A建筑公司项目成本管理体系优化研究

　　摘 要

近年来，越来越多的建筑公司和人工成本不停上涨，宏观经济和房地产市场法规以及项目质量风险也给建筑公司造成了重大挑战，并加剧了行业之间的比拼和压力。 提高建筑公司项目收益和增加收益的能力是建筑公司在目前为止在竞争更激烈的市场中维持核心竞争力的一种方式。 成本控制是在公司的生产和运营中进行的许多有规律的具有管理性和科学性的行为（例如成本会计、研究、决定和管理）的通用术语。 控制成本可以减小公司的成本从而达到提高利润的目的。综上，可以认为成本控制的质量是权衡公司总体控制水平的重要指标。

在这项研究中，将通过分析建筑公司成本控制的缺点，寻求优化方法并适当地管理项目成本，使用的方法主要是案例研究法、调查研究法等多种方法。第一步，讲解了课题的背景和分析的目的，介绍了研究的大体内容和结构布局；讲解了工程造价管理的理论、工程造价计划的理论和方法，分析了项目成本的控制。紧接着，将介绍公司项目成本控制系统的当前状态，例如组织系统的当前状态，公司项目的成本控制流程的当前状态以及公司项目成本控制方法的当前状态，并且现有公司的成本管理系统出现的问题将被讨论。最后，建设公司项目成本管理系统如何进行优化，如何提高保障的方法，来保证A建设公司项目成本管理系统优化的积极进行。

研究结果：成本最小是A建筑公司优化其管理成本的最基本要求，同样也需要系统化地管理，需要节省源头和开支，实现责任、权力、利益共同发展的原则。基于此，创建一个项目成本管理模型，该模型将组织系统、流程、制度和资源的四个级别组合在一起。对于成本组织系统，必须设置成本管理责任制，以吸引管理者对项目成本管理的关注，实施扁平的组织结构，并对所有员工具有明确的责任、权利和利益构建完整体系，从计划、会计、分析和评估开始，并有独特性地解决难题。系统地设计您的平衡计分卡，以优化成本评估方法。该研究具有启示意义和参考意义，可以改善建筑公司A的建设项目的经济效益，并为建筑公司A的项目成本管理提供强有力的指导。

关键词： A建筑公司；项目成本管理；优化

　　第1章引言

　　1.1研究背景

随着我国的城市化，工业化和现代化发展脚步的进步，建筑业渐渐变成我国经济发展的重头，以此激励了许多建筑业的同时出现。从上世纪七十年代开始，我国的建筑业发展迅速，历经数年的改革和发展的洗礼，建筑行业在我国慢慢走上了健康无害的发展之路，暂时实现了向现代建筑公司的转型。然而，由于市场转型的复杂性，国内的基础设施的已经较多以及外国建筑公司进入我国建筑市场，我国建筑市场由此造成的竞争正在加剧。从某种程度上说，建筑项目是建筑公司生产和经营中的重要位置，同样也是是经济利润和市场声誉的重要起源。如何在新的开发情况下加强项目成本控制，并有效增强项目成本控制的质量，最大限度地实现企业经济利润，将是我国各个层次和类型的建筑公司提高其核心竞争力的关键点。

A建筑公司在我国属于规模较大的现代建筑公司，该公司在上世纪九十年代建成。历经近30年的风雨洗礼，现在的建筑公司A已发展成为一家业界公认的优秀的大型综合性建筑公司，同时开发房地产和物业服务。由于建筑公司低成本控制对环境的总体影响，成本控制的改革革新还有很多研究需要进行。研究表明，在项目成本管理方面，建筑公司A对其意识淡薄，对项目的成本进行管理的方法并不够科学合理，同样项目成本的控制系统也不科学合理。这些问题导致该公司的建设项目成本很高，而利润却低地非常不理想。因此，引入最新的成本控制理念以增加建设项目的成本控制水准显得更加关键。站在建筑公司A的角度，建立新的成本管理运行体系和优化项目成本控制意味着增加该公司在该行业的核心竞争力并有助于占领市场优势地位。

这项工作以A建筑公司的项目成本管理为分析对象，分析和调查了公司项目成本管理，建筑经济学，项目管理，成本管理理论等方面的主要问题和原因，广泛应用了过程成本管理。该方法建议实施保障措施，以优化公司的项目成本管理操作系统，同时促进对建筑公司A的改进的项目成本管理。

　　1.2 研究意义

公司旨在最大程度地提高其业务赖以生存的经济利益。我们将根据公司发展执行中共xxxx的倡议，促进公司发展质量的变化，效率和动力的变化，并提高全要素生产率。显然，提高公司的盈利能力以及实现可持续和强大的公司盈利能力是高质量公司发展的基本和重要规则。做好管理公司费用的工作，是促进公司质量发展和提高业务的关键性核心竞争力的关键性作用之一。

站在建筑公司的角度，严加控制成本，节约和降低成本是实现最大经济利益的关键因素，其前提是要确保项目的质量以及项目足够安全。成本控制的质量好坏可以说是直接影响最大的最终经济回报的因素。建设项目的成本是建筑公司的最主要的成本。通常，项目是作为独立成本核算对象的工程单位，这是一个全面的目标，可以充分反映建筑业务和建筑公司的管理。因此，项目成本控制可以被理解为就是建筑公司的成本控制的最关键一环节。经过不间断调查项目成本管理的潜在能力，可以改善整个建筑物中的项目计划，施工组织，资源分配，外部环境，潜在风险和其他活动，以及建筑物施工过程中的多种控制措施，从而促进并最大化最佳项目管理目标和好处。经过对项目成本管理的客观、全面分析，技术方法的科学对比，经济研究和影响评估，将继续调查建筑公司成本控制现在的状况和存在的难题，并继续探索公司管理的可能性，将利用它然后，提出了针对公司的综合改进和总体管理水平盈利能力的优化措施。

对此问题进行研究的重要性在于如何分析建设公司A的建设项目的当前成本管理现状和管理缺陷，加强项目成本控制，提高建设公司A的建设项目的经济效益，施工公司工程造价管理有着重要的指导积极影响。

　　1.3国内外研究动态

1.3.1国外研究现状

1940年，现代项目管理的研究问世，Henry- L-Gantt-的甘特图和-KaroA damiecki-调整图是这些研究的最初成果，这些成果用于规划和管理军事工程和建设项目的关键技术。美军开发原子弹的曼哈顿计划就是一个很好的例子。[1]在1950年代，X引入了关键路径法（CPM）和计划审查（PERT）技术，这些技术成为现代项目管理的代表性研究。 1960年代著名的阿波罗登月计划理所当然的也采用了PERT技术，该次应用就是非常的例子，已经开发了著名的“矩阵管理技术”。尽管自1980年代以来项目管理的发展并没有发生显着变化，但项目管理变得越来越重要[2]。主要原因是总结实际经验并将其带入理论层面，总结了大量的理论工作。

（1）在项目成本管理理论研究方面。伴随着社会经济的发展，现代项目管理对项目含义的不停扩展以及项目管理实践经验的不停积累，大家慢慢意识到以往的项目管理缺乏了很多东西。站在管理的角度，现代项目成本管理不单纯只包括工程项目，而是涵盖了非常多的方面。站在管理想法的角度，现代项目成本管理方法是相比较而言比较全面并且构成一种体系的方法。其中有两个最具代表意义的外国企业：一个是在1960年代，当时X国防部第一次指出了与项目生命周期成本设计，以及项目的整个时间段的成本管理有关的项目生命周期成本管理。第二个是国际全面成本控制促进协会前xxxx，采用了“全面质量控制”的想法，即有效地利用专家知识和知识来计划和管理项目资源、成本、风险[3]。

（2）在项目成本管理实践方面

许多发达国家认为工程项目的成本控制是最重要的。成本控制的质量决定了一个项目是否有利可图，以及公司是否能够承受激烈的竞争。因此，很多国家（例如X，英国和德国）建设了主要负责在建筑成本管理研究的工程项目机构。X工程项目成本管理的一个突出特点是了解分解项目工作结构（工作分解结构（以下简称WBS）和成本编码系统管理[4]）的重要作用。 WBS和会计编码系统的估算，以及在业主收到并批准估算后（即在使用预算之后）的WBS和会计编码系统估算，作为WBS成本管理的目标成本，可以根据需要对工作进行细分，可以将树的结构从粗略细分为精细，然后，满足各种XX机构的需求，可以创建不同级别的预算，进度和不同的报告来满足您的需求。完善的基于WBS的集成会计系统适用于计算机管理并提高了效率[5]；英国的体积检验器扮演着重要的角色；皇家特许测量师协会是具有权威的独立所有者和承包商组织。在项目中，业主通常会邀请建筑估价师进行可行性研究和投资估算；在施工阶段准备投标文件，设计和投资管理时，业主对项目具有完全控制权[6]。如果您是建筑承包商，您需要请数量评估师进行项目施工或在施工现场设立数量评估办公室，成本控制是所有成本的编码，我们建议强调多样化，避免因忽略某些因素而造成的浪费“非主要成本因素”，维护成本标准，对其进行比较并纠正差异[7]。

从学术角度来看，一些项目成本研究专家发现，在研究成本管理和成本管理时，有许多项目管理因素值得考虑。而且，与国内建筑业相比，国外更加重视建筑公司的资本管理和建筑项目的管理。因此，对项目成本管理的研究更加科学有效。

BakerBN和MurphyDC（2010）提出，整个项目过程的成本控制是将计划项目成本与实际项目成本进行比较[8]。 Koskela.LJ（2014）结合了建筑和经济学两个领域，探索了在工程项目的整个成本控制过程中科学的成本控制和先进的生产技术的巧妙结合[9]。 Dickson aw（2016）对总体过程成本控制进行了研究，发现项目建设过程中的总体过程成本控制需要连续，不间断地进行[10]。 Michael E（2017）评论说，整个工程项目过程的成本控制是工程项目成本控制的重要保证[11]。安东尼奥·拉莫斯·皮雷斯（Antonio Ramos Pires，2018）指出，工程项目的不确定性非常高，难以确定风险。因此，正确理解风险非常重要[12]。 Petru Stefea（2019）认为，建设项目的成本是公司在建设项目，管理人力资源和物流方面花费的所有成本的总和。这些成本完美地反映了整个项目建设过程中的物质和人力消耗，表明了成本控制在工程项目建设过程中的重要性和必要性[13]。

