零售业务转型背景下JC银行A分行绩效考核研究

　　摘 要

面对日益激烈的市场竞争环境，在“大零售”的格局下，JC银行存在如何通过完善绩效考核体系来充分调动员工的工作积极性、达到深化零售转型的强烈需求。JC银行作为一家区域性股份制商业银行，是服务地方经济的重要金融力量，经过二十年的成长，当前已经进入转型发展的关键时期。近年来，该行致力于零售转型，力图通过做实大众零售、做强中端与中高端、拓展高端，最终成为区域性的主办行。JC银行A分行在总行提出全面零售转型战略背景下，经过3年的贯彻实施，取得一定的成绩，各项数据均体现出该战略的正确性。但是其零售业务发展速度、质量等却低于全省平均水平，甚至低于经济发展欠发达的某些西部城市分行，这对于总体业务水平处于全省前列的A分行来说是个不小的问题。

本文采用文献研究法、案例研究法、问卷调查法以JC银行全面零售转型战略背景下以JC银行A分行为研究对象，在绩效考核相关理论支撑下，通过阐述JC银行A分行零售战略实施情况，通过对A分行绩效考核体系进行深入分析，梳理出零售转型对A分行绩效考核的影响，并对该分行的现行绩效考核进行评价，分析其当前绩效考核体系的缺点及其存在的主要问题，并结合A分行的实际情况提出优化建议。

通过本文的研究，希望可以对该分行目前的绩效考核体系进行全面的梳理，找出其中的不足之处，并提出合理的建议，使绩效考核体系与JC银行A分行零售转型战略相适应，同时也能够为同类型的银行起到一定的参考。

关键词：JC银行；零售战略转型；绩效考核； 问题；对策

第1章 绪论

　　1.1研究背景

随着经济持续发展，人民收入水平显著提高及全面建设小康社会稳步推进，广大人民群众对银行业金融服务的需求日益增长并且日益多样化。零售业务在市场需求的推动下迎来广阔的发展空间。同时，利率市场化改革的不断深入与金融脱媒的持续加速等外部环境变化给商业银行带来存贷利差下降、信贷增速放缓的双重压力。在此背景下，一方面因为零售业务受经济周期干扰相对较弱、经营风险较低，另一方面因为其不良率远低于商业银行的平均不良率，各大银行纷纷调整战略，加大零售转型力度。商业银行零售业务转型主要分为两类。一是银行明确提出零售转型战略并采取相应措施；二是银行虽未明确提出零售转型战略，但资源向零售业务倾斜，业务结构上零售业务占比提高。

绩效考核一直是商业银行零售业务转型时面临的重要问题，同时也是其提升内部组织有效性的重要途径。有效的商业银行绩效考核能够将员工的绩效与银行的战略目标、价值导向以及宗旨紧密的联系起来，能够使企业在变化的经营环境以及经营状况中一直保持较强的竞争力。通过改善绩效考核的流程，支撑企业经营目标的达成，进一步为实现企业战略目标提供支持。因此，商业银行构建零售业务转型时期的绩效考核框架，设计出能够科学并如实反映零售业务经营成果的绩效考核体系是十分必要且紧迫的。

JC银行作为一家区域性股份制商业银行，是服务地方经济的重要金融力量，经过二十年的成长，当前已经进入转型发展的关键时期。近年来，该行致力于零售转型，力图通过做实大众零售、做强中端与中高端、拓展高端，最终成为区域性的主办行。JC银行A分行在总行提出全面零售转型战略背景下，经过3年的贯彻实施，取得一定的成绩，各项数据均体现出该战略的正确性。但是其零售业务发展速度、质量等却低于全省平均水平，甚至低于经济发展欠发达的某些西部城市分行，这对于总体业务水平处于全省前列的A分行来说是个不小的问题。因此，本文拟从全面零售转型战略背景下JC银行A分行面临的竞争环境及零售转型现状出发，并结合现行绩效考核体系的实施现状与效果，对其分支机构绩效考核体系进行评价，剖析其优点及存在的不足，以此对分支机构绩效考核体系进行优化改进，以期对JC银行A分行绩效管理提供帮助，进而促进零售转型及整体战略的实现。

　1.2研究意义

（1）理论意义

商业银行绩效考核体系关系到员工切身利益的实现、经营理念的传递以及企业战略目标的达成。随着全面零售转型战略背景下的深入，商业银行对客户发展、业务结构优化、内部流程及风险控制提出了更高的战略要求，绩效考核的指挥棒作用日益重要。但是从零售业务转型背景下展开对商业银行绩效考核的研究却很少，因此，希望通过本文的研究，可以进一步丰富现有理论研究的空白之处。

（2）实践意义

面对日益激烈的市场竞争环境，在“大零售”的格局下，JC银行存在如何通过完善绩效考核体系来充分调动员工的工作积极性、达到深化零售转型的强烈需求。因此，本文以具体的JC银行A分行作为研究对象，通过本文的研究，希望可以对该分行目前的绩效考核体系进行全面的梳理，找出其中的不足之处，并提出合理的建议，使绩效考核体系与JC银行A分行零售转型战略相适应。

　　1.3国内外研究现状

1.3.1国外研究现状

（1）商业银行零售业务转型发展的相关研究:

Dr Vanna（2004）曾提出，了解顾客的需要和欲望至关重要，同时要通过相应的服务与产品甚至是其它机制，来满足顾客多样化需求。Batu Tunay（2015）也认为预见性金融服务将拉近客户与银行的关系，提升客户忠诚度。此外，Kiser（2018）的实证研究也表明客户更愿意选择与银行维持长久合作关系。Croxford（2019）提出：“未来银行零售业务的关键在于全面预测客户的需求、消费者偏好、兴趣，并据此提供有针对性的服务、产品，以此满足客户多样化需求，同时提升银行的核心竞争力。Dr Birgiui（2019）指出零售转型重要的是提升服务水平和效率，要弱化和逐步取消买单制考核方式，设计出一套科学合理的分支行及个人业绩评价模型，然后将业绩评价结果应用到分支行、网点及人员的日常管理和综合考核中去，通过科学合理的业绩评价模型来保证零售转型后的人员分工及协调配合。

（2）商业银行绩效考核体系构建的研究:

国外学者一般将体系分为两大类:一是以财务指标为核心的目标绩效考核体系：Fogelberg（2013）将衡量和评价商业银行业务经营成果的指标分为财务指标和非财务指标两类，其中财务指标主要有EVA，RAROC。二是基于平衡计分卡的综合绩效考核体系：Robert Kaplan（2015）和Mostaque Hussain（2016）提出运用平衡计分卡（BSC）来进行绩效考核，两位作者将考核指标划分为客户、财务、学习与成长、内部流程四个维度对企业绩效进行衡量，实现了企业愿景、发展战略以及绩效的结合。Joseph H. Callaghan, Mintz Steven和Arline Savage（2017）通过运用平衡计分卡对三菱银行进行了绩效考评，考核结果表明了该银行对效益提升、风险控制的战略追求。

随着理论的发展和银行实践的深入，国外学者逐渐倾向于综合运用科学的绩效考核方法。Joseph C.Paradi和Haiyan Zhu（2019）提出综合运用目标管理法和BSC方法，以目标设立为起点，目标的完成考核为终点，将企业战略逐层分解转化为四种维度的相互制衡的绩效考评指标体系，为企业战略的实现提供有力支撑。

1.3.2国内研究现状

（1）对零售业务发展的相关研究:

国内学者对零售业务发展的研究，主要集中在对银行零售业务发展趋势的研究。宋金玉（2015）通过对新形势下股份制商业银行零售业务转型面临的机遇和难点的分析，提出了加快股份制商业银行零售业务转型的思考：调整业务结构，构建“大零售”经营格局；调整客户结构，实现高端引领；紧跟互联浪潮，打造智能格局；调节收入来源，突出特色经营。而王军和杨德玲（2016）提出了推动网点轻型化建设，更加突出个性化服务和产品设计的转型建议。王广宇（2017）提出了零售银行“再革命”思路，其内容包括：注重客户关系维护，提高客户满意度和忠诚度；优化零售业务流程，加强客户体验；推动投资理财业务发展，加强金融创新;整合银行信息化门户，构建广域零售银行业务格局等。而李志辉（2017）总结了国外零售银行业务发展的要点:交叉销售、高度综合化与专业的经营模式、多渠道分销。此外，一部分学者对零售业务发展趋势的某一方面进行分析。曹彤（2018）指出股份制商业银行发展零售银行业务应将发展财富管理业务作为战略选择，同时，她认为应进行客户细分及维护，此为当前零售业务发展需重点关注的地方。张力、方海波和曹大飞（（2018）认为各家银行应主动适应高净值人群财富管理需求新变化，在深耕高端财富管理市场基础上，更加注重为客户打造个性化、综合化金融产品和服务，不断向全能服务型私人银行迈进。

（2）对银行分支机构绩效考核出现的问题及解决措施的相关研究

姚翰灵（2018）通过对广西A银行的调研表明，当前城市商业银行绩效考核指标还存在财务指标权重设置过重、对长远发展重视不足、考核指标缺少针对性及考核方式不灵活等问题，应进一步优化绩效考核指标，提高绩效考核的实效性。马骏（2019）对五家银行分支机构的绩效考核体系进行了对比分析，发现五家银行存在共同的特点：突出了经济资本和EVA在绩效考评中的核心作用；日益重视非财务指标考核，绩效考核体系更为全面；普遍引入案件防控和内控合规类等指标，突出强调依法合规经营；在考核指标上突出了对行内业务结构调整和客户结构调整的引导。同时，也发现其考核体系仍然存在诸多问题：占绝对权重的为规模指标，考核重发展轻管理;绩效考核以即期为主，对长期发展指导不够；缺乏对考核的长效约束机制。因此，马骏认为应弱化规模类考核指标；加大对风险控制和合规内控的考核力度；增加体现区域发展特色的考核指标。张慧娟（2019）分析了商业银行以EVA为核心的绩效考核体系中存在的问题，认为EVA为核心的一系列制度的作用以及意义是毋庸置疑的。在未来的进步与发展中，应当积极的进行实践与探索，使EVA的实用性、灵活性以及操作性等都得到有效的提高。

（3）银行分支机构绩效考核体系构建的相关研究。

一在经济增加值的运用上，安成（2017）认为经济资本管理应运用到商业银行绩效考核、资源配置、风险定价等诸多领域，商业银行应在绩效考核体系中引入EVA和RAROC等核心指标，而且应建立全行统一、自上而下的价值管理机制，将两者引入银行各层级或业务条线。方心童、高诚昊（2019）基于经济增加值（EVA）绩效考核视角，对城市商业银行的企业经济价值和社会价值创造能力进行了分析。孙荣（2016）使用财务理论与银行实践相结合的研究方法，从内部资金转移定价理论基础出发，分析了FTP及EVA在绩效考核方案中的实际应用，认为内部资金转移定价作为经济利润产生的基础，其与业绩评价体系有着密不可分的关系。

