A公司进口棉花供应链成本管理优化研究

摘要

作为重要的资源性农产品，棉花在我国的国民经济发展中，起到无可替代的重要的作用。由于国家对于棉花储备的宏观调控，对棉花进口采购业务影响较大，所以棉花采购业务不同于其他的企业性采购业务，对于政策的走向依附性较强。同时又受到期货市场价格的影响，就使得整个棉花产业供应链中的成本管理尤为重要。多重因素的制约下，对于棉花进口企业而言，采取开源节流的方式，从供应链上游和下游进行成本管控，相比于要求企业的销售部门完成相同的利润增长额，是更为简单的办法。综合考虑，制定一套高效完备的供应链成本管理策略对于棉花进口企业至关重要。

本文以文献法和实际案例分析法为主要方法，研究原材料进口公司的采购成本管理方法。将以A公司为主要的研究对象，根据该公司的发展情况，深入分析其在成本管理方面的问题，并针对存在的问题给出相应的解决策略。首先分析该公司在棉花采购成本方面的管理现状，从上游采购，到中游库存，再到下游对外销售等环节逐步分析。并对每个环节的各个部分进一步分析，例如，上游对外采购就包括了四部分，分别是确定需求、实施采购、交货入库和付款评价；下游销售环节就包括了三部分，分别是确定合同、发运货物和收款。接下来，通过对每个环节的仔细研究，分析其在供应链中存在的不足之处。最后，根据实际情况以及存在的问题，实现整个供应链的优化，提出相应的解决措施和合理化建议。

本文期望以A公司为例的棉花采购成本管理优化的研究，能够为我国棉花进口企业提供一定的参考作用和借鉴意义，进而帮助提高我国棉花公司在国内外市场上的竞争力。

关键词：棉花进口供应链成本管理

第一章引言

1.1选题背景

作为一种资源性农产品，棉花一直在我国的国民经济和人民的日常生活中扮演着重要角色。在过去的8年时间内，世界的经济和贸易形式产生了翻天覆地的改变，而棉花作为我国的一种重要战略物资，毋庸置疑也受到了影响。根据近几年我国棉花协会的统计数据，我国的棉花需求呈现增长态势。二零一九年世界棉花消费总量高达一点一八亿包，其主要消费国包括中国，巴基斯坦，印度，X和巴西，我国的棉花以三千六百五十万包的消费总量位列第一，占世界比例的百分之三十点九；而印度为两千四百五十万包，占世界比例的百分之二十点七；巴基斯坦为一千零八十万包，占世界比例的百分之九点一；X三百万包，占世界比例的百分之二点五；巴西三百四十万包，占世界比例的百分之二点九。对比我国棉花的进出口数据，2019年棉花出口量为十八万包，是我国产量的百分之一，而进口量为八百二十五万包，占总体消费的百分之二十三。虽然我国在棉花采购量中占据相当大的比重，但是我国在国际市场上的定价权却与此不相匹配，只能被动接受X期货交易所的定价机制。这就导致我国棉花进口公司可能会在棉花进口价格比较高的时候采购，但是在销售时国内成本却不降低，造成经济效益大幅度下降。供应商甚至会出现拖延交货、拒绝交货等情况，导致了很多的贸易纠纷。

因为棉花进口业务不同于其他产品，它受到国家宏观调控以及相关的政策影响比较大，因此比较依赖于国家的政策，同时又受到期货市场的影响，因此供应链中的成本控制格外重要。为确保国际供应链能够取得成效，棉花进口企业如何制定合理的供应链策略是必须要研究的问题。我国当前的棉花市场较为成熟，整个市场的分配已经基本成型，所占有的份额相对确定，因此想要通过提高其在市场所占的份额，进而提高效益是越来越难的事情。

根据相关文献和资料，通过科学有效地管理企业的供应链成本，能够很大程度上降低运营时的成本，同时还能够缩短客户订货和完成生产制造之间的时间，提高百分之二十的准时交货率，最终提高企业的总体效益[2]。

综上所述，现代企业要想获得比较高的效益，需要建立科学且有效的成本管理体系，在供应链层面对产品进行成本管理，提高企业的成本管理能力。

A公司的主要业务为进口棉花和销售，因此企业的效益主要决定于以棉花供应链为主体的成本管控。由于二零一九年中美贸易摩擦和新年度丰产预期加强的影响，棉花的总体价格波动比较大，市场竞争变得更加激烈。为了减低成本和调控风险，要对棉花供应链的各个环节进行规划和管理。本文通过探索A公司供应链中的各种环节进行仔细分析和研究，发现其中存在的问题，并根据公司发展现状以及市场政策情况制定合理科学的棉花进口供应链体系。

1.2研究意义

1.2.1理论意义

目前，大部分对于供应链设计和成本管理的研究主要集中在供应链成本管理，但是却忽略了公司的特征。特别是针对棉花产业进口供应链的研究少之又少。本研究以我国棉花进口量和金额常年居高不下的情况为背景，以A公司为研究范例，通过对进口棉花供应链各个环节的研究分析，发现所存在的管理问题。希望通过本文为棉花进口成本管理提供有效的理论基础，并为今后棉花进口产业链的成本研究提供参考。

1.2.2现实意义

从实践和现实的意义考虑，首先对于A企业来说，期望通过本文的研究，棉花进口供应链高成本的问题能够实现优化，进而帮助A企业提高经济效益。

另外，本次研究对棉花进口供应链的上游，中游和下游，采购，仓储和销售中存在的问题及其中的原因进行分析，一一提出解决和优化措施，让企业的管理体系更加完善。

最后，本文还为其他企业的供应链的成本管理提供借鉴。

1.2国内外研究现状

1.2.1国内外成本管理相关研究

泰勒（W.Taylor）在他一九一一的《科学管理原理》首次论述了成本管理的理念，并对其进行了详细解释。在本书中，泰勒还提到了标准成本、预算控制和差异分析等概念。泰勒的《科学管理原理》为以后成本管理的系统性研究拉开了序幕[3]。成本指的是企业在追求过程的增值和实现结果有效的过程中所付出的代价和资源的总和，而所谓的成本管理就是对该企业的资源消耗和利用而采取的管理活动。

迈克波在一九八五年提出了价值链模型，这个模型主张从技术和经济两方面明确界定经济活动[4]。企业能够创造有价值的商品是通过开展和实施的价值活动来实现的。通过一系列的价值活动，企业最终可以形成价值链。但是，企业需要分析各种经济活动并消除无法产生价值的活动以降低企业成本。

鲁宾·库伯（RobinCooper）及其同伴在企业成本控制研究中，倡导生产线运营成本核算为界限，并将生产线核算作业成本控制模式称为传统成本控制模式。传统成本控制模式，包括直接物料和成本控制，人工成本核算和控制。具体包括目标成本控制，标准的成本控制模型和责任的成本控制模式等[5]。基于生产线成本核算后的成本控制模式称为最新成本控制模式。最新的成本管理模式主要包括基于生产线的成本管理，成本企业规划管理，价值链成本管理，生命周期成本管理和战略成本管理等方面。

爱德华·布朗克（EdwardBlocher）提出，随着企业管理思想观念的逐渐更迭，企业成本管理的方式和方法也在不断变化。从企业成本管理目标的角度出发，企业需要在发展中建立成本效益观念。然而，在成本管理的概念上，企业要能够具有战略成本管理的观念，并通过实施战略成本管理来保证企业在市场上有足够的竞争力[6]。刘洁（2009）在他的研究中提出了一个问题，即公司在管理业务价值时应重视成本管理和成本控制。他的研究以格兰仕作为分析和案例，采取合理的价格控制以获得更高的利润。并在企业运营中加强了库存管理，实际上允许提供商在较短的时间内交付货物，可以大大减轻公司的库存压力[7]。

采购成本管理是成本管理的重要分支，是成本管理思想和方法在采购活动中的应用。传统观点认为企业采购的主要职能在于降低产品的价格，也就是说采购的目的在于以较低的成本获得所需要的物资。传统观点将采购采购的职能和效应内部化，是企业为在经营和发展中所采取的一种被动行为。到上世纪70年代，采购的职能和重要性逐渐得到重视和认可，使得采购活动以及采购成本管理成为企业的一种有意识的管理职能。ArjanJVanWeele教授认为，公司的采购管理必须通过与供应商建立合作伙伴关系，强调公司的内部和外部环境，以此不断改善和优化采购管理中的采购流程，从而在降低采购成本的同时提高质量和效率[8]。王永兰（Yung-lanWang）在基于多层次决策模型的研究中，系统地对采购成本管理进行了分析，并使用其他方法进行研究，为成本管理提出了建议[9]。

斯图尔特（StuartU.Rich）在其一九七五年的研究中指出，公司必须在采购管理中从整个供应链的角度出发来加强和加强采购管理，尤其是在产品开发，供应商管理，物流和库存管理方面[10]。

KennethLysons称，采购管理不但应当规范供应商，还要规范采购的数量和质量。供应链管理中的一个重要的内容就是采购管理，公司必须通过可靠的采购管理来发挥其在供应链中的作用，以提高整个供应链的功效[11]。

Lamming强调，在采购管理中，不仅需要对公司的成本和费用采取控制，而且公司还必须将采购管理视为战略管理的一个组成部分，并从战略管理的角度考虑运营成本管理，以便进一步增加采购管理效率，让其发挥更大的价值[12]。

宋宗友（2013）认识到，公司的采购成本对于他们在市场中的竞争力至关重要，而降低这些成本需要对采购运营进行更好的管理。在采购管理中，公司需要制定成本评估概念，并在此基础上积极完善相关系统，选择正确的采购流程和采购类型，从而充分减少公司的采购成本[13]。

诺曼·哈里南（NormanF.Harrirnan）在其一九二八年的研究中提出了采购成本管理的概念，并提出了企业在采购中的供应商选择和供应商评估，不仅要注意购买产品本身的资源消耗，还需要对与采购事务有关的活动进行管理和控制，并全面实施采购成本管理，降低总产品所有权的成本[14]。在对成本管理的研究中，诺顿（Norton）在一八八九年提出将成本分为直接主要成本和间接成本。对于直接成本，应根据产品来分配；对于间接成本，应将其转至损益账户。鉴于成本管理，他还提出了制造成本法的模式。

尼科拉（NicolaSaccani）在其二零一七年的研究中以汽车和家用电器等领域作为研究对象，对相关行业的所有权做了详细的分析。与此同时，在TCO的具体模式的研究中，结合不同行业的实际情况，研究了总拥有成本的具体模型，这可以为公司的采购管理决策提供对应的依据和基础[15]。

辛格（ZingerDeprave）在其二零零零年的研究中将采购成本管理的分析调查与供应商的模型分析一起使用，并讨论与采购总成本有关的问题，对采购总成本进行分析研究。此次研究为相关企业和相关研究提供了新的思路和方法[16]。

康狄等人在二零一八年指出，以PDCA模式为基础的风险评估和风险管理提高了风险管理的效率，并处于不断改进的过程中。这个研究以成本风险为重点，分析事实，即公司在控制成本风险和采购成本管理时，必须结合外部因素，采取合理的成本效益管理措施，以减少成本风险[17]。

苏川宁于二零一六年在分析采购成本时以非标设备为主要研究对象，指出非标产品技术要求高，专业知识强，在采购活动中存在很大的不确定性。因此，要根据非标产品的采购成本管理程序对非标设备进行成本管理[18]。

马育青于二零一七年对风险管理进行了系统的分析和研究，选择HM公司作为案例研究。本次研究在风险评估中改进了层次分析方法。在风险评估的基础上控制和管理采购风险，从三个不同的阶段：采购付款，物料管理和物料接收进行系统的分析和优化[19]。

在二零零九年，刘永胜关于并购成本的分析研究中，对采购成本管理进行了系统的分析和归纳，并总结了5种不同类型公司对采购成本的管理方法。他提出，在企业管理中，需要结合公司的实际需求，选择合适的成本管理方法和策略，从而实现最大的效果[20]。

李金鸣于二零一八年，对国际范围内的工程物资采购，从外部和内部两个角度进行了技术分析和讨论，研究了国际范围内工程物资采购的管理成本问题，结合国际工程材料采购的风险识别和评估结果，从组织，管理和人员素质等方面提出成本管理对策和建议，以降低国际工程材料采购的成本[21]。