随着市场竞争的加剧，工程市场渐渐构建起来，建筑公司的利润率慢慢下降，工程项目的成本控制变得越来越严格。 现代建筑公司构建了一系列适应其业务的成本管理模型，这表明使用目标成本管理是控制项目消耗和降低成本的有效方法。 通过国外专家学者对项目成本管理的上述研究，我们可以对项目成本管理在项目建设过程中的重要性有更深入的了解。 中国科学家继续在国外研究的基础上进行适合日本的研究项目。

1.3.2国内研究现状

当前，国内有很多关于成本控制的研究。用关键字“成本管理”搜索CNKI的结果总计为109,327。大部分搜索结果集中在费用控制，生产控制和费用控制上。关于建筑公司的项目成本管理的研究相对较少。有了5787的结果，这些研究在公司成本管理的理论研究中相对成熟。但是，建筑公司对项目成本管理的研究主要体现在国外成本管理理论在项目成本管理的特定背景下的应用，例如： B.对大型公司-头骨建筑公司的整个过程的成本控制进行系统的调查，例如成本核算和成本控制。可以提供很少的参考来撰写本文，并且有特定的参考值。

（1）在项目成本管理理论方面

我国的项目成本管理研究也随着项目管理研究的发展而发展。在经济全球化的过程中，项目成本变得越来越重要。我国也密切关注项目管理的重要内容。 [14]在1980年代中期，我国形成了自己的项目成本控制思想，即整个项目成本控制过程。管理的思想是，在项目生命周期的每个阶段，项目成本管理需要是一个完整的过程和全面的工作。 [15]成本控制是经济和技术采用的关键，因为对一个项目的投资必须贯穿整个项目的建设过程，并且项目前的决策和设计计划对投资的影响最大设计阶段重点关注的措施可以提供全面的控制在整个项目的建设过程中。

改革开放以来，日本一直在积极学习和引进国外项目成本管理的经验，许多学者已经开始对项目成本管理进行研究。 [16]邱万华，沉建明和杨爱华编辑的《现代项目管理导论》引用了“全生命周期费用设计”的思想，并且项目成本管理需要考虑到各种好处。参与了一个强调的项目。白四军等人广泛研究了现代项目成本管理，并编辑了相对权威的教科书《现代项目管理》。此外，其他科学家也对最新的项目成本管理进行了相关研究。

（2）在项目成本管理实践方面

从1950年代发展日本项目管理的角度来看，中华人民共和国恢复经济发展时，前苏联以156个项目支持了日本。我们有效地管理了这些项目并取得了成功，从而为我们的工业化奠定了基础。华罗庚教授早在1960年代就倡导，研究和推广了网络规划技术，并在多个单元中进行了尝试。 1965年和1966年，我国翻译并出版了项目管理文件，例如《计划评审方法基础》和翻译集《计划管理的新方法》。华罗庚本人于1965年出版了《统筹法平话及补充》。自1980年代以来，我国的建筑管理体系经历了重大改革。 1984年，云南水电站首次在中国接受国际招标，实施了项目管理，缩短了施工时间，降低了成本，并取得了显著的经济收益[17]。

近年来学者研究成果有：

赫会斌（2017）解决了成本信息延误，账单和债务账户不一致，成本核算与项目B的项目管理要求和已完成的成本相抵触而导致的预算信息不一致的问题。改进计算，改进处理方法，成本信息的可比性B进行项目成本分析不足以应对成本分析导致的实际指导不足，建议改进成本分析方法，完善成本控制评估机制，并加强根本原因分析和问责制[18] 。樊潇潇（2018）指出，Z公司的项目成本管理通过增进对项目成本管理的理解，改善项目成本管理系统框架，改进项目成本管理方法来改善成本管理策略和全面参与。三个优化框架具体成本管理方法的改进，例如意识和合同管理知识，以及由目标成本驱动的项目成本预算系统[19]。

宋悦妍（2019）将有针对性的成本管理模型应用于W建筑公司委托的苏州第一大湖公寓项目，填补了以往针对特定建设项目的成本管理方法的空白，可以通过考虑是否可行来实现该项目。完成和预期的效果。 [20]周亚转（2019）使用相关调查来捕获影响成本控制的多种因素。在获得系数之后，挣值方法实际上解决了过程偏差，而仿真计算方法实际上解决了问题。挣值方法可用于有效确定公司建设项目的成本和进度偏差。这些偏差使我们能够分析和解释超支和节省成本的现象，并最终为该项目的建设提出一套保护措施。 [21]张倬，白利剑（2020）作为劳动密集型产业，建筑业面临着激烈的竞争和严重的同质化。价格竞争是主要的竞争手段，与促进某些项目资金的竞争密切相关，以便项目所有者在资金条件上进行竞争。但是，建筑业的回报率并不高，加强成本控制是提高竞争力的关键[22]。张艳芳（2023）总结了全面预算管理的重要性，解释了全面预算管理在工程项目成本管理中的重要性，国有建筑公司的全面预算管理工作就足够了，我们分析了缺乏认识和成本效力。工程项目管理。对于组织保障，激励机制不完善等问题，我们积极研究解决问题的措施，提出“以个人为导向”，树立全体员工预算管理理念。改善组织结构，整合全面的预算管理基础，完善激励机制，确保全面预算控制的完整性。通过将所有参与者的责任，权利和利益联系起来，我们确保所有预算管理工作在管理国有建筑公司项目的成本中发挥适当的作用[23]。张雯雯（2023）主要分析了住房项目成本控制的必要性，成本控制与控制措施之间的重要关系，研究了影响成本，降低成本和提高效率的最重要因素，研究了增强和总结科学有效成本的方法、管理策略。并通过示例说明成本控制在建筑项目中的具体应用，以帮助公司改善成本控制并获得更好的经济效益[24]。

1.3.3发展趋势分析

随着信息技术的发展，成本管理模型将不可避免地发生根本性的变化。对于公司而言，引入先进的信息技术并建立成本管理信息系统至关重要。未来研究的重要领域是如何改变建设项目的成本管理方法，以及如何通过信息技术实现公司的战略成本管理目标。

综上所述，在回顾和分析了国内外成本管理研究数据之后，关于企业成本管理的理论研究相对成熟，但是建筑公司的项目成本管理研究主要是国外成本管理理论，通过z等特定链接来管理应用程序。反映在项目成本中。 B.关于大型建筑公司的整个过程的成本控制的系统研究很少，例如成本会计和成本控制。本文旨在根据先前的研究来反映建筑公司的当前状况。行业发展背景，结合了建筑公司的战略发展目标和实际项目成本管理。它着眼于企业和项目成本管理过程中的问题，力求根据管理实践和成本管理的应用来优化建筑公司的项目成本。 -理论与方法管理提出建设性意见。

　　1.4研究内容及方法

1.4.1研究内容

本文通过选择主题并介绍主题背景来强调此研究的重要性。同时，它收集了大量的文本材料，进行分组和分类，并对这些数据进行分析，以提供确定测量或建筑公司成本所需的基本数据。最后，针对管理的缺点，找到一种优化方法来更好地管理您的项目成本。本文分为六章：

（1.引言。首先介绍论文的选题背景和研究意义，然后介绍论文的主要研究内容和结构。

（2）论文的理论基础。它介绍了后续研究中使用的基本理论，例如项目成本，项目成本管理理论和方法。

（3）施工公司工程造价管理系统的现状。显示组织系统的当前状态，公司项目成本管理的当前状态以及当前公司项目成本管理系统的当前状态。公司项目成本管理方法的现状。讨论对公司成本管理系统中现有问题的分析，并分析公司成本管理系统中问题的原因。

（4）考虑到前一篇文章中提出的公司的项目成本管理系统存在的问题和原因，通过提交具体的优化建议来优化建筑公司的项目成本管理系统的研究。

（5）建设公司工程造价管理系统优化措施的安全措施，以平稳优化建设公司工程造价管理系统。

（6）全文摘要。本章在全文的各个章节中系统地总结了调查的发现，并在本文中回顾了相关的调查问题。

具体研究路线如下：

1.4.2研究方法

（1）文献资料研究法

收集和分类国内外现有的调查，去除瑕疵以去除错误的地方，保留真相，并总结，总结和分析适用于本文的调查系统，创造性和针对性的研究礼节。

（2）调查分析法

从调查内容考虑建筑公司A的成本管理，收集调查数据和调查报告，对各种理论数据进行分类，分析和总结，并将其用作将来进行调查的切入点，以指导该理论的实践。

（3）案例分析法

关于结构，首先要检查现阶段建筑公司A的项目成本管理的实际情况，然后研究公司在项目成本管理方面存在的问题。为响应问题而优化计划，并在本文的最后提供保证措施，以对企业项目的成本控制实施优化措施，从而为您的研究提供有力的支持。

　　1.5 研究重点及创新之处

1.5.1 研究重点

本文的研究重点主要是A建筑公司的项目成本管理的现状以及其他已经科学地学习了如何建立有效的项目成本管理系统并最大化建筑利润的公司的成功经验，利用他们的经验的方式。

1.5.2 创新之处

基于整个过程的成本控制理论，对建筑公司A的项目执行成本计划、成本控制、成本会计和成本评估分析。值得注意的是，使用增量成本控制方法，提议的出价控制和成本控制控制。项目管理分步项目评估管理程序可以作为实际工作的参考。

　第2章相关概念界定及理论基础

　　2.1项目成本

2.1.1项目成本的概念

从经济上讲，建筑公司在制造和销售产品中消耗的货币价值表示为建设项目的成本，即所有生产成本的总和。一般来说，建筑公司的生产率，原材料消耗，设备利用率，施工进度，产品合格率，施工技术水平，施工人员的组织结构，资金链周转率，管理人员的管理水平是根据项目成本确定的。直接或间接影响建筑物建造的公司。建设项目的成本明细通常包括人工成本，材料成本，建筑设备使用费，业务管理成本，监管成本和税金。

2.1.2项目成本的内容

（1）建筑工程项目成本决策管理

建设项目的成本控制始于决策。该项目的综合分析主要是通过检查各种成本和资源消耗来进行的，从而为科学决策奠定坚实的基础。

（2）建筑施工项目成本的启动过程

在开始施工之前，应该对整个项目进行可行性研究，对过程进行详细的分析和调查，并着重于对过程管理的详细研究以获得适当的讨论结果。

（3）项目实施过程中的成本管理

在研究和完善了相关计划之后，该项目主要以正式方式得到了充分实施。开始实施项目的唯一方法是查看每个链接的过程控制和特定成本控制，以全面了解项目成本。

（4）项目终结成本

设立项目后，我们没有在调试前执行项目批准或批准过程的成本（称为最终成本）。在整个成本管理过程中，对项目成本管理进行广泛的监视和控制。验收过程中的管理和验收。分析和研究表明，成本过程管理对整个项目有重大影响，因此每个连接都应重点关注。这种类型的成本管理侧重于生命周期管理。