二在关键绩效指标法的运用上，李晓虎（2015）提出关键绩效考核方法应是商业银行绩效考核的首选方法，关键绩效考核法是三位一体绩效考核机制的重要保障。王兴利（2017）在对建设银行某基层银行部门的绩效考评中运用了KPI绩效考评的方法，并以柜员为例，对关键绩效考核指标的选取及权重的分配进行了分析，对营销业绩赋予了30%的权重，业务能力赋予了45%的权重，执行情况给予了15%的权重，综合评价10%的权重。

三在平衡计分卡的运用上，袁永蜻（2015）以H市某商业银行为例阐述了商业银行绩效管理中存在的问题，在遵循因果关系原则、结果动因与业绩的关联性原则、结果动因以财务连接的关联性原则前提下，建立以财务、客户、内部运作、学习和成长四个指标维度的考核模块，设计符合商亚银行战略发展目标的平衡计分卡衡量指标。白海琦和彭永芳（2016）认为应制定部门、个人平衡计分卡使其与银行战略目标挂钩，从绩效、部门、岗位角度设计商业银行战略管理平台以完善银行的战略管理体系。任翠玉、杨喜影和高冠群（2017）通过对M银行战略目标的分解，构建战略地图，同时结合M银行实际情况以及过去采用的指标，最终选取了24个关键业绩层面的平衡计分卡评价指标，同时分析了M银行绩效评价体系的实施关键。李宋岚和刘嫦娥（2018）运用BSC方法对商业银行绩效考评体系的设计进行了探讨，包括关键因素的确定、指标体系的构建以及指标权重的分配。而庞晶（2018）指出了商业银行在BSC绩效考评实施过程中需注意的问题。汪大盛（2019）提出商业银行在以平衡计分卡四个维度构建考核体系的基础下，还应该设立与客户需求维护、内部管理协作、企业形象以及员工的培养成长等方面相关的指标，从而更好的实现发展战略和绩效考核的紧密结合，实现考核的多方面平衡。

1.3.3现有研究的不足和缺陷

综上所述，国内外关于商业银行零售业务、绩效考核的研究已经取得了相当显著的成果，对于银行零售业务的发展和绩效考核存在的问题，也提出了相应的对策，这些都有助于我们进一步拓宽商业银行绩效考核的研究。但是，从现阶段的研究来看，相关的专家和学者都是从零售业务和绩效考核两个领域开展研究，如何在零售转型的背景下对绩效考核的研究目前存在不足，目前鲜有学者涉及相关的研究领域。因此，本文拟通过研究JC银行A分行绩效考核中存在的问题，剖析出导致问题存在的原因，找出改善绩效考核的策略，以期为解决零售转型背景下商业银行绩效考核的问题提供一定的解决思路。

　　1.4研究内容与方法、框架

1.4.1研究内容

本文拟在JC银行全面零售转型战略背景下以JC银行A分行为研究对象，，通过对A分行绩效考核体系进行深入分析，梳理出零售转型对A分行绩效考核的影响，并对该分行的现行绩效考核进行评价，分析其当前绩效考核体系的缺点及其存在的主要问题，并结合A分行的实际情况提出优化建议。本文的主要研究内容包括：

第一章为绪论，主要介绍展开论文的研究背景、明确研究意义、国内外研究现状，确定文章行文思路和进行分析采用的研究方法、以及本文可能存在的创新之处等；

第二章，主要介绍商业银行零售转型的含义与特点，同时对零售转型的理论依据进行了介绍，以及对商业银行绩效考核的理论基础进行说明，包含绩效考核的含义、基本流程以及商业银行绩效考评的方法等内容，为后续分析提供研究方向；

第三章，首先对JC银行A分行的概况进行阐述，并梳理出该分行现行的绩效考核方案以及零售转型对A分行绩效考核的影响，最后对该分行的部分员工进行问卷调查，并对问卷的结果进行整理，为下文的研究奠定研究基础。

第四章，主要是根据问卷调查的结果，分析出JC银行A分行绩效考核体系中存在的问题以及导致这些问题产生的原因。

第五章，主要是零售转型背景下JC银行A分行绩效考核体系的优化。结合A分行的实际情况，提出优化建议，使其适应A分行零售转型的战略发展。

.第六章，是本文的主要结论以及现有研究的不足之处。

1.4.2研究方法

（1）文献研究法。通过对国内外关于商业银行绩效考核体系的研究进行系统的梳理，为评价和优化JC银行A分行绩效考核体系做理论铺垫。

（2）案例研究法。本文以JC银行A分行作为研究对象，对该分行的零售转型现状以及发展战略进行分析，并剖析出该分行绩效考核的优点以及存在的问题，为下文的研究做铺垫。

（3）问卷调查法。本文通过对JC银行A分行的员工进行问卷调查，了解员工对现行绩效考核体系的评价，结合问卷调查的结果分析出该分行现行绩效考核中存在的问题。

1.4.3研究框架

本文的研究框架如图1-1所示。

　　第2章 相关概念及理论基础

　　2.1绩效考核的概念

有关绩效考核的定义，国内外学者的观点尚未统一。Pride等认为，绩效考核不应该局限在员工当前的表现，还应结合企业未来规划，考核员工潜在的发展能力。而这是保障管理者进行公正决策的关键。Rue（等）认为绩效考核属于一个动态化的过程，员工在其间主要是通过制定计划、良好的沟通实现自我完善。

杨洁（2014）提出，绩效考核是公司领导层用于观察员工某时期工作状态，借以促进员工不断发展的一个过程。

本文针对绩效考核的定义和研究，综合了付亚和、许玉林（2007）学者的看法，认为绩效考核属于对员工任务完成度、履责程度和个人发展，采取合理的方式开展评定，最后将结果反馈于员工的过程。

绩效考核的直接目的在于：为人力资源部门科学的人事决策提供依据和参考。由此了解员工具体的工作绩效，为人力资源部门薪金制度的制定、职级职位的规范提供重要的数据支撑。完成绩效考核后，员工清楚自己工作情况，了解个人不足和发展目标，达到促进工作积极性提升的目的。且对于管理人员而言，通过绩效考核能了解职工工作存在的不足，对其展开针对性的培训中，达到有效地规划员工发展的目的。

其具体内容由以下五个步骤组成：

a.制定绩效计划好的开始是成功的一半，同样，绩效计划的指定对整个绩效管理的过程至关 重要。

b.绩效实施与管理

制定完绩效计划后，紧接着就是绩效管理的实施阶段。在这一阶段当中，企 业管理者首先需要与下级员工对绩效计划的实施进行充分地沟通。此外，管理者 还要根据考核期内部门、团队和个人的表现进行考核，实时地分析与绩效目标的 差距，并进行及时地激励与惩罚，促进绩效目标按时完成。

c.绩效考核

在一个考核周期结束后，企业管理者应当对照绩效目标与部门、团队及个人 工作的实际成果，及时地进行考核与评价。在评价过程中，企业管理者应当在充 分收集绩效考核所需数据的基础上，对考核对象进行公正客观地评价。

d.绩效反馈

绩效反馈是指在绩效管理的过程中，对影响绩效目标完成的相关情况进行实 时地收集与处理、应对。绩效反馈一方面是回顾过去的工作，查找不足，另一方 面是共同制定下一步的行动计划。在面谈进行的时候，要注重方式方法，确保在 相互信任的基础上获得真实、有效的信息。

e.绩效考核结果运用

绩效管理流程的最终一环是运用绩效考核结果，也是较为关键的一环。只有 考核结果真的用到了管理工作中去，整个绩效管理过程才是有意义的。如果仅仅 进行考核，而不对结果进行奖惩，那么绩效管理工作将会成为一张白纸而显得苍 白无力。

2.2绩效考核的方法

近些年，国内外学者对于绩效管理展开了系统的研究，提出了大量实施性强的评价工具，如平衡计分法、目标管理法、360考核法等。这些方法具有良好的实践性，对于提升组织绩效管理做出巨大作用。

2.2.1目标管理法

目标管理（Management By Objectives, MBO）是德鲁克提出的最重要、最有影响的概念，并已成为现代管理学理论体系的重要组成部分。“经理人应以其客观职责为基础”,这是德鲁克从福特汽车濒临倒闭的案例得出的结论。“经理人必须实施目标管理”这是德鲁克给经理人的忠告。德鲁克认为。管理的原则是让人充分发挥特长，凝聚共同的愿景，和一致的努力方向，建立团队合作，调和个人目标和共同福祉的原则。德鲁克认为：“目标管理和自我控制是惟一能够做到这一点的管理原则。”目标管理一方面强调管理的目标导向，德鲁克认为，“每个职务都要向着整个企业的目标，才能有所成就。特别是，每个管理人员必须以整个企业的成功为工作中心。管理人员预期取得的成就必须与企业成就的目标相一致。他们的成果由他们对企业成就所做的贡献来衡量”。另一方面，德鲁克强调目标管理的内部控制，即管理中的员工自我控制。德鲁克指出：“（目标管理）能让追求共同福祉成为每位管理者的目标，以更加严格、精确和有效的内部控制取代外部控制。” 其特点可以总结为：

（1）目标管理可以把组织的客观需要转化为员工自动自发设立的目标，通过员工自我控制和约束来获得成果；

（2）目标管理的理论，注重行为的结果而非过程控制，弱化了行为过程控制，以行为结果作为绩效考核的导向。

目标管理法的评析：它强调的是绩效考核关注的客观结果，然后由每个人的自我控制从而达到企业的成就。此种绩效考核方式可以使管理者避免陷入重视流程、管理制度等细节问题中，充分发挥个体的主观能动性，但是此种方式忽视绩效考核过程中，员工仅重视考核指标，不利于团队协作和组织整体价值的提升。

2.2.2KPI（关键绩效指标法）

KPI 是关键绩效指标（Key Performance Indicator）的简称，是指企业宏观战略目标决策经过层层分解后所产生的可操作性的战术指标，是宏观战略决策执行效果的监测指针。KPI 是衡量企业战略实施效果的关键指标，目的是把企业战略转化为内部管理过程的活动，不断增强企业的核心竞争力和可持续发展的动力。 KPI 关键绩效指标法的评析：它是目前普遍使用的绩效考核方法，也是一种便于操作的绩效管理工具。KPI 关键绩效指标法可以说是和目标管理法所遵循的依据是一脉相承的，在对于“绩效”的概念理解时，注重的是结果管理。KPI 遵循 SMART 原则，是一种使用友好的工具。但在使用过程中，也要避免沦入考核陷阱，即企业绩效考核沦为“数字游戏”，KPI 指标过分强调全面和完美，增加绩效考核工作量，实际效果却大打折扣；另一方面，过分强调 KPI 考核，分数取代工作本身成为工作的主题，企业价值观失去意义。

