摘要：电梯作为现代高层建筑的标配设施已经成为居民日常生活的基本需求，根据中国电梯行业协会的市场预测，未来几年内国内电梯市场的整体需求将达到50万台左右，市场潜力巨大。但随着科学技术的日益进步，以及生活质量的不断提升，电梯的质量问题逐渐收到关注，尤其是在全国各地发生多起电梯故障后，有关问题一度被媒体曝光，企业面临的压力越来越大。此外，建筑市场的不景气以及电梯市场的激烈竞争都迫使企业不得不通过降低成本、缩短交货期、提高产品质量、改进服务水平等方面来满足客户多元化的需求。因此，电梯制造企业目前的当务之急是提高市场占有率和经营利润，而产品的创新难以在短期内实现明显的效果，唯有内部的管理优化才是企业的首要目标。作者认为制造类企业的供应商管理是企业生存、发展的关键之一，根据研究表明，电梯类产品的原材料成本占比较高，如果降低每单位产品原材料的采购成本1%，则每单位产品对利润增长的贡献率可高达10%左右。
一般而言，制造企业会设立专门的采购管理部门，以此对供应商的合作情况进行评价，并对后续的采购提供建议，或采取必要的措施，所以采购部门的业务水平和用人情况将对企业产品起到决定性作用。由于受到客观因素的限制，许多制造商并没有相关的人才，对于供应商的评价和选择往往夹杂个人情感因素，甚至是利益输送，所谓的公平公正难以实施。因此，对于供应商的评价和选择应该更标准化、科学化、公平化，确保产品买卖双方的利益最大化。
因此，本文通过案例分析指出国内电梯制造公司在供应商评价和选择方面存在的问题，并借鉴国外学者的研究成果，结合国内的市场环境和企业的发展现状，提出必要的、可行的优化措施，即通过建立以供应商的生产能力、研发能力、质量管理能力、风险控制等指标为主的评价体系，对供应商进行分类管理。通过评价过滤不良供应商，避免因供应商断货而引发的种种困境，同时实现采购成本的有效控制，提高公司的后勤保障能力。高质量的产品和高效的生产能力必将提高公司的行业竞争力，助推公司发展转型。
关键词：供应商管理；分类管理；评价体系
第一章绪论
1.1研究背景
电梯作为现代高层建筑的标配设施已经成为居民日常生活的基本需求，根据中国电梯行业协会的市场预测，未来几年内国内电梯市场的整体需求将达到50万台左右，市场潜力巨大。但随着科学技术的日益进步，以及生活质量的不断提升，电梯的质量问题逐渐收到关注，尤其是在全国各地发生多起电梯故障后，有关问题一度被媒体曝光，企业面临的压力越来越大。此外，建筑市场的不景气以及电梯市场的激烈竞争都迫使企业不得不通过降低成本、缩短交货期、提高产品质量、改进服务水平等方面来满足客户多元化的需求。因此，电梯制造企业目前的当务之急是提高市场占有率和经营利润，而产品的创新难以在短期内实现明显的效果，唯有内部的管理优化才是企业的首要目标。作者认为制造类企业的供应商管理是企业生存、发展的关键之一，根据研究表明，电梯类产品的原材料成本占比较高，如果降低每单位产品原材料的采购成本1%，则每单位产品对利润增长的贡献率可高达10%左右。
一般而言，制造企业会设立专门的采购管理部门，以此对供应商的合作情况进行评价，并对后续的采购提供建议，或采取必要的措施，所以采购部门的业务水平和用人情况将对企业产品起到决定性作用。由于受到客观因素的限制，许多制造商并没有相关的人才，对于供应商的评价和选择往往夹杂个人情感因素，甚至是利益输送，所谓的公平公正难以实施。因此，对于供应商的评价和选择应该更标准化、科学化、公平化，确保产品买卖双方的利益最大化。
目前，经历过经济危机后，各产业都收到了重创，企业运营成本明显提高，原材料价格不断上涨。对于电梯制造企业而言，这样的市场环境无意是噩梦，而产品特性导致的小批量定制导致了企业发展的缓慢，难以像零售产品一样快速拓展市场。虽然，许多电梯制造企业的管理层开始意识到供应商问题的严重性，但缺乏必要的人才储备和专业知识，想法难以付之于行动，或是行动效果不理想。
综上所述，建立一套既符合公司需求又便于操作的供应商评价体系，可确保企业的稳定生产和利润，提高公司的行业竞争力，巩固现有的市场地位，这也是所有电梯制造企业的发展目标。
1.2研究意义
随着供应链管理理念在市场上的广泛推广和应用，国内电梯制造公司之间的差异化逐步显现出来，市场分布也开始两极分化。终端产品的价格和质量是企业竞争的关键，其关键就在于如何保证企业内外部资源的协调配合，包括内部的制造环节和外部的供应环节。为了应对种种来源于内外部的挑战和竞争，每一个电梯制造公司都意识到采购部门优化的重要性，其部门职能的设定和操作流程的改善将直接影响到企业是否能够实现资源配置最优化。因此，本文对国内电梯制造企业的供应商评价和选择机制进行研究，其研究意义的表现可分为理论层面和实践层面：
（1）理论层面
本文通过案例分析指出国内电梯制造公司在供应商评价和选择方面存在的问题，并借鉴国外学者的研究成果，结合国内的市场环境和企业的发展现状，提出必要的、可行的优化措施。国内有学者在供应商选择问题上进行过深入研究，但大都没有将研究的对象进行行业细分，因为不同行业和产业的企业必然会具备独有的属性，并直接或间接的影响到自身与供应商之间的关系。因此，本文选择电梯制造行业作为研究对象，其研究成果可以完善国内关于供应商选择的研究领域，证明不同行业或产业的企业不能使用相同的优化方案。
（2）实践层面
首先，优化电梯制造公司的供应商评价和选择机制，可以保证电梯产品原材料的供应效率和质量，满足生产需求。制造商的产品交付率不但取决于车间的生产效率，也依赖着原材料的供应及时性，作为定制类产品，电梯制造公司不可能将产成品堆积在仓库中，很多贵重的零部件也不能长期持有，所以电梯制造公司对于供应商的要求会高于其他行业。通过建立以供应商的生产能力、研发能力、质量管理能力、风险控制等指标为主的评价体系，对供应商进行分类管理。
其次，本文的研究成果有利于公司与合格的供应商建立长期、稳定的合作关系。通过评价过滤不良供应商，避免因供应商断货而引发的种种困境，同时实现采购成本的有效控制，提高公司的后勤保障能力。高质量的产品和高效的生产能力必将提高公司的行业竞争力，助推公司发展转型。
1.3国内外研究现状
1.3.1供应链管理现状
供应链管理的提出有二十多年的历史，但己经引起国内外理论界与企业界广泛的关注。早期供应链管理的研究主要解决供应链管理的效率问题，随着战略管理的兴起，越来越多的学者把供应链管理看作一种战略性的管理体系，偏重于研究所有节点企业的战略合作关系，偏向于长期计划的研究，而不再局限于短期的、基于某些业务活动的经济关系研究。其中Ellram(1991)、Stuart(1993)、Graham(1994)、Landeros(1995)、Hendrick(1995)等提出了各自对供应链合作关系的定义，并都强调了承诺和效力(PromiseandEffectiveness)在优化关系中的重要性；Matthyssens(1993)、VendenBulte(1994)和Manoochehri(1994)等人提出供应商联盟(supPlieAlllances)问题，研究并总结出通过供应商联盟能实现双赢、整体供应链的高效率等优势；F.Ianstuart(1997)则研究了供应商联盟的优势及其实施失败的影响因素；Dwyer(1987)、Ellram(1991)、Landeros(1995)等指出并阐述了在通过供应链实现真正的双赢优势的过程中的各种制约因素。这些研究都强调了战略管理的重要性，强调相互之间的协作关系，强调企业与供应商关系及评价选择供应商的重要性。
1.3.2供应商选择与评价研究
国内外对供应链环境下的有关供应商选择与评价的理论和实践也进行了大量的研究，其研究有两个方面，一方面是研究采购企业对供应商进行评价和选择时所采用的指标体系、指标的相对重要性、指标体系及其相对重要性的变迁，多侧重于研究如何对指标值进行合理的处理和如何更恰当地对定性问题定量化；另一方面是研究对供应商进行评价和选择的方法和模型。目前在国内外已形成一些较为成熟的理论，自DicksonGW在1966年提出的以质量、交期和过去绩效最为重要的23项供应商评价准则以来，又有许多学者对供应商的选择问题进行了广泛、深入的研究。