　2.2项目成本管理

2.2.1项目成本管理的概念

项目成本管理是针对不超过项目预算的实际项目成本的一组管理活动。相应的组织，财务，技术和合同措施用于预算项目并控制项目成本。

项目成本管理是项目取得经济效益的内部基础，动态地反映项目活动的管理和控制过程，建立项目的经济责任制度，进行有效的控制和控制，是实现监控的一种手段。建筑公司项目成本控制是对系统从项目批准到竣工所产生的收入和成本以及成本预算和设计成本指标进行全面，系统的管理，以减少和改善建筑项目成本。公司在整个成本管理，成本核算和成本估算过程中的盈利能力。

2.2.2 项目成本管理的内容

项目成本管理是指员工使用适当的技术水平和科学管理方法，以确保在整个项目实施过程中，在批准的成本预算内尽可能多地完成项目。 ..对相关资源（例如材料和财务资源）进行系统的监视，组织和协调。同时，它可以纠正项目实施过程中发生的偏差，并管理项目内的各种消耗成本。计划成本范围以实现项目的建设成本。最佳控制管理。我国的项目成本管理通常涉及以下过程：

（1）成本预测：对未来成本水平和项目发展趋势的解释和评估。

（2）成本计划：项目计划期间的成本水平计划基于项目设定的成本管理目标。

（3）成本控制：在项目实施过程中，各种有效因素用于规划和协调影响项目成本的各种因素，并在预算内管理和计算在实施过程中发生的各种成本，我们将采取各种措施。通过成本管理实现成本目标。

（4）成本核算：在项目实施过程中使用会计系统记录和分类各种消耗值，并使用适当的成本核算方法来计算每个成本核算对象的总成本和单价。成本核算是准确报告项目实施过程中发生的成本的过程以及监视各种成本的发生的过程。

（5）成本分析：显示项目成本的变化以及变化的原因。在计算成本时，请使用成本核算数据（成本信息）将项目的实际成本与预计成本进行比较，了解成本变化，并系统地确定影响成本变化的因素，然后分析并找到降低成本的方法。

（6）成本考核：项目完成后，对项目成本计算过程中成本管理的成败进行总结和评估。

　　2.3成本管理基础理论

2.3.1全过程成本管理理论

理论的早期形式可以追溯到1980年代。那时，人们已经清楚，需要一个扎实的理论基础来顺利有效地运行项目，这一理论诞生了。在发展该理论时，整个过程的监视和管理是讨论的核心。关键是从成本控制的角度制定完整的实施计划，并重新完成计划的成本估算和最短的特定流程。在此过程中，您需要消除不必要的活动，并通过改进将低效活动转化为高效实用的活动。目标是减少浪费的资源，减少资本支出，并最终实现最大的利润和最优化。这种理论的缺点是：首先，内容不够系统化。其次，尽管该理论已经发展，但仍然存在重大局限性。主要局限性是理论与实践相结合的天空。有理由，但没有技术指导。如何有效解决上述问题并确保您的项目高效且盈利地运行，也是使人们恼火的关键。

2.3.2作业成本管理理论

基于活动的成本核算（称为ABC方法）是一种基于活动成本的新的集中管理方法，可以增加客户利润和公司利润。通过查看和衡量运营成本和运营成本来计算产品成本。同时，在运营级别计算成本，动态监控和反映公司的所有运营活动，并执行成本链分析，包括动机分析，运营分析等。允许为公司做出准确的决策。从信息中可以看出，活动成本管理是基于活动成本会计的一系列措施。活动成本核算的特征如下：

（1）可以提高成本信息的准确性。基于活动的成本核算方法在分配间接费用时使用不同级别的成本核算因子。这样可以提高开销分配的准确性。此外，基于活动的成本核算将工序用作成本核算对象。这使您可以更清楚地确定各种操作的成本。

（2）可以提高过程控制和重新评估的效果。 ABC的成本分配强调因果关系，因此您可以了解成本因素，从根本上管理成本，并轻松评估事后成本。

（3）可以扩大成本控制范围。基于活动的成本核算方法不仅考虑了产品成本，还考虑了运营成本和激励成本，从而提高了产品成本的经济含量。

实施活动成本管理的过程包括四个主要环节：活动研究，活动标识，成本记录和分配以及成本差异计算和分析。每个链接的内容如图2-2所示。

　　第3章A建筑公司项目成本管理现状及问题分析

　　3.1A建筑公司概况

3.1.1公司简介

A建筑公司是位于H州和L.市的大型现代化建筑公司，在1993年建成，注册资金高达9.3亿元人民币。历经将近二十年的改革和发展，如今的建筑公司A已发展成为一家大型综合性建筑公司，集物流园区规划，土木工程和房地产服务于一体。当前，建筑公司的组织结构在董事会的指导下实行总经理负责制。公司设有业务发展部，项目经理，市场开发部，材料部，质量安全部，技术部，公共关系/合同部，人力资源部，审计部，财务部，和一个处理部门。部门，办公室，法律顾问办公室，财富管理公司以及另外14个内部机构，这些机构拥有超过350名各个级别和类型的员工。自成立一家依靠自身特点的建筑公司以来，河南，北京，上海，广东，昭西，河北，山西，江苏，唐山，内蒙古，天津等州和城市的建筑足迹每年都在增加10亿元人民币。

3.1.2公司结构

近年来建筑市场活跃时，建筑公司A依靠国家H的发展机遇，始终坚持质量，起步，最新的设计理念，积极实施中部地区的发展战略。 保持“优质工程，创造美好生活”。 该公司的使命是致力于为L市和H省的其他省级城市提供高质量的项目和各种技术施工服务。 如图所示，建筑公司的组织结构可以大致分为三个层次。

　3.2A建筑公司项目成本管理现状

3.2.1成本管理模式

作为一家专注于H州建筑市场的现代建筑公司，建筑公司A基本上授予了两种项目成本管理模式，即长期改革和发展的一部分，即内部责任项目授予，以及全额授予项目。风险责任。

（1）项目责任：在建设公司A中，项目责任的履行是指公司收到建设项目后，明确将建设项目经理部门外包或任命，并以此为基础进行建设项目，经理签署。公司和建设项目，并以建设项目成本和项目工期，质量和安全性作为项目指标。当然，当建筑公司对项目实施内部责任合同模型时，其利润主要体现在公司承担全部责任的风险中，所有利润都必须交给项目部门。它具有强大的成本控制能力，是总体集中财务成本的一部分。管理类别。

（2）承担全部风险责任的合同：关于项目内部责任的合同系统的成功主要取决于项目本身的质量，因为它基本上独立于项目部门。方（Fong）负担了建筑成本，大大覆盖了一家建筑公司。管理人员的热情为项目合同的签订带来了全部风险责任。在建筑公司A中，具有金融风险责任合同的项目成本管理模型是一组相对固定的承包商，他们为公司的建设项目签订了具有​​全额赔偿责任和全额赔偿风险责任的合同，实施是自愿的。用于“四合一”的运营和管理模式。与内部责任合同模型相比，金融风险责任合同模型鼓励建筑公司A调动建筑项目部门的积极性。同时，如果控制不严密，风险承包商可以盲目追求利润最大化，放松对项目质量的控制。这影响了公司的整体形象。

3.2.2成本管理体系

在行业一级，有一个由管理人员作为团队领导者的领导小组，一个由财务主管作为副团队领导者的专门领导小组，以及财务，工程和其他部门的成员，以管理和控制成本。同时，公司专注于中心的成本控制和控制，改进相关法规的制定并及时跟踪预算，以实现合理，科学的业务目标。基于此，在逐层实施成本管理和管理时，重点是建立下级管理组和特殊管理者系统，并在所有连通性和成本过程中实施管理和管理。 ..建筑公司的成本管理部门由合同成本/运营预算部门，项目管理部门，财务资本部门和人力资源部门组成。结构如图3-2所示。

项目经理部门已在整个成本管理过程中建立了一个三层管理平台。这是特定实践中最现代的作品。这也是成功或不成功的成本管理的关键，特别是通过建立领导力管理团队来实现。

通过图形分析，我们发现在费用管理过程中所有链接都是基于科学的，如果没有特定的规则则很难管理。施工单位A的建设工程造价管理系统如表3-1所示。

表3- 1A建筑公司成本管理各部门职责表

部门	总财务师	合约成本部	经营预算部	技质部部	财务资金部	人力资源部	项目管理部
职责	组织制定、修改项目成本管理办法并监督；协调解决执行困难和问题；对成本管理进行检查考核	主管部门，负责组织项目成本预算、管理目标责任书签订，过程管控、过程效益考核兑现、完竣工考核兑现工作，实施全过程、全面监控	负责中标项目招标文件、投标文件、中标文件以及投标报价交底、营销交底的管理	负责安全、质量成本的管控，施工组织设计优化，工程设计优化的降本增效	负责成本核算、项目月度及完全成本的归集核算	负责项目岗薪的核算、控制和发放	全面履行项目总分包、机械租赁、物资等合同，对施工费、材料费实施监控

资料来源：A建筑公司建筑工程项目成本管理制度

总体而言，建设公司A的项目成本管理仍有优化的余地，建设公司A的项目成本管理在实际运营中也具有一定优势。当前，建筑公司A的项目成本管理不是由单个个人或部门执行，而是由部门和个人机器组合而成，重点是自上而下的协作和协作。重点在于组建。可以用来获得更好的成本控制结果的联合管理系统。

3.2.3成本管理构成

项目成本包括直接成本，间接成本，税金和运行组成项目单元的单元的各种成本。它包括人工成本，材料成本（包括设备），工程机械使用费，业务管理成本，监管成本，利润和税金。从项目决策期开始，将在此类别中创建项目投标管理定价，投标要约，项目预算和项目帐户定价文件，每个文件都有自己的子项目，单位以及标准的定价和评估规则。

税费。它是根据相关的国家法律收集并基本固定的。因此，一个项目的成本控制内容主要包括直接成本和间接成本。直接成本约占项目总成本的85％，其中材料成本约占总成本的60％。人事费用约占总费用的20％。您可以看到材料成本和人工成本是成本控制的两个主要方面。

