今如何降低施工成本成了众多企业急于找到的突破口，精细化的成本控制对于建筑企业提高利润、转变以往粗放式管理思想有着重要意义。

　　本文简要阐述了施工项目成本控制以及精细化理论，集合两者发展现状，对项目管理中成本控制的重难点，通过引入先进的管理理念即精细化管理这一手段来解决。对于我国施工项目成本控制普遍存在的不论是意识还是实施过程中的问题，发挥精细化管理的思想进行系统的项目成本控制。最后以案例的具体控制深入研究控制方法，将理论应用于实践。精细化管理思想与项目成本控制的结合，是目前众多企业解决利润问题的需要，也是整个建筑行业发展的一种新的趋势。

　　关键词：施工项目；成本控制；精细化管理

　　1.1.1研究背景

　　国家自改革开放以来，进入市场经济时代，不同于以往的计划经济，市场是需求的镜子，虽然遇到金融危机，但是国家为拉动经济增长，加大基础性产业投资，无疑扩大了内需，建筑产业作为支柱型产业，在国家这个无形的推手下持续发展。市场的反馈迎来了建筑企业如春笋般出现，从2005年的58750家到2010年71863家直至2015年共计80911家，企业为了实现中标拿到项目，低价竞争成为行业司空见惯的现象，这就使得项目管理平均利润本就只有2.38%[1]左右的企业能获得的利润微乎其微，企业的生存成了难题，整个行业的发展前景也存在危险。

　　成本控制作为项目管理的关键环节之一，亦是企业获得高利润比的关键环节。相关部门对技术的要求进一步提高，材料价格上涨，人口老龄化的国情带来劳动力成本的提高以及施工项目在施工时本身就存在的成本不可控等等因素都在逼迫利润一降再降。对于劳动力需求极大的建筑业来说，再来依靠廉价劳动力，沿袭早年进入中国的“重生产，轻管理”的粗放型管理思想已不适应当前环境。而目前先进的管理思想——精细化管理冲入大家的视线，其创新点在于冲破传统粗放思想，将售价是成本与利润之和的想法逆推成成本是售价与利润的差[2]，假设售价不变，那么降低成本必然能提高利润。由此可见若将精细化管理与成本控制相结合，至少能够缓解建筑企业的压力，在“保质”的基础上实现“低价”，使得项目实现双赢。

　　成本控制水平也体现了项目管理水平，我国的项目管理都处在低水平的粗放型管理。不管在管理意识还是管理目标及管理手段上，都没有与精细化管理紧密结合。我国只有少部分大型国有建筑企业以精细化管理为目标实施成本控制，精细化管理应用于施工项目的成本控制还有很广阔的发展空间。

　　1.1.2研究意义

　　从当前建筑行业所面临的环境来看，我国建筑施工企业自身急需调整，从国家提倡产业结构调整来看，建筑行业必然迎来一轮产业结构升级，建筑主体之间的竞争只会愈发激烈，而成本控制是施工企业脱颖而出的突破口。近年来，对于精细化管理与施工项目成本控制结合的研究越来越多，也不再浮于表面，将精细化的核心如专业化、系统化、信息化、数据化等引入项目全周期的成本控制，特别是在施工过程中由于环境的复杂性而导致的成本不可控方面有可喜的成果。

　　施工项目的周期长、投资大、过程复杂是其主要特点，从估算、概算到预算再到结算的过程中成本控制都不是处于很稳定的状态，价格一而再再而三地浮动，施工企业和投资方就变更、索赔等问题扯皮、推诿导致工期延长等不良结果，以致影响整个项目的建成。而成本控制的精细化管理将“精”、“细”渗透到项目的各个阶段，从投资决策、工程设计、招投标、施工、竣工都进行量化，将制造业的标准化生产引入到建筑业的标准化建造，尽可能杜绝复杂环境和人为因素的不可控，将不可控引入整个成本控制使其成为可控的一环。