1.2.2国内外供应链成本管理相关研究

Cooperetal（1997）认为，除了计划和控制外，还需要合作以降低供应链库存，进而追求供应链内的成本效益[22]。不仅如此，Drozdowi（1986）认为，供应链中的各个成员应该在新产品开发和产品组合方面彼此打交道，共同做出决策[23]。Treleven（1987）提出质量控制和交付系统的设计也应该是一种合作行动，如果供应链中的所有成员都具有相同的目标并专注于为客户服务，供应链就会更有可能成功[24]。

MartinChristopherChristopher和JohnMayorna（2005）认为，供应链中的核心公司可以利用其地位，在供应链之间建立公司间的战略联系，从而降低公司之间交流沟通的信息成本[25]。

Fayard（2014）认为，总的来说，管理者的主要任务之一是通过有效的成本控制来优化利润。其中包括与经营当今业务有关的成本；比如与工作有关的费用；物质和行政职能等战略成本；以R＆D为例子，这方面成本包括研发以及对不动产，厂场和设备的投资。传统意义上，公司专注于他们可以从内部控制的成本，这就是内部成本管理（ICM）[26]。但是，由于产生了可以衡量和跟踪供应链成本的相关技术，在管理供应链合作伙伴成本方面也出现了新趋势。一家法国跨国公司的经理表示，他先前的职责是“指导”或“监视”供应商。但是，在他目前的职位上，他想与供应商进行“合作”。他继续解释说，公司的主要目标之一是与供应商合作以降低成本。我们把这种协作模式称为组织间成本管理（IOCM）。

Vereecke（2015）提出了一种针对于供应链的分析工具，用来实现最佳的供应链设计和资源配置，以整合供应链计划和管理会计相关信息。采用以活动为基础的靠时间推动的成本核算，优化模型为供应链中的资源约束确定了最有利的市场路径，也就是常说的最低服务成本[27]。因为作业成本是基于资源的时间中的成本，所以它可以与供应链容量计划集成，以整合来实现链优化和成本核算。

皆川和芳辉（2014）都从理论和逻辑上考察了供应链成本的有效管理。最近，几乎所有产品的寿命周期越来越短，消费者需求发生了巨大变化。通过正确使用供应链，可以成功应对不断变化的市场带来的挑战[28]。供应链善于在参与者之间共享市场和管理信息，从而能够快速交付消费者所需的产品。公司的发展，在很大程度上取决与能否整合良好的供应链所决定。此项竞争要求也适用于上游和下游公司。不可否认的是，未来供应链之间的竞争将会加剧。

从供应商成本分析的角度，杨永红（2014）解释了公司如何控制采购成本。她认为，通过估算供应商的成本结构，可以获得有利的价格谈判地位。同时，我们必须与供应商建立长期合作关系，从而一起寻找降低采购成本的方法，使供应商可以在谈判中取得合理的利润，争取双赢，切实实现管理公司收购成本的目标[29]。郑时勇（2015）认为，降低采购成本应着眼于供应市场和供应商，并通过优化供应商整体的供应结构和供应体系，持续改善供应商现有状况并进行收购谈判从而降低采购成本[30]。

黄滚（2017）认为，供应链中公司与公司之间的信息传递效率是影响柔性供应链成本的关键因素，因此提高供应链中公司与公司之间的信息传递效率将有助于降低和控制成本;桂良军（2005）[31]，王普查（2009）也提出，通过调整供应链中的信息交换和共享机制来改善公司的成本管理。宋静（2018）提出成本管理应利用柔性供应链中公司之间的整合优势进行。

1.2.3关于棉花进口交易的相关研究

因为本研究的主要侧重点在于棉花的进口过程中的采购相关问题，所以国外的相关文献和研究不具有很大的参考价值。通过采购棉花、棉花采购、棉花贸易、棉花成本、棉花进口等关键词进行检索，发现了大量的国内相关资料，经过总结和分析，总结出了以下几个方面：

（1）棉花相关市场的供应和需求间的平衡关系以及其与市场周期之间的研究和分析，有助于国家对棉花的进行宏观调控。

李艳华（2002）在分析中国棉花供求关系变化时，根据经济波动的相关理论，采用双剩余法对棉花市场供求波动特征进行了测量和分析，并发现棉花市场的供求波动是由于棉花价格体系与流通之间缺乏协调，她在现有供求波动的背景下提出了对棉花宏观调控的对策建议，希望能够借此缓解由供求波动引起的价格大幅度变化，从而损害棉花供需产业链的各方的既得利益[32]。周曙东（2004）客观地批评了在我国计划经济背景下诞生的棉花相关的形成机制，调控机制，流通的调控，进出口的管理以及棉花市场供求规律等方面的明显问题。他认为，将来，随着改革开放的不断推进，棉花市场的运作将被市场机制所取代。在市场经济的调节下，棉花贸易会变得越来越高效，而XX将在市场分配中发挥次要作用[33]。董迎、马淑萍（2006）指出，从宏观的角度来看，棉花市场的供应和需求关系不是自主产生的，它是要有宏观经济政策的推动和支持的。在选择产业政策，贸易政策，农业政策和储备管理政策时，由于政策时效性差和市场失灵的局限，短时间政策难以支持，无法长期发挥作用，解决一直存在的问题。因此，我们必须把握住机遇，统筹规划，优先考虑效率，逐步从计划经济过渡到市场经济，促进棉花行业的商品化[34]。王朝阳（2009）研究中国棉花市场的空间分布时，将空间均衡模型应用于长江流域棉花区，黄河流域棉花区，新疆棉花区等非主要棉花产区。结果表明，资金投入于铁路建设的减少将增加市场的流通量，直接影响棉花的市场价格，进而影响棉花产业链里各环节的供求关系[35]。

（2）决定棉花价格的因素和XX在棉花价格调节上的作用

郑芝奖（2012年）认为，棉花流通过程中的核心是棉花价格。同时，棉花的生产能力、产棉地区的分布以及棉花的供求也受到棉花的市场价格的直接影响，这种情况尤其是棉花主销区与主产区的供求不均衡情况下比较常见。棉花市场信息平台，能够帮助加强棉花库存和进出口管理，这个系统以价格作为信号，总结棉花市场价格的发展规律和形成的体系[36]。在对XX棉花价格调整的研究中，向宁（2010）通过对管理棉花供应等调整棉花价格的研究，指出XX的棉花定价行为从长远来看是不可行的[37]。冀名峰（2011）同样指出XX对棉花的定价行为是不合理的。当土地上使用粮食和棉花的成本相同时，在比较每个省的谷物和棉花价格的合理范围时，可以得出结论，棉花价格必须由市场决定[38]。

王正伟（2012）使用市场经济供求关系理论对棉花的均价进行了分析，利用棉花产品自身的弱点，认识到国家在设定棉花价格中的作用，强调国家市场调控对棉花价格的影响，并解释了国家参与棉花价格设定的原因。除此以外，他并不否认XX的干预对价格产生了负面影响[39]。卢峰（2012）认为，从贸易的角度看，国际棉花价格可能会极大地影响国内棉花市场的供求水平，价格的波动将随之而来，应该采用鼓励促进措施使我们的棉花储备损失最小。根据李光华的分析，棉花价格偏离市场价值的原因不仅是由于XX控制能力不足或市场信息不足，还有XX无法控制总体市场信息的不规则导致的棉花供求双方信息的严重扭曲。他表示，为了应对棉花市场中供需与价格之间的扭曲情况，XX需要加强对宏观经济监管的能力，例如棉花储备管理，进出口以及加强期货市场。与此同时加强棉花市场信息的创造和维护[40]。

（3）棉花的市场流通与体制创新相关研究

我国现存的棉花市场体系存在深层次的原因，特别是其流通体制的转变。张泉欣（2012）汇集了棉花购买和仓储改革的历史，并指出了计划经济的内在缺陷[41]。李秉龙（2012）认为，棉花的生产，销售和储存系统应包括基于市场法的监管政策和措施，以便棉花可以通过市场机制有效分配。该市场机制协调国家的整体政策。在对棉花经济体制改革的研究中，他提出了棉花相关资源分配的问题，这种分配在国家一级统一的规则框架内组织进行，但这应该主要是以市场依据，并且以资源分配功能和棉花价格机制为基础[42]。蔡派（2009）分析了二零零八年我国棉花的结构改革，工业化发展的基础以及新时期我的棉生产管理，并提出应当加强职能，改变工作时间的工作方法[43]。洪军（2012）认为，棉花出口制度的改革最终将以开放市场为目标，体制将成为保障市场化发展的有力支持[44]。

1.2.4国内外研究述评

通过上述文献可以看出，在国外，成本分析和管理发展较早，研究非常丰富，在成本计算模型和成本管理战略研究上，国外在长期和短期研究中都强调数据信息。而国内研究充分反映了我国的国情，重点研究了成本模型和控制方式，强调了管理的重要性，但国内外科学家提供的新解决方案应用普及得还不够充分，没有充分分析各自公司的具体情况，不具有足够的针对性。许多研究没有考虑到所购买原材料的特征，公司的特征，这点在棉花的战略产品的成本管理中尤为明显。

此外，有关中国棉花贸易的研究包含了较大一部分的棉花进口贸易研究，这些主要侧重于产品市场的供求发展、定价、产品交易中的贸易问题以及市场机制的创新。这些研究具有一定的深度，为本文的研究提供了很大的借鉴和参考。但是，国内外的研究者都集中在定量和定性分析影响棉花进口的因素，分析和预测我国棉花进口的需求以及评估与棉花进口有关的政策上。而对于我国棉花进口供应链中的风险调控和采购成本管理的研究则非常少。鉴于我国棉花进口成本高昂且持续，迫切需要对进口棉花供应链中的采购成本管理进行分析。

1.3研究内容与方法

1.3.1研究内容

第一部分：介绍研究背景及实际意义，主要对国内外相关文献进行检索和总结，分析存在的不足之处，并阐述本研究的主要内容和方法。

第二部分：相关理论，主要考虑到供应链理论，供应链的成本控制，成本管理的基本方法以及供应链成本的构成。

第三部分：现状分析，介绍A公司和进口棉花的供应链的基本知识，并介绍了棉花供应链的上游采购，中游仓库和下游销售链的成本。

第四部分：分析上游采购链，中游仓库以及下游销售链的成本问题和原因。

第五部分：关于改善管理A公司的供应链中的棉花进口成本的建议，以及优化供应链成本管理的策略和方法。

第六部分：结论与展望。本研究的概述，可能存在的不足之处，以及进一步努力的方向。

1.3.12研究方法

在本文中，将以下方法作为与A公司相关的控制进口成本有关的分析方法，从而有针对性地提供解决的问题方法。

（1）文献研究法：收集和分析有关供应链成本管理的文献，对相关文献进行分析，对结果进行总结及评估，最终提出本研究的主要观点。

（2）案例研究法：在分析A公司棉花供应链的当前成本控制的基础上，将相关理论与供应链成本管理方法相结合，并基于对现有和改进的成本数据的分析，提出用于优化供应链A公司合适的选项。

（3）图表分析法：通过图形展示对A公司的供应链价格管理进行了分析，从而可以直观地表示，以便随后进行更好的分析。

1.4研究线路

本文的技术路线图如图1-1所示

第二章相关概念界定及理论基础

2.1相关概念

2.1.1供应链成本

供应链的成本就是沿着供应链发生的成本损失。在供应链运作时，可以基于物流成本，信息流和融资流以及与整合相关的成本的各种方面，从不同的角度评估划分供应链成本：

（1）根据供应链的价值划分

在企业运营过程中，可以将其分解为多个价值链单位。供应链成本管理可以反映在供应链的增值水平和供应链的成本管理水平上。从这个角度出发，可以得到以下公式：

价值增值=客户价值-客户成本

客户成本体现在供应链上分别是与上游企业间消耗相关的成本、企业内部运营消耗的成本和与下游用户间消耗的成本这三个方面，如图2-1所示：

（2）按供应链上的作业活动来划分

根据整个供应链的活动类型，整个供应链的成本可分成管理成本以及与之相关的隐性成本。供应链中的活动会有所不同，供应链的成本可能会有所不同。每个组件的具体成本如图2-2所示。这种划分很大程度上是由于供应链的成本管理是一种以“需求”的引导的模式。公司的成本管理正在改变整个供应链中每个组件的成本和控制。应根据特定情况和各自的开发策略，考虑采用节省成本的方法。同时，公司可以适应这样的理念：既节省成本又提供高服务标准。降低成本可以增强供应链的竞争优势而又不降低这些服务的性能水平。