Eliram(1990)提出厂商在作供应商选择时，除了要考虑如成本、质量、交期等般的量化标准之外，还应考虑某些如管理相容性、目标一致性等所谓的软性指标；symtkaandclemens(l993)提出的是风险因素、企业需求因素、以及可衡量的成本因素等三项评价准则；比较著名的还有Hatherall的8项准则和Yahya&Kingsman提出的层次分析法等。
从国内的研究现状看，湛述勇、陈荣秋(1998)在对神龙汽车有限公司和20家汽车零部件供应商进行调查的基础上，提出对供应商的评价应依据供应商在质量、交货期、批量柔性、交货期与价格的权衡、价格与批量的权衡、多样性等方面的水平，而不能仅仅依据价格进行评价；马士华、林勇在《供应链管理》一书中把供应商评价指标体系分为四大部分：质量系统、企业业绩、业务结构与生产能力和企业环境；同济大学霍佳震教授于1999年提出针对以零售商为核心的不同产品类型的供应商评价体系。
目前国内外常用的供应商选择的方法通常有直观判断法、招标法、采购成本比较法、层次分析法、数据包洛法以及人工神经网络法。我国目前的现状是凭经验、凭主观判断选择合作伙伴的现象普遍存在，部门和个人利益驱动下的供应关系普遍存在，分析其原因，一方面是由于缺乏科学合理的供应商评价体系，使评价与选择工作无理可循、无理可依，因而受到主观因素的很大影响；另一方面，尽管有评价指标体系，但由于企业自身拥有指标体系的解释权，同时各方案指标值的给定仍然难以避免主观因素个人利益的影响，因而评价体系形同虚设，所谓的科学选择流于表面化。
国内外研究现状综合评述：对于供应商的选择与评价有较为深入的研究，对于供应商评价方法也有一定的实践应用，但系统研究供应链环境下供应商评价指标综合模型的较少；对供应商的评价体系并没有形成统一的标准，各企业采用独立的各不相同的评价体系，使合作伙伴的选择仍然受到个人因素的极大影响，各评价体系的评价结果缺乏可比性，已有的评价指标体系针对供应链管理模式下对供应商的要求研究较少。
1.4研究内容
本文的研究内容分为六个部分，具体内容如下：
第一部分，绪论。主要介绍目前国内电梯制造公司的供应商管理情况，就国内外学者的研究成果，发现关于细分行业的案例研究匮乏，尤其是电梯制造公司供应商管理的案例研究尚处于空白阶段。因此，本文提出了具体的研究方向，即基于GR公司实证分析的电梯制造公司的评价和选择优化方案。
第二部分，相关理论概述。从价值链理论、交易成本理论、资源依赖理论三个方面介绍供应商管理理论，并在此基础上阐述传统采购理论和供应链理论下的供应商关系，为下文的研究内容和步骤提供理论依据支撑。
第三部分，GR公司供应商评价和选择现状。在研究GR公司供应商评价和选择机制的优化空间之前，需要对公司的管理现状进行深入分析，主要包括供应商的准入考核评价体系和日常考核评价体系，以及对应的操作流程，结合第二章的理论知识分析其中存在的管理问题。
第四部分，GR公司供应商评价和选择的优化方案。首先，确定此次优化的目标和原则，然后开始针对公司的组织部门、评价流程、供应商管理策略进行完善，最后构建供应商评价指标体系，并随机选择一家外部供应商作为实证分析，验证该供应商是否适合成为GR公司的战略合作伙伴。
第五部分，提升电梯制造公司供应商管理水平的建议。国内电梯制造公司或多或少都存在GR公司目前的问题，但光有供应商评价体系是不足以解决问题的，所以电梯制造公司应当从内部和外部两个角度进行思考，比如管理层的传统思维、信息化管理水平、采购人员的能力水平、宏观环境的发展等。
第六部分，结论与展望。总结本文的研究内容和观点，指出研究中存在的不足之处，提出下一步的研究内容和思路。
论文整体框架图见图1.1。
1.5相关理论概述
1.5.1供应商与供应链管理的理论学说
（1）价值链理论
价值链是指公司在设计、生产、销售、发货和售后等阶段进行价值活动的集合体。价值链的组成部分分为基本活动和辅助活动，各活动之间存在着关联性，互相影响，共同创造价值。其中，基本活动是指公司运营的主要活动，例如内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售、服务等；而辅助活动偏向于公司的内部管理，例如采购、技术开发、人力资源管理和公司基础设施等。因此，价值链在经济活动中无处不在，行业、外部竞争者、客户等都是价值链分析的一部分。
价值链分析是实现经济目标的工具之一。早期学者认为公司要想争取市场份额，势必会产生成本竞争，但结果往往是竞争双方的利益损失。如今，垄断市场已经成为历史，越来越多的公司重视“共赢”，通过建立合作关系实现利益最大化，这也就是价值战略联盟的涵义，而这些单独的战略联盟共同聚集成了一个庞大的价值网。价值链具备两项特点：首先是关联性。任何价值链上的各作业环节之间必然存在一定的关联性。例如，项目开发前期的规划设计，其合理性会影响到工程进度，甚至是后期的楼房销售。每个价值活动的变化都可能会对其他活动产生影响，或产生“蝴蝶效应”，即影响公司的整体效益。例如，房地产公司加强售后服务工作，用客户的满意度换取业界口碑，可为公司创造潜在市场收益；其次是差异性。价值链上的各价值活动之间存在明显差异，这可以根据价值活动创造的贡献度进行区分。即便是同行业、同规模企业，同一作业环节的价值贡献度也有强弱之分。因此，公司可以根据实际需要，强化优势价值链环节，减少或摒弃弱势价值链环节。例如，房地产公司不具备专业的工程施工团队，仅仅依靠自身开发施工则需要担负很大的风险和开销，但如果只是将工程外包，可降低项目的风险和成本开支。
1）内部价值链
公司内部价值链可分解为多个单元价值链，而每个作业单元的运作都会伴随着成本的消耗和价值的产生，而这些作业单元之间的相互影响形成了价值的积累和转移。根据波特教授的价值链理论，公司的内部价值链可以划分为5项基本活动和4项辅助活动，见图1.2。
2）行业—纵向价值链
行业价值链反映了公司与上下游主体之间的关系，例如，房地产开发商的的上游主体是土地所有者、建材供应商以及金融机构，下游主体是代销商和消费者。行业价值链分析帮助公司掌握上下游主体的产品或接口环节，以战略的眼光选择最合适的合作对象，提升公司的竞争优势。
3）竞争对手—横向价值链
在任何行业中，竞争是不可避免的，因此竞争对手价值链分析至关重要。竞争对手价值链分析可以帮助公司有针对性的调整战略规划，重塑公司的品牌形象，提升竞争优势。由于成本信息并不非固定，因此公司必须对竞争对手实施动态化跟踪分析。
（2）交易成本理论
交易成本理论最初由罗纳德•科斯提出，他认为这是判断企业和市场的边界，即进入市场使用价格机制就必须支付相应的成本——交易成本。阿罗（K.Jarrow）提出不同观点，他认为对于交易成本的定义应当更加细致，从交易方和市场的关系进行考虑，即交易成本是利用经济制度的成本。威廉姆森在前者的理论基础上，将交易费用分为事前、事后两种，事前成本呢一般研究成本、信息成本、决策成本等，而事后成本则包括意外支出成本、偏离纠正成本、问题解决成本和保证抵押成本。
根据前人的研究结论可知，交易成本的形成有三个原因：理性、机会主义、资产专用性。但在现实生活中，交易的形成首选取决于资源配置效率，而交易成本的规模也根据市场结构和形态的变化而变化，一般而言，交易成本和交易量成正相关性。当然，市场的资本配置效率在交易成本过大时也会发生失效情况，企业在这时会被迫选择纵向一体化转变，以此减轻内部成本的增加。但企业普遍会选择供应链战略合作伙伴关系，因为该模式介于市场化和一体化之间，既能保持所有权的独立性，又能降低不必要的消耗，并提高生产效率和运营效益。不同资源配置机制的适用性条件见表1.1。
通过表1.1可知，企业的选择并非唯一，而其所有资产在特定情况下也并非适用于同一机制，企业应当灵活配置资源，比如由采购部门全权负责标准零部件的采购事宜，而对于核心部件，公司可以寻找战略合作伙伴形成纵向一体化，从而确保企业的核心竞争力不受影响。
（3）资源依赖理论
资源依赖理论最初由潘罗斯提出，她认为资源可以视为单位，企业则是不同资源的集合体，其内部资源将直接决定企业的未来走势，而外部的市场结构和机会所造成的影响相对前者较弱。虽然企业是资源的集合体，但同样也对资源的效用和能力产生了约束，因为企业的核心竞争力便是对内部资源的合理运用和高度控制，同时获取外部具有价值或稀缺的资源。