　　成本控制代表着管理水平的高低，而管理水平高必然在整个建筑业有口皆碑，对于企业的发展以及利润的获取都有好处。先进的精细化管理下的成本控制也是高管理水平的发展趋势，建筑企业对于成本控制实施精细化管理，提高自身竞争水平，在这个结构升级的建筑环境中无疑是随之改变，进行自我升级，达尔文的“物竞天择，适者生存”进化论用在建筑行业也是同理，不是自我强化就是被环境淘汰。施工项目成本控制的目的在于减少施工过程中的各方面费用，最终实现项目利润。就当前建筑市场竞争环境而言，降低成本无疑就成为了建筑施工企业最有力的竞争手段。在此刻成本控制结合精细化管理思想，对于企业降低成本，提高利润，提高管理水平无疑具有指导意义。一个企业树立良好的信誉，有专业的技能，拥有先进的管理水平，在大环境下赢得盆满钵满引来众多企业纷纷效仿其做法，整个行业都会朝着健康、专业、双赢的发面发展下去，同时也会提高整个建筑行业的管理水平，使其朝着更高的水平迈进。

　　1.2.1国外研究现状

　　泰勒在1911年发表了《科学管理原理》[3]一书，奠定了他管理学之父的地位，这也是世界上第一本关于精细化管理的书。泰勒在书中提出对工具，材料，机器和环境，实施标准化操作，标准的操作流程代替以往的经验更加有利于提高效率。而之后出现的“管理科学”学派更是提出将衡量标准定量化，也算是精细化管理在泰勒之后进一步深入。

　　精细化管理更多被读作一种细致化、标准化的管理，其被正式认可为一个专有名词，是出于日本与X的竞争，20世纪30年代，丰田创始人用数十年建立起其特有的生产模式，即“精益生产”，在此之后，精细化管理出现。丰田的成功引起了日本各行各业对于不同领域与“精益生产”结合的摸索[4]，有关学者运用运筹理论、系统工程理论使得精细化管理在理论上有所突破，此后整个日本迅速发展，成为制造大国。丰田模式也引起了X的注意，X汽车品牌也曾派人远赴日本进入丰田学习，以X麻省理工学院为首的50多为学术界和企业界人士对其进行了深入的研究，将其定义为“丰田生产方式”[5]，并于1990年在《改变世界的机器》一书中，正式提出“精益生产”的概念[6]，为大家揭开了属于丰田特有的生产模式。

　　谈到精细化管理与建筑业的结合，那就比制造业慢了很多，最早开始于1993年，LauriKoskela提出两者结合的看法，为了节约成本，提高企业竞争力，建筑企业可以将“丰田生产方式”的理论和方法加以改变，将建筑工程建造看作特殊的工业制造[7]，将工业制造业的标准化流程、高效率的制造方式转为施工过程的每一步优化，得到每一步工序的高效化，提升增值。1997年，豪威尔和布拉德创办了精益建造协会，该协会致力于建造过程与精益生产思维的结合，促进建造的标准化，协会学者们在对精益生产深入研究后提出了精益项目交付体系，在建筑行业上有推广和应用。相关理论的成熟大多与X学者有关，而成功的实践则大多初次实现在日本人的手中[8]。精细化管理与建筑行业的运用在X、日本等发达国家广泛应用，大型项目的成功引起了国内的重视。

　　1.2.2国内研究现状

　　项目管理思想从20世纪70年代才引入中国，而精细化管理作为新一代的管理思想进入中国的时间并不长久，在项目管理的思想占据国内项目实行的全过程时，精细化管理无疑又是一阵强风刮过建筑市场。