2.1.2成本管理与控制

成本管理过程可以精确地计算和监督与生产和运营公司有关的各种成本和相关损失。所谓成本管理，就是识别和纠正错误以不断降低成本的过程。成本管理是成本管理的一部分。成本过程包含成本的控制过程，这些过程主要包括开发，采购，生产和服务，销售，物流，运输。公司的采购成本管理范围包括供应商价格，运输成本和仓储成本等，必须对这些成本监控。

2.2相关理论基础

2.2.1全面成本管理理论

对于成本管理方面的相关研究，依旧有不少方面需要进一步完善，例如，管理系统以及管理方法。鉴于这一系列的问题和不足，外国研究人员Ostrenga和其他研究人员便对此展开进一步的讨论和研究，于1980年代后期形成了较之当前的管理理论更为全面、综合的成本管理理论。对于这一成本管理理论来说，需要考虑公司的总体水平，适当地管理和控制全部生产流程和运营，调动公司全体员工的积极性，并为他们积极参与公司管理创造条件。与此同时，提高每个员工对公司的责任感和使命感，使公司能够在各个方面以更加科学合理的方式将管理层的含义渗透到公司的各个部门以及生产活动中的各个步骤。这种管理理论不仅避免了先前管理中的不平衡，而且全面地扩展了下一个管理工作的范围，从而使结果更符合目标。与此同时，它也能够促进工人和全部公司成本管理目标的一致性，更为良好地建立成本管理的综合理论模型。

全面成本管理是一个全面而持续的业务流程，能够分为三个部分：预期管理，中途管理和后期管理。第一步是根据市场研究和调查，为生产流程中的成本管理做好充分的成本信息预期预算。第二步是在生产流程中经济高效地加以控制。此期需要在上一个期间加以合理的预算，作为在流程本身中正确控制和管理成本的前提。第三步则是分析和组织了上一期间获得的所有成本信息，并对公司成本加以了全面管理。另外，分析和评估实际成本与先前预算产生的成本之间的差异。

2.2.2价值链理论

哈佛商学院的MichaelPorter教授于1985年首先在《竞争战略》一书中提出了价值链的概念。从那时起，不少研究人员便开始进一步研究和继续扩展价值链，从而为当今的价值链、价值链管理和价值链管理的概念做出很多贡献。为当今的成本管理奠定了坚实的理论根基。

MichaelPorter首先形成并指出了价值链的概念。MichaelPorter觉得，特定行业中的每个公司都是一组用于设计，制造，销售，交付和支持产品的创造价值的活动。Porter觉得，公司的价值链能够分为两类：基本业务和辅助业务。基本运营涵盖五个部分：内部物流，制造运营，外部物流，市场营销和服务。涵盖业务根基架构和人力资源。它涵盖四个部分：管理，技术开发和采购。基本活动是公司创建产品或服务的流程，是公司业务的主要部分。辅助活动在公司的价值链中起着支撑作用，并支持公司基本业务的发展。以下为Portier价值链思维的具体特征：

（1）波特觉得，价值链涵盖公司内部不同的内部活动，并觉得不同的内部活动是公司的价值创造因素。

（2）波特的价值链思想不仅涉及降低公司成本，而且还结合对竞争对手价值链的比较分析来确定公司的核心竞争力，并结合波特的五种模型竞争力分析来维护公司的核心。

（3）价值链中的不同活动是相互依存，相互作用的，价值链中企业之间的分工与合作能够使价值链中的所有企业受益。

（4）公司应将价值创造作为最终目标，并在降低成本的与此同时创造尽可能多的价值。

（5）公司价值链中的差异是由不同的竞争策略引起的。波特觉得，公司的竞争战略涵盖差异化战略和成本领先战略。公司的竞争战略需要有效地分配资源，实现公司价值链中的成本管理。

2.2.3作业成本法

依据活动而加以的成本计算，其基本思想是：“作业消耗资源，产品消耗作业”。依据活动的成本核算是指使用依据活动的成本核算提供的信息来分析运营成本并使公司能够在运营级别上管理人员。促进公司消除“非增值服务”，改善“增值服务”并提高“增值服务”的效率。优化“工作流程”和“价值链”。运营管理的基本思想是基于活动的成本核算方法，专注于业务，优化资源分配，降低成本并赢得竞争市场。运营管理的主要目标有两个：第一，从外部客户的角度出发，尝试结合业务为客户提供更多价值；第二，从公司的角度出发，尝试从价值中获取更多利润，从而带动客户。

依据活动的成本核算的关键性不仅仅是会计处理。它的以工作为中心的管理理念已经从验证和成本衡量转移到业务管理的不少方面。依据工作的工作管理成为现代会计处理的核心，并被视为泰勒20世纪初“科学管理理论”的开端，这是管理，业务管理的另一项革命性变化。

2.2.4交易成本理论

交易成本是在交易流程中产生的成本。这是罗纳德科斯在研究公司性质时首次提出的。它涵盖了搜索，谈判，决策，信息和监视的成本。伴随多样化和个性化客户需求的趋势，竞争变得更加激烈。公司需要快速响应不同的需求，以取悦客户并尽可能降低成本。这导致了行业外的外包。尽可能多地利用外部资源并专注于其基本竞争力，将不可避免地增加交易成本。

第三章A公司进口棉花供应链成本管理的现状

3.1A公司简介

A公司一方面作为中国棉花协会的常务理事单位，另一方面，A公司也是国际棉花协会的ICA会员单位。从成立的第一天到现在，公司一直以棉花为主要产品，涵盖进口棉花，出口棉花，国内采购，加工和销售棉花，仓库服务，物流等。在国内合作伙伴中的声誉、信誉均良好。公司自成立以来一直遵循“全面合作，共同发展”的经营理念，坚持审慎管理，稳健发展的整体经营理念，服务于纺织业，并以现代市场的发展为己任。管理生产、经营方法，注重工作效率和产品革新进步，以求公司稳定发展。

自成立以来，A公司一直贯彻“以人为本”的发展战略，不断培养新兴人才。与此同时，采用人才引进战略吸引高素质的人才，这些方式使人才战略成为公司的一项日常工作。另一方面，A公司专注于管理客户关系，大幅扩展新客户和巩固旧客户并重。现阶段有200多个新老客户与A公司开展业务。

最初成立时，A公司仅有国内买卖交易的业务。中国棉花需求量有近200万吨/年的缺口，进口棉花需求量相对稳定，又鉴于国际棉花贸易方式与国内贸易方式大不相同，国内棉花贸易只有在合同签订后才能确认交易，也就是说合同签订之前电话或电子邮件的所有确认成交均无效。而国际棉花交易是根据纽约期货交易所的定点价格交易。在该交易中，买方结合电话或电子邮件通知外国交易者数千或数万吨的交易量。基于当前纽约期货价格，外国交易者将立即清算其头寸，结合期货市场加以交易，然后再签署交易合同。因此，这就要求买家在国际舞台上具有声望和实力，而我国的大多数纺织和服装公司没有棉花进出口资格，或者在国际棉花市场上的实力不足，使得其无法直接从国外采购棉花。A公司抓住这一战略机遇，与主要国际供应商（例如LouisDreyfus和Cargill）建立了长期合作伙伴关系。结合多种商业模式为国内纺织公司提供服务，例如自行采购进口棉花和结合代理商采购。采购的棉花质量能够满足国内纺织公司的高，中，低需求。2019年进口量突破10万吨，年销售收入超过15亿元。

伴随A公司实力的提高和管理水平的提高，A公司已在青岛，天津，连云港，南通等地区投资建立了六个仓库，储存自营进口棉花，发展商业仓储服务加以基地建设。青岛设立了物流公司，负责向其运送棉花，待售棉花和商业材料。A公司总部建立了一个以市场为导向的研发中心，其主要职能是关注国内外棉花市场趋势，分析和评估棉花市场趋势，提出进口采购计划，建立进口渠道。出口部门依据公司制定的策略和指导完成对进口棉花的采购。这一部分涵盖：应采购要求，直接向供应商询问，协商价格，订购交易，签订采购合同，安排交货，审查单据，招募货运代理，海关处理，检查，保险（涵盖海上保险和公路运输保险）及索赔等；建立一个财务部门，负责税收要求和税收管理，筹集资金，确认和报告费用，管理资金分配和会计处理；此外，A公司还设有一个国内采购和交付部门，负责采购其一些资源以供在国内市场现货使用；还设有一个销售部门，以采购进口棉花和国产棉花，然后出售并收付对应款项。

组织结构：

（1）市场研究开发中心

（2）综合管理中心

（3）财务部

（4）进出口部

（5）国内采购与交付部

（6）销售部

（7）仓储公司

（8）物流公司

3.2A公司进口棉花供应链基本情况

A公司经营业务为棉花的相关产业，其供应链结构为“原材料供应—生产制造—运输—销售”，如图3-2所示。

在棉花的全部进口流程中，A公司处于整个进口棉花供应链的核心地位，并与外国棉花生产和供应商公司相互联系，国内纺织公司和分销商则接受从源头到A公司的棉花，国外源头供应商属于A公司的上游部分。在A公司环节中，棉花在总成本增值中所占的比例相对较低，因此，在此价值链中，A公司受上游作用更大。结合A公司的下游连接，公司的棉花主要出售给分销商和大型纺织公司，而分销商则出售给中小型公司和最终流入市场的产品。因此，消费者需求和具有后续需求的公司的绩效变化会作用A公司。

（1）上游采购环节流程

对上游供应商，A公司设立有市场研究开发中心和进出口部，依据公司的情况及其变化来制定关键的采购策略，与此同时与供应商建立合作关系以提供长期的原材料供应稳定性。采购流程分为采购需求的确定期、实际采购期、交货入库期以及付款及评价期。

1）确定采购需求期

在公司处理棉花采购时，公司的市场研究和开发中心将首先预测需求，并依据库存分析和公司的发展目标提交采购请求，由进出口部门，销售和财务部门提评论或调整采购要求，并在调整后提交管理层决定，以制定棉花采购的最终计划。

2）实际采购期

在棉花采购流程中，A公司将依据分析和研究中获得的棉花采购要求，考虑外国供应商的能力。提交公司董事会进行审核确认供货商名单。进出口部门依据棉花采购需求和采购计划向供应商发送电子邮件，并结合棉花采购的需求及采购计划，向供应商发出询价邮件，各个供应商在接收到询价邮件后根据询价要求报出棉花升贴水基差、非主港口运费差、可供交易的棉花数量、付款方式、付款条件等，双方对以上指标确认后，进出口部紧盯纽约期货交易市场棉花期货价格，在规定的时间内完成点价交易，即用邮件或电话的方式告知供货商按照当前纽约期货价格成交具体吨数，供货商当日在期货市场上进行平仓，并确认成交。确认成交之后，双方开始根据之前的约定组织签订合同，在合同签订中明确了成交的具体吨数和到达中国主港的单价、明确双方的权利和义务，并且对合同中的特殊条款进行特别的说明。签订合同后，进出口部会结合供货商的非主港运费差价，选择当前港口报价最低的供货商进行装运，并结合外商提供的不同品级的棉花及数量、合同单价、棉花升贴水基差、非主港运费差价、具体装运及到港时间生成具体合同订单。

3）交货入库期

合同订单签订后，进出口部会向供货商发送装船指示，供货商即会安排相应的棉花装运工作，进出口部接收供货商提供的装船通知及电子版单据信息，向保险公司投保棉花运输的海运险，并根据提单号或订舱号查询舱单信息和预计到港时间，监督船期安排数量和进度，采用不同的途径和方式及时提醒供应商交货时间；A公司财务部负责筹措采购资金，棉花清关的单据外商会邮寄至A公司的托收的银行；进出口部在审单无误后通知财务部支付98%货款，赎回报关提货所需单据并发送给报关行准备清关；棉花到港后，报关行立即开始报关、报检工作，缴纳相关费用。清关后，使用自有物流或第三方物流将棉花送至保税仓库进行商检，并由海关在60天之内出具棉花的重量及品质证书。