2.2.3BSC（平衡计分卡）

平衡计分卡（Balanced Score Card）是哈佛大学 Robert S．Kaplan 教授和复兴方案咨询公司总裁 David P．Norton 于 1992 年提出的一套企业绩效评价体系，在管理会计研究领域引起了广泛关注。平衡计分卡平衡了短期和长期的业绩，外部与内部的业绩，财务与非财务业绩以及不同利益相关者的角度。它的含义：平衡计分卡表明了企业员工需要什么样的知识技能和系统，分配创新和建立适当的战略优势和效率，使企业能够把特定的价值带给市场，从而实现更高的股东价值。 BSC 是一系列财务绩效衡量指标与非财务绩效衡量指标的综合体，包括四个方面：财务方面、顾客方面、内部业务方面和学习与成长方面。为了更好地理解 BSC 的原理和结构，以图 2-1BSC 原理图表示。

由图 2-1 分析可知，BSC 以远景和战略为中心。从四个方面综台考虑影响企业绩效的各类指标，最终实现企业财务目标。平衡计分卡的因果关系链存于 BSC 各方面之间。最终战略目标是增加股东价值，而想要增加股东价值，则应将增加收入作为主要策略，增加收入的业绩动因主要在于提高顾客满意度和市场占有率，于是这两个指标便成为顾客方面的主要指标。进一步分析，要想提高顾客满意度和市场占有率，就需要在内部方面增加金融创新产品，改善服务方式并提高服务效率和售后服务质量，而上述内部业务方面的改进则需要以员工培训和员工满意度为基础，于是这两个指标又构成了学习成长方面的内容。可见 BSC 各方面之间的因果关系描述了企业战略的主线。

平衡计分卡法的评析：它综合了财务评价指标和非财务评价指标，并强调组织战略目标的实现，突破了传统业绩评价的局限性，把传统意义的绩效评价与组织的长远发展联系起来，避免管理者为了追求短期利益和局部利益，以牺牲长期利益和整体利益为代价。尽管平衡计分卡在实践中取得了很好的效果，但是不可避免地存在着实施难度大，指标体系设置复杂以及指标设置成本较高等问题。

　　2.3绩效考核理论基础

绩效管理经过理论不断的发展与企业实践的检验，已经建立了一套较为完善 的框架结构，绩效管理一直是人力资源管理领域的重要课题，目前已经有了多种成熟的理论。

（1）代理理论

代理理论是当代企业管理理论的重要部分，是企业所有权和经营权相分离背 景下所有企业必须考虑的重要问题。而关于代理理论，许多学者都进行了相关的 研究并对组织方式进行了探索。这为研究商业银行的绩效问题提供了十分有效的 分析框架，也被广泛用于经济和社会其他领域的现实性管理问题。

（2）目标管理理论

该理论的主要思想如下：首先，企业要明确其自身的战略目标。其次，组织 内各级职能部门需把共同的战略目标分解为各自工作的指导方针，结合工作实际， 细化为具体的行动计划目标。再次，企业管理者需要在战略目标的实施过程对下 级员工进行充分地授权，以此来刺激员工参与目标完成的积极性与创造性。

（3）激励理论

人类社会对行为动机产生机制的研究从未中断，目前心理学家已经进行了大 量实验等探索研究，并从多个角度分析激励理论，主要有以下三个方面：第一， 内容方面的激励理论，这类激励理论主要关注激励措施的诱发因素。第二，过程 方面的激励理论，这类激励理论试图寻求人们对效率要求以及奖励价值的理解， 从而达到激励目的。第三，强化目的的激励理论，这一类理论强调动机，将激励 行为看作是改变和纠正行为。

　　2.4商业银行零售业务转型的趋势

随着5G时代的来临信息交流更加频繁，为全球经济振兴提供了一个良好的契机，也为商业银行的零售业务带来了一场革命。在新的经济环境与技术条件下，零售业务转型呈现以下几个方面的趋势：

（1）零售业务产品种类更加丰富，服务领域不断外延

伴随着零售业务的发展，其服务领域已经不再是传统的存贷业务，已经开始涉及到证券、保险等方面。因此，其零售业务的竞争对手已经不再仅仅是同业银行，来自其他行业金融机构的竞争压力正在逐步增大。为此，商业银行在发展零售业务时保持较强的竞争力，多是通过不断创新和开发满足客户个性化需求的产品与服务。

（2）零售业务的发展理念开始向“客户中心论”转变

由于传统零售业务所提供的产品和服务同质化较为严重，其竞争也十分激烈。所以，国内商业银行开始纷纷提高服务质量以保持竞争力，“一切服务与产品均以满足客户和市场需要为宗旨”的观念开始得到广泛的认可。商业银行的经营理念也开始转变，划分细分市场、确定客户画像与客户分层管理成为银行提升服务质量的重要方式。

（3）新零售显现，线上线下渠道加速融合

随着互联网流量红利的逐步消失，单一依靠线下网点模式，或者依靠线上电子银行模式，都已经无法适应当前移动互联网高速发展的时代。传统商业银行由于线上渠道布局较晚，已经无法阻挡类似于支付宝、微信等第三方网络金融渠道咄咄逼人的竞争。但是，线下网点却是这些网络金融公司所没有的，而且，单纯地线上销售金融产品已无法完全满足客户需求。所以，传统商业银行零售业务走向“新零售”的趋势愈加明显。

（4）中间业务战略地位提升，成为商业银行“明星业务”

商业银行零售业务在近些年来得到快速地发展，使得其可以通过提高业务交易的笔数，获得较高的手续费收入。同时，由于单笔规模较小，客户群体较广泛,使得由于单笔业务操作失误所造成的运营损失较小。在当前不景气的经济形势下,监管机构对资本充足率的管制愈加严格，使得信贷业务的风险急剧上升，商业银行积极推动股票、外汇等中间业务，促进零售业务的转型升级。

　　第3章JC银行A分行零售转型及其对绩效考核的影响分析

　　3.1JC银行A分行的整体经营现状

JC银行的前身是JC市城市信用社， 中国银监会2005年批准筹建JC市商业银行， 2005年12月31日核准开业。 2011年4月8日经山西银监局批准更名为JC银行。

自成立以来， 在省市各级XX和监管部门大力支持指导下， 在行党委的领导下， JC银行的分支机构和各项业务实现快速发展， 目前除了在山西的阳泉和临汾未设立分行以外， 在省内其他地市均设立了分行。 共有9家分行， 71家传统支行， 60家社区和小微支行， 从业人员2200余人。 另外， JC银行还在山西省内发起设立了7家太行系村镇银行。 通过这样的布局， 在山西省内基本实现了纵跨南北， 横连东西的金融服务网。

近年来，JC银行各项业务稳步发展，综合实力快速增强，2019年监管评级为3B。截至2020年9月末，JC银行资产总额达到837.17亿元，发放贷款为396.16亿元，同业负债余额为78.04亿元，各项存款及一般存款余额为571.35亿元，存贷比为72.97%。截至2020年9月末，JC银行核心一级资本充足率和资本充足率分别达到11.40%、14.67%。最近三年，JC银行实现营业利润分别为5.93亿元、6.68亿元、8.06亿元，实现净利润分别为5.29亿元、5.12亿元、5.86亿元。2020年9月末，JC银行实现净利润1.67亿元。

JC银行A分行于2011年7月4日在太原市工商行政管理局登记成立.

　3.2JC银行A分行零售转型的现状

2017年，各家全国性股份制银行开始探索零售业务转型，在构建各自的零 售战略版图后，2018年进入零售业务转型“深化年”，股份制银行“大零售”体 系初现。JC银行总行在“大零售”理念的引导下开始布局零售业务改革，并把 强化零售金融业务写入2017-2020年发展规划纲要，列为一项战略重点，提出了 加快推进零售业务数字化转型的发展思路。近两年来，JC银行通过坚持“以客 户为中心”的金融服务理念，以实现个人客户资产的增值、保值为主要目标，加 快零售及普惠金融业务的板块融合、体系建设和创新驱动，加强金融科技创新， 聚焦消费信贷、财富管理、收单支付三大重点业务，使得JC银行零售业务的转 型效果十分明显，对全行资产规模、营业收入的贡献度持续提高。但在与其他股 份制同业对比中，JC银行零售业务各项数据均排在末位，发展前景不容乐观。

近年来，JC银行总行高度重视零售业务发展对全行价值提升的重要意义，将零售业务作为重点发展领域，力图引导全行上下共同努力，形成多方合力，深入推动零售转型。下面本文通过剖析JC银行A分行零售转型现状，找出成绩背后存在的差距与不足，为JC银行更好地开展绩效考核提供现实依据，推动JC银行深化零售转型。

3.2.1JC银行A分行零售业务发展现状

面对残酷的同业竞争、存款理财化趋势的加剧以及经济下行的压力，JC银行A分行零售金融拓展奋勇拼搏，积极推动零售转型，

（1）开业以来，A分行通过建立完善客户增值服务体系，提升零售客户服务体验，尤其在2019年通过“五个1”套餐、“9元洗车”、“加油返现”、“一分公交、一元地铁、一元观影”等增值服务，不断提升零售客户金融资产，为零售业务发展打实基础。在客户营销活动方面,针对不同客群采取分类施策，加大精准营销，2019年举办零售客户营销活动累计吸引客户1100余人次，并及时形成客群到客户的转化，带动基础客户、代销客户有效增长。2019年末分行零售客户数突破1.1万户，基础客户突破2000户，信用卡客户突破5万户。

（2）零售业务量稳步提升

随着客户数量的不断增加，零售业务量也得到了相应的提升。从表3-3可以看出，2019年末，JC银行A分行零售存款余额为3.9亿元，比上年增加1.39亿元，增长55.38%,占各项存款余额的比例从2018年的7.5%上升到了到了11.6%；零售贷款余额为2.19亿元，比上年增加1.12亿元，增长104.67%,占各项贷款余额的比例从2018年的4.77%±升到了5.88%。

表3-32018-2019年JC银行A分行零售业务一览表 单位:亿元,%

	2018年末		2019年末
贷款余额	22.43	–	37.15	–
其中：零售贷款	1.07	4.77%	2.19	5.88%
存款余额	33.45	–	33.61	–
其中：零售存款	2.51	7.50%	3.9	11.60%