　　在国外发表精细化管理著作时，随着外资的引进，相关书籍也进入国内大众的视野。无疑也是在制造业扔下一枚重旦，很快就有公司开始了摸索，直至现在，大型制造企业，不论是类似于丰田的汽车制造商，还是在管理方面突出的海尔等企业都摸索出适合自己的专业化、系统化管理模式。在这些年的摸索中，国内学者的理论支持也在攀升。国内首批倡导精细化管理的刘先明、汪中求等学者也为国内企业带来适合国情的探索道路。由刘先明提出的"精细管理工程"，其内容可以简练概括为“五精四细”，大致来说就是将“精”与“细”贯彻到企业管理的方方面面，而这个工程就是对企业的管理模式从源头上进行“精细化”洗脑。宋文强在《现场精细化管理》中总结了不论现场管理的对象与环境多么复杂，基本管理对象只有五个，就是现场管理五要素：人、机、料、法、环；基本管理目标只有六个，就是现场管理六目标：Q（质量）、C（成本）、D（交货期）、P（生产效率）、S（安全）、M（士气）[9]。汪中求在2004年出版的《细节决定成败》中[10]将“精细”引入大众视野，在国内引发了一场关于“精细化管理”的热议。汪中求、刘兴旺等在《精细化管理》一书中提出实施精细化管理的4个意识、2大原则、5个实施要点[11]。

　　国内关于精细化管理应用于各大领域的趋势同国外一样，制造业先于建筑业。即便项目施工的复杂性，但是精细化管理对于当前建筑企业的发展有重要作用。国家统计局公布了2016年全国经济运行情况，建筑业总产值数据也同时公布，2016年，全国建筑业总产值达193567亿元，比上年增长7.1%。与2015年增长2.3%相比，有一定幅度的增长，显示出中国建筑业正走出低迷慢慢回暖。与之相对应的是在国家统计局发布的建筑企业数量中，2015年的建筑企业少于2014年的81141家，国企和集体建筑企业数量逐渐减少，除去国家政策，竞争形势也可见一斑。从2010年开始，大型建筑龙头企业开始操刀精细化管理，将精细化管理渗透到整个公司上下，由管理层面下至施工，更加注重企业转型。万科、中国建筑、中国铁路等都在2012年开始将精细化管理纳入公司战略发展中[12]。与此同时，精细化管理应用于建筑业的相关研究也开始深度研究，从网上文献数量来看，对于项目管理特别是成本控制的精细化管理的研究都在逐步增多，详见图1-1。

　

　　成本作为资源的消耗与补偿的统一体，在施工项目这一特定领域，其含义更为具体化。也随着时代的发展，对于工程项目成本来说，从最初的完成建筑物、构筑物等一次性活动所需消耗资源形成的费用，扩展成为包括项目的前期、施工过程以及后期经营全过程的全部资源消耗的总和[13]。而施工项目是施工企业的主要产品，施工项目成本主要依靠对施工企业单位工程的成本核算予以综合形成最终工程成本[14]。

　　成本控制是以之前设定的计划为追求目标，在整个周期内都以该计划为指导，在生产活动的整个过程中对于成本的消耗进行计划、管理、纠偏，以及在实际变更过程中对于成本纠偏的后续成本消耗进行控制，以此来保证各种消耗支出在预期计划内，并且完成项目目标。任何工程的最终目标都是需要达到质量、进度、成本的各项指标，而成本能综合反映这些经济指标。成本控制是成本管理中最重要的一部分，它贯穿于生产活动的全过程[15]，从项目最初的投标直至最终的竣工验收，每一阶段都必须有成本管理，同时也涉及到施工项目的各部门[16]。项目成本管理流程图见图2-1。

　　2.2.1施工项目成本控制的概念

　　施工项目成本控制通常是指在施工项目的总成本的形成过程中，对生产经营的人力资源、物质资源的消耗以及其他各种费用开支，进行指导、监督、调整和限制，及时纠正即将发生和已经发生的偏差，把各项生产费用控制在计划成本的范围内，以保证成本目标的实施。