根据潘罗斯的理论可知，企业的发展需要许多资源的供给，比如人力资源、财力资源、人脉资源等，但有些资源无法在内部生产。因此，企业会从外部寻找所需求的资源，即依赖环境或其他企业，完成资源互补的循环链。企业的资源根据其特性可分为三种，即获取性资源、生产性资源、组合性资源。
1）获取性资源
获取性资源是指无法内部生产的资源，比如人力资源和人脉资源等，这些资源需要企业从市场上购买或以其他方式获取。
2）生产性资源
生产性资源如字面意思，即通过生产得到的资源，对于企业而言，这些资源可以是货物或服务。
3）组合性资源
组合性资源在形成条件上不同于前两者，虽然最终形成的资源包含了上述两种资源的属性，但其前提是两家企业之间的资源互补。通过资源互补，创造更大的资源生态系统，这样的模式在市场中被称之为战略性联盟。比如，X福特和日本马自达于1979年达成的联盟，技术和零部件的互补造就了Escort、Tracer、Festival等广受好评的车型。
1.5.2供应商关系的演变
（1）传统采购理论下的供应商关系
采购是所有制造企业的必要工作环节，也是确保企业正常生产的基础，所以传统的采购理论提倡关注采购管理，避免采购风险，从而降低成本支出。其中，采购风险主要包括合同违约、价格波动、质量缺陷等，无论是何种风险，制造商都必须首先确保原材料的持续供应，所以唯一供应商的生产模式存在巨大潜在风险。传统理论提出了多家供应商合作的模式，即同一物资供应由两家以上的供应商分批次或分月份进行供应，即便有一家出现了问题，可以从其他供应商那尽可能的提取库存储备，确保生产线的继续运作。当然，部分大型企业为了彻底解决问题，选择纵向合作的方式，即将部分或大部分原材料放在自家工厂进行生产，以此减少对外部供应商的依赖度。
福特汽车公司（下文简称“福特”）是纵向合并生产方式的典型企业，但福特凭借自身庞大的企业规模将所有的零件的生产线都放入自家工厂，形成全产业链生产线。对于中小型企业而言，这类方法的操作成本太高，管理难度也很高，基本没有实现的可行性，如果强行实施反而会导致企业管理混乱，以及资金链不稳定。目前，大部分的大型企业还是选择了内外结合的方式进行采购，以此避免内部组织架构过于臃肿，缺乏灵活性。多家供应商模式的优势在于市场报价的比对，因为个别供应商可能只专注于生产某类产品，其专业程度或生产成本可能远低于企业自身的生产线。
综上所述，传统采购理论下的供应商关系具有如下特点：
1）采购方和供应商之间只有交易关系，通过供应商之间的竞争来选取性价比最高的供应商，但采购方在提高自身利益的同时必须一次性支付费用，因为合同或供货协议基本都是短期的。
2）采购方会同时和多家供应商进行业务往来，将采购量根据实际情况分配至所有供应商，以此达到风险分散化的目的，同时也能在需求增长的情况下，通过其他供应商的物资储备解决短期需求问题。
3）采购方和供应商的主要谈判问题聚焦在价格上，其次是产品质量，但质量因素往往受多方面因素的影响，所以质检任务是确保物资品质的重要环节。供应商往往会为了降低采购风险，而在确定采购物资质量的前提下提高安全库存。
4）采购方对于供应商的了解只局限于采购事宜，基本不涉及公司情况、社会信息、个人问题等，导致潜在风险非常大。
5）采购方与供应商一般不签订长期合作协定，因为市场需求不稳定，企业往往会在收到订单后才开始物色合适的供应商，所以时常会发生供应不及时的现象。
（2）供应链理论下的供应商关系
随着制造业的不断发展，企业为满足扩大生产规模，提出了供应链理论，即将企业的生产活动进行了前伸和后延，从而满足市场需求。向前延伸是把供应商的活动视为生产活动的有机组成部分加以控制和协调，向后延伸是指把生产活动延至产品的销售和服务阶段。该理论提倡企业摒弃传统的供应商竞争机制，而是从长远的发展角度去构建供应商关系，将供应链视为一个整体。因此，企业不但要满足供应链末端的市场需求，还要和供应链上的其他成员一起承担一部分责任。
供应链理论和传统理论最大的区别在于企业对供应商的认知改变，即自身的发展源于市场和供应商的支持，而稳定的供应必须建立在良好的合作关系上。以团队工作为基础的供应链管理，也同时决定了采购方和供应商的关系从互相防范转变为利益合作，其区别于传统供应商关系的特点如下：
1）采购方对供应商的评价并不只局限于价格，而是从整体的成本支出出发。
2）同一物资采购并不会只局限于一家供应商，通过多家供应商集体合作，实现供应链的稳定，也方便实现企业后期生产规模的扩大。
3）采购方和供应商之间的合作是长期的，而双方都会主动承担一定的风险和责任，共同维护好合作关系，实现利益最大化。
1.5.3市场中主要的供应商选择方法
目前，市场中主要的供应商选择方法有很多种，相对成熟的理论是定性法、定量法、定性与定量结合法，但一般企业的采购部门更倾向于第三种。其中，定量方法主要包括ABC分类法、采购成本比较法、层次分析法（AHP）、数据包络分析法、线性权重法、模糊综合分析法、人工神经网络算法；定性方法主要包括招标法、直观判断法、协商法。
在上述方法中，国内外学者对于层次分析方法（AHP）的研究最为深入，但国内大部分的制造公司都普遍倾向于使用定性方法，即协商法、招标法、直观判断法、ABC分类法。虽然也会在供应商的审核中加入评分表制度，但指标设定不准确，并不是一两个数据就可以表达清楚的。
（1）协商法
公司的采购部门根据比对供应商之间的报价和服务水平，选择出主观认为最合适几家供应商，并再次进行协商，一般是在成本上进行最后的谈判，由此确定最终的合作方。这样的方法适用于短期内的紧急采购，而且对方一般是未曾有过合作的供应商，且采购物资总量较小。这样的供应商由于相关信息不全面，其供货风险也较大，理论上并不推荐公司使用。但对于大公司而言，此类方法并不合适，因为评价方式过于不合理，纯粹的主观判断无法保证采购物资的质量和交货时间。
（2）招标法
招标法一般适用于企业采购的物资金额较大或供应商竞争激烈时，其竞标的内容包括商务标和技术标，前者主要介绍公司的现状及业绩，后者介绍公司的技术水平。投标方会根据自身情况进行报价，在竞标环节可以进行二次报价，最终由公司选用性价比最高的供应商。招标法相比其他方法更为正规，而且可以在大范围的采集市场信息，获取最便宜的物资，但唯一的缺点就是周期较长。
（3）直观判断法
直观判断法就目前而言是最不科学、最有失公平的方法，因为其判定标准是个人的经验和所得数据。经验的积累来源于实践和学习，但过于直观，主观性太强。从公司的良好发展角度出发，采购部人员的个人想法并不应该代入至供应商选择中。例如，供应商的内部管理问题导致了资金问题，这样的风险是无法靠主观判断得出的。如此独断的判断方式甚至会夹杂着个人情感因素和利益，将会对公司的产品、声誉、未来造成不可估量的威胁。
（4）ABC分类法
ABC分类法是根据事物的特性进行排序，以其重要性或数量性为标准确定的一种管理办法，一般而言会分为三种类别，即A、B、C三类。此类方法适用于很多领域，而在供应商管理方面会根据采购物资的金额进行划分。其中，A类因素发生累计频率为0%~75%；B类因素的发生累计频率为75%~95%；C类因素的发生累计频率为95%~100%。
第二章GR公司供应商评价和选择现状
2.1GR公司概况
（1）GR公司简介
GR公司是一家国内电梯生产企业，成立已有30多年，专业从事垂直电梯和自动扶梯的研发、制造、安装及维保服务，具有国家特种设备制造安全A级许可证资质。公司的宗旨是“服务社会，发展自己”，所以公司致力于多功能产品的开发、包括乘客电梯、病床电梯、住宅电梯、载货电梯、观光电梯、液压电梯、汽车电梯、无机房电梯、自动扶梯和自动人行道等系列产品，满足多元化的市场需求。
目前，GR公司的年产能为15000台，年产值高达17亿。但随着近几年的行业竞争力度加大，GR公司的市场份额开始受到挤压，营收及利润出现微弱的下滑趋势，市场地位面临严峻的挑战。因此，GR公司已经正式投入研究新的战略模式，力争在成本控制、产品创新、服务水平等方面有所突破，形成新的核心竞争力。GR公司组织架构见图2.1。
