摘要：随着经济全球化发展和竞争的加剧，危机事件对企业的影响越来越大，因此，危机管理开始成为企业管理中的重要部分。本文通过对2008年发生的家乐福事件进行案例分析，对企业危机管理系统进行了研究，结论认为家乐福的危机管理存在着一定的缺点和一定的优点。缺点是家乐福的危机事件预警能力较差；危机发生后组织决策效率低；危机处理部门内部缺乏协调和组织，系统结构混乱。优点包括沟通较为成熟，危机处理态度好，危机的事后处理得当等。本文应用危机管理的系统理论，结合家乐福是外资企业的前提下，就家乐福完善危机管理系统给出了对策建议，主要包括以下几个方面：加强对中国文化和环境的理解和修炼；注重危机管理中沟通方式的应用；注重危机预警管理；协调组织资源共同应对危机事件。
关键词：危机管理；家乐福；管理；
一、绪论
（一）研究背景
自从上个世纪60年代，随着战争后的经济复苏，跨国公司开始兴起，“危机管理”开始作为决策学的一个分支被广泛应用于外交、政治和商业，从企业组织方面探讨企业领导的有效性。后来，随着我国经济的发展，企业面临着危机管理的挑战。近年来屡屡发生的企业危机事件，如归真堂取用活熊胆汁事件、万科2012年3月25日的精装修“质量门”事件、三聚氰胺事件引发的伊利、蒙牛等企业诚信危机，瘦肉精事件引发的双汇企业危机，再如汽车行业的丰田召回事件，网络企业的360与腾讯的“3Q”之争，以及零售业的家乐福事件，企业危机管理已经成为各个行业组织管理的必然内容之一。尤其是金融危机以来，随着全球经济的低迷和竞争的加剧，企业的危机事件更呈现出频发态势，加上网络信息技术的发展，信息的传播速度加快，危机事件对企业的影响越来越大、越来越快，企业是否能够有效地管理危机事件则直接关系着企业的形象甚至未来的生存发展。根据笔者搜集的2011年的企业安全事件，家乐福价格欺诈事件、康芝儿童退烧药事件、双汇瘦肉精事件、蓝月亮增白剂事件、卡尔丹顿的假洋鬼子事件、中石化的天价酒事件、X塑化剂事件、郭美美事件等，企业危机事件设计零售业、医药业、食品业、家电业和服装业甚至红十字会等非营利机构，从这些事件对企业造成的损失以及社会影响来看，往往对企业信誉影响较大，而危机管理的成功和失败将会直接影响未来企业在市场竞争中的优势。因此，本文基于企业危机事件频发、破坏力越来越大的背景下，对企业的危机处理进行研究，具有重要的现实意义。
（二）研究内容
本文将通过对当前企业危机管理的研究现状、研究方法、理论的基础上，对企业的危机管理系统进行研究。在研究方法上，本文通过案例分析的方式，对家乐福事件进行分析，通过对家乐福事件进行危机过程解构，来分析家乐福的危机管理体系以及其在家乐福事件中的作用、暴露出来的问题，并选择应用危机管理系统理论为分析框架，对家乐福危机管理系统的构建进行分析。本文选择对家乐福事件进行分析是因为家乐福是一家外资企业，其面临的危机管理是对世界体系内的各个市场的危机管理，因而建设危机管理系统对其作用会更为明显。
二、理论回顾
（一）国外学者对企业危机管理研究综述
国外对企业危机管理的关注始于上个世纪的60年代，R.Blakeetal对企业领导行为的有效性进行了分析，并建立了指标体系，通过实证的形式来进行企业内部危机的评价，包括不信任行为、冲突行为和无效行为、沟通障碍等。目前，国外对企业危机管理的研究重点主要有以下几个方面：企业危机管理的有效性研究、企业危机管理系统的构建、企业危机影响研究。