　　施工项目的成本目标一般只有一个成本目标值或降低率，即使进一步分解，也难以实现，导致目标管理只是浮于表面，也难以在实际中管理，做种无法控制成本[17]。

　　2.2.2施工项目成本控制的程序

　　施工项目成本控制贯穿了整个过程，从项目的决策到设计再到承发包，施工和竣工验收。每个阶段的侧重点不同，那么对于成本控制来说也是分阶段，分步骤的，不同阶段的成本控制最终进行整合，就是整个全过程的成本控制[18]。施工项目成本控制一开始由决策、设计阶段的施工工艺的标准例如定额制定出成本计划，再进一步分析其成本可行性，若不能通过那么调整成本计划，然后根据可行的成本计划作为成本目标，在承发包，施工阶段进行现场成本控制，施工现场经常出现工程变更的情况，如果出现偏差，要分析产生原因，在变更前后根据现实对比成本计划，出现偏差就采取后续措施来纠偏，也要事先分析有可能产生偏差的原因，做到事前预防，以此控制整体的成本开支，最终在竣工时达到实际成本小于或等于预期成本，实现项目的成本管理，具体的成本控制程序见图2-2。

　　2.2.3施工项目成本控制的原则

　　施工项目成本控制最终是成功还是失败，很大一部分归结于前期成本计划的编制和目标管理的制定。施工项目成本控制的原则是开展项目成本控制工作的基础与核心。施工项目成本控制需要优先遵循的成本最低原则，

　　2.2.3.1成本最低原则

　　成本控制的最终目的就是减少实际施工成本，承包方和投资方以最低的价格完成项目的建设[19]。对于承包方来说，成本最低原则既是中标的方法也是提高利润的手段。在施工项目的具体实施过程中，通过一切可控的手段，在事前控制成本、事中节约成本、事后核算成本，将成本降到最小，这是双方乃至第三方共同的追求目标。在项目建设期间，尽可能开源节流，减少项目不必要的消耗，在人力、财力、物力的成本占比大的方面进行严格的成本控制。但是值得注意的是，成本最低不是一味的低价，而是在合理的范围内利用一切能提高效率，减少生产时间的科学方式来降低成本，项目的质量必须在监理和甲方的检验合格中体现成本最低原则。这也是施工企业提高管理水平和获利能力的体现。

　　2.2.3.2全面与突出重点控制原则

　　全面控制中的“全面”包含了“全企业”、“全员”和“全过程”[20]。全企业是指与项目相关的所有企业，不仅是甲方、乙方、第三方都是成本控制的参与主体，都有责任对与之相对应的成本控制责任负责。全员是指与项目有关的所有工作人员各司其职，不管是以项目经理为核心的项目部，还是保障团队食宿的后勤部门，只要参与项目，也都要有成本控制的意识，任何一笔开销，任何一张变更单都是成本控制的对象。而全过程就是众人比较熟悉的与成本挂钩的所有项目阶段。从设计准备到最终的竣工结算乃至运营期的保修，从成本预测到设定目标再者实施成本控制都一直伴随着项目的展开而展开。哲学的方法论告诉我们在全面掌握的同时还要有侧重点。在将成本控制的覆盖范围囊括所有阶段时也不能忘了成本控制的重中之重在施工阶段[21]，通过施工前准备预防成本偏差到施工期间成本控制的纠偏行为，能够有效减少成本的阶段就在施工。两点论与重点论的统一预示着成本控制不仅需要全面控制还需要重点控制。

　　2.2.3.3责、权、利相结合的原则

　　施工项目过程复杂，各种资源量庞大，琐碎的事务以及人多口杂，各方统计标准不一，使得本身就难以量化的建筑建造的成本控制难上加难。项目经理负责制是以项目经理为核心，对整个项目的进度、质量、成本等全面负责，而成本就放在首位[22]。在其位谋其政，以项目经理为代表，其职务决定了在位之人要肩负起责任，成本控制也是这样，他有成本控制的权利就需要肩负起成本控制的责任，做到了这些必然带来利益。从部门责任成本控制到施工队责任成本控制再到班组责任成本控制，将权利细分，肩负成本控制的责任人就越多，大家都肩负起各自的责任，那么在施工时成本控制必然有条不紊，最终项目成功完成，大家共享利益。为了做到这一点，各位必须明确责、权、利相互联系，激发工作积极性，将成本控制工作落实好。