（2）GR公司的发展现状
GR公司通过自身的努力在电梯行业占据了一席之地，但瞬息万变的市场行情是公司发展的挑战和机会，公司必须认清自身的缺陷和优势，努力改善问题提高竞争力，才能立于不败之地。GR公司内部进行的SWOT分析，见表3.1。
根据表3.1可知，GR公司在技术和销售方面有着一定的竞争优势，宏观环境的冲击并没有对公司造成剧烈影响，比如近几年的经济危机和金融危机。但公司的管理已经出现了问题，主要是供应商管理的混乱长期没有得到妥善解决，庆幸的是管理层意识到了问题的严重性。因此，如何针对供应商进行科学的管理是提高公司核心竞争力的首要任务之一，也是GR公司面临的挑战。
2.2GR公司的供应商评价和选择现状
GR公司目前的采用的供应商评价和选择体系成为G+体系，由准入考核和日常考核两部分组成，两组分数分别占40%和60%，主要用于优秀供应商评选。其中，日常考核的频率为一月一次，而准入考核一年一次。
2.2.2GR公司的供应商准入考核
根据GR公司的发展史可知，公司在成立之初就设立了许多子公司，除了产成品电梯以外，还有许多子公司是为电梯产品提供零部件供给的。据内部人员介绍，GR公司的主要物资供应来源于内部，采购额占比高达70%左右，而对于其他物资的采购普遍采用招标法选择。
如果某一物资需要寻找新的外部供应商时，公司会安排采购部门采集供应商的相关信息，运用特定的评价体系，最终形成统一审核报告，见表2.2。
供应商审核工作需要在GR公司结果几项流程，由采购部门对供应商的筛选开始，直至质量管理部长根据评价结果选择合适的供应商，供应商评价和选择流程见图2.2。GR公司的供应商管理分为评审引入、周期评价、警告整改、淘汰等阶段，见图2.3。
GR公司会采用评分表对供应商的质量体系、工艺控制和对质量承诺方面进行打分，共7个基本大类，涉及质量管理体系、检验与监督、分析与改进、开发/设计控制程序、产品实现、供应链控制、风险控制，其中包括27项考核指标。此外，评分表还有1类一票否决项，没有固定的内容，由审核小组自行发现分析，见表2.3。
根据GR公司的评分准则，7个大类的分值均不可低于40%，且总分比例不能低于40%，这是潜在供应商的合格线，未达标者可根据提出的要求整改。对于有明显局部缺陷的供应商，可对其提出《供应商审核表》审核结论判定中的全部的任何一项或多项，完成整改后可重新进入审核流程。
GR公司对供应商的初期管理频率是每年一次，但对于三年都达到合格供应商标准的，可降低审核频率，比如两年一次，同时将其列为良好供应商名单中。
GR公司的供应商合作方式有两种：
（1）单一选择模式
单一选择模式最为简单，且可控度最高，因为公司针对一种物资只需要管理一家供应商即可，其质量、价格、准时性都能安排充足的人力进行管理监督。对于内部供应商而言，同一园区的物流和服务都很方便，反馈速度也一定高于外部供应商，这将大大提升生产效率，减少管理成本。但是单一选择模式也有很大的风险，如果供应商出现了无法正常供货的问题，那就意味着公司必须去外界采购相应物资，而在没有其他合作伙伴的环境下寻求供应必然会遇到很多信息不对称的困境。
（2）多家选择模式
该模式与单一选择模式相对应，即同一物资由多家供应商供应，虽然可以将风险分散化，但公司势必会增加一定的管理成本，同时也要投入费用用于综合评价体系的构建。从安全性和稳定性的角度出发，作者认为重要物资的采购应当采用多家选择模式，即提高了供应商竞争力度，也实现了风险分散化的目标
2.3GR公司的供应商管理存在的问题
虽然我国已有许多公司成功将供应商管理理念运用至实际，但这一实践并没有在电梯制造领域得到有效的发展，所以我国电梯制造公司的供应商管理效率依旧处于较为落后的水平。根据GR公司的实地调查发现其供应商管理主要存在五个问题：
（1）信息化水平低下
目前，国内多数电梯制造公司仍然使用着传统的供应商管理方法，即由固定的、转职的供应商管理人员负责定期采购工作，而相应选择任务由公司管理层直接给出结论，没有统一的、规范的评价准则，这直接导致了公司主动拒绝采集供应商的相关信息，内外部信息流通不及时，采购部门信息不对称。比如采购部门在拥有采购权利的同时，也承担着风险控制的责任，但在规模较大的公司中，信息传递必须经过相应的程序，其周期较长，会影响采购的及时性。因此，大部分采购部门都无法将供应商的有效信息及时汇报，所有的决策权都掌握在管理层手中，从而导致了风险成本的不必要增加。此外，即便是通过建立评价机制和信息采集制度以辅助采购工作，但对于供应商的管理却没有明显的提升，因为管理层依然会根据客观环境提出主观判断，其失误率必然很高。
（2）供应商管理水平低下
由于缺乏意识，许多企业的管理层人员并不关注供应链管理问题，对于采购人员的专业知识水平也不做高要求，导致相关工作人员职业素质偏低，专业知识匮乏，其工作方式基本依赖于以往的工作经验或直接受命与公司管理层指示，难以适应时代的变化。一般而言，采购人员的本职工作是采购物资数据的核对和统计，规模较大的企业可能会要求采购人员对产品的质量进行把控，但此类操作缺乏统一的、专业的标准，员工依靠经验进行判断往往会降低工作的准确性，为后期的产成品不合格埋下伏笔。当然，电梯作为重点监管行业之一，其制造公司的规模必然不会太小，所以公司采购人员的能力水平也应该相对高于其他行业，但受各种客观条件的限制，采购人员的能力水平必然存在参差不齐。
（3）采购的物资性价比低
GR公司的配件供应商基本都是独家供应，即单一选择模式，导致供应商缺乏竞争环境，采购人员的议价效果不理想。分析这样现象的主要原因是因为采购部在没有更换供应商需求的情况下一般不会外出开发新的渠道，所以对于市场了解的缺乏进一步恶化了GR公司的成本支出问题。脱节的管理机制使得采购物资性价比较低，成本居高不下，质量难以保障。
根据GR公司内部人员反映，市场发生的波动并未影响公司现有的外部供应商报价，而公司也未能采取相应的措施，其潜在风险不言而喻。
（4）内部供货风险较大
GR公司的生产车间并不只是制造电梯这样的最终产品，也有一部分重要的零部件是内部生产的，实现自给自足，但这样方式可能会对生产线产生连带效果。比如，公司一旦发生资金链问题，部分配件的采购物资补给不充分，其他生产车间的工作进度也会受到影响。在目前的政策环境下，许多企业都选择的搬厂，几个车间的移址就能导致生产链的中断，这样的影响往往长达数月，即便短期内提高库存量也是有限的维持。
综上所述，GR公司的供应商管理存在诸多问题，对其管理模式进行优化十分必要，而作者认为应当着重从供应商的评价和选择机制着手，再逐步深入至后期管理。
（5）供应商日常考核评价体系的指标过多简单
日常考核的评价指标只侧重于产品质量、交货准时率、生产配合度、场外服务四个方面，全部都是供应商供货的历史信息，缺乏预警作用，因为断供的发生普遍是突发性的，所以GR公司还需要从其他信息入手，从侧面了解供应商的运营管理情况。比如供应商的财务信息，如果供应商具有很高的负债率，那公司就必须重新审核该供应商的合适程度，因为这样的供应商可能无法经受住任何冲击，任何来自于社会组织、XX部门、个人行为的影响都会压垮供应商，断货风险或质量风险极大。还有就是供应商管理层和决策层的考量也是重点之一，因为供应商的所有行为基本都由他们决定，所以个人的品行问题不容忽视。
此外，日常考核评价指标过度局限于内部因素，但评价的目的是为了确保供应商及时提供有质量的产品，宏观市场环境的变动在一定程度上，或多或少的影响着供应商行为。比如，GDP增速、政策扶持、行业发展趋势、行业产值增速等都是不可忽略的潜在影响因素。
第三章GR公司供应商日常考核评价体系的优化方案
通过上一章的论述可知，GR公司在供应商评价和选择问题上存在的诸多问题，所以供应商的评价和选择体系的优化是公司未来发展的刚需。因此，本文将从行业角度和公司角度分别分析两者的现状和问题，对GR公司的实际情况进行深入研究。但考虑到GR公司的G+体系中包含了两套评价体系，所以本文目前只针对问题较为突出的日常考核评价体系进行优化研究。
3.1供应商日常考核评价体系的优化目标