Kayeetal(2007)提出企业信息管理的有效性与沟通效率有直接关系，并以新兴的沟通工具博客为例子进行了实证研究，认为通过应用博客进行危机沟通，通常情况下，越来越多的危机参与者与个人博客、组织机构官方博客之间具有着较亲密的联系，而博客是一种较为快捷的沟通方式，可以对通过建立起来的人际关系实现有效地影响，进而增加危机中沟通的有效性。LynnWootenetal(2008)则从企业内部人力资源管理方面进行研究，认为企业的危机管理与企业管理人员的领导能力有着紧密的联系，作者认为企业的危机管理会经历五个阶段，而每个阶段的管理效果与企业领导者的领导力有关系，而提升领导力首先应当从发展人力资源管理体系为主，才能实现危机管理的有效性。Drago(2011)认为要想实现企业危机管理的有效性，其重点在于企业危机管理能力的建设，通过学习危机管理知识来提升危机管理水平，因为危机管理是需要战略性以及操作性、实证性知识等互相配合。作者认为企业目前面临的环境是动态的，这增加了企业或组织保证其竞争力的困难性和复杂性但是企业面临的危机事件往往短暂且快速，却对企业的长远竞争力提升产生致命影响，因而应当通过长远的积累应付危机的知识和方法来进行企业的危机管理。
对于企业危机管理系统的构建研究，Kienzle(2009)以案例分析的形式对企业危机管理系统建设进行了研究。作者应用面向方面模型（Aspect-orientedmodel）建造了一个危机管理系统，界定、评估和掌握危机的解决。在论文中，作者以车祸为例子进行了危机管理的系统设计，整个系统中，作者认为通过合理的分配管理组员、随时向企业消费者提供足够的危机相关信息，是实现危机管理的最佳模式，因此这个管理系统是动态的、以管理和资源为基础的。Nizaretal(1992)对企业危机管理可能带来的影响进行了研究，认为产品召回的危机管理方式会影响到厂商的形象、消费者的忠诚度以及购买动因，但是同时，企业主动进行的产品召回却会产生不同的效果，甚至会有利于其厂商形象改善、消费者的忠诚等。
（二）国内学者对企业危机管理研究综述
国内对危机管理的研究，多是借鉴国外的危机管理理论，就中国出现的危机事件进行案例分析或评述。王满仓等（2004）对现代企业危机管理理论进行了总结和评述，作者认为随着危机管理理论的发展，目前主要有企业危机管理的系统理论、结构理论和生命周期理论、扩散理论等。其中系统理论是指从系统论的角度来讲，企业内部环境和外部环境构成企业的经营系统，当企业内部或外部环境无法保持稳定时，系统就会失控，产生危机。而企业组织结构的完整性、健全性有助于提升企业危机处理能力，信息输入渠道畅通可以保证危机解决策略的质量（朱延智，2003）。结构理论则是基于波特的五力模型基础上的，该理论认为随着经营环境的动态变化，企业必须要注重外在竞争环境的变迁，而外在环境的变迁史企业危机的主要来源，而外界环境中的竞争者、替代品、供应商、同业竞争是外部环境危机的主要来源，应当从此四个方面进行危机的管理。企业危机管理的生命周期理论将企业危机分为企业危机酝酿期、爆发期、扩散器、处理器、危机处理结果与后遗症期，认为不同阶段的危机生命特征有所不同，应当针对不同的危机特点采取对应的策略进行危机的管理。
在企业危机管理的实例研究中，总体来说是对不同理论的应用。马丽等（2011）利用危机管理的周期理论为基础，以中国互联网企业的危机管理进行了研究，以腾讯公司的危机管理为例，认为不完全的市场经济下互联网企业会卷入危机事件，而互联网企业与一般企业不同，具有不同的危机时期表现，而企业能否实现危机的成功管理，要从危机的潜伏期开始，到爆发期、持续期和消退期进行危机管理，将危机的负面影响将为最小。杨勇（2011）对企业危机管理的有效性进行了研究，认为危机处理要注意手段和策略，注意维护广大民众的利益、立即行动，并且善于利用网络和媒体。
（三）研究评述
从国内外学者对企业危机管理的研究重点和研究方向上来看，危机管理的理论主要有系统理论、结构理论、周期理论和扩散理论，而学者们对企业危机事件的分析，多是对理论的综合应用来进行危机来源识别和控制。从研究方法上来看，危机管理研究主要是通过危机事件为研究对象进行案例分析，并通过将案例分析结论进行扩展得出企业危机管理的普遍性结论。基于此，本文通过对企业危机管理也选择用案例分析的方式进行，利用危机管理的系统理论、周期理论和结构性理论，对企业的内部、外部两个方面进行分别的分析来探讨企业危机管理系统的构建。