4）付款及评价期

在完成以上的棉花采购活动流程之后，进出口部根据合同订单约定棉花质量、数量与海关出具的商检证书上的质量与数量进行对比，完成与外商的索赔工作，由财务部门将未支付的2%货款中扣除索赔款项，按照合同规定在相应的时间之内完成付款。而进出口部门则需要针对棉花采购管理进行评价，通过评价发现棉花采购中存在的问题和不足。

（2）中游仓储环节

A公司棉花的存储方式主要由两种，第一种是自营存储方式，因存储成本较低，A公司会优先将采购的进口棉存放在旗下6家仓储公司；第二种方式是第三方仓库存储，当自有仓库库容不足或因销售需要时会存储在第三方仓库，并委托6家仓储公司对片区内第三方的仓库的存货进行监管。当第三方仓库当月存货量达到1000吨以上时派出2名驻库人员进行常态化监管，并定期对2名驻库人员进行轮岗，当月存货量在1000吨以下时将每月派出人员对第三方仓库的存货进行一次固定盘点，以确保账实一致。

棉花入库后即进入静态保管状态，A公司进出口部会根据各仓库进口棉的库存数据每月初向保险公司申报在库财产保险，并按季度结算保险费用。其次是按月结算保管费用及监管费用。

（3）下游销售环节

A公司的销售部门依据市场需求来制定销售策略，与产品用户签订长期合作伙伴关系并提供稳定的产品销售渠道。买方的合作伙伴签署了长期销售订单。在收到上游客户的订单后，A公司安排交货和运输，并在最短的时间内与上游客户核对并结算成本。A公司的棉花销售涵盖以下步骤：

（1）签订合同期

结合沟通和谈判确定销售合同，并确定销售吨位，价格，交货时间和交货地址。

（2）运输期

下游货运主要涵盖A公司的运输公司和4个运输伙伴。除了收到其他公司的运输订单外，A公司旗下的运输公司还主要负责在河北、江苏和山东等不同的省份的运输。4个运输合作伙伴负责其他省份的运输。

（3）结算期

棉花的购销完成后，公司会向客户计算该费用并完成收款。

3.3A公司进口棉花供应链成本构成

A公司进口棉供应链成本管理的流程主要涉及到上游国外采购环节、中游仓储和下游国内销售3个主要环节，国外采购环节；具体到上游国外采购环节，A公司棉花采购环节管理的流程主要涉及到需求确定、棉花采购实施、交货入库和后期付款和评价四个不同的阶段；仓储环节的流程涉及出入库手续、仓库的有效利用和缩短储存时间，国内销售环节，A公司棉花销售主要涉及到签订销售合同、运输和收款环节，下面本研究将对于A公司供应链成本管理现状分为上中下游环节进行分析。

3.3.1上游采购环节成本构成

结合A公司棉花采购流程，A公司主要的成本核算内容包括采购成交价、非主港海运费差价、报关及运输费用、港口额外费用、开立支付货款产生的手续费及财务费用、海运保险费用、入库包干费用，以上费用均计入进口棉的采购成本。

（1）主港成交价：棉花运输至中国主要港口（海运航线可直达的港口，如青岛、上海等）的成交价。包括在订购时的期货价格、不同品级的棉花升贴水价格及外商确定的固定交易基差（外商利润），一般在订购时通过电话或邮件与外国供货商进行确定；

（2）非主港运费差：即棉花运输至中国主港以外的其他港口（如连云港、南通、厦门等，需要在其他港口进行转船运输）需要补充的运费差价，其价格直接受到外商与船公司的合作关系影响，各外商的非主港运输单价各不相同。此时，A公司会通知当前港口报价最低的供货商进行装运，有效控制相关成本；

（3）报关包干费用：即棉花入库前所发生的费用，包含换单费、报关费、报验费、海关查验费、商检查验费、港杂费、港建费、箱体封志费、堆存费、还箱费、熏蒸费、修洗箱等。一般通过包干的方式支付给报关行；

（4）财务费用：即支付货款产生的手续费及利息支出，2019年A公司采购棉花产生的财务费用大约在采购价格的0.3%左右；

（5）保险费用：包含棉花的海运险及到港后运输至仓库的陆运险，2019年A公司的保险费用开支在货值0.2%左右；

（6）运输入库包干费用：棉花进入仓库发生的运输费、装卸费及配合海关进行棉花检验的费用；

（7）港口额外物流费用：因集中到港、天气异常、运输资源有限及不可抗力等原因，棉花到港后未能及时运输所产生的码头堆存费及集装箱使用费用；各港口每个集装箱的收费标准约在700-900元/天。

3.3.2中游仓储环节成本构成

结合A公司中游仓储环节流程，A公司仓储环节成本发生的直接成本包括保管费用、监管成本及在库棉花的保险费用，间接成本涵盖鉴于棉花库存不足和交货中断而造成的销售损失。使用紧急情况的公司解决了因缺货而导致的额外紧急成本和资金占用问题。

（1）保管费用：进口棉花存放在第三方仓库及自有仓储公司产生的费用，存储费用0.8-1元/吨/天

（2）监管费用：A公司委托仓储公司对片区第三方仓库进行监管发生的人工费用，监管费用15元/吨/月

（3）保险费用：在库进口棉花财产保险发生的费用，1.5元-2元/吨/月

3.3.3下游销售环节成本构成

销售成本是由不少因素共同决定的，任何因素的任何变化都会作用销售成本。对于A公司而言，与客户签约，运输货物和清算付款的流程可能直接作用销售成本。

（1）合同签订期

鉴于公司的上游分销商和客户相对稳定，因此在客户开发流程中，公司当前签约的主要区别通常在于合作，价格和付款。签合同阶段的费用，涵盖了公司的酒店费用，差旅费用，办公费用，公共汽车使用费用等。

（2）交货期

棉花运输，包装材料成本，搬运成本，人工成本，物流处理费，物流收益等。

（3）结算期

包含鉴于收款时间延迟而导致的相应客户应收账款的损失成本。

3.4A公司基本财务指标及进口棉花供应链管理介绍

3.4.1A公司基本财务指标分析

从上述A公司的数据能够得到结论，A公司这几年来保持了其核心业务的盈利能力，公司在发展过程中的主要成本百分比较高，对A公司的健康发展有一定的消极作用。对于棉花市场，无论是全球市场还是国内市场，总体上全部棉花市场处于相对低沉的状态，全部行业的整体利润在下降，而棉花公司之间的竞争越发激烈。这导致棉花公司进入市场并在业务中遇到更大的挑战。对于A公司，在竞争激烈的市场条件下，一定适当控制成本，以提高公司在竞争激烈的市场中成长和发展的能力。

3.4.2上游采购环节管理现状

（1）采购申请的确认期

（1）采购需求确定阶段

1)关于棉花的定价，甲公司制定了一个专门的调查，价格比较和价格提交的处理系统。该公司与棉花供应商建立了直接联系模型，以解决许多中间环节的材料供应问题。在进行价格比较后，根据实际情况，与不同的供应商进行谈判，以进一步降低价格，并加强进出口部门负责人对调查和价格比较结果的监督和审查。为了尽可能提高效率，A公司已尽可能简化了采购流程，市场形势相对稳定。在这种情况下，公司讨论并制定了采购框架，即在一定范围内购买大量进口棉花​​的价格范围和特定国家的比例，进出口部门会根据国外价格的发展情况定期提供订购计划，经管理层验证。积分交易将立即通过协议进行。当市场急剧波动时，进出口部门和公司管理层共同决定当场确定哪个目标价格或保持冷静，并等待以避免市场下滑的风险。

2）关于采购预算，进出口公司完成价格交易后，甲公司的财务部门将开始准备相应的付款方式。销售人员将在每个月15日前向负责的供应商准备预期的每月付款，采购将在完成后收取。由部门负责人负责审核时，将由财务部门负责人签署并批准。每月付款计划包括供应商，交货方式，每月购买金额，付款金额，应用结算金额，付款方式和预计结算日期。在实际操作中，每月付款时间表的准确性不高，导致参考值降低，这对采购的执行产生了一些影响。

（2）采购实施阶段成本管理

1）供应商选择管理。供应链管理侧重于选择供应商。本研究以供应商管理为核心理论，以供应商管理理论为基础确定选择标准。因此，供应商选择问题已成为供应商管理中最重要的部分。基本问题。当中国棉花公司选择供应商时，他们考虑的最重要因素是质量，价格和交货时间。供应商的选择在公司的发展中起着非常重要的作用。我国的棉花公司已经有了深刻的了解。影响公司A选择供应商的最重要因素可以归因于价格，质量，交货能力，公司质量。在客户服务方面，A公司是一家营利性公司，因此降低成本是关键，降低原材料的采购价格已成为降低成本的最直接方法。供应商提供的棉花价格是影响供应商选择的一个非常重要的因素。选择供应商必须首先考虑价格：以较低的价格购买棉花已成为采购部门选择供应商的优先事项。第二是价格稳定。2018年，棉花短缺，棉花价格大幅上涨。这种情况直接影响了公司A的买卖。成本的增加还导致公司A的售价上升。售价的上升直接导致订单数量减少，从而导致销量下降数量和收入损失。因此，在价格急剧上涨的情况下，对供应商而言，重要的是要确保棉花相对价格上涨的相对稳定性。

2）从供应稳定和价格波动的角度来看，由于国际市场上棉花价格波动的不确定性，甲公司对棉花成本产生影响。如果棉花价格快速变化，则根据市场预测和公司库存分析确定公司棉花数量的调整将为时已晚。公司通常会忽略一定的时间成本，而被动地等待供应商提高价格，然后再开始考虑购买，尤其是在棉花价格上涨时。

（3）交货入库阶段成本管理

a.关于交货模式

目前，国外棉花的交付有两种运作模式：海外直接交付模式和保税区交付模式。国外直接交货模式分为三个阶段：海外交货和离境阶段，进口申报阶段和运输阶段。划界区域的交货方法分为五个阶段：交货和出境阶段，进口申报阶段，装订区的库存阶段，通关阶段和运输阶段。双方完成交易后，交货时间通常为40-60天左右。在禁区的交货时间约为7天。从表面上看，在划定区域的传送方法中还有其他两个链接，但是其在传送时间上的优势是显而易见的。

国外直接交货模式：这种类型的模式不包括二级海关申报过程。当一家公司与棉花贸易商签订购买合同，确认购买的棉花的质量，数量，单价，交货日期和交货地点时，国外棉花将在25至30天内运到中国港口。天。通常，在开船十天后，公司A将收到所有货运单据，公司A将指派一家进口报关公司来执行进口报关交易。棉花到达港口后，报关公司将尽快对棉花进行申报，申报，存档和预导入。关税和增值税全部付清后，海关将安排棉花检验工作，检验后，海关系统将放行作业。货运代理必须在放行后制定计划在港口区域收集集装箱。，公司A将安排车辆从码头提取集装箱，然后去现场完成检验程序，然后在完成后将棉花运到工厂。

保税区交货模型：与以前的模型相比，由于保税区交货时间短且A公司的营运资金有限，近年来保税区交货模型的需求量很大。根据市场需求，然后将存储平台移至中国的禁区。通常，棉花交易商会事先在中国自由贸易区见面，而公司A直接去自由贸易区的仓库检查货物并进行谈判。在合同结束时，将进行海关，检查和运输业务。该模型使公司A可以更直观地了解产品质量并按需取货，从而大大减少了资金压力。

b.关于成本管理

运输成本的控制：棉花运输成本占物流总成本的很大一部分，这是影响物流成本的重要因素。其控制的重点主要在于运输的精度和可靠性。该控制方法通常是加强与客户的沟通，做好财务运输报告，并避免在运输过程中出现空头退货和错误事故。

控制装卸成本：棉花的装卸是所有物流环节正常运转的关键。控制点是处理已存储的物料，并减少浪费率以及减少在装卸过程中装卸货物的时间。控制方法主要是选择专业的棉花卸棉设备，以防止机械设备的无效使用，合理规划卸棉方式和装卸工艺。以棉花进出仓库为例：标准的叉车只能在仓库内外驱动一包，而专业的棉包一次只能处理四包，这大大提高了进出棉花的效率仓库。