3.2.3成本管理流程

项目成本管理包括五个主要过程：成本计划，成本管理，成本会计，成本分析和成本评估。在执行特定任务时，这五个任务是在整个项目管理过程中执行的，从招标到开票。施工公司A主要执行建设项目，而该项目的成本管理任务主要分为五个阶段：招标阶段，合同谈判阶段，施工准备阶段，施工实施阶段和竣工阶段。图3-5显示了每个阶段的特定成本管理过程和管理重点。

（1）投标阶段：首先要检查的是报价的合理性，其次是在项目实施阶段对总体风险的准确评估。其次，合理的要价是确定后续施工和完工阶段的直接主要因素。对于建筑公司而言，更广泛的投标方式是零件清单下方的固定价格报价。建筑公司适当分析每个清单的成本水平，并采取有利于公司并可以提高利润率的投标策略。对于EPC项目，只有在项目图纸和预算发布后才能进行合理的成本计算。报价基于临时总价或浮动汇率。由于无法有效地计量初始成本，因此招标人员的成本水平很高，并且合同条款已达成共识。影响项目成本控制的有效性。

（2）合同谈判阶段：主要讨论不适当的合同条款，并着重讨论以下主题：施工时间和节点（开始和完成日期，每个项目的付款时间），变更（预付款）付款，付款和实施规则，预付款率（最终付款，价格变更，变更请求，归档文件等）。经常可识别的风险，例如材料价格上涨，由于设计或所有权原因导致的施工延误等。进行协商并跟踪变更。流程等确保项目资金和建设价格的及时收回（高质量项目奖，提前完成奖，新技术和新技术奖）。等）和非结构性费用（土地购买补贴，3比1固定费率等）。

（3）施工准备阶段：使用预算准备来制定具体的项目成本管理计划并制定适当的管理措施。项目部门通常以项目经理为中心，项目部门以总体设计为基础，对施工项目进行更详细的设计，对施工现场进行分阶段设计，以及其他各个阶段和级别，并执行施工计划。通过建设组织进行的项目。施工组织设计包括与施工部署，计划，资源分配计划和项目成本管理（尤其是资源分配计划）密切相关的关键过程方法。人力资源，材料，机械和资源的分配对项目有一定影响。利润额。

（4）施工实施阶段：这是施工过程中最重要的阶段，也是初步部署的实际阶段。项目成本控制的关键是成本控制。形成项目成本涉及许多成本，例如人工成本和材料资源。为了达到项目的成本目标，建筑公司A监视，管理和修改这些成本，主要是优化分包团队，加强材料采购管理，节省人工成本和合理利用机器，并采用优化和缩减等多种管理方法。设计变更和加强签证管理。

（5）竣工结算阶段：该阶段的工作主要包括收集国际收支（包括各种存款）和保护制成品。平衡的顺利恢复取决于合同和技术条件以及建筑质量水平。为了确保开票工作的质量，有必要在施工阶段进行基础工作，并同时管理各种与开票有关的文件和资料，例如业主合同，分包商，投标文件，投标文件，投标通知书，等。有。施工图和测试与验证文件，设计变更，施工组织的施工或施工计划，签证和联系清单，施工日记，分包商和供应商发票，施工和监视单位确认文件等。

所有者合同中约定的定价条款和开票方法决定了开票审查的详细信息。但是，在批准过程中，不同计费方式的工作流程是相同的。从提交会计文件到确认金额，除了处理人员的专业知识外，还应在提交之前在内部考虑会计文件，以避免将内部控制问题暴露于外部工作。只有完成所有阶段的工作，才能保证计费和计费操作的顺利进行。

　　3.3A建筑公司项目成本管理现状调研

3.3.1调查目的和调查内容

项目成本管理是承包人为使项目成本控制项目成本控制在计划目标之内所作的预测、计划、控制、调整、核算核算、分析和考核等管理工作。本次调查通过发放问卷的形式，对涉及项目管理工作队岗位人员进行调研以达到了解A建筑公司项目成本管理在各个环节的状况，为后续进一步进行项目分析、解决公司发展中存在的隐患和问题，从而达到确保项目在已批准的成本预算内尽可能好的完成的目的。项目成本管理贯穿于A建筑公司项目发展的全过程，成本预算是项目成本管理必不可少的部分，亦是整个项目成本管理的基础。成本分析是在成本预算的基础上对项目做出的进一步细致规划，而成本预算和成本分析的有效实现有赖于成本责任的划分是否科学合理，成本核算与分析的过程是对整个项目进行复盘的必要程序，其结果是检验项目收益比的重要指标。最后的成本考核则很大程度上影响了项目参与人员的积极性以及项目团体的凝聚力，对后续项目发展有着重要的影响。因此本次调查问卷将聚焦这几个方面，面向项目成本管理相关岗位上如经营预算负责人、项目管理领导班子等人员从多个角度进行有针对性的调查。

3.3.2问卷设计

问卷整体共分为五个部分，每部分设有完全同意、比较同意、基本同意、比较不同意、完全不同意五个选项，力求使得被调查人员做出最符合心理预期的选择，以深入了解被调查人员对成本管理流程的认识以及对其优点和弊端的意见与建议。

问卷的设计从A建筑公司的组织架构入手，充分考虑成本管理流程体系，将成本管理所经历的各个流程清晰具体、有条理性地展现在纸面上，做到了调研逻辑性与全面性的兼顾。同时又预设了各个层级角色的岗位职责，兼顾到成本管理流程中的各个角色岗位，使得问卷结果覆盖面更广、说服力更强。

3.3.3问卷发放与回收

为了得到较为客观准确的结果，最大限度的排除人为干扰因素，本次问卷调查采用不记名的填写方式，被调查人员能够最真实地将自己的想法反映在问卷上，得到独立思考与实事求是的结果。在发放问卷前已将这一规则提前进行了说明并确保所有被调查人员知悉。

本次调查共发放问卷150份，其中公司总部6份、分公司30份、项目管理部与经营预算部部114份。被调查人员共132人，反馈率为88%，其中有5份问卷缺失数据。最后统计出127份规范有效的调查结果，问卷回收的有效率为84.67%。

问卷被抽查样本统计表如下：

表3- 2被调查样本统计表

样本特征	项目	频数	占比
性别	男	116	91.34%
	女	11	8.66%
学历	本科	108	85.04%
	研究生	19	14.96%
	30岁以下	38	29.92%
年龄	31-35	59	46.46%
	35岁以上	30	23.62%
岗位	总部管理人员	2	1.57%
	总部成本管理专职人员	3	2.36%
	分公司相关部门人员	29	22.84%
	项目领导班子及成员	83	65.35%

3.3.4问卷结果统计

根据问卷调查结果，其中所展现出来的关于成本管理流程的问题可以归纳总结为以下几点：

成本管理责任由成本管理责任调查频数统计可见，仅有15.75%的被调查人员对成本管理责任在各管理层级的划分表现出积极的态度，而58.27%的被调查人员认为成本管理过程中经常出现管理交叉、管理漏洞等消极现象，还有超过七成的被调查人员对于成本管理过程的责任划分较为模糊，认为成本管理和自己无关，仅仅只是成本管理部门的事情。通过这一选项的统计数据可以看出，从成本管理责任的角度来说，A建筑公司管理模式是不够清晰明确的，这不仅体现在管理过程本身的不够严谨科学，也表现在管理交叉甚至是管理漏洞这种较为低效且无秩序的情况在公司的出现。

表3- 3成本管理责任调查频数统计

序号	内容	选项及频数
		完全同意	比较同意	基本同意	比较不同意	完全不同意
1	成本管理责任在各管理层级进行了合理清晰划分	8	12	37	68	2
2	成本管理只是成本管理部门的事情，与其他部门关系不大	5	20	67	21	14
3	成本管理过程中仍然经常出现管理交叉、管理漏洞等现象	48	26	31	15	7

（2）成本计划

由成本计划调查频数统计可以分析得出，被调查人员有三成认为责任目标成本制定的科学性不足，有半数的被调查人员认为责任目标成本并未有效地传达到全体成员，分解程度较低。而有超过半数的被调查人员认为成本实施计划指导作用较好。由此可以得知，A建筑公司在进行项目成本计划时的责任目标是模糊性的，这种模糊性一方面体现在目标本身的模糊即不明确性上，一方面体现在公司项目成本计划相关岗位人员的认识上。项目成本计划未在公司范围内进行全员分解，由此产生的是同一公司的不同人员对同一个项目成本计划认识出现明显的差异，这显然不利于项目的长远正向发展。

表3- 4成本计划调查频数统计

序号	内容	选项及频率
		完全同意	比较同意	基本同意	比较不同意	完全不同意
1	责任目标成本制定科学合理	15	26	38	46	2
2	责任目标成本在项目经理部进行了全员分解	9	26	28	39	25
3	成本实施计划对项目成本管理有较好的指导作用	16	19	44	38	10
4	成本管理过程中仍然经常出现管理交叉、管理漏洞等现象	38	29	28	16	16
5	成本管理实施方案能够满足成本计划要求，并根据现场情况进行动态调整	26	28	32	35	6

（3）成本控制

下表的成本控制调查频数统计表明，被调查人员有超过七成认为成本控制理念未能做到与时俱进，已经不符合当今制定成本计划的客观规律。而超过五成的管理人员认为对于分包商过程管理缺乏服务和指导，此外认为未定期对分包商履约能力进行评价、对现场施工组织对成本的影响重视不足等意见也占了相当一部分比例。这些统计数据反映出的是A建筑公司在项目成本计划的理论和实践仍存在着较大的缺漏。这种不足和缺失不仅体现在控制成本方式的不合理，也表明在进行成本控制的过程中分包商的沟通、服务、指导不充分以至于产生一系列不必要的金钱和时间损耗。这都是可以通过优化成本控制、加强与分包商的沟通联系而优化解决的。

表3- 5成本控制调查频数统计

序号	内容	选项及频率
		完全同意	比较同意	基本同意	比较不同意	完全不同意
1	成本控制主要通过成本节约来实现，很少考虑通过成本避免来控制成本	18	27	29	32	21
2	在选择分包商时，考虑价格因素较多，对分包商的履约能力、资金能力考虑较少	15	39	33	26	14
3	立足于合同关系对分包商进行过程管理，但缺乏履约过程中的服务和指导	9	15	48	32	23
4	定期对分包商的履约能力进行了系统的评价	12	24	55	26	10
5	重视现场施工组织对成本的影响	6	12	22	45	42
6	物资设备成本能够得到有效控制	23	30	41	20	13
7	工期成本能够得到有效控制	14	18	25	54	16