三、企业危机管理系统的案例分析
（一）家乐福事件的简介
1.家乐福简介
家乐福（Carrefour）成立于1959年，是大卖场业态的首创者，是欧洲第一大零售商，世界第二大国际化零售连锁集团。现拥有11,000多家营运零售单位，业务范围遍及世界30个国家和地区。集团以三种主要经营业态引领市场：大型超市，超市以及折扣店。此外，家乐福还在一些国家发展了便利店和会员制量贩店。2004年集团税后销售额增至726.68亿欧元，员工总数超过43万人。2005年，家乐福在《财富》杂志编排的全球500强企业中排名第22位。作为外资企业，家乐福的中国市场之路并不平坦，伴随着一系列的危机。从2008年国内著名社区网站“猫扑”上一篇“抵制法国货，从家乐福开始”的帖子，随即开展了浩浩荡荡的抵制家乐福事件。2012年3.15晚会，家乐福又被曝将超过保质期限的食品再利用，甚至更改时间。在这里，本文选择2008年家乐福对“抵制法国货，从家乐福开始”这一重大危机事件为例进行家乐福事件危机管理研究。
2.家乐福事件概述
2008年4月10日，国内著名社区网站猫扑上体位“抵制法国货，从家乐福开始”的帖子引发了抵制家乐福事件，帖子称家乐福大股东涉嫌捐款给达赖，从而引发了广大中国消费者的民族主义，对法国货、家乐福实行抵制，一时间，全国各地爆发了不同程度的家乐福抵制事件，甚至有些事件升级为暴力事件。4月15日，家乐福启动危机公关系统，将危机定性为与公众关系不和引发的关系危机，通过一系列的公关措施对危机负面影响最小化。然而在2008年的4月17日，奥运圣火在巴黎传递过程中火炬手金晶火炬事件以及巴黎市长授予达赖喇嘛荣誉市民事件又再一次激发了中国人民的民族主义，对家乐福的抵制升级。4月22日，商务部发表声明为家乐福的藏独立场进行撇清，但是家乐福公共事务总监发表言论认为抵制家乐福影响的是中国供应商的收益，又再一次引发了对家乐福的抵制。
3.家乐福事件过程结构——基于危机周期理论
根据危机周期理论，家乐福事件可以从事件的危机潜伏期、爆发期、持续期和消退期进行解构。
（1）危机的潜伏期。家乐福事件的危机初期是由猫扑上的一个帖子引发的，事件为2008年的4月10日，而家乐福与2008年4月15日才发表声明，家乐福的危机反应事件是5天，而根据危机处理的速度原则，企业应当在危机事件起始的24小时内对危机作出回应。而家乐福在危机的初期，失态没有显现的时候贻误了最佳时机。
（2）危机的爆发期。家乐福在发表声明的4月15日后的两天，再次遭遇了中国奥运火炬传递在巴黎的火炬手金晶遭遇法国有关人士的破坏，同期巴黎市长授予达赖喇嘛荣誉市民的称号与传言的家乐福大股东路易威登捐助达赖喇嘛，一时间，中国民众的民族主义热情被彻底的调动起来。与此同时，家乐福对危机事件的回应存在口径不一，4月14日，第一次集中的家乐福抵制中，家乐福中国各区发言人的采访言辞不一，华东区总监于剑在媒体面前的情绪化又使得家乐福失去了舆论主动权，导致危机爆发。
（3）危机的持续期。在第一波抵制事件之后，危机进入持续阶段，而使得危机持续的原因来自于家乐福的促销策略。由于抵制事件造成了其营业额下降，家乐福决定通过促销来激发消费者的消费欲望来减小抵制带来的经济影响，然而促销围成，网络传言法国XX出资2000万美金、家乐福出资500万美金举行促销，让中国人在无意间架中击破家乐福，再一次激发了公众抵制的热情，危机进入持续阶段。4月20日，家乐福总裁发表声明否认支持藏独、否认为反对抵制而促销，但是其公关行为没能实现危机的缓和，反而加剧了危机。
（4）危机的消退期。4月25日，家乐福中国区媒体负责人陈波生命取消五一促销活动，并取消多种形式的媒体投放，通过牺牲五一盈利来表达对中国民众的尊重。4月25日起，家乐福员工通过统一穿着奥运红装来表示对北京奥运的支持。汶川地震后，家乐福5月12日捐款二百万，通过把握这一时机进行了成功的公关，减少了危机的负面影响。