　　2.2.3.4目标管理原则

　　目标管理是把计划、任务、措施等逐步分解[23]，将大范围的目标具体化，分配到下级各部门，然后各部门再进行分解，由部门分配到人，目标管理有利于将抽象的任务量化，为最终的考核提供可量化的事实依据。考核也不是最终的结果，评价和修正才是目标管理的结束，形成新的循环。在施工准备阶段进行计划的细化，使得各部门负责人对项目各方面的管理有大致的了解，做到心中有数，便于开展项目有关工作。

　　2.2.3.5动态控制原则

　　施工项目普遍周期长，大型项目以年为单位数不胜数，施工现场的变更、索赔还有自然因素等都在影响施工项目的成本控制，其长期的不稳定性也决定了对于其的成本控制是动态的，一成不变的成本控制不会存在，施工项目的成本控制也绝对不会是平均上升的折线图就能反映的。计划永远赶不上变化这句老话在施工项目上尤为恰当，成本计划只是根据施工组织设计的内容来制定的，成本控制通过对引发偏差的原因出发，对偏差进行预防控制还有在偏差发生后通过工期变更，改变施工计划等来缩小计划与实际的差距，最终将成本控制在计划范围内。

　　目前，我国建筑企业利润率只在2.38%左右，而从2016年的建筑行业投资数据来看，虽然建筑行业正在走出低迷但是对于建筑企业来说还是举步维艰，上文中的建筑企业数量负增长就能看出一二，在经济发达的长江三角洲亦是有建筑企业利润率出现-2.8%。本文总结了当前在施工项目成本控制中的主要问题。

　　我国从计划经济转向市场经济，企业避免了计划经济时代人员懒散，好吃懒做的现象，迎来了各部门各司其职，欣欣向荣的状态。然而在建筑企业中，从成本控制的角度出发，并没有做到真正的“各司其职”，成本控制是全面的控制，是全企业，全员和全过程的意识。在实际施工过程中，提到成本控制，大家想到了以项目经理牵头的成本控制体系，在施工过程中，大家的第一反应确是成本控制归财务部门，有任何与成本开支相关的工作都是财务的责任，工程部只负责项目的建设，质量问题找工程部，后勤管人员生活，计划部盯着工程进度，确实是各司其职，但是工程部没有意识到过多的变更和签证直接影响成本，人员的生活质量提高了但是支出也大，不考虑甲方的成本，这些仅靠财务部门的成本控制根本就无法控制。全过程控制在现实中也变成了只考虑重点控制，一心盯着施工过程的成本开支，全然忘记在准备阶段就可以大大减少成本控制的误差，全员的合同意识提高，也将在制定成本计划时有充足的编制依据，减少施工过程中双方扯皮以及后续竣工结算时双方推诿责任。合同是双方就某一目的达成一致的条件，只有事事依照合同等法律文件，按照白纸黑字的技术标准，施工工期来进行施工，才能避免在现场出现重大技术变更等严重影响成本控制的突发事件。总的来说，企业合同意识淡薄[24]，影响了成本控制的编制前提，而成本控制意识淡薄[25]，影响企业整个成本控制的实施，我国建筑企业在意识层次的问题亟待解决。

　　成本计划时成本管理的伊始，也是成本控制的目标，在成本计划的形成过程中，作为中标的标底并不是合同价款，而负责合同报价的部门也不是制定成本计划的部门，两个部门也有可能是两个公司的交接，误差必然存在。建筑业不同于制造业，制造业可以标准化操作，套价，但是项目是一次性的，它所应用的人、材、机这些成本最基本的组成内容都随着地理位置甚至是国际环境在不断改变的，没有任何可现成套用的标准，以往的项目只能是参考。在项目部来说，项目经理的态度也是很大的影响因素，由于现在的项目管理人员大多文化水平不高，胜在经验丰富，以往不讲究计划、管理这些内容，重点放在实干上，对于成本计划也没有过多放在心上，整个项目施工团队在经理的带领下也朝着注重实干的方向发展，忽略计划的重要性。成本计划就是成本控制的标准，而这个标准不明确甚至由于交接和相关人员的主观因素出现很大误差，导致成本计划的不到位[26]。对于成本计划的轻视也就引起管理流程上的粗放，成本控制只存在于嘴上，实际上对主管的项目成本一无所知，实际成本开支还有盈亏情况也只是凭借经验，没有实际数据，更不用谈再次分包出去的非主体工程的情况[27]。对于有成本控制的项目也没有能落实到位，纸质文件不能及时归档形成电子稿以便查验，有的有文件记录有点没有，实际管理混乱，对于成本控制不能起到管理的作用。

