MBA论文题目：S企业基于价值链的成本控制之MBA研究

本文是一篇MBA本文通过 论文S 企业的例子表明，三个价值链的改革对降低企业成本起着重要作用。具体结论如下：首先，企业应将成本控制方法应用于企业内部各部门之间，并扩展到供应商、合作伙伴和客户，最终扩展到企业的环境责任。其次，企业应考虑价值链的物质流、信息流和资本流，重点关注价值链的成本控制，涵盖企业内部价值链、纵向价值链和横向价值链的三个不同维度。建立价值链成本控制的方法体系、运行体系和保证体系，研究价值链成本控制的理论基础，对价值链成本控制的理论体系的改进和成本控制实践具有重要价值。

第一章 绪论

1.1 研究背景和研究意义

1.1.1 研究背景

随着我国改革的深化，环保设备企业的现代化管理面临着新的挑战。一方面，随着我国生态文明建设进入全面实施阶段，环境保护不断加强，近年来颁布了一系列与环境相关的法律法规，对环保制造企业和能源相关领域的企业提出了更高的要求。例如，2016年修订了环境保护 ** ，2016年修订了《空气污染防治法》和《固体废物污染环境防治法》，2017年发布了《十三五年生态环境保护计划》，实施了《环境保护税法》。环保设备企业必须不断提高管理水平，推出性能更好、成本更低的环保设备，满足环保市场日益增长的需求；另一方面，随着我国环境基础设施建设、能源处理、节能减排项目的增长，环保设备企业数量激增，行业竞争日益激烈，利润逐渐下降。只有不断创新企业管理模式，完善成本控制，才能提高企业的盈利能力。因此，虽然环保产业是一个日出产业，但提高管理水平迫在眉睫。

在此前提下，本文选择了法国在中国投资的环保设备企业 S 为样本，探讨了提高同类环保设备企业管理水平的途径。S 企业自1916年进入中国以来，在 40 多个城市设立了近90家工厂，雇佣了3700多名员工，从事环保气体的销售和运营，以及相关技术的研发和推广，涵盖了化工、石油和天然气、可再生能源等领域。总体而言，企业历史悠久，技术先进，规模较大。

从历史上看，先进技术虽然长期以来一直是 S 企业创造了收入，但由于管理不善，近年来收入增长放缓。比如故障维护成本高，专业技术人员素质短缺。S 企业经理和员工希望找到整合产业链、内部管理模式和个人经济效益的方法，享受环境改革的好处，继续支持中国的经济建设。在此背景下，本文讨论了企业价值链成本控制的理论，并将其应用于 S 在企业实际经营管理过程中，完善其成本控制方法，合理科学地规划企业的发展路径。

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1.2 国内外研究综述

1.2.1 国外研究综述

从历史上看，企业成本控制是贯穿管理发展的一个重要课题，经历了标准化、责任制和全周期的变化。首先，泰勒认为，标准化和计件工资提高了的效率。其次，希琴斯（J.A.Higgins）提出责任成本会计理论，要求各单位对自身成本负责，降低整个企业的运营成本，演变为变更成本法、质量成本法、战略成本企业管理法和经济增加值；管理 ** 彼得德鲁克（Peter drucker）提出企业成本目标管理理论，要求企业科学追求既定目标。此后，成本会计理论发展到产品的整个生命周期。例如，1998年的诺顿（Robin Cooper）和卡普兰（Robert S. Kaplan）为此，通过整合高科技产品的设计、生产和销售环节，提出了运营成本分析方法，计算出了更准确的成本。另一个例子是在 1995年的斯维奥克拉（Svecola）、雷鲍特（Leibold）两者都提出了虚拟价值链理论。这一理论称运营成本控制分析法获得的价值链为实物价值链，使研究对象和成本管理方法快速发展。使得以研究对象和成本管理的方法飞速发展。

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第二章 价值链成本控制理论

2.1 价值链理论

2.1.1 价值链的概念

狭义价值链（Value Chain）它是指由产品生产和流通过程中的每个参与者组成的网络。一般来说，供应商、制造商、经销商、零售商和最终客户都是主要的参与者。由上下游参与者组成的网络结构完成了原材料的获取和加工、产品的制造和销售，以及服务的推广和维护。由于该网络不仅为核心企业提供经济效益，而且为上下游企业提供满足客户需求的机会，因此产生了使用价值和价值。随着可持续概念的发展，价值链涵盖了企业的社会责任，内化了外部活动，从而保持了绿色环保的生态价值，被称为广义价值链。本文中提到的价值链是指狭义的价值链。

在管理中，价值链管理被称为价值链管理。具体来说，企业价值链管理的前提是满足客户服务水平，使企业价值链系统成本最小化和优化，企业将供应商、制造商、仓储服务提供商、运输配送商、渠道提供商和客户有机结合，产品研究、设计、推广、制造、运输、销售、回收和处置管理方法。因此，价值链管理过程包括五个基本内容：产品研发、产品设计、采购、制造、物流配送和售后服务。本文所指的基于价值链的研究是指产品生命全周期的价值研究。

2.1.2 价值链理论的提出与发展

价值链理论经历了提出、发展和改进的过程。首先，迈克尔·波特提出了价值链的概念。价值链理论是在系统理论下实现企业成本控制的最有效途径之一。迈克尔·波特在 1985年的竞争优势中指出，设计、生产、销售和辅助活动构成了企业价值链