（4）成本核算与分析

参照以下的成本核算与分析调查频数统计表可以发现，在提及对成本核算和分析这一问题时，大多数人展现出消极的态度，认为其表现不佳，这主要是因为在进行成本核算与分析调查的过程中理论和工具的缺乏。不能有效利用成本分析方法理论和分析工具，施工项目成本分析往往会流于形式，无法实现解决实际问题的基本功能，这对施工项目的开展以及A建筑公司的长远发展是没有益处的。

表3- 6成本核算与分析调查频数统计

序号	内容	选项及频率
		完全同意	比较同意	基本同意	比较不同意	完全不同意
1	定期进行成本核算，核算及时、数据准确	5	12	28	49	33
2	定期进行经济活动分析，分析效果较好	12	15	25	40	35
3	有效利用成本分析方法和工具进行经济活动分析	16	22	41	29	19

（5）成本考核

观察下图成本考核调查频数统计可以看出有超过八成的被调查人员认为A建筑公司的成本考核机制不够完善，且有将近八成的被调查人员认为成本考核方式和考核范围设置不够科学合理，另外还反映出成本考核奖励兑现不够及时的弊端。这个调查揭露的问题是严峻的，如果项目成本管理在成本考核的环节出岔子，那就意味着项目成本管理在之前程序所获得的收益在最后的成本考核环节是分配不均的。利益分配不均导致的有可能是项目成本管理团队的分崩离析。完善考核机制、严格遵守考核兑现时间、明确考核方式、设置清楚考核范围是做好成本考核的应有之义。

表3- 7成本考核调查频数统计

序号	内容	选项及频率
		完全同意	比较同意	基本同意	比较不同意	完全不同意
1	考核机制完善	6	16	27	56	22
2	考核方式和考核范围设置合理	8	19	45	33	22
3	考核兑现及时发放	18	29	36	25	19

3.4.2项目成本管理流程方面

（1）项目成本缺乏高技术含量的编著

（A）项目成本目标的制定主观意识过重，以至于合同预算部无法制定出合理高效的项目目标成本计划书，最终很大程度上使项目成本管理工作和预期的差别较大。就以A建筑公司来说，在目前缺乏相应的内部定额库，合同预算部里的工作者又过于单调，大多都是专业的工程管理者，导致了只有相应的理论知识而实践的经验不足，所以他们制定出来的计划书无法灵活的与市场相适应，最终的结果与实际和切合度较差，并不能得出最准确的，与实际的工程和企业相符合的项目成本。因此工作人员在项目成本最开始的确立目标这一步的时候，并没有过多参考客观的实施过程中的过往数据，都是凭借自己的意志来确立的，缺少和公司的交流，所以项目成本的目标无法得到想要的结果。项目成本目标的确立要符合实际，与实际相差过大的话，既会使得公司的业务能力变得消极，又会或多或少的造成财务上的损失，让二者达到共赢的局面才是最合理的。

（B）项目成本的推算过程缺失，亦或是并未先于项目进行时推算项目成本。项目的执行部门缺乏专业的理论人才，在项目执行之前并未进行成本的推算，更别说找到性价比最高的方案来执行，这种方式的弊端显而易见，即增加了更多的成本，减少了工程的利润。

（C）对整个项目需要的成本未进行系统、科学的计划和落实。项目执行的各个部门都没有意识到需要在项目执行之前对其的成本进行科学的计划，包括但不限于基本劳动力的工资、各时期所需物品的成本、项目运行的成本等，若是这些成本没有得到系统化的计划，就会造成更多不必要的成本的消耗，使得利润减少。

（2）对于成本限度的把握不够

A建筑公司主要是以项目经理负责制和项目责任成本承包制为主，若是从整体上的运作情况来看的话，尽管这几年公司产值在不断上升，但利润率却是在不断下降的，可以看出公司的利润是属于逐年减少状态。

具体表现有：

（A）实际成本过高：实际成本超出了预算成本四十余万吨，这是造成公司盈利减少甚至亏本的重要原因。该公司的亏损率一年比一年高，在2015年甚至高达百分之二十六，这是前所未有的，如果继续这样下去，只会造成越来越多的损失。

（B）对市场的了解和提前预判不到位：近年来，公司对于这些损失也做出了相应的改变，通过减少材料的费用来降低成本，这是公司做出的一个良好的改变。但是，公司对于材料的整体判断不到位，不能准确感知市场的改变，以至于尽管通过节约一些材料费用的方式来减少成本，但节省下来的成本大多都与因市场变化而引起的价格上浮相持平，所以也没有什么利润。

（C）不能正确应对突发问题所造成的损失：比如人身安全、自然灾害、人手不够、劳动力价格上涨等问题增加了很多成本，更严重的还有可能让公司的形象受到负面影响，不利于留住老客户和得到新客户。特别是遇到一些非必要的问题时，造成项目的施工时长远远超出了预期中的时长，使得正常的工作难以继续下去，从而亏本。

（D）收回的工程款占付出的工程款的比例低，也叫做资金回收率低：在项目工程实施的过程中，付出的资金不能及时的收回来，以至于工程款迟迟不能收回，久而久之就使得资金无法投入再生产，甚至是之前拖欠的原料费、工人工资、设施设备等费用也难以结清，让更多的没必要的成本都出现，最终对项目的建设起到不利的影响作用。

（3）没有按时的对项目所用成本进行计算检查

就目前来说，公司的总体规模相比去年扩大不少，不仅是生产方面还是技术方面都不断扩大，这就意味着原有的员工班子并不能与现有的公司规模相适应了，但就员工的数量来看，这几年并没有多大改变，所以这也就造成了公司里的人才缺失的问题非常严峻，这也就是为什么公司项目不能达到预期的主要原因。在项目完成以后，公司立刻就投入另外的项目，无法拿出更多的人手来对上一个项目完成所用的成本进行总结计算，甚至是后续的工程款都不一定能拿到手，所以公司里的人手不足也是不能按时对项目进行计算检查从而使项目的成本加大。

（4）未能系统化完整化的评估项目成本

在一般的项目中，系统化完整化的评估是必不可少的，因为只有把握了项目每个时期的发展过程并进行相应的项目成本评估，才能时刻关注最开始的项目成本目标并不断调整以及让最后的项目成本评估更加准确。特别是大型的工程项目，若是把握好了每个实施时段的评估，根据评估及时高效的调整项目实施过程中出差错的地方，相信在项目实施的最后也不会遇到更多更棘手的问题。A公司就是典型的没有系统化完整化的评估项目成本的典型案例，该公司在项目实施的过程中并未进行评估，没有去发现问题解决问题，这就致使了该公司在项目最后出现了严重的问题，使得项目成本越来越大。

3.4.3项目成本管理制度方面

显而易见，在关于A公司人员的问卷调查中，绝大部分人都认为该公司的成本考核机制不够完善，成本管理监督制度缺失，并没有意识到项目成本管理等机制的重要性。不管是哪种工程项目，其实施过程中的管理制度和实施完成后的成本考核都是必不可少的，只是在那些规模比较大的工程中体现得比较明显而已，尽管规模较小的项目其成本损失不会因为管理机制的问题变得过大，但任何项目在执行过程中都要注意其成本管理机制的问题，不能因小失大。在A建筑公司中，并没有将太多精力放在项目成本管理制度上面，这就造成了更多没必要的损失甚至无从查找问题所在，就员工来说，缺乏了相应的管理制度，或许短期看来会很自由更有兴趣投入项目中来，但长期看来是弊大于利的，不仅公司的利润会越来越少，也会让员工在工作中变得更加散漫，最终造成更严重的后果。

总之，项目成本管理机制的建立并完善是非常重要的，放更多资金和精力在这上面，其带来的不论是利润上的效益还是公司发展上的效益都是会越来越大的。

　　第4章A建筑公司项目成本管理体系优化

　　4.1优化目标与原则

4.1.1优化目标

简单来说，公司进行成本管理的宗旨是为了整个公司的利益，通过进行一些措施和手段来达到，但是要注意的是，无论是为了公司的利益还是节约公司的整体成本，都要在保障项目质量和进程不受到不好的影响的情况下来进行的，所以说合理高效的成本管理方法才能更适应于项目的整体质量和进程，从项目的开始到结尾甚至是后续的部分都要严格管控都要严格管理，按照与之相适应的机制来管理。

经验证明这样的管理方式的行之有效的，但是要根据项目的实际进行来判断到底应该怎么用，因为就算是公司内部同一系列的项目都不是完全一样的，所以需要项目实施者经过实地考察，结合以往的经验等筛选出最有效的项目成本管理方法。在本篇文章中所提到的提升A建筑公司的成本管理是对房屋建筑项目的类型实施再设计的方式。

由于公司项目成本管理的存在性不高，和与公司现实发展不符合等问题，为了公司的长久发展和减少公司不必要的成本来提高公司利润，该公司必须加快优化成本管理体系，从而实现公司的目标。说到优化成本管理体系，该公司主要使用以下方法：建立并完善成本管理的组织系统，使之与企业的长远发展相符合；学习先进的成本管理方案，并进行创新，与自己公司的基本状况相符合；带动整个公司一起行动起来，让项目成本管理方法落实到公司里的各个部门，实现真正的优化。

4.1.2优化原则

项目成本管理的重要性和复杂性是大家所公认的，因为项目成本管理不仅与公司里很多的基本实际相关，还影响着整个项目的进行，所以项目成本管理的模式必须根据该项目的成本和过程来进行优化，这就意味着项目成本优化要符合相应的原则。

尽可能降低成本

项目成本管理主要是为了让项目在实施和执行中尽可能的降低成本从而获得更大的盈利，但要值得注意的是，节约项目成本的同时不能想当然的去节约，而是要与相应的成本管理方法相适应。

（2）要统筹兼顾

在对项目管理体系方案进行优化的时候，不能只顾眼前，要懂得统筹兼顾，把眼光放到项目成本管理的方方面面中去，因为其影响因素不止一个，一步错步步错，若是一开始就没有顾及到后面的工程，就会对项目的结果造成很大的影响，所以优化项目成本管理要统筹兼顾每个部分。

（3）“开源”的同时也要“节流”

要保证项目管理优化得更好，要做两手准备，不仅要“开源”，要及时改正运行中的问题，及时的追回价款，让整个项目的运转不出现资金短缺问题；也要“节流”，反复检查成本正误，不断优化浪费成本的部分，从而使项目成本优化更有利于项目目标。