　　健全的管理制度会带领一个企业健康、平稳地发展，但是对于建筑企业特别是中小型企业来说，在追求公司发展的道路上，公司的发展速度与制度的完善速度不是同一梯队。“重施工，轻管理”的现实状态是这些企业要改变的。以项目经理为核心的项目成本控制体系只存在于企业的文件上，即使有这种体系的企业，在项目经理的忽视下，不重视成本控制的措施，只关心利润，对基础的规章制度没有做好编制，漏洞百出，对于材料单价、用量等记录不全，使得成本控制无法进行。成本管理责任制也无法落到实处，各部门注重工作责任，无视成本责任。项目管理体系中人情较重，权责利由于管理制度的现实缺陷而模糊，出于整个项目的考虑，对于犯错误的人员也只是表面批评，对于工作积极的人员也没有奖励，没有与权责利相结合的奖励机制[28]，严重打击基层员工的工作积极性，这实际上对全员的成本控制工作的开展搬上了一块巨大的绊脚石。制度问题作为开展任何工作的基础，对成本控制存在不利影响。

　　针对以上建筑施工企业在成本控制方面的主要问题，运用精细化管理的理论，将程序化、标准化、数据化和信息化的核心思想与独具特点的施工项目结合，在意识、目标和手段等方面提出相关成本控制方法。

　　组织的基本组成单位为人，而管理的本质也是人，倡导“以人为本”，从实际看到了企业整体的管理水平，特别是中高级人员的管理意识不够，需要加强合同意识以及成本控制意识的学习，这需要企业加强宣传，可以通过考核找出每个人的弱项逐个击破，提高整体管理水平，从而实现真正的成本控制。精神层面的力量往往指导人的行为，而人才作为企业最宝贵的财富，也需要整个企业的人员有一致的成本控制意识和合同意识，让成本控制不再是纸上谈兵，同时权责分明的奖励机制是不错的激励手段，能够增强员工的积极性，一起投身成本控制的全过程，实现全面成本控制，让成本控制不再流于形式。

　　完整的组织管理体系是精细化管理的保障，基层的施工人员、中层的技术管理人员以及高层决策层组成了完整的组织管理体系。有成本控制意识的决策层能够制定完善的基础制度，有助于成本控制的基层管理，避免基层管理不到位引发成本控制无法进行。中层技术管理人员有对成本控制有足够清醒的认识，就会在技术变更上考虑到成本因素。基层施工人员与所有人员一起认识到成本管理责任制对自己的约束，考虑到权责利的联系，对出现偏差有一定贡献。在制度建设方面要让全体员工认同成本管理责任制，一定要落实以项目经理为核心的项目成本控制体系，项目成本控制体系图见图4-1。

　　随着企业管理水平的整体提高，在企业所有员工特别是中高层管理人员树立成本控制意识之后，为了很好实现成本控制，降低企业成本压力，提高利润率，在成本预期范围实现成本控制，“三超”现象不再出现，管理层就该认识到事前计划的重要性，让策划走在前面。