不要放弃。例如，企业的早期市场调查有助于有针对性的增值研发，企业的生产活动更有针对性，企业与供应商和销售商的合作将更加完善。其次，莱珀特区分了物理价值链和虚拟价值链。1995年，莱珀特认为，由企业管理中的信息流组成的虚拟世界也可以给企业带来价值。因此，信息流的生成、发展、分配、转移和消费形成了虚拟价值链，创造了企业的实际价值。因此，他将以产品为中心的传统价值链称为物理价值链，以便更好地与虚拟价值链进行比较。莱珀特认为，具体的物理价值链由线性连续活动组成，虚拟价值链由非线性网络活动组成。因为本文研究了 S 企业不是电子商务企业，所以本文主要研究物理价值链。最后，桑克研究了技术发展对价值链的影响，从而改进了价值链的基本理论，甚至延伸了非线性价值链网络的概念。虽然这一理论具有重要的学术意义，但本文中的 S 企业离此还有一定差距。

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2.2 成本控制理论

2.2.1 成本控制的概念

企业成本控制（Cost Control），是指企业以降低特定范围内生产成本为目标的管理过程。一般来说，通过运用系统工程、调整和监督生产经营活动中的各种成本，最终挖掘潜力，最终降低企业的绝对成本或相对降低成本。通过整体安排成本、数量和收入关系，收入增量超过成本增量，称为相对成本控制，实际上是利润能力的提高。目前，管理学和实践学研究了价值、工业工程法、质量成本管理、标准成本法、运营成本法、目标成本法、环境成本管理力工程等各种工程或技术方法。

从风险管理的角度来看，成本控制有三个特点。首先，参与者的普遍性。企业成本控制的主体主要包括决策者、执行者和组织者。决策者是企业的高级管理人员，组织者是中级管理人员，执行者是一线部门。这一区别的管理意义在于，企业成本控制是企业的总体计划，应由决策者综合考虑，通过预计划、调整和事后会计进行管理。因此，本文正在研究 S 企业还将分析不同主体在同意措施下的策略。第二，风险预防的事前性。企业资本控制分为三种基本模式：事前、事中、事后。例如，审计属于事后监督模式，随时报告属于事中监督模式，成本控制属于事前控制，具有预防控制的特点。具体来说，成本控制主要考虑成本的必要性、参与者、数量、时间和地点。因此，以下分析主要是 S 企业提前采取各种预防措施。第三，成本管理是发展起来的。成本管理的概念和手段是发展起来的，从定额制定、标准化工作、计算化到系统建设，反映了《纽约时报》的发展。因此，本文还将讨论 S在我国当前环境下，企业成本管理的阶段性和发展性课题。

2.2.2 成本控制理论的演变

从历史上看，成本控制理论经历了三个主要阶段，即广泛的成本管理阶段、管理会计领先阶段和精细的成本管理

管理阶段。首先，世界经历了广泛的成本管理阶段，0年代，世界经历了广泛的成本管理阶段。⑥1887年，英国工程师加克和会计师费尔斯联合出版了《工厂会计》。在这本书中，学者首次提出按照复式账簿记录所有账户，从而将成本账户与财务会计相结合。进入 20 世纪后，成本管理随着大规模生产进入X，泰勒和怀特莫尔分别提出了装配线标准化和标准成本体系的概念。然而，由于大规模生产本身在小型车间生产中具有规模优势，成本管理仍未得到充分重视，企业内部价值链尚未得到深入挖掘，本期成功控制处于广泛状态，成本控制理论只能处于萌芽状态。

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3 章 S 企业成本控制分析……………………… 21

3.1 S 企业概况 ……………………. 21

3.1.1 S 企业规模 ………………….. 21

3.1.2 S 治理结构 ……………… 22

4 章 S 企业成本控制原因分析及方案设计 …………………… 30

4.1 S 企业分析了价值链成本控制的原因………………… 30

4.1.1 分析了企业内部价值链成本控制的原因……………. 30

4.1.2 企业纵向价值链成本控制的问题的原因分析……………. 33

5 章 S 企业价值链成本控制实施保障措施……………………. 55

5.1 S 企业整体战略保障 ………………..55

5.1.1 长远战略…………………………… 55

5.1.2 全球战略……………………….. 55

第5章 S 实施企业价值链成本控制保障措施

5.1 S 企业整体战略保障

S 企业在 100 多年的发展历程中，始终坚持战略规划。从现有文献来看，S 企业总体规划主要包括长期战略、全球战略和本土化战略，共同塑造企业文化。

5.1.1 长期战略

S 企业作为百年跨国企业，近年来不断突出长远战略（The Long View）的地位。S 企业首席执行官多次表示，长期战略的核心是整合代表企业的股东利益、员工利益、长期合作的同行利益、客户利益，甚至整合社会共同利益，承担社会责任。因此，正如上一章所总结的，S 企业只进行员工培训，协调供应商关系，并购竞争企业，为客户提供定制商品和服务。创新战略长远战略的一部分，已经在第四章中讨论，因此不再赘述。

5.1.2 全球战略

S 企业秉持全球战略。正如第三章所提到的，S 企业内部价值链中，存在性别平等和跨文化沟通问题，但是全球战略促使 S 企业削弱法国地域色彩，促进男女用工平等，从而降低企业内部沟通成本，激发部门间合作。第一，性别平等方面。从 2003年到 2017 年，S 企业女性员工和管理者占比总 14％提高到了 29%，提高了一倍；在S 的董事会的 12 名董事中，女性占到 5 席，接近一半。其中，首席会计师也是女性。传统环保气体设备行业，都以男性员工为主，因此女员工的参与确实能够降低沟通成本，促成交易，提高工作效率。第二，跨文化沟通方面。S 企业在各国的一线员工开始大量招募本土精英，但是真正进入管理层的非法国族裔屈指可数。S企门户网站和内部系统，所有文档均有英文版本，涵盖了网上年报、股东指南、Youtube 视频分享、Twitter 新闻推送和 Linkedin 职业介绍等方面。

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第6章 结论与展望

6.1 结论

参考文献（略）

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文章——2019-2-26