（4）责任权力利益三者有机统一

对于项目中的每个方面，都应该有第一责任人；对于方案的实施过程中，应该大胆交于权力，让人有权去管理，让执行更好的落地；还应该考虑个人的利益，个人的利益与执行力直接挂钩，利益是激发人们积极性的重要砝码，用好利益最大化才更加容易实现企业利益最大化。想让A建筑公司项目成本管理模式焕发新生的着重点就是让责任权力利益有机统一起来的责任成本管理体系，实际而言就是围绕项目本身为中心，企业全员为基础，以考察监督为方法，达到模式体系的良好落实和执行推进。

4.2A建筑公司项目成本管理优化体系的总体框架

经过前期仔细研究A建筑公司以前的项目成本管理模式，结合其已经发现的弊端，再通过观察得出A建筑公司的项目成本管理模式的具体执行效果，以此为依据，提出了新的成本管理优化体系，即通过责任人的相关交纳金进行目标的风险抵押、简化改进项目成本管理实行程序、加强对出现问题的预防和在实行过程中对过程的调控、着重项目在实施过程的分工合作、对于模式体系实行进度和效果进行严格考察并制定各种方案来应对、管理人员的责任权力利益有机结合的项目成本管理模式体系。通过体系的不断优化改进，完善覆盖，来调动公司成员的相关积极性，把项目成本作为重点因素考察，在可控范围内极力减小项目成本，让企业能够获得更高的利润收入。如图4-1所示。

　　4.3A建筑公司项目成本管理优化体系优化对策

4.3.1项目成本组织体系优化策略

（1）设立扁平化的组织结构，重点提升对项目成本的管理

首先，领导层面是否对项目工程的成本管控有足够的重视？极大程度得影响了从高层到底层的工作推力。通过分析A建筑公司管理层对管理工程项目成本的看重程度，能够看出从管理人员入手是一种提升主观层面认识成本管理重要性的最佳方式，这种重视将普及到整个工程项目的参与人员。要想在在实际的工作中更好的理清工作的顺序，加速工作的推进，就要从顶层设计开始入手，坚定自上而下的决心，看重管理层决策的科学性。除此之外，还需要相关部门的紧密合作，将成本管理工作全面推进。与此同时，想要形成本管控方面共管齐抓的局面，就要从领导层开始做好全体动员，并普及到到各个部门、每位员工，最终形成自高到低的推力，做好的成本管理工作。

其次，将原先的三级管理过度为二级管理，逐层取消分公司制度，将公司和项目部的管理组合起来形成新形式，能够对管理费用的降低及项目成本控制的强化发挥显著作用。通过观察调整组织结构后的组织结构图，可以看出项目成本管理的分工变为：由公司领导和职能部门构成的公司管理层，以及由项目经理和项目职能部门（人员）构成的项目管理层。公司管理层工作的重心在于通过总结各项目部成本管理的经验，结合国内外优秀的管理制度，以按时考核项目成本管理水平为手段，最终制定客观实际且符合公司的项目管理制度和基本流程，并重点监督执行。项目管理层的工作重心在于严格保证公司各项目成本管理制度的执行，管理好项目现场施工的相关工作。不仅保证工期及质量要求，还要确保项目成本管理目标责任到人，减少不必的消耗。

（2）全员参与且责、权、利清晰的成本管理职责体系

A建筑公司对项目成本的控制不仅牵涉合同预算部、财务部等在成本管理工作中承担主要工作的部门，更需要剩余部门的有机合作，要明确各部门与个人应对其本职责任的掌握。投标报价阶段过后，只要了解到所投项目中标，工程项目建设能够进入下一个阶段，即施工准备阶段、之后还有施工阶段和竣工结算阶段。整个施工建设过程中，为了保证全程对工程建设项目成本管理处在合理的监督、控制中，需要将涉及工程建设项目的各个分项工程都纳入成本控制体系。

坚持全员参与A建筑公司将工程成本降到最低必不可少的原则。公司项目的成本管理会涉及项目施工过程中各部门、个人的工作业绩，不是仅某个人或某部门的小事。因关系到各员工的工资收入与年终奖金的发放，所以树立全员的成本、效益及经济观念是很重要的。总而言之，项目成本管理与所有项目管理人员本身密不可分。这不是几个人或者几个部门的责任，要坚持全员参与的原则，将被动化为主动，项目成本管理的效果才能显现。

4.3.2项目成本管理流程优化策略

（1）成本预测：编制目标成本计划书，实行内部招标

第一，完善合同预算部门的人员组成，抽调或返聘有丰富经验员工，特别是管理人才；提升目标成本计划书的准确性，在编制的目标成本计划的流程中加入专家会讨论分析。此外，设定最低下浮点位，并以编制的目标成本计划为基础，借内部招标选定项目经理部，以此保证公司利润的最大化。

（A）目标成本计划书

以最初的管理模式为基础，设立多种途径保证目标成本计划书的可靠性。例如：完善公司的合同预算部成员组成、强化目标成本计划书的审核、设立成本资料核算库等

表4- 1A建筑公司目标成本计划书的编制

序号	措施	内容
1	完善合同预算部的人员构成	公司从项目管理部抽调或从退体人员中返聘具有丰富项目成本管理经验的造价人员、管理人员、技术人员，进一步充实合同预算部的管理力量。确保在目标成本计划书的编制过程中综合考虑到企业的综合实力，使编制的计划书更趋于合理、确定的目标成本更接近企业的真实成本，在确保企业合理利润的同时又兼顾项目经理部的合理利润，更容易为项目经理部所接受。
2	目标成本计划书的审核	目标成本计划书编制完毕后，合同预算部召集预结算中心、技质部的专家和项目管理部的主任经济师举行专题讨论会。首先由目标成本计划书的编制人员对项目的基本情况、编制的依据、编制的原则、目标成本计划书的主要内容等进行介绍，并与情况相类似的项目进行对比，接下来请各专家对目标成本计划书进行评审，收集各专家的意见，然后对专家的意见进行讨论分析，进一步完善目标成本计划书，使项目的成本管理目标更趋于合理。
3	收集整理资料，建立成本资料核算库	安排专人收集已完成项目各阶段的成本管理资料和结算资料，并按工程概况和类别分类进行分析、提炼，建立成本资料核算库，为目标成本计划书的编制工作提供参考、比对依据，为项目的成本预测提供参考，同时也为下一步企业内部定额的编制打下了基础。

（B）内部招标

在获取项目并通过该的项目目标成本计划书的编制、评审后，以项目目标成本计划书为基础，制定其最低的上交管理费率，并由公司内部在公司办公室进行招标，通过所有公司内部的项目经理部以公司自身实力为标准，对项目竞标进行报价，确定上交公司管理费率及施工项目经理的选定也由内部招标进行。进行内部招标可以将市场竞争机制引入，通过各项目经理的自主报价可以填补目标成本计划书在编制过程中存在的不足，并提升公司的利润水平。

表4- 2A建筑公司内部招标的程序

序号	措施	内容
1	招标文件的编制	内部招标文件由公司办公室编制，面向公司内部所有符合条件的项目经理部发售。由于内部招标是面对公司内部项目经理的邀请招标，内部招标文件比常规意义上的招标文件相对简单，其内容主要包括竞标邀请书、工程概况及竞标报价要求说明、竞标文件标准格式、内部承包合同标准格式、对外的施工合同和投标文件等。
2	招标、投标	招标文件编制好后，邀请公司内部符合条件的项目经理参加竞标活动。项目经理接到竞标邀请书后，仔细研究内部招标文件，详细掌握施工合同的具体条款、投标预算报价总体情况、项目的基本情况、结算条款、付款条件等，结合自己项目经理部的实力，测算项目上交管理费率，按招标文件的具体要求编写竞标文件、装订成册并按要求密封，并在招标文件规定的截至口期前送达办公室。竞标报价主要是报上交管理费率Rcm。
3	开标、评标	办公室收到投标文件后，召集由办公室、审计部、合同预算部、经营部、人力资源部、技质部组成的评标委员会组织开标、评标，开标、评标不要求投标人参加。

通过综合评议法进行评标，综合评议投标人的合同履行情况、施工经验、技术力量、现有施工任务、财务状况、社会信誉、原来承接的同类工程和建设单位的要求等，选择最优秀的项目经理。但此方法不能确保上交管理费率Rcm最高者中标。内部竞标之后选定项目经理，选出的项目经理的竞标文件由办公室负责编制责任书，并由办公室在规定期限内，签订《项目管理目标责任书》。

（2）成本计划：明确程序，选择最优方法

（A）明确成本计划编制的具体程序

综合同类项目的成本计划、执行结果、项目承包合同及设计、施工预算等信息，能很好的预测、分析，并确定目标成本，以此来计算出目标成本降低额和目标成本降低率，为了形成最终的成本计划，需要借助计算后的各种成本控制的措施，并结合多次的信息反馈和修订。

（B）采用工作分解法即WBS法分解工程项目进行工程项目的分解

工作分解法，即工程分解结构。在国外被简称为（Work Break Structure），以施工图设计作为基础是它的显著特点。它能估算工程项目的实际成本，通过本企业制定的项目施工组织设计及项目施工技术方案为辅助，结合计划的物资、所需的材料、人工成本、所用机械等消耗量和实际价格作为基础，最终确定成本目标。简单点来说，便是逐步分解整体项目工作内容，直到最小且能以工程量和成本计量为止。这种分解方式能够确切的估算所需费用，明确一个工程项目所需的具体工作。WBS编制的好坏，极大程度的决定着该项目的施工进度计划、成本计划，以及项目质量计划的精确度，只有做好WBS编制，才能明确管理的重心，及下一步的所需。

WBS法的具体步骤：首先，逐级分解该工程项目，直到其变为内容单一且便于进行单位工料成本估算的小项或工序，随后从小项目开始自下而上进行估算、汇总，以此计算出整个工程项目的估算，估算、汇总后要借助风险系数、物价指数，修正估算结果。

成本优化方案实际施工项目运用的成本编制方案由以下几种：

定额估算法：适用于手工企业具有较强的概、预算编制能力，施工图预算和施工预算经验丰富，且定额比较完善的施工企业。

技术节约措施法：在计算施工项目的成本计划时，先确定该施工项目采取的技术措施和节约措施，计算其经济效益，将其看做施工项目的成本降低额，最终确定施工项目的计划成本。

成本习性法：在制定计划成本时需要区分固定成本和变动成本，将成本分为固定成本和变动成本两类，最终确定施工项目的计划成本。

按实计算法：计算计划成本时，按照施工项目经理部制定的实际要求，各项计划成本由各职能部门分析施工图进行工料预算和控制计划成本（例如：由劳资部门计算人工费），最终合计，确定总的计划成本。