（二）家乐福的企业危机管理现状及问题
1.家乐福的危机管理体系
从家乐福事件来看，家乐福在危机事件的处理中暴露出较多的不足。为了对当前家乐福的危机管理体系进行了解，笔者查阅了诸多资料，并结合家乐福进行危机事件处理的情况来看，其危机管理的整个体系大致如下：目前，家乐福的危机管理系统大致具有针对危机的预警、危机发生和危机善后三个阶段，三个系统对相关事件过程进行分别的管理。其中危机的预警系统对危机形成机制进行研究，对环境因素的影响进行分析。危机过程中的管理应当是建立分析评估系统，对危机事件的事态进展趋势进行判别，并甄别相关的影响因素。决策支持系统是对危机的处理和善后进行管理，它包括迅速定制应急策略，并控制危机的负面影响。首先，家乐福的危机管理是由公关机构进行管理的。平时负责危机事件的管理、信息搜集和风险评估。并且当危机事件发生时，负责制定危机处理方案，危机过后，负责对危机进行善后处理。其次，对于危机事件的处理，家乐福中国区公司有专门的发言人就危机事件进行解释和声明。对于危机的决策、事件的善后处理，由公关部门进行策划，联合企业的其他事业部门进行决策和公关活动的实施。
2.家乐福事件暴露出企业危机管理的问题
从家乐福事件的发生经历可以看出，家乐福事件暴露出家乐福危机管理中出现的问题。本文将这些问题总结如下。
首先，家乐福未能对企业危机事件进行及时的预警，这说明其危机预警机制的有效性较弱。根据家乐福事件的过程，危机事件在初露端倪的时候就应该能够预警到危机事件有扩大的态势，也就是在我国著名的论坛上发布的一个帖子生成抵制家乐福的时候，其危机管理机构应当将该事件计入到预警系统中对其风险进行评估，可家乐福的危机表现看来根本就没有对此进行检测，而且在事件进一步扩大之后，并没有抓住黄金时机进行危机处理。
其次，危机发生后耽误了危机处理的最佳时机，说明家乐福对危机决策的制定效率较低。危机事件的处理，往往是遵从“速度第一”的原则的，也就是说企业在事件发生后的24小时内向媒体或公众公布危机的原因或向公众承认错误的话，就失去了对失态进行控制的最佳时机，未则容易引起公众的猜测和反感，因此更容易面临着危机进一步恶化的风险，并且将来要投入更多的力量进行公司形象的挽回等，提高了处理的成本。这种对危机事件的决策贻误最佳时机直接反映了家乐福危机处理部门的决策效率不尽如人意。
再次，家乐福危机处理部门内部缺乏协调和组织，系统结构混乱。根据家乐福的危机管理系统，危机的处理应当由公关部门与相关事业部门进行合作共同处理，但是，在对外的宣传上，家乐福却存在前后口径不一的情况。家乐福事件发生后家乐福在官网上生命支持2008年奥运并且撇清与非法政治组织传闻是无中生有的。但是与此同时，家乐福的中国区发言人戴维在接受采访却说家乐福不想卷入政治和体育，否定了家乐福官网上所说的支持北京奥运。从这一对外口径不一的情况可以很明显的看出，进行危机管理决策的机构协调不力，缺乏一个在危机事件中统一协调的机构，从而生出了对外说法不一致的现象，这一现象给公众的印象是家乐福的态度是暧昧不明的，是让人感觉不诚恳的。这对家乐福的公司形象又抹上了种种一笔黑色。
3.家乐福事件中危机管理的成功经验总结
尽管家乐福的危机管理在事前预警和事发初期的处理不尽如人意，但是家乐福的事中处理以及事后决策还是非常有效的，成功的挽回了家乐福的公司信誉和形象。这里对家乐福的事中处理和事后处理进行分析
首先，危机过程中的沟通较为成熟。在整个家乐福事件中，除了在危机事件发生之前和发生之初家乐福的应对有些慌乱，甚至耽误了最佳时机，出现了官方口径不一等情况，但是在危机爆发后，家乐福能够应用适当的公关策略与公众进行有效沟通，因此，危机过程管理技巧成熟，效率较高，决策有效。家乐福注重利用XX公关，通过与XX交涉来取得XX支持，并借用XX的声明来为自己争取支持，这一与XX的沟通，并请XX代为与公众进行调节，有力的掌握了舆论的导向，对事件的平息具有较大的作用。同时，家乐福针对公众的态度，及时的对五一促销活动进行了取消，这些都表明了家乐福在危机决策中与公众之间的沟通较为成熟。