海关申报和检查的成本控制：作为进口商品，海关申报和检查的成本是重要的组成部分。其检查点是加快通关速度，提高海关申报单和检查单的准确性。管制方法主要是在进口初期向上游供应商和商业客户告知海关管制政策和棉花原料的更多细节。确保声明正确无误。避免额外的费用。报关单的正常运作费用少于人民币500元。所有运营成本应仅考虑海关申报和检查的成本。对于不可预见的进口措施，还必须考虑到由于文件迟到和无法申报关税而延误的海关申报费，以及“额外进口”的物流，例如仓储成本，运输成本和运输成本。滞期费。棉花在固定时间后到达港口时，在港口停靠。

（4）付款及评价阶段

在完成上述棉花采购过程后，进出口部门将合同和订单中棉花的质量和数量与海关签发的原材料检验证书的质量和数量进行比较，并与外国商人和进口商完成申请。财务部门将支付未付的款项2％，从应收款项中扣除应收款，并在协议规定的相应期限内付款。质量检验部门应评估棉花采购的管理，并通过评估发现棉花供应中的问题和差距。

3.4.3中游仓储环节管理现状

棉花储存是棉花物流流程中不可或缺的关键步骤。控制的目的是简便进出口程序，有效使用仓库并减少存储时间。控制方法主要涵盖改进的会计处理和各类存储成本的管理。

一般情况下，每个棉花仓库都有保管员1名，常驻业务员1名。负责棉花仓库的人员定期检查棉花仓库的安全性。如果发现不符合安全管理要求并且存在安全隐患，则应及时进行补救，监护人应定期检查库存。

棉花库存持有人负责棉花库存资产，并对公司在棉花库存中的货物负全部责任。具体责任领域如下：

首先，他负责存储收据，交货单和计量单，并每月按时间顺序将相关文档装订在书中。保管人离开邮局时会退还证券帐户，以确保保管人登记册的注册连续性。

其次，保管人在离开邮局时必须完成保管人帐户的交付，以确保继续保管该保管人帐户。不时与财务和计量人员一起进行库存盘点，并找出库存的当前状况。在每个月末，我们与卖家一起计算库存以形成库存报告。

另外，每天对棉花库存进行不定期的安全检查，并建立“棉花库存安全检查”。如果发现任何问题，应及时处理，或通知出租单位并及时跟进。并且必须进行更正。

棉花仓库卖方和辅导员每月共同计算棉花仓库的库存。如果卖方出差，他可以委托第三方从看管人那里进行盘点，并在出差返回后的第一个工作日与看管者进行二次盘点。如果保管人委托他人进行盘存任务，则必须提供书面授权书，并由双方签字确认。委托书将与清单的结果一起报告。每月用棉花库存监视和管理棉花库存的安全性。

为确保棉花仓库中货物的质量和数量，避免货物丢失和货物丢失，应定期对棉花仓库进行库存，对违反规则和操作可靠性的相应处罚进行优化，以确保公司资产和人员的安全。

在每个月末，应完成该棉层的物理层。进行盘点时，卖方和保管人必须一起进行物理测量以形成盘点报告，并对盘点报告进行签名并将其交付给公司。如果有特殊原因，可以提前计算（或递延）棉花库存，但应在开票报告中对此进行说明。为应对每个季度的棉花仓损失。此外，处理人员应及时处理存储过程中的损失，尤其是对于质量和度量受另一方约束的客户，监护人应在当月向公司报告以进行快速处理。当棉花仓库库存为零时，库存收益和库存损失必须在5天内报告给公司进行处理。

A公司当前需要的主要棉花供应具有非常明显的速度特性，这意味着四个季度之间存在差异。具体来说，第三和第四季度是每年的市场供应集中的时候。到时候，由于纺织公司的产品规格有很多型号。为确保生产，经营和销售灵活性的连续性，甲公司将为不同的产品型号准备一定数量的库存，并且每年下半年的库存相对较高。

3.4.4下游销售环节管理现状

（1）签订合同阶段

公司的销售区域分为华北和华南棉花。公司与下游合作伙伴之间的合作时间相对稳定。您只需要经常访问并进行定期维护即可。在力所能及的范围内为客户提供技术支持。

严格控制批准各种费用的程序是公司的重中之重。在销售中间，各种费用的成本占很大一部分。确保将各种费用都报告在各种费用下。截止日期，招待费的报销必须在活动开始后的两个月内报销。如果有任何特殊原因无法在指定的时间内退款，则必须以书面形式说明原因，并且只有在负责人签署并批准后才能退款。加强销售公司成本管理，明确费用审批程序，规范费用报销行为，有效控制销售成本。

（2）发运货物阶段

该公司的物流公司并未成立很长时间。在运营初期，各种流程并不顺利，物流公司对如何发送产品比对如何更优化地交付产品更感兴趣。由于当时采用的是原始公司的物流服务提供商和物流价格，因此运营成本仍然很高，这影响公司的盈利能力并增加公司的经营风险。

A公司的物流公司拥有13辆运输车辆，但从车辆利用率（从77％到89％）来看，车辆利用率不高，浪费运输资源。由于棉纱采购量大，棉纱和棉织物及其他相关产品的生产过程中价格更新较快以及对原材料的需求较高，因此经常需要依靠第三方物流来满足需求。

在组织第三方物流的过程中，甲公司通过进行招标和查询有效地降低运费水平；减少航空承运人的数量，增加主要航空承运人的业务量，降低航空承运人的运营成本，降低运费；优化物流组织。配置负担得起的车辆，以提高运输车辆或船舶的利用率，并降低运营成本。降低运费；通过使用新车辆引进新技术。降低总物流成本，降低成本；在中长途运输活动中发挥作用。铁路和内河运输方式的经济效益可以减少800公里或以上的远距离活动中公路运输的运输量和货运量，并降低总物流成本。

（3）结清货款阶段

在整个供应链中，A公司将根据下游买家的需求向上游供应商索要原材料。为确保交货，A公司将要求下游公司支付付款金额的5％的定金，并将其全额发送给上游供应商。订购时，如果订购期间棉花价格急剧下跌，则下游客户可以标准;同时，公司A和一些下游客户使用信贷销售，并且不能保证下游买家的诚信。如果违反合同，相应的订单将被取消，从而导致某些商业纠纷和应收账款。

在当今的供应链中，甲公司无法真正控制其生产和销售能力，无法被动地应对许多供需问题。市场总价格不断上涨，其自身产品的交易能力不强，资金回报需要很长时间，应收账款和融资成本持续上升。在货币紧缩的背景下，资本链中任何环节的问题都对公司的生存和发展构成威胁。

第四章A公司进口棉花供应链成本管理的问题及原因

4.1A公司进口棉花供应链成本管理存在问题

4.1.1上游采购成本管理存在问题

（1）采购需求确定阶段存在问题

1）采购需求缺乏预见性

棉花作为必不可少的生产原材料，其采购品质和数量与最终产品的生产销售过程密切相关，另外，原始材料棉花的采购价格受上游产品价格起伏变动影响较大，以进口棉花为例，所存在的普遍问题是，其远距离运输导致的周期相对过长。一般来说，由签发订单到交货这些流程大致需要一个多月，由于多种变量影响，在这一个月多月时间内，市场需求和价格状况不可避免地会产生大幅波动的可能。

表4-1是A公司棉花月度采购与需求对比表，由于没有对各个采购环节的时间节点进行明确，不能进行合理的时间与需求管理，在一定程度上会出现错误的需求预测，从而导致库存管理的混乱与无序。

2）采购预算不足造成成本增长

对表4-2中所给数据，分析得出，与2019年1季度相比，2019年2季度由于春节过后全面复工，相关纺织企业对原材料棉花的需求量开始增加，计算得出M36品级棉花的需求量，由1季度的0.85增加到1.15，上升了35%；另外，由于国际和国内运输费用（国际上主要是海运费用）的上涨，所以导致了每吨单位的棉花采购成本比1季度增加了4.90%。

（2）采购实施阶段存在问题

1）采购成本过大

A公司，在2019年度支出的采购费用约占总成本比重的88.46%。A公司采购清单及各品种采购所占比重如表4-3所示。

A公司采购的棉花主要品种为M36、SM36、SM37、M37，这四种棉花主要由国外的5家公司进行供应，这就会使A公司面临可供选择的供应商较少的问题，从而忽视潜在供应商的寻找与开发，长此以往，不但会削弱A公司应对市场风险的能力，带来不小的隐患；而且在A公司与供应商签订合同时，有可能降低A公司的议价能力，最终使企业的棉花采购成本增加。

依据国内其他进口棉花企业采购成本的对比发现，A公司棉花的采购成本与行业内同类企业相比，支出较高。国际棉花公司采购成本如表4-4所示。

2）供应商违约及其理赔问题难以控制

案列：2013年1月，A公司通过点价交易以单价为82美分/磅，向某印度供货商购买了583吨棉花，合同约定装船日期为3月份｡不久，国外期货开始上涨，2月底，该品种的印度棉价格己涨至90美分/磅，涨势大好，于是供应商借机不断推迟船期，迟迟不发货，超出合同规定期限后一个月，外盘价格仍呈上涨势头，在公司一再催促后，印度供应商宣称无法交货，且拒不履行合同条款，直接导致了公司的经济和名誉损失｡

分析：能否准时交货与采购成本息息相关，是采购部门负责的一项重要任务。特别是在订单生效之后，上游供货商不能按时将棉花装船发运，下游的客户就无法有原材料投入生产，使整条供应链陷入不良循环，久而久之，A公司的信誉将会受损，严重的话还会产生合同纠纷。

（3）交货入库阶段存在问题

1）与供应链上游供货商沟通不畅，造成集中到港

案例：A公司与外商在合同中，做出棉花要均衡进行装运的约定，并安排专人监督外商的装运情况，但是不可避免是，在同一的港口出现多个供货商同时进行装运的情况。A公司从保护自身商业秘密的角度考虑，不能及时且有效地进行合理调度，从而出现了集中装运及密集到港情况。在此之前，这种情况一直存在，A公司都能凭借自身的物流优势妥善化解。2020年初突如其来的新冠疫情，物流行业遭受重创，致使2019年末集中装运的棉花不得不在港口停留，无法及时转移至仓库，A公司支出港口额外物流费用共计83.83万元。

分析：由于A公司不能向供应链上游供货商共享到港的船期，导致信息的不对称性，发生了大量的港口额外费用，可见加强供应链上下游的信息共享可有效的控制相关成本。

2）棉花质量难以控制

案例：2016年，A公司向某巴西供货商点价交易了383吨棉花，合同明确规定，订购棉花等级为SM级，长度达到37，但等货物入库查验后，才发现绝大多数棉花降至MLP级，长度仅仅到34，此种品级的棉花只有少数生产牛仔服饰的厂家才能使用，后来通过大幅度降价才得以处理，而供应商因质量降级赔付的补偿款远不能填补公司的经济损失。在A公司国外采购中，印度市场和巴西市场的采购中，均发生过质量问题，所产生的质量纠纷必然影响到A公司采购的棉花质量。

分析：由于A公司与供应商之间信息的不对称，其采购棉花的质量也只能收到之后再做检验。A公司无法事先得知棉花真实的具体信息，对于供应商的描述也无从判断真假。与此同时，因为部分供应商从出于节约运营成本的角度出发，有可能会简化本不可省的加工流程，从而给A公司带来不必要的损害，进而造成公司资产的外流。假如验收环节存在纰漏，那么A公司将会面临很多本可以避免的损失和纠纷。更有甚者，可能会出现金钱不能挽救的损失，诸如诚信和口碑。

（4）付款环节-交易付汇模式存在汇率成本风险

因进口棉花是基于纽约期货的点价交易，所以A公司以及国内其他进口棉花公司，与国外供应商的进口合同，基本都是以美元作为主要结算货币。目前，A公司支付的进口棉花货款全部都是用人民币直接兑换成美元进行支付，因2019年来中美贸易战原因，人民币兑换美元的汇率波动较大，给公司财务部的工作带来极大挑战，公司虽然采取用了传统锁汇等手段，仍然发生了一定的额外费用。