考虑到A建筑公司拥有较强的编制工程概、预算能力，企业职员的职业水平较高，作为一级资质的老牌施工企业，有着丰富的经验。因此，本次施工项目的计算成本的确定可采用定额估算法。

在实施定额估算法之前，A建筑公司首先制定了企业定额，但考虑到以目前的管理水平，不能紧跟市场的需求及时更新，确定最新的企业定额，因此以计算成本时的实际市场价格来制定。之后将施工图预算与施工预算进行对比，以此来计算出成本降低额，之后将项目工作进行职责分工，交由各职能部门核实计算成本，实施节约措施，制定可行计划，最终合计确定计算成本，对原制定的成本进行完善补充。

（3）成本核算：成本及时关门

项目部经理在项目完工三个月内，需要收集在施工过程中各项费用开支，收集其开单依据，经过相关部门的核实审计，交给财务部门进行记录，填报项目成本台账表。项目完工后，对保修期间的维修费用，申报奖项的费用，结算过程中的费用支出，以及特殊情况下的费用支出，都要由项目负责人员进行统计，做好记录，注明工程数量、单价、总金额等信息，完成后再交给有关部门审核，在企业内部留下备案，最终由财务部门估算成本核算。在项目事项完工后，项目经理要及时对各项事项进行审核处理，将最终的统计记录材料报送给审计部以及合同预算部审核，再由财务部对成本进行调整。

项目经理要及时对材料、劳务、专业人员及机械设备等方面及时的成本关门，这样做可以有效避免在项目结算过程中发生少算、漏算的情况，避免时间上的拖沓导致相关材料丢失，为项目的成本计划提供参考，并表明项目的总体成本情况。

（4）成本考核：建立反馈机制，实行阶段性考评

（A）建立跟踪反馈机制

实施项目成本管理方法体制需要我们时刻有着清晰的思想目标，将其作为日常生活中的习惯来保持，决不能三天打鱼，两天晒网，还要借鉴别人和过往的经验教训，尽量避免在其中翻跟头、走岔道，同时也要积极地激励员工，提高其工作热情，规划具体的计划，使目标任务不再模糊不清，遥遥无期，努力建立健全的管理体系，做好打持久战的准备。

责任重于一切，公司成本管理小组的以及管理平台和下位的二极管理平台的人员必须要严格要求自己，对工程施工的各个阶段严密把控，建立长期有效的管理机制，避免施工环节中的某些小环节的失误累加所带来的巨大的损失，或者某一环节施工的不合格对整个项目造成的巨大影响。在工程建设过程中，无论哪一个环节发生失误，都会对项目带来巨大的的损失，尽管单个环节中增加的造价不多，但多个步骤的累加就会衍生出难以现象的漏洞。如果全部工程阶段施工都差一些，最终的结果也是不能令人满意的。所以，建立完善有效的监管措施的重要性不言而喻。

（2）实行阶段性的成本考评

在项目施工过程中，为了及时发现漏洞和问题，应该设立必要的监管和控制，坚持每月进行一次审查、核算，对施工成本进行分析，来确保项目可以按时有效的完成。

若在审查过程中发现异常的成本盈亏现象，要对其有足够的重视，深入了解其原因，并实时进行改正和完善。在对异常问题进行分析师，常常用到的方法是“五步法”，这种方法适用于大多数问题，尤其在面对盈亏问题时表现出强大的效用。在进行经济核算时，要注意保持完成的产质量、成本的发生量和资源的消耗量之间的平衡关系，避免失衡引起的异常的成本盈亏现象。这种方法可以实现搞笑的项目核算，及时发现问题、漏洞，同时还适用于月度成本的检查工作。

表4- 3“五同步”的具体内涵

步骤	具体内涵
第一步	施工任务中具体完成了多少施工进度，整体的施工产值的预估值，同时包含了项目进度的同步情况
第二步	工作中的具体人数、资源的耗费量、档期租用的所用材料以及使用机械的状况之间的同步与否
第三步	包括材料价差、台班费在内的其他支出是不是与实际的支出步调一致
第四步	产值和预算成本的一致程度
第五步	资源消耗分析与成本支出是否一致

会计人员需要每个月对项目施工的成本进行核对，看是否符合计划的费用支出情况，在分析时，要对其中出现的问题进行深入的了解，找出其问题，分析产生原因，给出整改建议。项目经理每个月也要召开专项会议，随施工进度的变化及成本消耗的现状进行计划上的改进和变化，对施工成本进行适度的增加或者减少，针对本月出现的问题进行分析和探讨，从中吸取经验教训，指导下个月的成本管控。

表4- 4月度考核实施方法

序号	具体实施
1	成本分析会每月由专人选择专日招开
2	参加的部门和人员：项目班子、财务、技术、预算、材料、人力资源及各专业工长等相关人员
3	由预算、财务分别对每一个成本管理单元产生的计划以及实际成本进行报告，对目标成本是否落实进行分析，寻根究底，对成本管控过程中表现出来的问题进行全面的分析探讨，找出问题所在，从而改善问题
4	对计划成本及实际成本进行对比，找出二者之间的差异，对好的内容进行保持，同时改善不足
5	分析技术组织所采用措施的实践效果，并且探求更为有效的实施方式
6	对其他影响成本的有利及不利的条件进行分析

4.3.3项目成本管理制度优化策略

为更全面的反映对项目成本管理的效果和效率的衡量，要设立足够公平公正的考核制度，这就意味着单独从财务角度进行衡量是不合适的，需要设立积分制制度来优化考核体系。

A建筑公司施行的成本考核方法是通过计算利润率来对负责该项目的部门职工进行奖惩，但由于每个项目不同阶段的成本费用是不一样的，例如：某些自营项目会额外出现管理成本费用，而使得最终得到的利润率也不尽相同，常常会出现工作完成度高，利润率反而不是很高的情况，这样子的考核制度必定不会被职工所接受。针对这种情况，A建筑公司在进行效能考核时，应当从多个角度出发，根据施工过程中每一个项目的不同情况设立各自的考核标准，从业务流程角度、财务角度、投资者角度学习以及成长角度出发，设立公平公正的考核制度。要从组织管理和项目管理两个层级入手，在管理层构建完善的成本指标体系和考核指标体系。需要做到确定各项施工材料费用支出标准，经营预算部门明确签单指标、项目款回收指标等，以此来保证各部门可以实现各自计划的成本管控目标；各项目层级则应该以成本指标的分解和落实为主线，制定符合自身实际情况相的管理制度，奖惩并行，具体实施项目管理层级的成本核算和成本管理工作。

项目成本考核财务指标实行项目成本管理可以有效的较低项目成本，增加项目收益。在进行项目成本考核时，要充分利用好财务性指标，它能准确直观的反映出施工企业的绩效水平和施工过程中企业的绩效计划的完成程度。就针对A建筑公司来说，财务性指标不仅能反映其短期的财务要求，还能预测其未来的长期收益情况。在设立财务指标时要从以下三个方面来考虑，分别是：成本状况、资产运营情况、效益状况。

成本财务指标考核时应该考虑到对各种材料的支出费用、施工时的监督管理费用等每一个独立项目进行考核，并在每一个项目结束后以及项目竣工后及时进行项目成本的核算，判断其是否满足计划中的预期，所达到预期状况或者超出了预期，公司领导应该给予员工一定的鼓励和奖赏，激发出职工的工作热情，使他们以更加饱满的姿态投入到下一阶段的工作中。

表4- 5财务指标考核内容

	考核指标	计算方法	分值
财务指标	钢筋节余率	（钢筋收入量一钢筋实际耗用量）/钢筋收入量	4
	商品砼节余率	（商品砼收入量一商品砼实际耗用量）/商品砼收入量	4
	架管损耗率	架管损耗量/架管最大进场量	4
	扣件损耗率	扣件损耗量/扣件最大进场量	4
	周材费摊销率	周材实际摊销/实际投入	4
	临建费用摊销率	临建设施实际摊销费/实际投入	4
	间接费占比	已发生间接费用总额/己完自营土建产值额	4
	两金占营业收入比	（应收账款十存货）/营业收入	4
	结算收款率	累计收回工程款/累计工程结算款	4
	结算利润率	结算利润/实际总成本	4

（2）内部流程考核

相交于传统的绩效评价方法，内部流程考核从项目内部流程角度来考虑职工的工作绩效，采用积分制更加公平、公正，在进行具体的考核时，要从公司项目的实际需求出发，不断优化施工材料的采购、项目生产投入以及项目计划的产品完成等各个阶段，使其满足顾客的需求。项目的运作层面是建筑施工企业项目进行业务流程表现形式的内部价值链，同时也是进行企业项目改革，使其获得更高收益的重点。在考核施工的内部效率时，应当充分考虑到项目施工过程中的各个微小方面，例如：施工前的材料准备、施工时的成本消耗、施工时的生产安全、施工过程中的监督管理，项目施工完成后的审核查收等。A建筑公司确立了定性的考核制度，在对公司内部的成本管理流程及成本过程管控考核中，主要考虑了以下三个方面：物资线、商务线和财务线。

财务线的成本考核具体情况如表4-6所示，经过分析研究，A建筑公司在针对财务线进行项目考核时，应当着重注意以下几个方面：应收账款及存货的压控、应收账款的催收、投标保证金和履约保证金的回收情况。

表4- 6财务线成本考核表

	考核指标	计算方法	分值
财务线	催收清欠	建立或更新催收清欠领导及工作小组情况	2
		催收清欠指标分解下达至分公司或者项目、签订催收清欠责任状	2
		按季度召开催收清欠工作会	1
	两金压控	两金绝对值每超预算10%扣1分	2
	保证金清理	各类保证金到期未回收每发现一例扣0.5分	2

物资线的成本考核具体情况如表4-7所示，进过分析研究，A建筑公司在针对项目对应的物资线进行项目考核时，应到着重注意以下几个方面：物资的计划管理、采购流程的管理展开，对项目使用材料总量的规划、材料采购的审批及采购完成后的监督管控等，这样做可以有效加强企业对材料的计划管理、职工进场管理、施工现场管理，在每个环节都能实现严密的监督把控，使公司能节约更多的材料成本。

表4- 7物资线成本考核表

	考核指标	计算方法	分值
物资线	计划管理	是否建立对项目主材总量的控制机制	2
		对各类可周转物料实行集中采购管控	2
		材料物资有无完善调价依据(如砼依信息价，水泥依调价函)	1
		材料物资进场后项目材料员出示的验单据是否齐全	1
	过程管控	甲供材收料超实际用量的每超1%扣1分	2
		审核或稽查项目采购物资价格	1
		定期对项目物资管理进行检查并形成检查、整改记录	1