GR公司自2002年成立以来，一直致力于为市场提供更高质量的电梯产品，以此积累口碑，满足市场的多元化需求，扩展更大的国内外市场，所以降低原材料成本是GR公司的主要利润控制点之一。公司在实行供应商管理优化的同时也是对其内部业务的重组，从而确保调整后的业务链可以带来持久的经济效益，并进一步提升公司的竞争力和客户的依赖度。经过整理，GR公司的供应商管理的主要目标如下：
（1）降低产品价格，提高产品性价比
定期对比市场报价及供应商情况，杜绝因长期合作一家供应商而导致的市场信息不对称，从而降低生产成本，提高产品质量。当然，最低报价的供应商并非GR公司的首选目标，公司还会结合其他因素一起考量，如产品质量、供货及时性等。
（2）发展多家长期合作的供应商
随着公司的不断扩张，合作伙伴的需求逐渐提高，公司的管理层也开始意识到供应商配合的重要性，所以希望能在同一产品上和多家供应商建立合作关系，运用风险分散的方式确保一家供应商的断货不会影响公司生产，这将有利于公司的长远发展规划。
（3）保证供应商的产品质量和供货及时性
产品质量、价格、供货及时性是任何公司评判供应商的基本原则，但如何才能用不同的指标和权重，体现供应商之间的细微差距，这就要求评价体系更加专业化、细分化、科学化，这也是三个优化目标中最为重要的。
3.2供应商日常考核评价体系的优化原则
GR公司供应商日常考核评价体系应该是有许多相互关联的指标组合而成的，可以直观的反映供应商的发展趋势、运营现状、预期判断。这些数据和资料的采集可以先从公司内部开始，比如品质部、研发部、生产部、采购部等，汇总一切有关于交货时间、产品质量、原材料价格等信息。作者认为GR公司的供应商评价和选择体系的优化原则如下：
（1）客观、公平、公正
GR公司的过往采购都是凭着采购人员的经验进行操作的，针对大型器械或材料的采购则由公司管理层直接给出指示，这其中往往可能夹杂着人脉关系和利益输送等不良因素的影响。这样的评价体系既不公平，也不科学，因此GR公司的采购人员必须采用多种定性和定量的指标，结合采购产品的特性制定一套评价体系，确保供应商选择结果的客观、公正。
（2）简单、科学
评价供应商的指标必须尽可能简化，但也要确保科学性，因为指标过多会导致工作人员的工作量大幅上身，其资料的采集难度也会大大上升。其次，指标的设定尽可能偏向定量，因为定性指标依旧可能存在人为因素，公司也可以通过适当降低定性指标的权重来确保体系的客观性。最后，公司必须明确评价供应商的目的是为了了解其过往的供货历史，包括质量、服务态度、及时性等，同样也是为了预测未来的风险发生概率。如果评价体系的指标涉及面太广，可能导致结果失真。因此，指标的选取不在于多，而在于准，要始终围绕评价目的进行构建。
（3）操作灵活性
供应商的评价体系不应该只局限于供应商的内部信息，其所在的行业和供应商也是潜在影响因素之一。比如在市场景气的时候，供应商的断货情况或提供低质量产品的可能性偏低，但在市场萎靡时，风险发生的概率就会大大提升。因此，评价体系的构建应当充分考虑到市场状况，制定至少两套评价体系，以满足公司在不同时期的需求。
3.3供应商日常考核评价体系的组织优化
优化GR公司的日常考核评价体系必须先从部门调整开始，主要包括部门权利、评价流程、供应商分类管理三步部分。
3.3.1组织部门及评价流程的优化
（1）组织部门调整
供应商评价权利应当由GR公司各个职能部门的管理者负责，其拥有绝对的评价权利，其他部门不可干预，而最终的选择权依旧掌握在公司主要负责人手中，即运营副总裁。根据GR的组织架构，作者认为应当由采购部、生产部、品质部、财务部、市场部担任评价工作，具体负责人可以是部门总监或主管。通过划分评价权利至多个部门，可有效降低权利过于集中而导致的人为不利因素，从而保证了供应商评价和选择的客观性。各部门的具体职责如下：
1）运营副总裁
运营副总裁主要负责供应商的选择，而选择的依据主要是供应商评价结果。
2）采购部
采购部负责采集供应商的一切信息，包括供应物资的价格和供应商的不良信息，确保合作对象不存在主观违约意愿。其中，交易价格还需和财务部进行核实，确定最终打款和最初报价相吻合。
3）市场部
市场部负责对宏观经济形势以及供应商所处行业的发展趋势进行评估，主要判断宏观环境的好坏，如果缺乏相关专业人员，可直接参考XX发布的权威统计公报或行业发展报告。
4）品质部
品质部负责对供应物资的质量进行鉴定，根据单次合格率及历史数据分析和确认。
5）生产部
生产部负责对供应商交货准时性和服务水平进行评估。
（2）评价流程的优化
GR公司一直使用着传统的评价和选择体系，即由采购部负责供应商评价，公司副总裁负责选择，而其他部门并没有过多参与，间接参与部门只有生产部和品质部。因此，在确保供应商评价的执行部门符合科学、公平、专业原则的基础上，需要对评价的流程进行优化，避免信息不对称、人为因素、主观判断等问题。经过优化的供应商评价和选择流程应当具备三个优势，具体如下：
（1）优化的供应商评价和选择流程可以最大程度的发挥公司各部门职能，形成专业互补，提高评价的客观性；
（2）评价的结果可以反馈给供应商，配上所有供应商的评价结果可以更加直观的反映个体问题，促进供应商针对薄弱环节进行改善；
（3）从公司发展的角度出发，优化的供应商评价和选择流程可以避免评价和选择的权利集中化，也同时提高公司发掘真正的合作伙伴的概率。
公司优化后的供应商评价和选择流程见图3.1。
3.3.2供应商管理模式的优化策略
目前，GR公司并没有相关的供应商管理制度，采购部门对供应商的管理基本依靠经验，其权利的执行多半夹杂着人为因素和主观判断。供应商管理优化的基础是管理模式的优化，采购物资的重要性、品质、交货及时性等因素必须纳入管理模式中。
作者认为ABC分类管理法非常适合GR公司目前的供应商管理优化需求，因为评价体系得出的是分值，单纯依靠排名也是不合理的，比如99分和100分之间基本不存在很大的差异。此外，根据GR公司采购部提供的数据，公司目前拥有300余家供应商，如果没有相应的管理机制，很难确保采购部门的工作效率。因此，GR公司需要采用ABC分类管理法，结合评价结果，实现供应商评价等级划分及差别化管理措施。
根据GR公司所有采购物资的供应风险程度和年度采购金额对供应商进行划分，并针对不同的类型的供应商采用不同的管理策略，供应商分类包括：战略性合作供应商、瓶颈物料供应商、商业合作伙伴、一般供应商，见图3.2。
（1）战略性合作供应商
GR公司应当首先维护与战略性合作供应商的关系，确保对方的合作意愿不受其他因素的干扰，在条件允许的情况下尽可能签订长期合作协议，稳固双方的发展前景。GR公司可以加强双方的沟通交流，比如以座谈会、产品推广会等形式要求供应商参与，或者用企业文化和愿景吸引对方参与合作。
（2）商业合作伙伴
商业合作伙伴同样是GR公司维护关系的重点对象之一，因为这类供应商占比最大，且公司一般都以招标形式作为采购渠道。所有的商业合作伙伴都是潜在的战略性合作供应商，所以GR公司要用长远的眼光对这类供应商进行培养，共同努力改进物资供应方面存在的小问题。
（3）瓶颈物料供应商
GR公司应当采用多种风控手段降低物资供应的风险，尤其是让采购部加强与供应商之间的沟通，同时让市场部多多了解供应商的其他信息，形成全方位的识别机制。由于此类供应商的占比较小，在没有其他供应商取而代之前，应当注重管理，一旦发生违约情况可以严肃处理。
（4）一般供应商
一般供应商比较容易分辨，即没有突出点，也没有严重的问题，替代性极高。综合而言，此类供应商对于GR公司的价值不高，所以不能长期、过渡依赖一家供应商，应当不断对比市场行情，参考报价、质量、服务。从长远的角度看，如果某一采购物资在没有商业合作伙伴或战略性合作供应商时，公司可以尝试在不同时期向不同的供应商进行采购，以轮流采购的形式确保物资的质量。
3.4供应商评价指标体系的构建
3.4.1供应商评价指标的确定
本章首先结合GR公司供应商的实际情况和文献资料，采用访谈法对15名管理层人员和专家进行一对一的交流，以此确定供应商评价指标。根据统计显示，15名管理层人员和专家认为供应商综合评价的指标主要有七项：产品成本、产品质量、按时交货、服务水平、财务指标、市场状况、不良记录，这些指标对于供应商的最终选择起到决定性作用。各位高管及专家还分别将指标细分成多个评价指标，共计22项三级指标，指标的细分理由汇总如下：