（3） 中间业务发展迅速

2019年全年累计销售个人理财产品突破3亿元，其中：非保本产品为2亿元，保本理财1万元，主要为结构性存款。信用卡业务方面，销售团队通过渠道拓展，将“陌生拜访”的单一作业模式升级为“团办开发”的金融服务上门模式，已经顺利开发省内多家医院、建筑设计院、大专院校等十余家单位团办客户，并按月推出系列营销活动，2019年全年新增发卡突破1.5万张，信用卡授信余额突破10亿元，信用卡中间业务收入突破500万元。

（4） 丰富获客拓客渠道

JC银行A分行于2019年完成了省级财政非税项目开发、测试，系统上线后将为分行沉淀机构和零售存款提供产品支持。完成ETC业务项目研发及投产，成为省内首家上线ETC的股份制银行，抢占了获客窗口。安排营销人员重点对4S店、洗车房、修理厂、车管所、机动车检测公司、人口密集社区和商业停车场等车辆聚集地的重点地区开展了ETC营销，借助一切外部渠道和资源,确保ETC业务实现突破式进展。

3.2.2JC银行A分行零售业务与省内同业对比

（1）零售负债规模较小

JC银行A分行由于进驻太原市较晚，零售业务仍处于同业落后位置。从图3-3可以看出，截至2019年末，JC银行A分行各项存款余额33.61亿元，其中零售存款3.9亿元，占比仅为11.6%,而零售存款规模最大的招商银行占比为36.86%,占比为同业最高，可以看出招商银行的零售负债业务在太原市股份制银行中具有较大的客群优势。

（2）零售存款付息率较低

零售活期存款主要是客户的结算存款和日常消费资金，利率相对更低，目前央行公布的存款基准利率，活期存款为0.35%,定期存款最低期限三个月利率为1.10%,因此吸收更多的零售活期存款才能降低存款付息率。从图3-4可以看出，JC银行A分行2019年个人活期存款占比为70.59%,居股份制同业第一位,具有较大的低成本优势。

（3）零售贷款规模较小

零售贷款是零售业务的主要收入来源，从图3-5可以看出，JC银行A分行零售贷款2019年末余额为2.19亿元，规模仍位于省内股份制同业末位，且与排位第一的招商银行相差100亿元，与前一位的光大银行差距也高达21亿元。而且在零售贷款中消费贷款普遍收益率高于个人住房按揭贷款，有助于零售贷款整体收益率的提升，但目前JC银行A分行仅开办了个人住房按揭贷款业务,

3.2.3JC银行A分行零售业务发展中存在的问题

通过以上对JC银行零售业务在全国股份制银行中的定位分析、A分行零售业务现状分析和与太原市内股份制同业的对比分析，发现A分行目前在零售业务发展中存在一些需要引起重视的问题。

（1）零售业务战略定位低

A分行自成立以来，由于对公业务规模大、单笔收益高，一直以来成为分行业务发展的重点领域，且一直在重点营销省内几家大型国有企业。而零售业务因为具有客户群体“广阔、分散”等特性，获客难度较大，拓客成效较为缓慢，一直处在不被重视的位置。具体来看，一是没有正确认识到零售业务的价值贡献和主导地位，没有清晰认识到零售业务的利润增长空间，在实际工作中，将更多的人力、财力和物力都倾向于对公业务。二是没有真正体现“以客户为中心”的服务理念和以经济增加值为核心的经营理念，在岗位设置、经营模式、业务流程等方面对零售业务的重视程度都不够，“以产品为中心”的思想根深蒂固，导致对零售客户的需求分析不够，没有针对不同群体去提供相应的产品和服务。三是缺乏市场定位观念，对太原市零售业务市场层次和定位把握不到位，缺乏对区域内经济特点的预判，导致产品和服务同质化，核心产品不突出。

（2）零售业务市场占有率低

零售存款作为银行最关键、最核心的零售负债业务，在利率下行趋势下，通过吸收大量成本尽可能低的存款，来获取尽可能大的利差，方可提升自身的盈利水平。从前文现状分析中得出，JC银行A分行较其他省内股份制银行而言，零售存款和贷款规模均偏小，在市场竞争激烈下，规模增长压力较大，这与进入甘肃市场较晚和品牌知名度偏低有很大的关系。虽然目前A分行的零售业务规模始终保持稳中有升的趋势，但整体增长速度远低于预期和总行下达的计划，且大大低于当地同业，获客能力和服务能力不够，市场占有率较为薄弱。

（3）金融科技赋能不足

在A分行层面，各种业务系统研发、平台搭建等多采用复制总行科技成果模式，自有开发能力较弱，虽然已启动多项金融科技推动措施，但效能产出仍明显不足，目前受技术原因限制，JC银行A分行零售贷款业务仅办理线下贷款业务，无法开展线上消费贷款，在互联网金融冲击下，这成为制约JC银行A分行零售贷款规模的关键性因素。究其主要原因为：一是在寻找“突破口”方面做的不足，在选择好的金融科技产品介入点和突破口上进展不足，思考不足，对金融科技助推零售业务发展的认识不够。二是科技力量相对薄弱，目前A分行信息科技部仅有员工4人，且主要负责分行日常运营系统维护、网络维护和软件维护，缺乏金融科技方面的新型研发人才，综合业务能力较弱。三是科技与金融尚未进行高效融合，科技与业务经营“两张皮”，互不熟知，科技人员主动学习业务意识弱，科技项目立项和业务部门的实际需求结合不紧密，不能形成融合开发的局面，因此在搭建可以链接零售业务的平台方面，步伐很慢，影响了JC银行A分行零售业务的发展进程。

（4）零售客户忠诚度不高

在商业银行同质化竞争严重的背景下，服务质量提升是取得同质化竞争优势的关键。另外，随着科技的快速发展，客户愈加关注在银行获得的服务体验，城商行应致力于提升服务竞争力和客户忠诚度以实现零售转型的有效落实。然而，与优秀商业银行相比，JC银行A分行客户服务水平还停留在较为粗放、原始的水平，服务的持续性、前瞻性及系统性缺乏，与不断发展变化的市场需求之间存在一定程度的脱节，功能相对薄弱。一方面，考核导向主要为壮规模、创业绩，部分基层分支机构为追求短期绩效，甚至会不惜牺牲客户体验。另一方面，对直接服务客户的一线员工培训不足，一线员工的工作流程不规范以及服务意识不强，导致客户投诉较多，客户满意度不高，从而影响着战略转型的推进。

　　3.3JC银行A分行零售转型战略分析

3.3.1务实零售客户发展基础

JC银行A分行的零售客户发展目标是：以大众客户为坚实底盘，大力拓展，同时重点发力中端与中高端，稳步拓展高端客户群体。JC银行A分行应意识到客户关系管理的重要性并从以产品为中心的发展模式向以客户为中心的发展模式转变。通过客户关系管理，使银行在客户数量、质量上都得到显著提升，同时客户关系朝着更宽、更深、更快三个方向发展。一方面，通过线上线下差异化获客、零售产品创新与完善、网点效能的提升，增加客户数量，使得新客户增加、老客户得到维护。另一方面，通过价差营销手段，使客户购买数量更多、购买范围更广，从而加深与银行的关系，提升客户关系质量。另外，注重客户服务体验，培养客户忠诚度，挽留发展有价值客户，与客户建立长期、稳定的关系。

3.3.2明确零售业务发展重点

经济高速发展的时代，居民财富积累进程加快，伴随着居民财富管理意识的逐渐增强，多样化的居民资产配置结构逐渐取代传统的以存款类产品为主的单一资产配置。新形势下，居民储蓄率下降，互联网金融的发展逐渐分流公众投向银行储蓄存款的资金。因此，与过去强调“存款立行”的发展阶段相比，JC银行A分行零售业务发展面临的各种情况发生了明显的变化。对于JC银行A分行而言，虽然零售存款的发展意义仍然重要，但是不能再单就存款而抓存款。存款增长应当作为结果，而不应当是目的。如何合理配置客户金融资产，这要求JC银行A分行能够向客户提供更加丰富且具有针对性的产品，而不是单一的提供存款这一种负债产品。

JC银行A分行应搭建零售客户、业务体系框架，以资产业务为重要客户切入口，以存款、信用卡、财富管理、支付结算类产品为重点扩展方向，做大负债业务，做强中间业务。资产业务方向是：发展个人贷款业务与小微企业贷款业务。负债业务的发展方向是：发展特色储蓄产品，通过理财业务、资产业务、公私联动等手段扩大存款规模，从网点、服务等各方面进行系统提升。中间业务的发展方向是：重点发展大众理财，持续推进财务管理，逐步突破私人银行，构建民生金融体系，开展各类代付代缴业务；同时积极开展信用卡消费以及个人消费业务，打造引领行业的消费金融品牌，弥补个人消费金融发展短板二

3.3.3建设多元化经营渠道

商业银行的经营营销渠道包括两方面，一是线下物理网点，二是在互联网科技高速发展背景下的线上网络渠道。在物理网点方面，物理网点所能提供的专业化服务能力仍然是商业银行相比于其他金融机构最大的资源和优势所在，营业网点这一传统的渠道能够提供复杂、高附加值且针对性的金融产品与服务，这是线上渠道目前无法实现的，因此，网点完善、网点效能的提升对零售转型的推进十分重要。JC银行A分行应积极推动网点改造，完善网点布局，优化厅堂环境，加快网点智能化建设，强化交叉服务，增强客户体验，同时转变以产品为中心的经营销售理念，建立以客户为中心的营销模式，注重服务质量提升。在线上网络渠道方面，为给客户提供更加快捷、方便的金融服务，适应时代的发展，JC银行A分行应积极开展网络渠道建设，提高网络渠道效益，强化网络渠道的分销功能。通过线下网点和线上网络平台业务的联通及体验升级的有效结合，推动银行服务竞争力的提升，推进零售转型。

3.3.4加强零售业务风险防范

随着外部环境的快速变化，零售业务面临的风险事件、风险内涵在不断地扩展，要从政策制定、流程优化、产品设计、前台营销等方面树立全方位的风险管理意识，坚持在业务发展中管好风险。逐步把风险防范、管理、处置等工作打造成为封闭的管理链条，并实现互联、互通。一方面，加强逾期贷款、正常类贷款管理，提高对资产质量变动情况的监测频率；对不良催收要形成标准化流程，切实将贷后管理工作落实到位；持续完善信用卡业务的风险侦测和监控体系，为信用卡差异化、精细化管理提供决策。另一方面，持续加强员工行为管理，增强员工风险防范意识。进一步规范客户经理产品销售、客户维护等行为，重点防控飞单、外部欺诈等易发高发风险。