4.1.2中游仓储环节成本管理存在问题

（1）存货周转率控制不足，库存成本过高

在采购管理中，A公司，2019年库存成本为19868.67万元，占总的采购管理成本的14.84%，即使比例相对较低，但库存成本，依旧作为A公司采购成本管理中的主要部分，具有相对较高的库存持有成本。

在库存成本管理中，虽然A企业每月对库存进行盘点，但由于采购周期为一个季度3-4次，采购间隔较短，由此造成库存大的产品不能被及时消耗的难题。大多数企业着力实施“零库存”采购策略的当下，A公司采购成本占比依旧居高不下。与此同时，A公司存货周转率较低，周转天数逐年增长，说明公司库存管理不够科学，将会导致公司库存成本的进一步增加。

（2）棉花库存资源分配不合理

通常A公司为了控制库存占用的流动资金，一般会尽量控制棉花的库存数量，在此种方式下，一旦某种品级的棉花市场需求较为旺盛，企业往往会筹集资金进行大量采购，又会造成流动资金占用额过高，将会对公司的资金周转带来一定问题。稍有不慎，不当的决策行为必然会带来不同程度的损失，这种不恰当的决策措施，通常会给企业生产与经营造成难以估量的损失和不可挽回的负面影响。

（3）“代储代销”资金占用成本过高

近几年，A公司旨在提升服务质量，提出了“代储代销”的模式，以应对下游经销商棉花来源及资金困难等问题。该模式付诸实施之后，尽管A公司账面库存量大幅增多，但就供需间的原料需求平衡而言，其本质在于，库存量从下游经销商转移至A公司的账面，这就形成了A公司的流动资金被占用的局面。

4.1.3下游销售环节成本管理存在问题

（1）签订合同阶段

1）三费占收入的比重过高

2019上半年，如表4-7所示，国内4家大型棉花进口企业的费用占比，SY棉花、XTY棉花、A公司均比去年同期增加了一定比例。由表中数据可知，SY棉花占比最低，为4.8%，XT棉花三费占比5.7%，排名第二，但其费用同比下降2.1个点；XTY棉花的费用占销售收入比重为6.2%，排名第三。A公司2019上半年，由于该公司销售费用较高，从而致使三费占比为7%左右，占比最高，说明销售成本较高，故与占比前三的SY棉花、XT棉花、XTY棉花都还具有一定的差距。

2）人均销量和产值低

2019上半年，由于国内服装市场前景广阔，所以国内主要大型棉花企业棉花销量均大幅增长。其中，销量最高为SY棉花公司，6.93万吨，同比增长7.7%；增长速度最快为XT棉花，增幅达13.2%。半年内，XTY棉花人均销量最多，同比增长9.1%，人均销量达到4664吨；而A公司棉花销售中，人均销量仅有2586吨，其人均销量只有XTY棉花的56%左右。

2019年上半年，XTY棉花人均销售量居最大值，达到5479.48万元；人均销售量最低是A公司，仅仅有3037.29万元。在人均利润方面，人均利润最高为SY企业，达到194.91万元，人均情况良好说明企业效益高；由于较低的销售量和臃肿的人员结构，A公司在2019年上半年棉花销售中，人均利润仅为77.57万元，远远低于行业平均水平，仅有其61%。

由以上数据对比及分析发现，A公司在棉花销售过程中，销售量并不占据优势，而且更重要的是，销售成本高于行业同类企业水平，需要加以协调和控制。

（2）发运货物阶段

1）物流运输投诉量上升

A公司拥有自己的物流配送渠道，包括自营配送、第三方物流两种模式相结合的配送方式，两种模式皆存在弊端：首先A公司的自营配送，存在成本投入和运营管理费用高昂的问题，不利于开源节流；其次第三方物流服务，成本相对较低，但时效性难以保障，可能导致配送质量不高的问题产生，这将降低供应链的效率。进而客户投诉数量增长，口碑大打折扣，使公司得不偿失。

2）A公司未能有效考虑到供应链下游企业的运输成本

案例：2019年，A企业采购的0.54万吨GM36级、0.17万吨GM37级高品质棉花，从节省成本的角度考虑，故与外商约定，将此0.72万吨棉花直接运输到0海运费差价的青岛港。经检验，此部分棉花入库商检后，棉花质量符合要求，随后，A公司销售部进行销售，其中，0.31万吨直接由山东当地纺织企业购买，剩余0.41万吨由江苏、浙江、广州纺织企业进行购买，因此，下游企业远距离运输产生了较高的运输费用。

分析：A公司仅从自身考虑成本控制情况，而忽视了供应链下游企业的运输成本，市场上如有其他竞争者可就近提供相同品级的棉花，A公司的销售竞争力将大打折扣，这也是A公司销售费用过高的重要原因之一。

（3）结算阶段-应收账款逐年增加

A公司，由于采用在交易环节中增加信用交易的方式，致使A公司近年来应收账款累计增加。应收账款，作为企业流动资产的重要组成部分，企业资金链的流动性与企业正常生产经营的关系密切。应收账款与企业实际收款之间，存在着时间差，过多的应收账款，致使资金机会成本增多，从而大大提高了产生坏账和财务危机的风险。

A公司2019年应收账款总额比2018年增加了500多万。一般情况下，供应链主要作用在于，使供应链上的所有参与者在正常运作中获得最大化的利益。而A公司身居供应链的核心地位，其稳定运作关系到整条供应链，如果它承担着比较大的财务风险，如果这一环节出现风险，将会导致整条供应链的生存危机。

由于A公司为提高销售数量，进而增加销售效益，采取了赊销的交易方式，未收回的账面就形成了应收账款。如果客户因为某种原因无力偿还欠款，A公司便不能及时追回账款，从而形成坏账。由此可见，虽然赊销是提升销售量的“利器”，但同时，也有可能演变为坏账，坏账必然沉淀流动成本，若坏账数额较大，势必使公司的资金流动陷入窘境。

4.2A公司进口棉花供应链成本管理存在问题的原因

4.2.1上游采购环节成本管理存在问题的原因

（1）采购需求确定阶段存在问题的成因

1）专业性采购人才能力不足

时代不断进步，科技日新月异的今天，尤其在采购人员选用方面。他们的综合素质对提升采购材料的质量和效率大有助力。尽管目前A公司新增了市场研发中心，即负责对采购棉花进行质检分析和预测的部门，但是因为使短时间成立，各项设备和技术还不够完善，加之采购人员流动性大，致使采购人员的管理和培训缺乏连续性，另外，采购人员专业性知识欠缺，对于棉花价格波动预测和精确的市场需求分析，A公司采购人员表现出明显的能力不足，不能准确把握市场走向。

目前，A公司市场研发中心多配备有业务能力强的人才，但缺乏一定数量的综合型的优秀的管理人才，亟需他们把握市场动态，并进行成本管理。如果企业的目标是提升成本管理效率，增强成本的流动性，那么就需要筛选专业的，能够积极解决成本流动与管理问题的人才，从而提高企业的竞争能力。

2）成本预算管理未落实

对比A公司的预算执行的实际情况，发生的费用每年都是超支，究其根本，在于没有严格地执行成本预算。不按照预算进行落实，是没有计划的进行工作，说明成本管理工作形同虚设。预算没有被落实的原因较多，比如：编制预算未能考虑到实际情况，公司管理层及员工的预算控制理念淡薄、分配工作重叠导致人力资源浪费、管理松散、成本管理中无效的奖惩机制、成本管理制度不够完善等等。

（2）采购实施阶段存在问题的成因

1）与上游供货商的议价能力较弱

传统意义上的采购模式，把价格放在考虑的首要位置，长此以往，这种模式会忽视采购商品的质量，质量高低直接影响销售成本。所以只是基于价格考虑的采购决策，并不能作为最优的采购方案。由于A公司，依旧使用传统的采购模式，这正是造成采购成本居高不下的主要原因。从价格风险的角度考虑，在制定采购策略时，A公司要求进出口部门单次采购数量较少，主要是进行分批采购。但对供应商来说，对于2000吨、5000吨、10000吨这样数额较大的订单，给予的价格优惠也各不相同，当然，量大价更优，会有更大的额外优惠力度。而A公司少量多次的采购方式，采购数目无法对供应商产生足够的吸引力，在价格上并不占据优惠的优势，并不能享受到大批量采购的价格效益，在某种程度上，造成了公司采购成本较高的问题。除此之外，前向关联和后向关联企业之间缺乏有效沟通，将导致货物搁置，库存时间较长，进而使公司成本增加。采购环节是执行链的末端，而销售部门熟知客户需求和喜好，如果两者沟通不力，就直接影响公司的销售，导致采购的产品并不为销售所需的问题。

2）上游供应商资源库不够完善

就目前来看，A公司仍处于发展阶段，所寻找的供应商质量难以衡量，也无从确定，该供应商究竟是不是市面上的最优选择；国外供应商信息相对进入比较封闭，不是那么透明，另外，供应商的规范管理也不够完善；公司各个部门，只是简单采集大量的供应商资料，并没有加以整理和分析，缺乏更好的利用。还有，采购部搜集的供应商信息，都是千篇一律，收集的不够全面，更重要的是，没有系统的建立供货商的资源库。在挑选标准上，还没有形成统一的规范。所以，供应商资源库信息不够完善，不够全面的信息收集，供应商管理不完善，会诱发上游供货商违约的问题。

3）供应商选择和评价模式落后

通常来说，企业主要以价格标准对供应商级别进行选择和评价，低价格供应商相对来说占据优势，被优先选择并且评价较高。在供应商选择和评价方面，A公司的相关指标评定规则已然不能全面有效地指导选择供应商，缺乏科学合理的标准和依据。目前，A公司依旧沿用传统的供应商选择和评审管理制度，且整个管理过程透明度低，主观性较强，另一方面是缺乏监管，指标量化程度低，因此不能有效地比较和选择最优供应商，从而在一定程度上降低成本。

（3）交货入库阶段存在问题的成因-缺乏供应链信息管控平台

A公司的发展总体上呈直线上升趋势。但A公司对供应链的管控尚处于空白期。目前A公司具有销售激励成本管控系统，起到对营销成本进行合理调节。其缺乏一套行之有效的供应链信息管控平台，从而导致了交货出库阶段存在的一系列问题。该平台能够紧密连接供应链上下游的其他企业，促使相互之间紧密联系，从而避免与供应脱节的问题。平台的缺失，使企业和供应商企业之间，无法形成合作共赢的思想，整体的和谐共同发展难以实现，另一方面，企业的采购和销售成本也会增加，不利于企业正常有序的运行。

目前，A公司还没有与上下游客户之间，形成稳定的供应链上的伙伴关系。企业之间缺乏沟通、合作与协调是导致供应链上企业之间关系破裂的最重要的原因。因为供应链是一个密不可分的整体，和平地解决分歧，才能互利共赢，达到最好的操作效果。若企业之间缺乏基本的合作信任，将会导致各种各样的问题，供应链不能顺畅有序地运行，由此造成了上游供货商集中装运、下游客户运输成本增加的情况。所以，为提升供应链上企业之间的沟通效率和合作质量，在各企业之间，建立有效的监督和激励机制是必不可少的，能有效降低供应链上下游企业的成本，增强企业处理其他突发问题的能力。

（4）付款及评价阶段存在问题的成因

1）合同计价货币的选择带来的汇率成本风险

合同计价货币，指的是贸易合同上明确的计价货币方式，棉花进口采购基本已美元为结算货币，合同计价货币的选择，而带来的汇率成本风险，其原因主要是：A公司与上游供货商签订合同，并且按照合同利润编制预算，预计利润会因到人民币与美元的汇率浮动而发生变化。因为国际贸易涉及货币汇率问题，且是A公司与供应商的双边贸易，双方都期望获得满意的收益，同时期望合同和汇率风险降至最低，所以关于计价货币的选择，有可能引发不同的意见及问题。