（1）产品成本
该指标主要包括产品价格、付款形式、账期支持、折扣优惠、降价支持等三级指标。其中，部分指标属于定性指标，比如折扣优惠对于GR公司的重要程度无法用具体的量化标准判定，即便将特定的折扣对应特定的评分标准，也无法反映供应商优劣之分。相比之下，产品价格则更需要关注，因为这直接关乎公司的成本支出，其定量方法也相对容易，可以根据市场数据，即其他供应商的报价，进行比对和排序，就可对供应商的报价进行评价或等级划分，“降价支持”指标亦是如此。而“账期支持”指标可根据供应商提供的付款条件进行简单比对，如期限、额度等数值。因此，二级指标“产品成本”细分的三级指标只包括产品价格、账期支持、降价支持。
（2）产品质量
该指标主要包括首检合格率、供应商被投诉率、实际使用中的合格率、产品品质保期、供应商的品质系统等三级指标。从数据的可获取程度看，投诉率作为公司的内部消息并不容易获取，其真实性也很难核实，所以不具备可行性。实际使用中的合格率存在较长的认定周期，因为GR公司购买的零部件不可能在第一时间同时消耗，而跨周期的数据采集需要消耗大量人力和物力，也不具备可行性。首检合格率和产品品质保期可以直接从品质部调取一手数据，而品质系统是采购物资品质好坏的源头保证，虽然难以量化，但介于指标的重要性，作者认为可以进行简单判定，如建立品质系统则得分，反之亦然。因此，二级指标“产品质量”细分的三级指标只包括首检合格率、产品品质保期、供应商的品质系统。
（3）按时交货
该指标主要包括备货周期、准时交货率和弹性服务。由于电梯并非日常消费品，所以市场需求并非完全可预测，一旦需求量突然增长，物资采购量也会大大提升。如果供应商没有相应的库存储备，那将会对公司造成间接损失，所以备货周期越短，供应商的紧急供货能力越强。准时交货率可直接对比物资进库时间和预定时间，采用两级评分标准，即准时得分，不准时不得分。弹性服务相对比较复杂，为了确保其可操作性，所以作者江永MRP系统进行追踪和量化。
（4）服务水平
该指标主要包括反馈速度和标准化能力。采购并非一次性工作，中间可能涉及多方面事宜的沟通，包括事前、事中、事后，这就要求供应商能够及时反馈，发馈速度可以根据反馈天数进行评价。标准化能力考查的是供应商标准化建设能力，追踪产品生产的标准化程度，这也是保证物资质量的重要因素之一。
（5）财务指标
该指标主要包括经营规模、流动比率、速动比率、债务净资产比率、营业利润、营业收入等。由于财务指标过多，本文只能选取最重要的几项，即可以体现供应商发展良好且没有债务危机的指标。因此，本文选择经营规模、流动比率、速动比率、债务净资产比率。其中，经营规模是公司的注册资金，可以在一定程度上体现公司的基础实力，而其他财务指标则可以通过供应商提供的财务报表进行分析得出。
（6）市场状况
该指标主要包括GDP增速、政策扶持、行业发展趋势、行业产值增速。从宏观和微观的角度出发，国家和行业的产值增速代表了供应商所在产业的发展趋势，且属于量化指标，但某些技术或产品的研发可能会导致产业的衰退，这样的情况就必须考虑在行业发展趋势中，由业内专家进行评估，如果没有负面影响的事件发生，则得分，反之亦然。政策扶持属于定性指标，但政策对于产业有着决定性作用，所以必须采用。
（7）不良记录
该指标主要包括公司违约记录、法人不良记录、社会负面信息。公司违约记录和法人不良记录均可在社会公共信息平台进行查询，根据不良信息的条数进行扣分。社会负面信息主要来源于网络平台，比如投诉意见等，这些信息虽然不会被记录在案，但同样也能一定程度的反映供应商的行为和产品。上述三项指标的调查是为了确保供应商，尤其是其管理层的违约意愿较低。
问卷统计结果见表3.1。
3.4.2基于德尔菲法的指标重要性确定
（1）问卷调查表设计
为进一步确定各风险因素的权重，本文采用德尔菲法，邀请公司相关部门的工作人员填写供应商（A公司）2017年5月的综合评价问卷调查表。问卷调查的设计充分考虑了全过程、全团队、全专业，其选择涵括了供应商层次结构模型的所有影响因素，任何部门的工作人员都可以找到与之对应的答题点，调査问卷设计见表3.2。
2、请您针对供应商A公司的综合情况进行评价，按照问题的严重程度或存在的风险填上0—10的分值，可保留两位小数。
3、如果您认为评价指标中有未提及但能够真实反映供应商综合水平的因素，请简要描述指标及其统计方式。
（2）问卷调查结果统计
本次调查共邀请GR公司各部门的50位工作人员填写供应商（A公司）综合评价问卷调查表，实际收回50份问卷。其中，品质部人员10名，生产部人员15名，财务部人员8名，市场部人员7，采购部人员10。
对回收的50份问卷调查中各评价指标度量值进行统计求和，得到各风险因素的度量值合计结果，数值汇总整理如表3.3所示。
根据表3.3显示的度量值合计结果，供应商A公司的各评价指标中，降价支持的问题严重性最低，因为A公司的在价格磋商事宜中相对比较配合，也能为GR公司的处境考虑。而社会负面信息的严重程度最高，因为A公司多年前曾在市场汇总出售过大量的残次品，被有关部门记录并处罚。
3.4.3基于优化的层次分析法构建评价体系
（1）优化的层次分析方法
层次分析方法是一种用途广泛的系统分析和运筹学方法，当面对由方案层、因素层和目标层组成的递阶层次机构决策分析问题时，可以给出一套完整的处理方法和流程。
传统层次分析法中一致性检验是不可缺少的步骤，但在实际应用中，一旦一致性检验不能通过，便需要不断调整。但判断矩阵的调整存在一定的盲目性，因此本文利用最优传递矩阵的概念，优化层次分析法，使之满足一致性要求，并直接求出权重值。具体优化步骤如下：
设A=[aij]、B=[bij]、C=[cij]∈Rn×n，则有如下定义：
①若aij=1/aji，则称A为互反矩阵；若bij=-bji，则称B为反对称矩阵。
②A为互反矩阵，若aij=aik/ajk，则称A是一致的；若B是反对称矩阵，且bij=bik+bkj，则称B是传递的。很显然，若A是一致矩阵，B=lgA(bij=lgaij，Vi，j)是传递的，反之，若B是传递矩阵，则A=10B(aij=10Bij，Vi，j)是一致的。
③若存在传递矩阵C，且使得nj=1(cij-bij)2最小，则称C为B的最优传递矩阵。显而易见，若A是互反矩阵，B=lgA，C是B的最优传递矩阵，那么A4=10c可以认为是A的一个拟优一致矩阵，其满足nj=1(lgaij-aij)2最小，而非nj=1(lgaijaij)2最小。
定理：若B是反对称矩阵，则B的最优传递矩阵C满足：
C_ij=1/n∑_(k=1)^n▒(b_ik-b_jk),∀i,j
在上述讨论的基础上，提出基于最优传递矩阵的优化层次分析法（AHP），流程如图3.3所示。
（2）模糊数学方法
供应商的潜在风险难以量化，因此需要依靠经验或知识将风险的性质和其影响加以描述。目前，多数风险分析模型都是定量研究，而模糊数学法的模糊特性可以处理非数字化、模糊以及难定义的变量，并提供适当的数学规则去解决，最终通过一定的方法将得出的数学结果转化为语言描述出来。
（3）优化的模糊层次分析法
优化的FAHP法便是利用传统的层次分析法（AHP）方法建立评价对象的递阶层次结构，然后分别对递阶层次结构中的指标集进行判断矩阵的构造，接下来，利用优化的AHP方法进行权重向量的求解，同时构建递阶层次结构中指标集的评价集，并结合专家的经验，利用模糊数学方法，确定各指标集的隶属度，然后利用指标集的权重系数与其对应的隶属度进行模糊矩阵运算，最后得到指标集的综合评价。
3.5实证分析
根据上文构建的评价模型，本节将随机抽取GR公司的供应商之一，即A公司，运用优化的AHP法对其进行综合评价，基本步骤如下：
（1）建立指标集
首先，得出A公司的层次结构模型，建立对应的指标集。其中，一级指标集有七个，P={P1，P2，…，P7}={B1，B2，…，B7}={产品成本，产品质量，按时交货，服务水平，财务指标，市场状况，不良记录}。第二级指标集为PK，其中，
P1={P11，P12，P13}={C11，C12，C13}，