　　3.4零售转型对JC银行A分行绩效考核的影响

3.4.1绩效考核核心向实现价值提升转变

新形势下，JC银行A分行改变了过去粗放型经营模式的做法，经营发展正朝着风险与利润、质量效益相平衡的集约型发展模型转变，力图践行以价值最大化为经营理念的管理模式。作为经营管理的指挥棒，JC银行A分行的绩效考核制度也应发生相应的转变，考核体制应从传统的以利润最大化为核心的盈利能力考核，逐步转变为以价值管理为核心的综合效益考核。JC银行A分行应更加重视对业务经济资本的衡量，逐步引入经济资本的风险管理机制和绩效机制，实施以经济资本为核心的考核理念和体制，通过建立以EVA和RAROC为核心指标的绩效考核体系，引导分支机构重点发展资本消耗低、风险敞口小的业务，变“单一盈利”为多元盈利，防止规模的盲目扩张，使JC银行A分行逐渐由粗放型经营向集约化经营转变。

3.4.2绩效考核向多维度综合经营管理转型

随着零售转型的深入，商业银行对客户发展、业务结构优化、内部流程及风险控制提出了更高的战略要求，绩效考核的指挥棒作用日益重要。商业银行绩效考核应改变过去简单的进行净利润以及存贷款规模类考核的做法，实行兼顾其他由机构、条线、产品、客群等多维分类指标构成的综合考核。零售转型期，JC银行A分行绩效考核应更加注重客户类、合规经营和风险管理考核。

（1）强调客户指标考核

城商行零售转型过程中经营理念转变的关键在于树立“客户立行”的发展理念。零售转型期城商行绩效考核应树立以“客户价值”为导向的绩效考核体系。零售储蓄存款、贷款以及零售中间业务的增长，其根本都是存量客户粘性的增强以及新客户进入衍生的结果。因此，客户是关键，把握住了客户就守住了零售业务持续发展的“命门”，城商行要积极开拓客户并维护客户，与客户维持长远的优良关系，一方面推动自身业务的发展，一方面积极为客户创造价值，实现银行与客户互惠共赢。“客户立行”反映在绩效考核机制上就是弱化零售存款及规模类指标，以客户需求为导向，强调客户资产管理指标考核，推动分支机构和基层员工主动开展财富管理各项业务。同时，注重提高客户服务质量的绩效考核指标,注重客户对银行的反馈评价。

（2）重视合规经营及风险管理考核

确保经营活动合规是商业银行稳健发展的基础，更是银行管理层和全体员工的共同责任。“民生银行萝卜章事件”、“浦发银行775亿违规发放贷款事件”，金融机构之所以存在大量违规操作行为且屡查屡犯，其根源就出在绩效考核机制上一缺乏岗位职责、合规管理与绩效考核“三位一体”的联动约束与激励机制。

“重营销，轻合规”的业绩导向，过于重视前段营销，把业绩放在最重要的位置，过于追求业绩的排名，而轻视产品和服务本身，甚至很多时候合规为业绩让步，也就留下了风险隐患。总而言之，存贷业务是银行根本，而由此衍生出来的不良问题应当是银行业绩考核重点。

3.4.3强化绩效考核对零售战略的引导

随着JC银行A分行经营结构逐渐向零售业务、中间业务倾斜，JC银行A分行绩效考核也应由过去单纯强调对公业务发展向关注零售业务和中间业务发展转变，赋予零售业务相关内容和中间业务收入更多的考核权重。零售业务管理部门要加强与其他管理部门的沟通协作，围绕城商行深入推进零售转型的战略要求，建立健全考评激励机制，推动零售业务条线完善内生能力建设，夯实零售发展转型的基础。在零售转型的初期，其绩效考核可以从盈利指标、成本控制指标等方面给予零售业务相应的倾斜，使得各分支机构通过大力发展零售业务，也能获取更多的经营资源和绩效成果。重新梳理行长、分管行长、零售部门的评价体系和个人客户经理考核办法，确保发展责任落实到位。研究完善零售内部条线之间、零售与对公部门之间的协同营销和捆绑考核机制，打破“部门墙”，形成营销合力。

　　第4章 零售业务转型背景下JC银行A分行绩效考核现状与问题

　　4.1零售业务转型背景下JC银行A分行绩效考核现状

4.1.1JC银行A分行绩效考评指标设置现状

为了强化“转型、创新、发展、合规”引领作用，客观考核全行经营业绩，A支行采取综合积分考核法，对营业网点工作成果按照百分制进行考评，以此引导全行持续稳健经营，提升市场竞争力。网点绩效考核指标体系包含效益管理类、风险合规类、发展转型类三类指标。主要内容如下：

（1）效益管理类指标总体占比30分。该指标主要对收入性业务进行考核，包括人均营业净收入（20分），对公中间业务收入（5分），零售中间业务收入（5分）三项指标。这三项指标均属于财务类型指标，人均营业净收入占据该类指标权重的2/3，突出了该行尤其注重盈利效益。人均营业净收入通过标准值评价（实际值/标准值）计分，中间业务收入以计划完成率（实际值/经营计划值）计分。

（2）风险合规类指标总体占比35分。包括不良贷款控制（7分），运营质量（7分），内部控制（7分），服务监测评分（7分），客户满意度评价（7分）五项指标。可以看出，该指标权重分配比较平均，主要是对风险控制、内部管理和客户满意度进行考评。不良贷款控制通过达到上级行下达的指标控制要求得权重分，否则不得分；其余指标均属于定性指标，通过专项考评计分。

（3）发展转型类指标总体占比35分。该指标设置项目较多，涉及到JC银行各项主要业务，包括对公存款日均增量（7分），个人存款日均增量（7分），贷款日均增量（3分），法人折效客户（3分），个人折效客户（3分），互联网活跃客户占比（2分），重点业务（4分），零售贷款和其他零售特色业务（0分），以公带私（3分），以私带公（3分）10项指标。以上10个指标均通过计划完成率（实际值/经营计划值）计分。

（4）该网点绩效考核计分方法为：网点绩效考核总分=效益管理类指标得分+风险合规类指标得分+发展转型类指标得分。标准值和经营计划值由A支行统一制定下达。各单项指标得分不超过权重分的180%，同时根据网点竞争力或贡献度实际情况，对计划完成率远远超过封顶值的指标，可得到该指标最高封顶分。

4.1.2JC银行A分行绩效考核结果

A支行网点2019年经营目标责任制考核结果

如表4.1，5家营业网点名称以A-1至A-5表示。

表4.1A支行五家网点绩效考核结果

营业网点	一、效益管理类（30）		二、风险合规类（35）		三、发展转型类（35）		总得分	总排名
	得分	排名	得分	排名	得分	排名
A-1	24.08	3	34.45	1	33.12	1	91.65	1
A-2	27.32	1	31.6	5	32.34	2	91.26	2
A-3	20.49	5	32.43	2	30.72	4	83.64	5
A-4	26.25	2	32.14	3	30.57	5	88.96	3
A-5	22.35	4	31.75	4	31.76	3	85.86	4

结合实际调研和上表结果进行分析：效益管理指标满分30分，当前考核第一名（27.32分）和最后一名（20.49分），相差6.83分，最后一名网点A-3和第一名差距较大。从该考核期内对公和零售中间业务收入情况看，A-1占比20.84%，A-2占比51.65%，其他网点均不超过10%，在下一个考核期内，除A-2外，其余网点在中间业务营销方面力度仍需加大；人均营业净收入目标任务完成率最高的是A-4。综合上年度效益管理指标排名第一的网点A-5今年下降至第四名，在中间业务收入指标的完成上较为困难，这主要是由于设定的统一计划值超出实际，任务达成不理想，而且中间业务收入主要集中在互联网金融、信用卡部分，结构较为单一。从风险合规类指标上看，A-1网点近三年来未出现不良贷款，故得分较高；A-2、A-5网点由于未采取有效措施进行清收处置，且缺乏行之有效的不良贷款管控措施，出现新增不良贷款，故在不良贷款控制方面失分较多；A-4网点由于临柜业务差错率较高，在运营质量方面失分较多。从发展转型指标上看，第一名（33.12分）和最后一名（30.57分），相差2.55分，说明5个网点在发展转型指标上离计划值差距较小，任务指标完成率较高，从具体指标得分看主要效益提升项大多为对公存款和折效客户发展上。

4.1.3营业网点绩效考核结果运用

通过对经营目标进行考核后，A支行主要将绩效考核结果按照薪酬分配办法对员工进行绩效奖励工资分配。A支行网点工资分配办法中，员工薪酬工资主要包括以下几个部分：基础工资、岗位工资、绩效工资。

基础工资：基础工资根据每名员工工作年限、学历水平、技术职称、职级进行发放。

岗位工资：根据上述基础工资级别，按照不同岗位设置进行发放。岗位发生变动，薪资随即调整。

绩效工资主要包括基础性绩效工资、计价工资和奖励工资。

（1）基础性绩效工资按照职级和岗位统一确定标准。

（2）计价工资是按照“谁营销，谁受益”的原则，与业务发展或产品营销挂钩分配，包括存贷款、信用卡、手机银行、ETC等产品，用于促进员工个人经营绩效指标完成，而计价工资往往集中在少数员工手中。^

（3）奖励工资主要包括业务竞赛奖励和专项奖励。业务竞赛奖励是为了切实提高竞赛的参与度和实际效果，用于全系统开展的业务竞赛发放的薪酬奖励，比如公私联动竞赛；专项奖励是根据年终网点绩效考核结果给予每位员工发放的奖金，直接与网点绩效考核结果挂钩

　　4.2JC银行A分行绩效考核现状问卷调查

4.2.1问卷发放与回收

为进一步调查了解零售业务转型战略实施后，JC银行A分行员工对现行绩效考核方案的满意程度,本文采用问卷调查的方式，以A支行下辖网点所有员工为调查对象，针对支行绩效考核指标设置情况及其满意程度进行诊断分析。本次调查以网点全体员工共51名作为调研对象，样本涵盖各个岗位、年龄层次，共发放了51份问卷，最后收回有效问卷51份，有效回收率100%。

在设计调查问卷选项时，主要通过和调查对象访谈交流，整理出员工重点关注的绩效考核相关问题，制定出调查问卷。《JC银行绩效考核满意度调查问卷》具体内容参考论文附录1。

4.2.2调查结果分析

（1）参与人员基本信息

表4.2参与人员基本信息

指标	分类	人	百分比（%）
性别	男	15	29.4
	女	36	70.6
	合计	51	100
年龄	25岁以下	2	3.9
	25-35岁	36	70.6
	35-45岁	8	15.69
	45岁以上	5	9.8
	合计	51	100
工作年限	1-3年	18	35.38
	3-5年	5	9.23
	5-8年	11	21.54
	8年以上	17	32.3
	合计	51	100