4.2.2中游仓储环节成本管理存在问题的原因

（1）缺乏科学合理的存货管理模式

调查发现，在存货管理方面，A公司尚且没有形成科学合理的存货管理模式，如：ABC存货分类管理法、供应商管理存货模式、经济订货批量采购模式等存货管理模式，并没有得到有效合理的使用。故A公司不能对存货进行有条理的分类、归纳与管理。A公司在存货管理中出现了以下问题与原因：一是员工在管理存货时，未对存货进行合理的合适的适时地分类；二是对存货进行“ABC”分类后并未对分类的物资进行分类管理；三是未对分类好的物资实行统一管理的模式，从而造成存货的结构不合理。

（2）库存管理战略性和科学性不足

由于A公司发展还不够成熟，因此库存管理方面还存在一些问题，比如说科学性和战略性不足；成本管理与库存管理不能有效结合；库存管理与生产、加工、销售等过程不能紧密联系，缺乏产销一体化建设的意识等。针对以上问题，可以采取如下措施，比如在实施库存管理中，加强与下游客户的战略合作及长期合作；还有就是，利用点价协商交易等多元化的销售模式，以期实现零库存管理。除此之外，公司后续应该更具针对性地提升库存管理的水平，与此同时，应使用棉花市场的大数据对库存进行科学的管理。

（3）“代储代销”资金占用成本过高

近几年，A公司旨在提升服务质量，提出了“代储代销”的模式，以应对下游经销商棉花来源及资金困难等问题。该模式付诸实施之后，尽管A公司账面库存量大幅增多，但就供需间的原料需求平衡而言，其本质在于，库存量从下游经销商转移至A公司的账面，这就形成了A公司的流动资金被占用的局面。

对库存量“合理”的定义，A公司与下游经销商之间尚存分歧。因为经销商是从确保供应足够的产品的角度去考虑的，但A公司是在能够最大限度降低积压成本的条件下考虑的。

在该模式中，处于供应链条中的A公司，其采购模式已远不能满足订单驱动的“代储代销”的定购方式。这是由于订单驱动，是一种供需双方都为订单服务而进行协调安排的活动，对供应和需求双方提出了更高的要求，需要供应链上下游企业同时做好安排、协调的工作，使双方步调和计划保持一致，尽力避免因为不可控因素的干扰而给彼此带来的不必要的损失。但A公司目前实施的“代储代销”方法，占用了自身大量的资金，而且并没有上游供应商的参与帮助。

4.2.3下游销售环节成本管理存在问题的原因

（1）合同签订阶段

1）销售团队人员过多

A公司的销售人员费用，主要包括人员的基本工资、绩效工资、薪资附加，差旅费、车辆费等。其中基本工资、绩效工资、薪资附加受业务员人数和销售人员销量影响，差旅费和车辆费，与销售人员数量呈正比关系，即人员数量越多，费用支出越高。

因为中国的纺织企业在华北、东北、华北及华南地区呈多点状密集布局，所以A公司分设四区进行销售。从图4-12可以发现，总经理下共分为四级进行管理，管理层级过多，销售费用支出较高且效率不一定高。

2）营销费用控制不严

普遍的营销思维是“结果导向”的，即能不能卖不去是唯一的考核标准。销售人员努力为销售收入负责，而不是为销售利润。A公司也不例外，所以，在论功行赏时，以业绩为主要的考核指标。但A公司在销售费用上超支比较多，管控松懈，使得一些“钻空子”事件发生，审批程序结束后，钱就花出去了，至于这笔款项用在哪，怎么用，效果如何，后续并没有人专门跟踪和负责。

（2）发运货物阶段

1）自有供应链物流不稳定

在货物出库之后，调配运输就显得尤为重要。到目前为止，A公司还没有建立物流监控中心，如：进口部可调度物流公司的车辆进行棉花接港入库运输，销售部也可以调度物流公司配送销售的棉花给下游企业，物流公司也是不管是公司内部的运输业务还是外部的商业类业务都会接受，如此建立不起一个稳定的供应链物流系统。导致物流公司只注重完成单线任务，没有与第三方物流形成合力，发生满载率可能较低、空车返回率较高的情况，成本费用较大。

2）与第三方物流公司之间没有形成战略合作关系

物流是供应链管理环节中沟通供应链中各相关企业的桥梁和纽带，十分重要，所以企业需要重视物流及物流管理相关的问题。目前，A公司主要是自营物流和第三方物流公司两种运营模式，第三方物流公司在其物流运输中占据主导地位。据调查来看，A公司在物流运输中并没有与第三方物流公司培养良好的战略合作关系。而第三方物流公司在A公司具体的物流运输中，缺乏规划设计，不能做到对症下药、有的放矢，无法配合公司的库存管理实施JIT配送。与此同时，在与第三方物流公司合作的过程中，A公司参与度不高，没有和合作伙伴协商沟通处理相关问题，缺乏激励举措，从而形成了第三方物流公司在与A公司的合作中懈怠消极地处理问题，造成物流运输环节成本过高。

（3）收款阶段-过于重视市场份额额忽视交易风险

最近几年，A公司为了提升市场份额，着手开放了信用交易，其占比在交易方式中逐渐增加。这是因为，供应链发展的当下，市场环境因素影响加剧，而且棉花市场起伏变动比较大，A公司旨在稳定客户，故提出了信用交易在内的多样的交易方式。在棉花市场下游行业波动大，不景气的情况下，A公司这一举措，虽然能在一定程度上，刺激销售，暂时性提高其交易的市场份额。但是，如果A公司在信用交易过程中，缺乏对客户的资产调查、对成本和风险的管控不严格，将会面临资金难以周转的问题和较高的风险，给公司带来巨大的损失。例如，近年来，A公司应收账款不断增加，一方面导致公司现金流被占用，另一方面来自下游企业经营问题的不稳定性，有可能出坏账、延期付款等情况，使A公司在下游棉花交易环节的成本大大增加。

第五章A公司进口棉花供应链成本管理的优化策略

依据以上问题分析，通过对采购成本的影响因素进行全面考虑，由此提出相应的采购成本管理优化措施。

5.1A公司进口棉供应链上游采购环节成本管理优化策略

5.1.1采购需求确定阶段成本管理优化策略

对于一直处于动态变化中的世界经济与国内国际采购环境，A公司也应根据棉花市场的动态发展状态预测采购成本。因此，为确保采购活动的有序开展，结合市场信息进行采购成本预算、估算至关重要。在采购棉花时，因商品供应的不稳定或是出现供应中断极可能将导致生产遭受损失，所以需妥善进行棉花采购估算。

（1）确定棉花采购需求

A公司棉花采购需求的收集：

第一，请购需求信息的收集。分步骤制定A公司采购计划，以期连成一个可循环的采购网络，计划主要来自于各有关需求部门的采购请求和资金预算计划。具体可划分为年、季、月及周度四种采购计划。这四种计划相互关联，年度依托季度计划，月度计划则依托于周度计划。

第二，请购单的制作。请购单的编制，一方面应与现有市场状况相结合，一方面应依据需求制定采购决策计划，该过程需要相关部门共同配合完成。通过对长期记录的需求量数据进行科学分析，可预测相应的需求量，此后可以与实际需求量相比对，多次检验改进预测方法，由此在公司逐步建立完善的需求分析系统。以A公司GM36为例，2020年的需求量如表5-1所示。

由表5-1可知，该棉花需求的最大值为每月980吨，最小值约是每月317吨，平均每月需求量达到601吨，总体来说需求波动较大，应做好定时检查与更新工作。同时，经过3个月滚动更新得到的平均需求，使数据更加合理和有效。

（2）强化棉花采购进度管理

A公司应加强与上游供货商之间的沟通与协调切实提高棉花的釆购时效，主要因下游企业一直是持续在生产，一旦生产原料发生任何的供应意外都会显著影响其生产运营环节，导致的损失不可估量，所以对于采购管理进程需要持续进行密切观察。文章建议管理棉花采购过程，以第一时间发现问题与弄清问题起因，从而适时采取相应的处理方式。实际上，国外采购于每个环节都耗时较长，时间分配效益未达到最大化。由此，严格把控改良后的采购进程，第一时间发现问题与进行相关调整，落实环节衔接情况，保证海外采购的时效性。

5.1.2采购实施阶段成本管理优化策略

（1）密切关注国际棉花市场信息，创新棉花采购模式

在意识层面，加强成本管理意识，有助于科学有效采购。尤其是采购部门更应具有该类意识，对于提升其信息收集、分析与处理能力具有重要作用；在互动层面上，各部门需积极配合，有效降低库存风险。通过掌握销售、生产、财务等部门有关信息，实现采购策略的有效调整，节约成本。同时依照ABC库存分类管理法，对库存棉花进行系统分类。为达到提升资金周转率，保持库存的最优库存量目的，对于A类物资，按照需求分析情况，多次及每小批数量采购入库。C类物资适用于统一大批数采购，储存量的适当上升，采购成本下降。根据市场实际情况，B类物料应将采购量进行动态调整，确保在适当的提供区间内。

（2）完善供应商管理、加强供应商考核评价

公司为管理及加强与供应商的合作关系，以定期采取关键绩效KPI考核法，激活各合格供应商的组织活力。KPI指标总分100分，指标内容包括质量、价格、交期、服务、其它综合能力（如供货能力、包装质量、配合度）五个方面。具体见表5-3：

A公司在供应商考核评价中，依照供应商被评价分数将其划分为4种类型：

1）优秀供应商：最终得分于95—100分之间的表现为优秀供应商，为公司供应商的第一候选队伍。对于该类供应商，企业需要加强与其之间的合作。

2）良好供应商：得分在90—95分之间的将其划分为表现较好的供应商，对于该类供应商，在与其进行合作的全过程中，企业需加强对问题的改善。A公司需要通过选择相应的鼓励刺激方式方法引导帮助供应商弥补不足和解决问题。

3）合格供应商：得分于85—90分之间的将其划分为合格供应商范畴，对于该类供应商，在供应商的管理中同样需要积极解决双方在合作中的各种问题和不足，必要的情况下可以换为其它供应商。

4）不合格供应商：小于85分的供应商归于不及格供应商。对于该类供应商，如若在很短时间内，企业不能够找到其他的替代供应商，则需要依据公司考核结果对其不足进行弥补。如若改善成效不佳，特殊情况下可更变供应商，同时主动寻找可合作的供应商。

5.1.3交货入库阶段成本管理优化策略

棉花采购地好坏与检验标准地准确性决定最后棉花的入库质量，可以说入库质量作为关键一环，能够反之证明采购与室内检验环节的成功与否。采购质量一定程度决定室内检验质量，原材料的整体质量决定检验标准的高低。另一方面，入库质量还取决于监仓（垛）员，其工作开展尤为重要。监仓（垛）员的工作以质量监督为主线，包括核对、检查、筛选、建账立牌等环节。核对：以入库单为凭据，核实如库号、级别、数目等基础信息；检查：有无异性纤维、棉花质量、干湿状况与说明的匹配情况。一旦发现信息有误，分情况处理，归类入库或是直接不准许入库，检验标准以入库单说明为准。建账立牌：对象为仓垛，另外还需对入库数目、时间、品级长度等进行标注，在分仓时方便进行核算。A公司在棉花采购中，经由对棉花质量检验的重视，对于采购环节的成本能有效降低，关于成本管理和管理的效果也有所加强。

为节约时间、成本和降低销售风险，加强企业形象，需要对产品质量进行严格把关。其中，从源头环节即采购入手，依据采购规范严格筛选棉花，将使效益最大化，提升企业质量成本管理能力。在现实的采购管理中，A公司一定要加强和强化对棉花质量的验收。因此在棉花收购过程中，A公司优先及大力收购品质优的棉花，严格遵循验收环节标准，把握控制棉花质量。对于采购人员，则按期选派专业人士加入棉花收购环节，由此对于棉花采购的质量起到一定保障作用。

5.1.4付款及评价阶段成本管理优化策略

（1）利用人民币跨境支付业务规避汇率成本风险

相对于其它支付业务，人民币跨境支付在风险控制上有其相应的优势。主要表现为规避币种汇率不同而产生的耗损，不仅有利于企业对汇兑损益的把持，降低运营风险，还利于最终确定利润空间。