P2={P21，P22，P23}={C21，C22，C23}，
P3={P31，P32，P33}={C31，C32，C33}，
P4={P41，P42}={C41，C42}，
P5={P51，P52，P53，P54}={C51，C52，C53，C53}，
P6={P61，P62，P63，P64}={C61，C62，C63，C63}，
P7={P71，P72，P73}={C71，C72，C73}
（2）构造判断矩阵表
从一级指标集P={P1，P2，…，P6}开始，根据德尔菲法问卷调查的统计结果，对隶属于上一级的每个因素的同级的各个因素，比较两者的度量值合计得出相应的比值，从而构造判断矩阵M，如表3.4所示。
然后由判断矩阵M根据公式N=lgM得到矩阵N，根据最优传递矩阵定理，得到N的最优传递矩阵Z和M的拟优一致矩阵M*，最后利用方法根求M*的特征向量（权向量）W，即同一层次各评价指标相对于其上一级评价指标的权重。其具体步骤如：
根据公式N=lgM计算矩阵N，然后根据最优传递矩阵原理得到N的最优传递矩阵Z，并通过矩阵Z得出矩阵M的拟优一致矩阵M*。
A公司的日常考核综合评价判断矩阵权重表见表3.5，同理可得其它评价指标的判断矩阵，见表3.6-3.12。
（3）构建指标体系的评价集
根据A公司的指标集，构建指标评价集E={E1，E2，…，E7}，并将供应商的风险危险程度划分为5个等级：低分险E1（0-20%）、较低风险E2（20%-40%）、一般风险E3（40%-60%）、较高风险E4（60%-80%）以及高风险E5（80%以上）。本文采用德尔菲法，建立二级指标集的模糊评级矩阵RK。
R1=(■(0.15&0.25&0.5&0.1&0@0&0.2&0.3&0.4&0.1@0&0.3&0.5&0.2&0))R2=(■(0.2&0.1&0.5&0&0.2@0&0&0&0.4&0.6@0.4&0&0.1&0&0.5))
R3=(■(0&0.5&0.2&0.1&0.1@0.2&0.6&0.2&0&0@0.15&0.5&0.35&0&0))R4=(■(0&0.3&0.5&0.1&0.1@0.1&0.4&0.5&0&0))
R5=(■(0.1&0.4&0&0.2&0.3@0&0.2&0.5&0.3&0@0.35&0.2&0.15&0.3&0@0.1&0&0&0.5&0.4))R6=(■(0.1&0.4&0.5&0&0@0&0.2&0.4&0.4&0@0&0&0.5&0.3&0.2@0&0&0.5&0.1&0.4))
R7=(■(0&0.1&0.2&0.5&0.2@0.1&0.45&0.45&0&0@0&0.4&0.3&0.3&0))
（4）计算二级指标的综合评价集
结合二级指标集的权向量WK与评价集RK，运用风险评价公式：BK=Wk×RK=（bK1，bK2，…bKn）得到二级指标的综合的评价集。
R=(■(B1@B2@…@Bn))=(■(b11&b12&…&b1m@b21&b22&…&b2m@…&…&…&…@bn1&bn2&…&bnm))
B1=W1×R1=（0.01640.26370.43830.25090.0309）
B2=W2×R2=（0.16140.05280.27790.13300.3749）
B3=W3×R3=（0.07130.52680.21760.06140.0614）
B4=W4×R4=（0.01670.31670.50000.08330.0833）
B5=W5×R5=（0.10300.27790.17750.26900.1726）
B6=W6×R6=（0.02280.11660.48720.13200.2415）
B7=W7×R7=（0.03200.24850.29210.31580.1117）
（5）确定最终模糊综合评价结果
将此评价集R与第一因素集P的权向量A进行综合评价，可得到一级综合评价集：
B=WR=(w1，w2，…wm)(■(B1@B2@…@Bm))
=(0.34970.15630.21720.10520.08140.05220.0379)×(■(0.0164&0.2637&0.4383&0.2509&0.0309@0.1614&0.0528&0.2779&0.1330&0.3749@0.0713&0.5268&0.2176&0.0614&0.0614@0.0167&0.3167&0.5000&0.0833&0.0833@0.1030&0.2779&0.1775&0.2690&0.1726@0.0228&0.1166&0.4872&0.1320&0.2415@0.0320&0.2485&0.2921&0.3158&0.1117))
=[0.05900.28630.34750.17140.1224]
经过归一化处理可得：B=（0.05980.29020.35220.17370.1241）
综上所述，A公司作为GR公司供应商，其日常考核综合评价结果良好，属于战略性合作供应商类别，适合成为公司的长期合作伙伴。同时，A公司的下一次供货违约风险率较低，由于各方面指标良好，其自身有足够的抗风险能力。
对比A公司的6月份供货情况来看，本文的研究结论正确。
第四章提升电梯制造公司供应商管理水平的建议
根据上述分析结论可知，国内电梯制造公司因为落后的供应商管理水平和其他外部因素，导致其在评价和选择供应商时存在诸多问题，供应链风险极大。因此，本文将根据上述问题，结合GR公司的案例研究，从国内电梯制造公司的内外部问题提出辩证分析，同时就分析结果提出一些具有可行性的改进建议。
4.1企业内部引起供应商管理问题的辩证分析
4.1.1改变传统思维，树立全局意识
供应商管理模式的优化并不意味着采购的所有物资的采购都必须是以价格最低为标准，而该模式也不应该是企业的唯一发展目标，其本质是一种辅助工具，目的是为了寻找性价比更高的供应商。由于电梯制造的各配件存在生产周期、价格、品质、运输等方面的差异，而将所有供应商都纳入统一的管理模式只会导致管理混乱，没有针对性。针对此种情况，应依据ABC分类管理法所确定的供应商的管理措施，并根据优化模型分析结果，实现成本最小化。ABC分类管理法可根据供应商综合评价结果，将每一家供应商的评价等级作为依据，以便对物资采购做出合理预估，减少资金占用。
国内电梯制造公司应该将供应商划分为四类：战略性合作供应商、商业合作伙伴、瓶颈物料供应商、一般供应商。对于战略性合作供应商和商业合作伙伴需要采用积极合作态度，尽量维护双方关系，确保对方的合作意愿不受其他因素的干扰，在条件允许的情况下尽可能签订长期合作协议，稳固双方的发展前景。即便是商业合作伙伴也有困难成为公司的战略合作对象，所以公司不应该将所有问题都迁就与对方，共同应对困境或许对公司未来都发展更有帮助。而对于后两者则可以采用消极应对态度，因为违约风险比较大，且供应商从长远角度看并不符合公司的战略需求，所以公司应当安排市场部多多了解供应商的其他信息，形成全方位的识别机制。由于此类供应商的占比不大，在没有其他供应商取而代之前，应当注重管理，一旦发生违约情况可以严肃处理。
此外，对于大多数企业而言，上下游企业之间的关系并非真正意义上的合作关系，比如在定价方面，基本都是上家压着下家，导致供应商运营压力很大。作者认为公司不应该把所有的成本都分担给供应商，因为供应商可能会在低利润的运营环境下，选择提供质量较差的产品，尤其是某些零部件的质量鉴定难度较大，一旦使用在生产线上，则会对于公司的产品和声誉造成重大损伤。
一般而言，公司在验收货物时大都会选择随机抽样的方式，只要抽样的合格率达标，即表示本批次的货物都符合要求。虽然这样的方式效率最高，但如果在生产过程发现不合格配件，那该零部件必将等待退回，并积压在库存中，形成二次积压。其中，有些货物可能因为合同的关系，导致无法退货或更换，因而成为了永久库存积压。作者认为企业应当首先确保采购物资的质量合格率，在生产前期就把控后期成本。
4.1.2提高企业内部的信息化水平