从统计结果来看，员工男女比例为15：36，性别比例上女性略多于男性；25岁以下员工2人，占比3.92%；25-35岁员工36人，占比70.59%；35-45岁员工8人，占比15.69%；45岁以上员工5人，占比9.8%，这充分说明JC银行各员工倾向年轻化；工作年限1-3年占35.38%，3-5年占9.23%，5-8年占21.54%，8年以上占32.3%，年限较低的主要为基层员工， 8年以上主要是管理层人员。

（2）当前绩效考核满意度现状

该问卷通过对绩效考核体系的掌握情况、指标设置整体评价、考核执行应用情况、考核反馈情况、满意度调查五个方面进行调查。

a.对绩效考核体系的掌握情况

问卷中第六题调查了员工对现行绩效考核制度的整体掌握情况，共有27人选择“基本了解”绩效考核制度，占比高达52.94%，可见员工十分关注绩效考核体系，对绩效考核制度较为了解。从第七题统计数据来看，9名答题者认为“非常清楚”考核指标内容，占比17.65%；33名答题者认为“一般清楚”，占比64.7%，可见一半以上员工对考核指标的具体内容不太明确，或者只清楚自身岗位指标设置情况。

b.指标设置整体评价

根据员工参与度调查显示，认为“参与程度一般”和“参与程度低”的员工共有35人，占68.63%,有11人认为“参与程度高”，5人选择“根本没参与”。从以上结果分析，基层员工在绩效考核体系执行过程中参与度低，拥有较少的话语权。

结合第九题汇总数据来看，指标合理设置对评价员工工作业绩、实现自我价值至关重要。调查问卷结果显示，有27人选择“指标设置与岗位任务匹配程度中等”，占总人数的52.94%；选择“匹配程度低”和“不了解”的有12人，占比23.53%。综合上述结果可以看出，该行绩效考核体系设置的指标与员工实际工作任务匹配度较差，这也是员工参与度低造成的结果。

c.考评指标体系的执行与应用情况

绩效考核的制定固然重要，执行过程中的公平、公开、透明更重要，若考核执行和结果运用过程中存在问题，势必导致员工丧失对绩效考核体系的信心，降低预期的激励效果。

从统计数据来看，在绩效考核期内，49.43%的员工认为绩效考核制度执行的基本严格，24人选择在绩效考核执行过程中“基本符合公平公正原则”，可见该行在绩效体系综合执行过程中，基本能做到公正合理。

从绩效考核结果运用上看，有37人选择“绩效考核结果主要用在物质奖励上”，占比为72.55%,另有6人选择了“职位晋升等人事利益”，5人选择“专业培训等个人成长机遇”，3人选择“工作成就感等精神奖励”，这表明考核结果主要与薪酬挂钩，在其他激励方式上指导作用不明显，这也直接导致54.9%的员工认为绩效考核“激励性不足”。同时员工对绩效考核结果的运用要求逐渐多样化，56.86%的员工认为绩效考核结果除了与薪酬相结合，应该更多运用到员工成长、培训机会、人才储备上。以上统计结果表明，越来越多的员工在注重物质奖励的同时，对精神层面的需求在不断增加，但是现行的考核结果主要集中于单一的物质奖励，无法对员工形成长久的激励效果，这将作为本文绩效优化的重点方面。

d.绩效反馈机制情况

良好的沟通和反馈机制是改善绩效指标体系和促进绩效管理的重要一步。问卷第十五题在员工对考核结果产生质疑时，选择“认真处理，做好核实和回复工作”的有22人，占总人数的43.14%；有10人和17人分别选择了负面的“采取敷衍的冷处理方式”和“搁置，不进行任何处理”，总计占比52.94%。这从侧面表明A支行缺乏有效的沟通申诉渠道来及时回复员工意见，未建立起完善的绩效考核申诉机制。

从目前行内对员工绩效考核的反馈情况看，占总人数49.02%的员工认为“反馈频率一般”，选择“反馈程度”高的有7人，主要是网点管理人员。这表明结果反馈没有对绩效考核体系形成良好循环，缺乏明确的沟通与反馈机制。

e.绩效考核满意度

绩效考评方式的满意度是体系制定者最关心的。根据调查结果显示，56.86%的员工对绩效考核制度“基本满意”，大多数员工呈肯定态度。这表明现行的绩效考核制度虽然存在问题，但员工依然乐意通过参加考核来证明自己的能力。

综合以上指标和其他问卷调查结果来看，员工十分关注绩效考核体系和结果运用，整体绩效满意度趋于正面，但指标设置缺乏差异性，忽视激励和反馈效果，导致员工工作积极性大大降低，未达到考核预期效果。

　　4.3JC银行A分行绩效考核存在的问题

4.3.1指标及权重设置不合理

（1）根据现行的绩效考核方案，指标设置及权重明显偏向财务指标，忽视影响营业机构全面可持续发展的其他方面的因素。首先A支行绩效考核指标中，业务经营指标占比65%，其中以结果为导向的财务指标权重为47%，如：人均营业净收入、中间业务收入、贷款日均增量、存款日均增量等；其次涉及到企业内部流程管理指标权重占比21%，如：风险控制、运营质量等；涉及客户绩效指标权重占比14%，如：客户满意度评级、服务监测得分。支行在设计指标及权重时重点关注对整体盈利能力和经营绩效提升明显的财务层面指标，对以过程为导向的非财务指标考核较少。

（2）存款、贷款、收入指标占了较大权重，次之强调风险控制、运营质量，客户对银行满意度的考核占比最小，只有14%，尤其是员工学习与发展方面从未设置指标进行考核。同时重点业务指标描述模糊，对新进职工而言不易理解，无法指导其开展业务；尤其是在零售业务方面，设计指标为0分，该指标只是表面上体现在考核体系中，实际对考核结果不产生影响，完全没有设置出该指标的考评意义。

4.3.2考核方法不科学

A支行拥有5个营业网点，网点所处地理位置不同、资源分布不均，在针对5家网点进行绩效考核时，在占比较多的财务类指标中设置了统一的指标标准值和经营计划值，而事实上各个网点客户构成不同、区域环境存在差别，相同的指标标准无法有效衡量各类型营业网点的经营绩效，各网点也无法发现业务短板，考核方法呈现不合理与不公平性。^其次非财务指标以定性指标考核为标准，忽视了定量财务指标的评价效果，存在着较大的自主性，不够客观全面，不能全面反映网点经营绩效考评情况。基于现行的绩效考核方案，由于员工绩效工资分配与网点综合绩效相挂钩，越来越多员工选择去地理位置优越、考核分数更高、客户资源更优质的网点，造成网点之间员工比例和收入失衡，矛盾随即产生。

4.3.3缺乏有效沟通与反馈

透过绩效沟通和反馈这面镜子，网点和员工可以看到做出的成绩，找到自身存在的缺陷，并主动分析原因，从而有针对性的进行改善与提升。依据调查问卷结果显示，占总人数49.02%的员工认为银行的绩效考核“反馈频率一般”，缺乏及时有效的沟通与反馈。支行认为绩效考核的目的主要是完成各项指标任务，同时兼顾分配工资和奖金，忽视了向网点进行沟通与反馈的重要性。同时在没有上级管理人员沟通和反馈具体绩效信息的前提下，网点和员工无法依据考核结果发现存在的问题，从而有针对性的予以改进来提升工作效率。”而且即便部分管理人员偶尔向员工进行反馈，但反馈信息模糊、不全面，或者只涉及到岗位中某些核心业务指标,无法指导员工更全面、更高效的开展工作。

4.3.4考核结果应用单一

问卷调查结果显示，72.55%的员工认为绩效考核结果主要用于物质奖励，即绩效工资的发放，缺少对员工个人成长的培养和职业生涯的规划，岗位轮换、专业培训、职位晋升这些方式主要还是依靠工作年限和人际关系。其次绩效考核结果缺乏有力的惩罚措施，导致员工产生“干好干坏相差不大”的想法，即使指标任务没有达成，也只是一些不痛不痒的惩罚，造成JC银行老员工缺乏竞争意识，而青年员工即便业绩突出也缺乏晋升的机会，时间一长不利于留住有发展潜力及有思想的优秀青年骨干。再者，薪资只是基础性问题，相比于绩效报酬，工作成就感等精神层面奖励也是员工更加注重的。优秀的人才往往更加注重实现自我价值，物质激励即使可以留住员工，却无法有效调动员工的积极性。

　　4.4绩效考核存在问题的原因分析

4.4.1绩效考核制定缺乏战略性规划

绩效考核在银行管理过程中发挥着至关重要的作用，而建立有效的绩效考核体系，必须以组织战略为中心牵引各项经营活动，如果绩效考核与企业战略规划脱节，即便部门或者个人考核突出，都无法实现企业整体战略目标。JC银行A分行在设置各营业网点绩效考核指标时，未能将整体战略发展与支行经营实际有效融入绩效管理，依旧以传统绩效考核为基础，偏重财务指标及权重设置，重业务轻管理，没有充分认识到无形资源对企业长远发展的有效影响。除此之外，在绩效考核体系中，忽视了对客户评价、员工成长、内部合规、服务质量的考核，不符合JC银行的人才理念、服务理念、经营理念，绩效考核对员工的激励和约束效果有限。

4.4.2基层员工参与度不足

JC银行绩效考核员工参与性不强，导致考核方法不能做到“因网点而异”、“因人而异”，指标和经营计划值下达缺乏客观性，直接导致考核结果缺失公平性。首先是绩效考核体系制定忽视员工事前参与。在制定绩效考核体系时，网点负责人和员工才是最了解网点和岗位实际的人，但并未参与计划研究制定，网点指标设置和标准均由A支行统一拟定，直接召开会议传达，导致绩效考核一刀切。其次是绩效考核执行过程中员工片面参与。网点负责人将阶段性任务分解落实到不同岗位员工身上，员工对网点绩效考核没有全局概念，只了解一定考核期间某岗位的任务指标，无法在实际工作中做到突出重点，灵活调配，对全行业务发展无法更好的发挥力量。

4.4.3绩效反馈配套机制不完善

绩效反馈是绩效考核管理中最关键的一环，能否达到预期目标，取决于反馈实施的有效性。在绩效考核过程中，A支行没有形成固定、有效的沟通和反馈配套机制。在制定考核指标时，管理人员不重视绩效沟通与反馈，只是单方面的指标下达，单向沟通的结果导致了没有形成员工对考评结果的认可，员工对绩效考核的结果只能被动接受，这也使得绩效考核仅仅成为了绩效工资发放的依据，而没有形成一个循环“闭环”。其次在绩效执行过程中监督辅导力度不够。支行没有对网点负责人实施定期绩效反馈辅导，网点负责人没有对员工主动深入的进行绩效执行过程督导沟通，同时在反馈过程中，往往以结果为导向，重结果轻过程，无法帮助网点负责人和员工分析、解决计划执行中存在的问题，不能发挥反馈沟通在绩效考核中的应有作用。最后，绩效辅导执行人缺乏有效的反馈沟通技巧，反馈内容只是蜻蜓点水式，不能使被考核人在工作上得到有效的培养与提高。