在项目施工的全过程中，商务线是最重要的，它存在于施工过程的每一个阶段中，商务人员的工作范畴包括施工准备阶段的工程成本预计、施工过程中的成本监督管理、以及结算阶段收尾的成本造价等。商务线的成本考核具体情况如表4-8所示，进过分析研究，A建筑公司在针对项目对应的商务线进行项目考核时，应当着重考虑以下几个方面：成本测算是否切实合理，定期审核成本细况，对成本偏差较大的方面要深入分析，制定有效的优化措施，这样做有利于管理人员针对项目进行过程中的阶段变化和市场环境的变化，调节成本计划，制定对应的措施。

表4- 8商务线成本考核表

	考核指标	计算方法	分值
商务线	成本策划	项目商务策划和目标成本是否审核	2
		是否按目标责任书约定对项目进行成本考核、提出具体指导意见	3
	过程管控	成本对比分析是否真实、细致、有结论、有优化措施	3
		过程成本偏差较大是否及时分析原因制订纠偏措施	2

（3）学习与成长考核

当企业的财务状况，顾客的需求得到满足以及内部的管理能高效运转之后，应当考虑职工的学习与成长状况，这是促进企业获得更高绩效的又一大驱动力。对企业职工进行学习和成长状况的考核，进而来判断其是否能适应企业安排的培训课程，能否满足企业管理信息化的新要求，并由此来降低企业项目的管理成本，增加企业项目收益。信息化和成本培训考核的具体情况如表4-9 所示，经过研究分析，A建筑公司在设置考核指标时，应当着重考虑以下几个方面施工项目组职员的培训情况，信息化量化指标完成度。

表4- 9信息化和成本培训考核表

	考核指标	计算方法	分值
信息化和培训	项目管理系统准确应用	分包结算、设备租赁结算、周转材租赁结算、消耗材采购	2
		项目成本在线取数及应用	3
	一单四用应用	项目100%线上应用财务“一单四用”模块	2
	报表自动取数与应用	应用市场、生产、人力、商务报表	2
		市场、生产、人力、商务报表取数	2
	协同台账应用	所有表单100%配置对应台账表，且台账具备基本查询维度	3
		是否每年召开项目成本管理相关培训	3
	人员培训	项目成本管理人员培训参加率	3

（4）投资者角度考核

项目的业主既是施工企业的顾客，也是项目的投资者和验收人，因此，项目的施工设计必须考虑到业主的满意度，要针对业主对项目成本的管理的满意度进行考核。从投资者的监督进行考核的具体情况如表4-10所示（满意度评分为十分制）。公司企业想要与投资者进行长远的交流合作，必须将投资者的意见要求作为考虑的重中之重，使投资者对公司的产品及服务表示认可和满意，而投资者的满意程度，也间接的影响着项目的成本投入，因此，从投资者的角度进行项目成本管理考核是一张极其重要的部分。

表4- 10投资者角度考核表

	考核指标	计算方法	分值
投资者角度	投资者满意度	项目商务成本策划受投资者认可程度	2
		投资者对项目成本过程管控的满意程度	3
		投资者对项目结算进度的满意程度	3
		投资者对项目人员信息沟通效果的满意程度	2

企业应设置专门的监督管理人员，在项目运营期间定时对项目进行多方位的、全面的考核审查，并在项目完成后对各个部门的工作绩效进行评价，奖惩并行，推动构建完备的考核机制。

A建筑公司推行的积分制考核制度打破了传统的考核方式，创新性的提出了从多个方面进行综合考核的方式，给其他的企业公司做出了榜样，平衡了企业施工项目的成本战略管理和成本过程管控之间。

　第五章 A建筑公司项目成本管理优化方案的实施保障

　　5.1 制度保障

在某种意义上说，管理制度保障与健全完善是企业经济正常运行的重要保障。在企业现有制度规定的基础上，我们首先应该搞好相关人事岗位的命名，并制度出相关文件以明确岗位职责和主要工作流程及内容。例如《施工费结算付款流程》、《工程项目组人员报销审批制度》、《工程车辆管理制度》《及工程项目组人员人事任免流程》等，以此确保管理人员及项目经理权力的强化，人员责任的落实，提高员工积极性，便于责任管理人员去执行。在此基础上，还要建立建筑工程相关分配机制和绩效考核办法，制定例如《工程项目管理人员定期培训制度》《工程项目组例会制度》等文件。各项规章制度的制定，要严格遵循综合性、规范性和合理性的主要原则，在决策执行上广泛听取多方意见，进一步树立项目成本管理中的相关思想理念，并不断在实际运作中修改完善提升，有力保障成本管理得以正确实施。

　　5.2思想保障

除了有制度保障外，还要有成本管理的思想保障，在项目施工的各个过程，施工机械的购买、使用、维护，施工人员的管理监督，采购施工材料所支出的成本费用，都需要有规范的管理进行统计记录，不能忽略任一环节，避免出现公司中标，施工结束，顺利完工后，公司收入仅仅满足成本支出，毫无利润可言的情况发生。只有拥有高度的成本管理的意识，才能充分考虑到施工过程中的每一个细节，对成本进行合理规划，用同样的成本支出，使得企业公司获得最大的收益。

在大力推杨思想保障的同时，A建筑公司也极为重视项目成本管理的意识培养。但这不是一朝一夕的事情，需要领导干部们以身作则，树立榜样，带领员工们去遵守，执行推行的各项规章制度，决不能空喊口号。若领导干部面对制度不管不顾，甚至故意钻漏洞，又怎么能让职工意识到其重要性呢？只有企业公司上下团结一致，共同努力，公司才能有稳定而迅速的发展，才能获得更大的收益。

　　5.3人力资源保障

企业公司对项目成本的管理要有一定的计划和安排，不能盲目跟风，人云亦云，在强化领导干部里职工的成本管理意识之前，首先要建设完善的知识体系，提高其管理能力，努力培养有专业技能知识的人员进行管理工作，领导部门也要积极配合管理，力往一处使，才能真正使管理效果达到预期的目的。随着现代社会的迅速发展，知识的重要性也越来越凸现出来，拥有先进只是技术的高素质人才成为各大公司追捧的对象，也成为了促进企业发展的重要推动力。因此，对特殊人才的培养和招聘工作也必须引起足够的重视，公司要积极主动的吸纳所需要的人才，并配合其工作，推进公司的发展，同时，也要加强内部人员的教育培训，以此来保证公司能有源源不断的新生力量，使公司发展不断加速，尽量减少项目成本，获得更大的收益，不断向公司既定的发现目标迈进。无论是培养内部人员还是招聘外部人员，都要从现在抓起，不能拖延，不能有丝毫的大意，必须拿出大量的精力来保障工作的顺利实施，只有这样，公司才能在未来的竞争中取得上风，才不会被社会淘汰。

5.4风控保障

为了更好的实现公司确立的项目成本管理优化体系，A建筑公司不仅要注重细节，把握好包括资金配置计划、施工成本预算、项目结转收入、分配项目利润等在内的施工每一个环节的成本管理，还要有足够的风险意识，要紧跟时代发展变化的潮流的趋势，对出现的风险进行及时的分析处理，对项目成本计划也要实时调整，努力规避风险，扩大收益。考虑到建筑施工过程中，所需材料繁多，涉及到的专业知识广泛，所需的设备工具昂贵复杂，每一项对项目利润都有些巨大的影响，因此要做到在项目的施工阶段对各项支出的费用进行及时、详细的总结记录，并回收支出费用的抵扣发票，主材料进行采购时，尽量进行公开招标或者集中采购，同时密切监控市场的材料价格变动，评估供货商的供货能力和为人品行，避免因市场的价格变动或者供货商的不法行为给公司带来的损失。其次，对发生的变动偏差要及时分析处理，要灵活运用偏差分析方法，对产生的偏差进行纠正和处理，领导干部们要结合施工的进度，每月或者定期进行核查和预测，并对下一时间段的工作做出合理的安排。

　第六章 结论与展望

　　6.1研究结论

项目成本管理主要包括项目预测、项目管控、项目核算、项目分析、项目考核五大方面的内容，是一种全过程、全方位的管理。项目成本管理的各方面内容不是孤立存在的，在项目管理实践中，是一个动态循环的过程。只有达到项目成本控制的目的，加强项目成本管理才有意义。建筑企业的项目成本控制更是一项涉及范围广、领域多、影响因素复杂的系统工程，通过对A建筑公司项目成本的研究和分析，可以得出如下结论：

（1）总体来看，A建筑公司的工程项目成本管理工作水平还有很大的优化空间，A建筑公司的工程项目成本管理工作在实际运行中也具有一些自身的优势。但也存在成本管理责任不清、成本计划编制不科学、成本控制不力、成本核算不及时、成本考核监督与阶段性评价缺乏等问题。

（2）A建筑公司项目成本管理体系优化应遵循成本最低化原则、系统性原则、开源与节流相结合的原则、责、权、利相结合的原则。在此基础上，建立组织体系、流程、制度、资源四大层面相结合的项目成本管理模式。在成本组织体系方面，增强管理人员对项目成本管理的重视，实行扁平化的组织结构、建立全员参与的责、权、利清晰的成本管理职责体系；在流程方面，从成本预测、计划、核算、分析、考核方面入手，针对性的解决问题；在制度方面，设置平衡记分卡优化成本考核方法。

（3）A建筑公司项目成本管理优化方案应从制度保障、思想保障、人力资源保障、风险预控四个方面来保障优化方案的顺利实施。

　　6.2研究展望

受个人知识水平和时间等相关因素的影响，本文不足主要体现为以下三点：第一在参考相关文献研究的基础上，笔者选取了有代表性的几个问题进行阐述，所覆盖的范围不够全面;第二，由于本文以A建筑公司项目成本管理工作为背景展开，其存在的问题，在别的建筑公司并不一定存在。因此，本文所提出的优化对策适用性受到一定限制；第三，本文对项目成本预算没有深入研究，未对工程预算本身的合理性做出分析，成本预算的准确与否、是否适应工程管理的需要、能否与公司整体发展战略相契合，从施工图预算到最后下达项目预算指标，这一过程是否科学、合理等，还有待进一步探究。

总而言之，希望本文提出的相关建议能够有效改善A建筑公司项目成本管理水平，并对同行业其他建筑公司成本管理方式的优化起到一定的参考作用。

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