因供应商管理的特殊性，评价工作所需的信息必须具备时效性，不宜完全依靠历史信息，所以长期不更新供应商数据将不利于评价工作的展开。评价工作的准确性是供应商管理的基础，主观判断和历史数据会导致评价偏差。首先，采购部应当建立数据库系统，将各评价工作以电子文档的形式交给各参与部门，最终汇总与数据库系统中。如果采购部在选择评分相同的供应商时，可查阅其历史数据并进行比对，这有助于公司提高决策效率。大部分的供应商对于这样的管理制度一定是保持积极态度，因为这属于“良币驱逐劣币”现象，优秀的供应商将留下并有可能成为长期合作伙伴。
4.1.3加强采购人员能力培训
任何的管理制度都必须由人去执行，所有的工作指标也必将落实到个人，所以作业人员的能力水平直接影响到工作效率和结果。首先，员工无法提高供应商管理的效率和水平是因为自身意识水平及专业能力不够，缺乏系统的培训，也可能是缺乏必要的技术知识而无法应用至实际操作中，所以企业要注重员工的专业知识和置业素质的培养。比如定期举办小组讨论或专家演讲，让参与评价的各级部门员工意识到自己并非身处企业决策之外，同时激发员工的使命感，最后还可以问卷调查的形式了解员工的想法和意见，结合绩效评价结果针对表现的员工给予相应的奖励。
4.2企业外部引起供应商管理问题的辩证分析
4.2.1宏观环境的定期分析
影响市场需求的因素众多，在预测和把控市场走势的过程中存在诸多不确定性，其难度也不言而喻，所以电梯制造公司可以聘请专家协助分析，作者认为以月为单位最佳，即确保了信息的时效性，有能降低成本的支出。企业可以根据供应商产业链的上游发展情况对供应商进行判断，比如钢铁的常量降低导致市场供应不足，那供应商作为零部件的生产厂商也将面临巨大的成本压力。当然，行业的发展趋势势必呈现出周期性的特征，但如果出现政策性的调控，那短期内的波动必将是巨大的，比如供给侧改革，全国各地都在去过剩产能，电梯制造公司的供应商及供应商的供应商都可能成为政策的实施对象，而这样的政策经过多层传递后又会对电梯制造公司造成多少影响？这类问题越早研究越好，以免耽误了企业解决问题的最佳时机。
4.2.2对供应商进行全生命周期管理
对于供应商的评价不能再依靠个人经验盲目给出结论，在如今大数据的时代中，信息储备和运用已经被很多领域所应用，国内电梯制造公司在评价供应商时也应当遵循科学、公平、公正的原则，构建符合自身特点的评价体系。
（1）优化电梯制造公司的供应商评价和选择机制，可以保证电梯产品原材料的供应效率和质量，满足生产需求。制造商的产品交付率不但取决于车间的生产效率，也依赖着原材料的供应及时性，作为定制类产品，电梯制造公司不可能将产成品堆积在仓库中，很多贵重的零部件也不能长期持有，所以电梯制造公司对于供应商的要求会高于其他行业。通过建立以供应商的生产能力、研发能力、质量管理能力、风险控制等指标为主的评价体系，对供应商进行分类管理。
本文的研究成果有利于公司与合格的供应商建立长期、稳定的合作关系。通过评价过滤不良供应商，避免因供应商断货而引发的种种困境，同时实现采购成本的有效控制，提高公司的后勤保障能力。高质量的产品和高效的生产能力必将提高公司的行业竞争力，助推公司发展转型。
（2）以年度为单位的电梯零部件采购的预算金额非常大，以2015年为例，GR公司全年物资的采购预算达到1亿元。作为国有企业，货车公司需严格依据制度进行采购，如此大金额的项目按规定必须进行公开招标购置；又因电梯行业的特殊性，所有配件均由相关部门颁发生产资质方可进行生产，且不时进行抽检，不合格或近期出现重大质量事故的产品会立时停产。作者认为采用同一物资三家供应商的方法可避免在供应过程中突然出现停产中断供应的情况，也可了解更多的潜在供应商。电梯配件采购方式可由分析模型的结果得出，即线性消耗配件采用以年度为单位的整体采购，非线性消耗配件根据模型结论，分周期定量采购。
电梯制造公司还需要对供应商进行全生命周期管理，可以依托SAP系统，供应商准入工作已全部在线上开展，按照供应商线上注册，提交资料，线上审核，现场审核，完成准入，获得参与公司采购活动的资格。通过日常绩效管理及年度评价，对供应商进行动态管理。
第五章结论与展望
5.1研究结论
供应商管理一直是企业发展的决定性因素之一，供应链的信息不对称会提高成本支出，同时提高市场交易风险。虽然国内已经有很多电梯制造公司开始实践供应商管理的新方法，但效果甚微，因为企业对于供应商管理的认知存在偏差，且多半不考虑实际的环境因素和管理方式。
本文以GR公司的供应商管理现状为研究对象，采用理论分析法对其供应商评价和选择模式进行深入分析，并结合国内电梯制造公司的前端市场的发展情况，梳理GR公司在供应商管理方面存在的问题及成因。本文以GR公司的供应商管理现状为例提出优化供应商日常考核评价模型的建议，以及优化的供应商管理方案，包括组织部门的职责、评价流程、分类管理模型等。本文得出的主要结论和研究成果如下：
（1）GR公司在技术和销售方面有着一定的竞争优势，宏观环境的冲击并没有对公司造成剧烈影响，但公司的管理已经出现了问题，主要是供应商管理的混乱长期没有得到妥善解决，庆幸的是管理层意识到了问题的严重性。因此，如何针对供应商进行科学的管理是提高公司核心竞争力的首要任务之一，也是GR公司面临的挑战。就目前的GR公司供应商评价和选择机制来看，其评价流程过于简单，权利过于集中化，评价标准过于定性化，种种问题都导致了其供应商的选择结果可能会产生重大偏差，并有可能进一步影响到公司的产品和声誉。
（2）GR公司G+体系由准入考核和日常考核两部分组成，但日常考核的内容过于简单，所以作者认为GR公司供应商管理模式的优化必须首先从日常考核评价体系着手，然后再逐步涉及部门组织和流程。以本文的研究成果为例，GR公司的日常考核评价体系可以从产品成本、产品质量、按时交货、服务水平、财务指标、市场状况、不良记录共7个方面对供应商进行综合性的评估，从而确定真正的战略合作伙伴。GR公司也可以结合自身发展的实际问题和特点，或根据实际操作的结果，对本文的评价体系中的三级指标及其权重进行重新设定。但无论GR公司如何调整评价体系，必须遵守从微观和宏观两个角度分析的原则，确保评价体系的全面性、客观性、准确性。
（3）国内电梯制造公司普遍面临着供应商管理问题，分析其内部主要原因是因为管理层人员对于供应商管理优化的认知错误，采购部门的人员培训不到位，无法支撑工作的开展，而信息化水平低下也进一步导致了部门之间无法有效开展合作。分析其外部主要原因是因为公司缺乏供应商管理的专业知识，其管理模式的深度只停留在基础信息的分析上，根本实现不了全生命周期管理目标。
由于受作者专业知识和实践经验缺乏的影响，本文的研究还存在许多盲点和缺陷，需要通过后期进一步的学习及研究才可以解决，主要是本文在对供应商评价和选择模式进行了理论阐述时，主要侧重于公司的评价环节，而并未对GR公司应当如何精准的选择供应商做出相应的说明。因为缺乏相应的企业数据和专业知识，无法准确的研究和判定此类问题。
5.2研究展望
供应商评价和选择模式作为现代公司内部管理的主要问题之一，越来越受到各大企业管理层的重视，但该优化模式的推广和应用并非一朝一夕。作者坚信随着国内外公司交流、合作的深入，优化的供应商管理模式将会逐步替代传统模式，其未来的发展空间可谓宽广。当然，本文的研究依旧存在诸多问题，为填补本文遗留下的一些空白点，作者将会进行后续的研究补充。具体计划如下：
（1）采用跟踪研究方法
本文的研究成果，即供应商日常考核综合评价体系的实用性在于其对公司成本支出的贡献，所以本文还需要为验证评价体系的有效性而采集相关数据，包括开展供应商综合评价工作后的GR公司财务数据及采购数据。根据分析结果探究评价体系进一步优化的可能性，以及供应商评价和选择流程中存在的实际问题。
（2）细分研究目标
本文研究的GR公司存在内部供应和外部供应两种情况，但出于简化的目的，作者将两者统一研究，方便读者更为直观的了解到优化供应商评价和选择模式的方式。但从科学性的原则出发，将所有采购物资都归为同一评价体系难免有些不合理，比较采购物资之间存在着很大的金额差异、数量差异、技术含量差异等。因此，作者将在后续的研究中对GR公司的采购物资进行简要划分，根据不同的物资属性构建多套评价体系。
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