4.4.4绩效考核激励机制不健全

对企业来说，发展离不开优秀人才，而能否留住人才，发挥其潜力，关键在于企业内部有效的激励机制的建立和实施。现如今员工利益诉求呈多元化趋势，当代员工在关心收入增加的同时，更加注重自我价值的实现和心理认同感。A支行没有将考核结果充分应用到员工差异化需求中，比如岗位晋升、组织关怀、评优评先等，无法突出考核激励机制的指挥棒作用。同时培训机制不完善，员工个人成长除了经验的积累，就是依靠参加各项培训。A支行的培训与考核结果无关联，主要通过ppt学习或者考试等传统方式，定期对同岗位员工进行业务或操作技能培训，片面追求培训效果，忽视培训过程管控，没有充分了解员工培训需求，无法做到因材施教、对症下药。

　第5章 JC银行A分行绩效考核优化设计

根据第4章A支行网点绩效考核的现状来看，现行网点绩效考核体系是通过以财务类指标为考核重点，兼顾内部风险和客户指标对5个网点开展考评，指标是以设定统一化的定量标准和专项定性考评相结合，考评体系缺失公平性和客观性，同时忽略了对员工的重视，无法全面考核网点及员工绩效，这也直接导致了员工对银行工作的满意度有所下降。所以，我们需要根据网点实际战略，通过平衡计分卡四个维度来优化设计新的绩效考核指标和权重，有效衡量网点任务完成情况和岗位职责履行情况，更高效的完成银行战略目标，相信这是目前行之有效的方法。

　　5.1绩效考核优化设计基本思路

（1）深度结合银行战略目标

以J商银行总行提出的“做社区型草根银行,做数据化零售银行”为战略目标指挥棒，在延续并认同上级行战略目标同时，结合社区支行网点实际定位，突出支行和网点业务支持重点，将绩效目标进行有效分解。鉴于同业竞争压力，主要突出存款、贷款和零售业务发展，以保障经营绩效稳步增长；鉴于客户至上的服务理念，突出客户满意度和核心客户，强化客户管理；鉴于员工激励性不足，突出对员工绩效激励并拓宽员工成长空间，挖掘员工潜力，促进员工与银行共同进步。

（2）考核指标权重优化设计

引入平衡计分卡四个维度，将银行战略目标分解为财务维度、客户维度、内部流程维度和学习与成长维度这四个关键绩效指标，运用层次分析法科学设置指标权重，并明确考核标准。鉴于每个营业网点经营特色、客户质量以及人员能力存在差异性，因此A支行JC银行绩效考核及指标和权重设计可做规范化要求，但是指标值和经营计划必须“因网点而异”，不能一刀切考评。

（3）绩效考评结果沟通与反馈

绩效考核沟通与反馈是通过分析考评结果，来明确实际目标与任务目标的偏差，从而找出存在的问题并进行修订完善，这样既有效指导了下一阶段考核计划，也促进了网点和员工目标任务的完成。有效的绩效沟通和反馈是考核主体和考核对象双向完善，共同达成目标的关键过程。

（4）绩效考评结果应用优化

为了保障绩效考核结果的有效运用，对网点和员工的激励措施必不可少。绩效工资和绩效奖金的发放是最直接的应用依据，同时可以运用到岗位调整、评先评优、职务晋升、人才培养等方面，通过多层次、多元化的激励机制来推动银行绩效与员工目标的有效融合。

　　5.2绩效考核优化设计目标

（1）落实岗位责任，凝聚员工动力。

员工是银行持续发展的内生动力。通过对绩效考核指标和权重进行优化设计， 对员工尽职履责情况进行综合考评，引导基层员工明确岗位职责、落实履职要求、 严格履职行为，有效推动网点各项工作落地实施，进一步提升工作效率和工作质量，强化岗位履职能力，增强员工凝聚力。

（2）提升经营绩效，增强核心竞争力。

通过科学有效的绩效考核管理体系和配套措施，突出综合绩效考核导向，创新考核激励机制，提高员工工作积极性，从而助推网点绩效经营目标任务有效落实， 形成相互支持的良性循环，达到提质增效，全面提升核心竞争力的目标。

（3）达成战略目标，实现共赢发展。

通过行之有效的考核体系和配套机制，进一步形成“以客户为中心”、“以员工为动力”、“以流程为保障”、“以经营绩效为资本”的环环相扣高效运作模式， 从而达成建设成为国际一流商业银行的战略目标，实现银行、员工、客户共赢发展。

　　5.3绩效考核优化设计原则

5.3.1战略导向原则

以市场环境和上级行战略目标为导向，制定网点综合绩效计划与考核方案，运用平衡计分卡建立多维度、科学全面的绩效管理体系，引导员工个人发展目标和银行战略目标相统一，从而提高员工工作主动性和积极性，有利于网点绩效和个人绩效的顺利实现。

5.3.2科学公平原则

绩效考核体系要坚持科学性和公平性。考核指标及权重设置要有科学依据，实施“绩效计划沟通——绩效指标建立——绩效考核评价——绩效结果应用——绩效沟通反馈——绩效目标提升”的全流程管理，公开考核过程和结果，改变传统的财务指标考核体系，重点关注员工和客户的统一发展，同时要兼顾差异化的经营环境和业务发 展重点

5.3.3多元激励原则

坚持价值创造和按劳分配导向，突出绩效考核结果，改变“不同工同酬”现状，将绩效工资、奖惩措施、绩效返还、职务晋升与员工的绩效考核结果挂钩，通过“开卷考试”、“晒业绩、亮排名”，提升蛋糕平均分配的低激励性效果，将绩效考核工资分配差距适度拉开，鼓励员工搞业务谋发展，强化内生动力。

5.3.4精简高效原则

对网点的绩效考指标设置不宜过多，不能简单复制总行对分行或分行对支行的考核指标，指标一般应控制在20多个，所设绩效指标应便于理解，方便数据及时提取和分析。

　　5.4JC银行战略绩效地图

为优化绩效考核指标，通过设计战略绩效地图，直观展现出平衡计分卡四个维度与战略目标之间的支撑关系，最终保障绩效考核任务高效率的完成。支行JC银行战略绩效地图如图5. 1所示。

　　5.5用平衡计分卡设计网点绩效考核指标

根据绩效考核四项优化原则，基于平衡计分卡理论对A支行绩效考核指标进行优化设计，以平衡计分卡四个维度为导向，结合网点实际和亟需优化的指标进行设计。

5.5.1财务维度

财务维度指标是最容易量化的结果性指标，是平衡计分卡中首要指标，是衡量 A支行经营效果的体现。财务维度指标在设计时要充分兼顾经营发展侧重点，提高指标设置的可操作性。衡量财务效果的考评指标主要围绕业务发展、经营效益、资产质量三个层面展开，包括：核心存款日均增量、贷款日均增量、零售特色业务、中间业务收入、人均净利润、成本收入比、不良贷款回收率、不良贷款率。

（1）业务发展

a.核心存款日均增量

核心存款是银行各项业务的发展基石，将存款增量作为考核指标，是衡量网点综合竞争水平的关键，这也是JC银行“存款立行”经营理念的优先体现。

b.贷款日均增量

贷款增加是农行利润收入重要来源。将贷款增量作为考核指标，主要是考核各营业网点信贷投放的力度，大力提速融资。

c.小微信贷特色业务

促进广大小微企业发展，为有资金需求的个体工商户及小微企业提供资金支持。经过不断积累、创新，目前我行的服务对象涉及各类商品的批零贸易、加工制造、物流运输、餐饮、服务业、文体、租赁、IT及信息产业等各类小微企业客户群体。该项指标主要包括微义贷、税金贷、商义贷等小微信贷资金投放情况。

（2）经营效益

a.中间业务收入

中间业务收入已经成为商业银行核心竞争力提升的重要手段，是银行新的利润增长点。JC银行中间业务收入的利润贡献度较低，故将中间业务收入指标作为提 质发展的重要考核内容。

b.人均净利润

考核各营业网点人均净利润的综合竞争水平。

人均净利润=（利润-成本）/在岗员工人数，口径采用内部税前利润。

c.成本收入比

考核各营业网点获取收入的能力，是衡量赢利能力的重要指标。

成本收入比=（业务管理费+业务宣传费（含广告费）+其他营业支出）/ （利息 净收入+手续费收入+其他业务收入）。

（3）资产质量

a.不良贷款回收率

考核各营业网点信用卡、贷款不良清收情况，以此激励各网点多措并举积极开展清收工作，从而降低不良贷款余额，提升现有资产质量。

b.不良贷款率

近几年，农行不良贷款率为四大行最高，意味着农行资产质量较差。不良贷款率是评价商业银行信贷风险的重要指标，不良贷款率越高，越会严重影响利润指标。

不良贷款率=不良贷款余额/总贷款余额。

5.5.2客户维度

客户维度是银行获取利润的主要来源，是JC银行“客户至上，始终如一”服务理念的体现。衡量客户维度的考评指标主要围绕客户拓展、市场占有率、客户满意度、客户投诉四个方面展开，包括：新增有效客户数量、互联网活跃客户占比、核心客户占比、客户流失率、服务质量以及客户投诉。

（1）客户拓展

a.新增有效客户数量

有效客户增长能为银行带来直接或者间接的利润，有效客户数量的增长也体现了网点营销客户的能力。

b.互联网活跃客户占比

转账、还款等电子支付方式已经成为人们的交易习惯。农行互联网用户规模增加，交易量随之增加，能够有效提升其他各项业务增长。在这里主要将那些在互联网中不交易或者很少交易的客户剔除，着重突出优质活跃客户。

（2）市场占有率-核心客户占比

核心客户是对银行价值贡献最大的客户，根据“二八”理论，银行百分之八十的利润源于百分之二十的核心客户，衡量核心客户在总客户中的比重，对网点利润的提升有重要影响。

（3）客户满意度

a.客户流失率

在衡量客户满意度时大多采用定性方式，在此引用了客户流失率这个定量测算指标，从反面衡量客户对银行满意程度。

b.服务质量

文明规范的服务是银行业最基本的职责，优质服务是银行形象的直观体现，是服务性行业提升核心竞争力的关键。

（4）客户投诉

客户对银行在业务办理过程中及过程后存在疑问和不满，向银行进行投诉的行为。该考核指标直接影响银行形象，作为扣分项进行考核。

5.5.3内部流程维度

内部流程维度是提升内部管理水平的关键。衡量内部流程维度的考评指标主要围绕业务质量、内控管理、案件三个方面展开，包括：运营质量、超级柜台分流率、数据报送质量、内控合规管理、“三线一网络”管理履职情况、案件（事故）。