其次，危机处理态度好。在面对危机事件时，家乐福的态度一直是坦诚相待的。例如，家乐福在事件爆发之后的两天就由家乐福中国区的总裁在官方网站发表声明撇清绯闻，并且发言人接受具有权威性媒体的采访来澄清他们会对事件负责，这些向公众坦白和道歉的沟通在危机事件的处理中是必要的和有效的。
再次，危机的事后处理得当。事后处理直接关系着企业危机管理后的能否恢复企业的声誉。家乐福在自事件过后的4月25日起，要求员工支持北京奥运，来巩固民心，得到了公众的好评，进一步降低了当时危机事件带来的不利影响。家乐福时间后，适逢中国汉川大地震，家乐福快速及时地做出反应，是第一批向灾区捐款的，家乐福成功利用了这一机会，将危机的时候处理做到最好，平复了危机带来的负面影响。
四、家乐福危机管理系统构建
（一）危机管理系统理论和结构理论
根据系统理论对企业危机管理进行研究，是将企业当做一个由内外部环境构成的组织体系，它处于变动的内部环境和外部环境中，危机管理系统也就是一个多层次和多维度的，权变因素不断变化的系统。通过系统的输入、处理、输出、反馈不断循环以保持系统的相对稳定状态。当内外部权变因素发生变化的时候，系统内在平衡机制就会被打破，系统于是会出现失衡或失控状态，从而引发危机。而企业是否能够成功实现危机管理，是由企业所拥有的资源状况和组织结构决定的，这包括组织结构设置、人力资源状况、资金、物质等资源的协调状况。
根据系统理论，要进行危机管理系统的建设，应当根据危机管理的事前管理、事中管理和事后管理的过程进行危机管理系统的构建。首先，应当有一个危机管理常设机构，在危机爆发前的状态下，也应当成立危机管理的常设机构，对危机工作进行全面负责，建立起维护或预警机制，对信息进行搜集，对风险进行评估。常设机构人员应当具有较高的企业忠诚度，能够保密，且经验丰富，具备专业知识，应对危机管理能够做出综合的判断。其次，应当建立危险预警机制，对危机风险来源、征兆进行不间断的检测，通过信号的显示来及时向组织提出警报，确保危机之前缩小其损失范围和爆发规模。再次，应当对公司全员进行危机管理培训。让每一位员工都有危机管理意识，以防发生危机事件的时候回能够正确应对，包括对外发言、如何对待危机下的顾客关系等。
（二）家乐福完善危机管理系统的对策建议
家乐福中国的危机管理首先应当认识到家乐福首先是一个外资企业，它面临着到中国以后的文化融合和环境的适应，以及按照中国人的习惯、文化进行决策。其次，家乐福从一个理性企业的角度讲，应当根据危机事件中暴露出来的不足和有点进行改正和保持。以下对家乐福完善危机管理系统提出对策建议。
1.加强对中国文化和环境的理解和修炼
家乐福事件的起始原因是民族主义的冲突，以及后续处理中民族主义和爱国主义激发的矛盾爆发等。因此，对于家乐福进行中国的危机管理，应当首先要实现人才本土化，由于文化不同，同一件事情在不同的国家里，处理的方式会有不同，作为跨国企业，应该了解本土文化，实现人才本土化。人才本土化战略的实施，首先有助于减少因文化差异所造成的经营管理上的矛盾和低效率。土生土长的中国人精通中国国情，有助于形成适应中国实际情况的跨国企业经营管理模式，消除语言、社会习俗、文化等的障碍，为跨国企业在中国发展提供很好的环境。另外，跨国企业还可以聘用专业的公关或咨询公司提供公关咨询和服务增加对中国文化的理解，同时一旦危机出现，也可以有更完备的解决方案。
2.注重危机管理中沟通方式的应用