　　成本分析与计划是成本控制的核心[29]，需要将精细化管理的系统化着重与该部分结合。在施工过程中进行成本控制由于其不稳定性，存在众多不确定因素，实际上是最不好控制的过程，因此需要在施工前期准备中就完成成本计划的制定，可以将目标管理、精细化管理与成本计划相结合，在准备工作中就将成本计划分解，通过各部门参与将成本计划分配到各部门，而各部门再进一步在准备工作期间将已具象化的成本计划具体到每个人，建立起相应的成本责任制，关系到每个人的考核工作中，能调动一部分的积极性。与之相对应就有个必然前提，成本分析需要准确，有恰当的成本计划。成本分析可以以可行性研究为底，再结合签订的合同，制定出成本降低率，通过常用的ABC分类法来定性成本的影响因素，从而更好地对成本进行分析，对于人、材、机等占比大的成本实行重点分析。项目部接手成本计划的编制，提前与招投标小组进行交流，与经营部交底，同时需要联合技术、财务、管理等各部门讨论，特别是向经验丰富的预算人员交流或者以其为负责人，制定合适的成本计划，在成本管理的伊始就进行全面的成本控制，起一个好头，让开头与细节一同决定项目成败。

　　当施工主体和前期计划都准备好的情况下，需要对施工过程进行精细化管理，来保证成本控制的成功。

　　在成本控制的全过程控制方面，成本控制主要贯穿事前、事中、事后控制，通过分析偏差可以产生以及以及产生的原因，可以说是用因果分析的逻辑，逆推来预防偏差产生达到成本控制，正推来进行纠偏达到动态成本控制，在最后的事后控制中由于偏差已经产生，只能采取后续措施来弥补，为新一轮成本控制打预防针。与此同时，施工方案的比选也影响着整个项目的成本控制，企业在施工工艺上不断更新，采取高效、先进的方式来施工，是企业施工能力的提高，也很好地进行了成本控制，降低了预期的成本，企业获得更高的利润。

　　施工企业的成本主要是建筑安装工程费去除利润的部分，人工费、材料费和施工管理费占据了整个施工企业成本的85%以上，仅材料费一项就占据整个施工成本的52.06%，对于材料费成本控制的重要性不言而喻[30]。对于材料的精细化成本控制就需要多样化了，首先对于材料的采购精细化管理，精细化管理追求零库存，这对于材料需求量大、种类多的施工项目来说基本不可能，只能对于材料的用途、使用频率来划分采购。对于钢筋、水泥这一类每日需求大、使用频繁的材料来说，需要找到能及时提供货源的供应商，在现场囤积少量的材料，需要同供应商建立长期的合作关系，形成稳定的供应链，避免材料出现因锈蚀等问题的浪费[25]。而对于用量容易计算，使用周期短的材料就可以试行零库存思想，一般与供应商都有多余退回的约定。其次对材料的领用，做到每笔有记录，每笔都有负责人签字，出库入库电脑都有迹可循，这种可追踪的材料领用可以有效减少材料的浪费，通过材料施工需求量和领用记录的核算，也能规避员工私自占有材料的情况，对人员规范有一定作用。最后对于材料的使用，严格按照合同的施工程序、用料，匹配相应定额，做到施工工艺规范化。这些对材料的精细化管理，对成本的一半有了明确的成本控制。

　　有效的成本控制是建筑企业在激烈的市场竞争下拔得头筹的必然选择，精细化管理理论将成本控制对于施工过程的遗漏一一填补，用细节使得全面的成本控得以实现，用逆向的减法降低施工成本从而使企业获得更多的利润，同时也提高了企业个管理水平。低价优质的施工项目令投资方和施工方获得双赢的局面，为建筑市场的健康发展堆积下牢固的台阶。精细化管理和建筑行业相结合作为建筑发展的新趋势，在有关学者的进步研究下希望有更加条理化、标准化的规范出现。

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　　本篇论文在写作过程当中得到了指导老师的悉心指导，从专业课程的学习、论文选题、有关文献到论文工作的开展以及论文的定稿，都得到了导师的耐心指导和认真批复，也得到了同级同学的意见，还有上届学长们的帮助，对以上帮助过的老师、同学们一并表示衷心的感谢。最后，真诚感谢参加论文评阅和参加论文答辩的各位老师，感谢你们对本文所提出的宝贵意见，欢迎批评指正。