管理上，环节的简化对公司业务开展能起到相对便捷作用。核销手续精简，助于境内公司开展财务安排和资金调动；明细成本核算，助于企业损益核算;不放入外汇核销管理，报关或办理出口退税时，企业不用提供外汇核销单;收款无需进行出口收汇联网核查;企业不需要在人民银行与外汇局进行相关审批，因其大都与银行业务来往。政策上，XX大力支持并有序推进人民币结算方式;出口退税政策一样可享受;对外欠债如延期付款、预收货款等，只要表现为人民币币种的就不占用外债指标。

（2）加强公司风险管理以控制汇率成本风险

建议A公司建立或确定监控外汇风险的主责部门，该中心主要负责审核查实公司关于外汇风险把控现状以及掌握风险控制规制的实行状况。由此，完善公司治理系统，提升风险控制能力与水平，如系统风险、体制性风险等。

5.2公司进口棉供应链中游仓储环节成本管理优化策略

5.2.1建立供应链信息管控平台

A公司业务信息管理系统的打造，主要基于信息的便利性，通过构建关键环节模型，从而对信息传递的有效与否进行监测。从统计、管理、资产、进出口、出入库等方面对A公司的信息管理系统进行规划、执行与管理。

A公司为良好进行公司的内部控制，从信息与沟通入手，投入逐渐增大。于公司，一个标准的信息与沟通系统在上下游环节信息收集与有效沟通方面发挥着其不可替代的作用。为实现资源和信息的彼此分享，应在工作交流中将该业务信息管理系统的效用发挥到最大，并充分利用。

5.2.2建立供应链高效库存信息机制

A公司产业链较长，不仅包括高级别的国外籽棉种植，皮棉加供生产，还包括常见的纺织企业、服装及家居用品等终端产品，中间环节涉及较多。对于棉花企业，所有环节都值得注重，通过对其上游产业链进行优化，降低采购成本等途径完成改善整体成本管理。但，关于产业链的完善不是所有棉花企业都能进行，其需要具有强大的资产与人才储备，所以其中大多数的企业都不能自主或短时内完善自己的上游产业链。只有通过合作才能实现，A公司应积极与有关企业和供应链上下游企业相合作（如依据下游企业的现实需求选用JIT采购方式），达成供应链战略联盟。该联盟助于上游的棉花种植，使加工企业合理的安排生产，从源头扼杀盲目生产，从而让A公司整个供应链越发稳定，减少供应链变更可能带来的成本上升问题的发生。

基于扩展销售途径、加大与下游直接需求客户联系的背景下，A公司应建立完整的信息反馈机制，该机制具备与客户相关、高效率特质。及时获取客户对于产品的直接反馈，尤其是与企业合作次数较多、采购量较大的客户对于棉花企业来说至关重要。及时取得客户关于产品需求的相关信息，如订单变动、质量问题等，棉花企业才能对这些情况做出及时的反馈，如调整生产计划、降低处理售后问题的成本等。一方面降低成本浪费，如因某类产品生产过剩所引致，另一方面是使企业必付损失降低到最小值。因此，A公司必须搭建系统的高效信息反馈机制，面向不同的客户，与客户建立战略合作关系，应对市场变化，减少产能浪费，避免不必要损失。

5.2.3建立供应链金融服务

A公司为供应链下游企业提供的代储代销方式，占用公司大量资金，应联合上游供货商共同开展该项业务，由A公司挑选长期合作、资质好、信誉好的供应链下游企业开展合作，确定其订购批量与订购点，由上游企业承担一部分资金，风险与收益共享。同时也可以利用旗下6家仓储企业的优势，开展更多供应链金融服务，如：将下游企业闲置的棉花放在自有仓库并按照比例给予一定比例资金的仓单质押等低风险的供应链金融服务。

5.3公司进口棉供应链下游销售环节成本管理优化策略

5.3.1销售阶段成本管理优化策略

（1）优化销售人员结构，降低销售费用

2019年A公司的销售人员组织结构中，管理级别跨度大。基层的业务员到公司总经理中间还设有区域主管、省级经理，总共三级管理。级別过多导致销售团队构成臃肿，销售费用较高。根据历年来A公司业务员费用统计情况看，省级经理每月平均差旅费和车补合计约1.1万元，区域主管每月平均差旅费和车补合计约1.5万元。

为了业务员工作效率的提升和销售费用的降低，主要通过精简队伍结构来实现，如减少业务员管理层级，对组织构成进行相应优化。对现有销售人员构成进行测算，组织层级精简后预估能减少销售人员4-8人，每月平均可降低13万元左右的销售费用。

（2）优化费用审核流程，加强销售费用控制

基于制度层面，严格遵守审核程序以把控销售费用，尽量减少除规定以外的费用和报账。A公司业务员的差旅费构成为：与出差天数有关的包干差旅费和车辆补贴。根据公司规定，条件符合的业务员可自己购买车辆，公司与其签订车辆租赁协议，根据行使的里程，系统会进行相应车辆费用补助。因此，在业务员报销差旅费之时，销售部门主管应做好核查其出差天数是否切实实际情况等的行程核准工作。每月业务员车辆的行驶里程统计则由综合部负责，每月末进行累计。同时，为考察业务员在工作期间是否一直在岗，公司在业务员车辆中安装了GPS以及外勤365定位系统，通过对其进行追踪，以保证业务员在工作时间一直在坚守自己的工作市场。针对未经允许自主离开市场的情况，制定了相关的处罚标准。客服中心于每月末还会在业务员报销差旅费时，适时反馈其当月的扣款情况。

差旅费核保申请经由业务主管同意后，会移至财务部进行审核。费用会计遵循公司有关差旅费制度开展审核工作，不报销高出标准的费用，并且还将郑重核实业务员发票的真伪，以此规避公司税务风险。费用会计审核后下一位经手的则是财务主管，其对差旅费进行再次审核，起到查漏补缺的作用。由此，总经理根据最终结果进行批准差旅费的发放工作。以上过程体现出差旅费的多级审核制度，主要目的是为严格遵循差旅费制度，尽量减少出现多报、假报的情况，在把控企业费用的同时也降低企业税务风险。另外，公司推广产品会经常举办推广会或订货会，表现为将有意愿、现有的小规模客户号召起来，到榜样客户处参观学习，或是召开培训会议宣传公司产品，与其他公司产品进行比对。因此，这将花耗相应的会议费和宣传费。而公司在以前并没有严控此类过程中的费用，于是出现了业务员多报、虚报参会，来达到弄虚作假、虚增费用的目的。因此，严格把控推广会和订货会费用，以达到降低成本的目的。通过要求会议照片、会议签到表及会议成果等证据，追踪会议真实性；同时，对于没有达到预期目标的会议，为降低费用应展开一定的处罚。

5.3.2运输阶段成本管理优化策略

如何在运输环节提高运输效率，尤其是最大化避免重复运输？A公司采取了对运输线路进行优化的方式来实现。以满足客户需求为基础，无特殊情况一般采用运输管理系统，智能化的根据运输距离与产品性质挑选适用的运输工具。关于运输期间的成本管理，首先通过记录形成每天运输日报，以此掌握货车的工作状况。记录信息不仅包括工作时间、作业距离、燃料消耗、货物状态等基本信息，还须包括客户基础信息。其次，建立适合的数学模型进行科学决策，如关于货物如何码放、车载货物的品目与数目。由此，降低货物破损率，提升运输效益，将效益最大化。

为改善A公司物流合作伙伴效率低的现状，开展运输商考评（权重方法），从而提高运输效率，控制运输成本。考核的内容主要包括：有无及时运达、货物是否丢失、客户反馈与投诉情况。根据这四方面分别和总的运送次数的比值得出四项考核内容的百分比；根据百分比对应的分数段和相应的权重算出相应分数；加总得出最终分数。

5.3.2收款阶段成本管理优化策略

关于应收账款回收，根据国外数据统计，时间越久，成功率将越低。催收成功率阶段为，超过半年，成功率57.8%；超过一年，成功率26.5%；超过两年，成功率14.2%。为从源头减少应收账款风险，应加强对购买方的信用管理。

为降低应收账款的风险，应施行计划管理，首先制定合理预算，应收账款应在该范围之内；其次制定回收计划，销售策略与回收策略都应遵循该计划。因而，当赊销规模靠近预警红线、资金紧张情况出现之时，企业能够第一时间正确判别及解决，通过停止赊销的方式使应收账款过大风险下降。关于准备赊销的客户，A公司应详实考察客户资产、运营实力、财务情况、企业信誉等信息，创办客户信用档案。信用级别的评定则依据调查状况，制定针对性的赊销信用政策。及时追收应收账款，对超出预定拖欠时期，信用级别不高的新客户，分析账龄并抓紧催款；对挂账时间较长的老客户，及时追踪、核查与整理其应收账款，便于此后工作的开展。

依据各企业情况，得分＞15.5即意味着表现良好，依照原计划规定回款期并发货，还能适当基于折扣以促进销售；对于≥10.5以及＜10.5分的购买方分别应该收取货款5%、10%的保证金。

第6章结论和展望

6.1结论

本文主要研究原材料进口类型公司供应链的成本管理，以A公司为研究对象，依据该公司实际情况，对其成本管理中存在的问题及发生的原因进行了深入分析，并提出了对应的改进措施。主要研究结果如下：

（1）本文从采购角度对A公司棉花供应链进行了阐述，主要从上游国外采购环节、中游库存环节、下游销售环节三个方面进行分析，上游国外采购主要包括四个方面，即采购需求确定、采购实施、交货入库、付款及评价；下游销售环节主要包括合同确定、发运货物、收款环节以及中游的库存环节。

（2）结合A公司供应链的情况，分析A公司棉花采购成本管理中存在的问题与采购各个环节成本管理的问题和不足，发现上游国外采购环节中，采购需求确定阶段，采购需求缺乏预见性、采购预算不足造成成本增长；采购实施阶段，采购成本过大、供应商违约及其理赔问题难以控制；付款及评价阶段，棉花质量难以控制、交易付汇模式存在汇率成本风险；中游库存环节库环节成本过高、存货周转率控制不足，库存成本过高；下游销售环节，发货阶段物流运输投诉量上升、未能有效考虑到供应链下游企业的运输成本、收款阶段应收账款过高。

（3）上游采购环节成本管理存在问题的成因是：专业性采购人才能力不足、成本预算管理未落实、物料采购的议价能力较弱、供应商资源库不够完善、供应商资源库不够完善、缺乏供应链信息管控平台、合同计价货币的选择带来的汇率成本风险、；中游库存环节成本管理存在问题的成因：缺乏科学合理的存货管理模式、库存管理战略性和科学性不足；下游销售环节成本管理存在问题的成因：运输环节缺乏一个专门调控运输的部门、与第三方物流公司之间没有形成战略合作关系、过于重视市场份额忽视了交易风险；

（4）根据以上问题及原因，本研究针对性的提出了上游采购环节需求确定阶段，加强采购人才开发管理、采购需求预算机制的建立；采购实施阶段，掌握市场价格和供求信息，创新棉花采购模式、完善供应商管理、加强供应商的考核评价；付款及评价阶段，利用人民币跨境支付业务规避汇率成本风险、加强公司风险管理以控制汇率成本风险等对策建议；中游库存环节建立科学性战略性高效库存信息机制、建立供应链信息管控平台；下游销售环节，改良销售人员结构，降低销售成本；运输阶段，对棉花的运输路线进行优化；收款阶段，对应收账款实行计划管理的成本管理策略

通过对A公司的实证研究，以期对我国棉业公司供应链成本管理起到一定的参考与意义，进一步提高我国棉业公司的市场竞争力。

6.2展望

目前学术界关于进口棉花供应链成本管理的研究较少，在棉业公司实际运用中，本文的研究成果具有一定的现实与理论意义。

首先，新研究领域的补充。本文研究内容并未包含棉花供应链成本管理的业绩分配、采购治理的经济后果等方面，可基于行为学、组织学和博弈论等层面，深入研究我国棉业公司的供应链成本管理。

其次，新研究方法的使用。通过对我国棉业公司供应链成本管理框架体系所提出的问题进行问卷调查，探讨供应链成本管理框架体系的功能与作用；通过调查问卷的设计、整理与分析，掌握供应链成本管理于我国棉业公司的实际应用情况和行为态度、对战略管理效用或采购成员企业财务绩效的影响，关于经济行为与经济后果等的实证研究。

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