家乐福的危机管理中的沟通方式和沟通策略是其危机管理中的亮点。但是家乐福在进行时间公开发言过程中出现了口径不一致的情况，凸显了企业内部沟通的不充分。因此，对于家乐福，危机管理系统建设中，应当注重内部沟通要充分，确保企业内部对话渠道畅通，这样可以将一些危机消灭在萌芽状态。同时，通过内部沟通，可以帮助处于不同区域的企业和企业各个部门在危机处理中统一对外口径消除公众的质疑，充分体现企业的诚意。
另外，家乐福的对外沟通尽管在危机事件中表现的较为成熟，在未来仍然需要时刻保持与外部的畅通沟通，利用公共关系手段，利用大众传媒、内部刊物等途径，与客户、XX职能部门、媒体、金融机构等建立良好关系，争取社会各界支持，创造好的外部氛围。企业只有在危机发生早期迅速采取行动，真诚、友善地对待公众，积极与媒体沟通，才能更好地掌握处理危机事件的主动权。
只有在内部充分沟通的基础上，及时进行外部沟通、并且在沟通的过程中，站在消费者利益的角度诚恳地认识存在的错误、及时认错、主动揽错，表现企业负责任的态度，才能赢得公众的信任，从而化解危机
3.注重危机预警管理
家乐福事件暴露出家乐福在处理危机事件中的最大的缺憾就是危机预警管理的无效，未能对危机出现之前的信息进行搜集并对公司进行预警，这导致在危机事件爆发后第一时间无人应答的情况。而危机预警的管理是一个长期的过程，因此，笔者建议家乐福应当首先设立危机管理常设机构，并进行危机检测和预警。危机的预警管理包括检测、危机甄别和风险评估，以及危机的预控。由于危机的监控需要工作人员具有风险评估的能力、风险源识别的知识储备，因此，需要对危机管理组织机构的工作人员进行适当的甄选，选择具备胜任工作能力的人从事危机事件的检测和预警。
4.协调组织资源共同应对危机事件
家乐福事件发生后，家乐福并没有抓住黄金时间进行危机事件的处理和回应，这对家乐福危机管理的效果造成了很大的负面影响，究其原因是由于组织协调能力有待提升。根据危机事件发生的迅速、影响大等特点，应当保证在危机爆发的时候由单一部门牵头进行危机事件的管理，避免多头管理，尽量避免不同部门对外进行不同口径回应的自我矛盾的事件发生。因此，这就要求家乐福一是要对全部员工进行危机事件的培训，让每一个员工具有危机事件的应付能力。
5.注重危机的善后处理
古人云：“福兮祸之所倚，祸兮福之所存”。出色的危机管理不仅能使企业化险为夷，而且能达到转危为机的效果。而对于如何转为危机，重要的是善后处理过程中，如何利用危机的建设性消除不良影响、总结经验教训、重塑企业形象。家乐福事件后，家乐福的危机善后做的还是较为出色的，适逢奥运以及恰逢汶川地震，这些机会给了家乐福以转为危机的机会。然而，对于大多数情况下，危机事件后不见得有这么多的巧合，对于家乐福而言，还是应当从以下几点出发，注重善后处理：一是以诚信对待公众，重塑企业形象的落脚点是百分之百的诚心，即为消费者提供质量过硬的产品以及服务，让广大的公众得到实实在在的利益。从而消除怀疑者的疑心，重新赢得利益受损者也是支持者的信心。二是抓住一切机会重塑企业形象。企业形象在当今竞争格局中已经成为企业的第二生命，危机后对企业声誉和形象的回复是重中之重，应当抓住一切机会进行声誉的重建。
五、总结
本文通过对2008年发生的家乐福事件进行案例分析，对企业危机管理系统进行了研究。通过家乐福处理2008年的被抵制事件的一系列处理动作，本文得出家乐福的危机管理存在着一定的缺点和一定的优点。缺点是家乐福的危机事件预警能力较差；危机发生后组织决策效率低；危机处理部门内部缺乏协调和组织，系统结构混乱。优点包括沟通较为成熟，危机处理态度好，危机的事后处理得当等。本文应用危机管理的系统理论，结合家乐福是外资企业的前提下，就家乐福完善危机管理系统给出了对策建议，主要包括以下几个方面：加强对中国文化和环境的理解和修炼；注重危机管理中沟通方式的应用；注重危机预警管理；协调组织资源共同应对危机事件。
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