（1）业务质量

a.运营质量

考核各营业网点在运营过程中，柜台使用率、业务办理效率、业务办理流程时间等运营流程质量，从而改善网点工作效率和服务水平，显著提升价值创造力。

b.超级柜台分流率

此项指标单独列出，主要是为了适应网点转型发展的需要。在二次网点转型时期，推广运用超级柜台是提高劳动生产率的重要举措，也是改善客户体验的重要渠道。积极发挥超柜作用，可以扭转网点柜面人员紧张和客户等候时间过长的现状，能够有效提升业务质量。

c.数据报送质量

考核网点向上级行及监管机构报送报表、报告的准确程度和及时性。

（2）内控管理

a.内控合规管理

强调在业务经营活动中前台与后台的有效管控，从制度完备性、流程合规性两 方面对网点风险预防和控制进行有效管理。

b.“三线一网络”管理履职情况

对党建线、纪检线、运营线责任落实情况和员工行为网络管理情况进行考核， 进一步规范履职管理。

（3）案件（事故）

发生洗钱、虚假贷款等内外部各类案件或者操作事故等行为。该考核指标作为各个营业网点的扣分项进行考核。

5.5.4学习与成长维度

平衡计分卡其余三项维度的内生动力就是学习与成长维度，重点在提升人力资源质量。衡量学习与成长维度的考评指标主要围绕员工成长、员工满意度、产品创新三个方面展开，包括：岗位技能合格率、员工培训率、文化建设、员工流失率、员工满意度、产品创新。

（1）员工成长

a.岗位技能合格率

员工在上岗操作之前，需要通过行内的岗位技能资格考试以及行外的银行从业、反洗钱、经济师等对应岗位资格考试，获取资格证书，才能持证上岗。

b.员工培训率

提升员工知识水平和操作技能，引导员工成为全面手，不仅仅依赖于工作实践，还需要进行教育与培训，通过参加各种类型的培训，来丰富拓展员工能力，适应知识时代的快速发展。

c.文化建设

主要考核A支行的员工在工作之余参加行内各项活动的情况，特别是在团队合作和个人获取奖励方面的情况。

d.员工流失率

员工的大量流失，侧面证明员工对银行满意度问题，也是考核员工在银行工作稳定性的重要指标。在考核期间，员工流失率是员工离职人数/考核期末总人数。

（2）员工满意度

和客户满意度相对而言，是员工需求被企业满足的程度。员工满意度与客户满意度相关联，直接影响财务指标的实现。

（3）产品创新

随着客户需求的不断变化，商业银行需要根据客户需求及时研发新产品，来吸引新型客户。

　　5.6绩效考核指标权重设计

本文结合战略目标、网点业务发展实际，通过采用层次分析法和专家评价法科学合理设计指标权重。层次分析法即AHP法，是将考核总指标和各层级指标分解为不同层次结构，然后两两相互比较，构建判断矩阵并求解特征向量，在通过一致性检验后，求解出每一层次对比上一层次的优先权重，从而求得最优方案。

5.6.1平衡计分卡四个维度权重设计

结合网点特点，选取A支行主任、各业务条线主管、网点负责人、优秀员工以及核心客户等15人以内，通过1-9标度法，对平衡计分卡的四个维度进行两两重要程度比较判断，构建出判断矩阵。1-9标度法构建判断矩阵要求如表

5. 2所示。

表5.2 1-9标度法要求

标度	含义
1	表示两个因素相比，具有同样重要性
3	表示两个因素相比，一个因素比另一个因素稍微重要
5	表示两个因素相比，一个因素比另一个因素明显重要
7	表示两个因素相比，一个因素比另一个因素强烈重要
9	表示两个因素相比，一个因素比另一个因素极端重要
2,4,6,8	上述两相邻判断的中值
倒数	A和B相比如果标度为3，那么B和A相比就是1/3

运用1-9标度法，对财务维度、客户维度、内部流程维度、学习与成长维度四个方面的重要性进行两两相互比较，列出判断矩阵，如表5. 3所示。

表5. 3平衡计分卡四个维度判断矩阵

判断矩阵	财务维度	客户维度	内部流程维度	学习与成长维度	计算权重	修订权重取整
财务维度	1	4/5	5/6	4	25.449%	25%
客户维度	5/4	1	3/2	4/3	34.849%	35%
内部流程维度	6/5	2/3	1	1	29.148%	29%
学习与成长维度	3/4	1/2	1/4	1	10.554%	11%

最大特征值入max = 4. 256，进行一致性检验。

CI=（λmax-n） /（n-1） = （4. 256-4）/3 = 0. 085

CR=CI/RI = 0. 085/0. 89 = 0. 096<0. 1，判断矩阵通过一致性检验。

最终得到平衡计分卡四个维度权重结果，如表5. 4所示。

表5. 4平衡计分卡四个维度权重结果

指标层面	权重
财务维度	25%
客户维度	35%
内部流程维度	29%
学习与成长维度	11%

5.6.2财务维度权重设计

根据层次分析法建立财务维度判断矩阵，计算各指标权重，如表5. 5所示。

表5. 5财务维度权重计算结果

判断矩阵	核心存款日均增量	贷款日均增量	零售特色业务	中间业务收入	人均净利润	成本收入比	不良贷款回收率	不良贷款率	计算权重	修订权重取整
核心存款日均增量	1	1	1/2	1	1/3	1/2	1	2	9.435%	9%
贷款日均增量	1	1	1/2	1	1/3	1/2	1	2	9.435%	9%
零售特色业务	2	2	1	1/2	1/3	1/2	1	1/2	10.005%	10%
中间业务收入	1	3	2	1	1/3	1/2	1	2	10.998%	11%
人均净利润	3	3	3	3	1	1	1	2	21.573%	22%
成本收入比	2	2	2	2	1	1	2	2	16.274%	16%
不良贷款回收率	1	1	1	1	1	2	1	2	13.565%	14%
不良贷款率	1/2	1/2	2	1/2	1/2	1/2	1/2	1	8.717%	9%
判断矩阵一致性成立：λmax = 8.67；CI=0. 096；8阶RI=1. 41；CR=0. 068

上述八项指标换算成占比财务维度权重比例（将当前指标权重*财务维度25%），如表5. 6所示。

表5. 6财务维度权重换算结果

财务维度指标	权重
核心存款日均增量	2%
贷款日均增量	2%
零售特色业务	3%
中间业务收入	3%
人均净利润	5%
成本收入比	4%
不良贷款回收率	4%
不良贷款率	2%
合计	25%

5.6.3客户维度权重设计

根据层次分析法建立客户维度判断矩阵，计算各指标权重，如表5. 7所示。 表5. 7客户维度权重计算结果

判断矩阵	新增有效客户数量	互联网活跃客户占比	核心客户占比	客户流失率	服务质量	计算权重	修订权重取整
新增有效客户数量	1	2	1/3	1/2	1/2	12.982%	13%
互联网活跃客户占比	1/2	1	1/3	1/2	1/2	9.806%	10%
核心客户占比	3	3	1	2	1	31.756%	32%
客户流失率	2	2	1/2	1	1/2	18.054%	18%
服务质量	2	2	1	2	1	27.403%	27%
判断矩阵一致性成立：λmax = 5.118；CI=0. 03；5阶 RI=1. 12；CR=0. 026

如表5. 8所示。

表5.8客户维度权重换算结果

客户维度指标	权重
新增有效客户数量	5%
互联网活跃客户占比	4%
核心客户占比	11%
客户流失率	6%
服务质量	9%
合计	35%

5.6.4内部流程维度权重设计

根据层次分析法建立内部流程维度判断矩阵，计算各指标权重，如表5. 8所示。

表5. 9内部流程维度权重计算结果

判断矩阵	运营质量	超级柜台分流率	数据报送质量	内控合规管理	“三线一网格”管理履职情况	计算权重	修订权重取整
运营质量	1	3	2	1	3	31.069%	31%
超级柜台分流率	1/3	1	1/2	1/3	1/2	8.748%	9%
数据报送质量	1/2	2	1	1/2	2	17.496%	17%
内控合规管理	1	3	2	1	3	31.069%	31%
“三线一网格”管理履职情况	1/3	2	1/2	1/3	1	11.619%	12%
判断矩阵一致性成立：λmax = 5.073；CI=0. 018；5阶 RI=1. 12；CR=0. 016

判断矩阵一致性成立：λmax = 5. 073；CI=0. 018；5 阶 RI=1. 12；CR=0. 016

上述五项指标换算成占比内部流程维度权重比例（将当前指标权重*内部流程维度29%），如表5. 10所示。

表5. 10内部流程维度权重换算结果

内部流程维度指标	权重
运营质量	9%
超级柜台分流率	3%
数据报送质量	5%
内控合规管理	9%
“三线一网格”管理履职情况	3%
合计	29%

5.6.5学习与成长维度权重设计

根据层次分析法建立学习与成长维度判断矩阵，计算各指标权重，如表5. 11所示。

表5. 11学习与成长维度权重计算结果

判断矩阵	岗位技能合格率	员工培训率	文化建设	员工流失率	员工满意度	产品创新	计算权重	修订权重取整
岗位技能合格率	1	1	3	3	2	2	26.905%	27%
员工培训率	1	1	3	3	2	2	26.905%	27%
文化建设	1/3	1/3	1	1/2	1/2	1/2	7.408%	7%
员工流失率	1/3	1/3	2	1	1/2	1	10.594%	11%
员工满意度	1/2	1/2	2	2	1	1	14.887%	15%
产品创新	1/2	1/2	2	1	1	1	13.300%	13%
判断矩阵一致性成立：λmax = 6.078；CI=0. 016；6阶 RI=1. 26；CR=0. 012

上述六项指标换算成占比学习与成长维度权重比例（将当前指标权重*学习维度11%），如表5. 12所示。

表5.12学习与成长维度权重换算结果

学习与成长维度指标	权重
岗位技能合格率	3%
员工培训率	3%
文化建设	1%
员工流失率	1%
员工满意度	2%
产品创新	1%
合计	11%

　　5.7建立绩效考核指标体系

5.7.1基于平衡计分卡所构建的模型

表5. 13基于平衡计分卡构建的绩效考核模型

维度	指标		权重分数
财务维度（25分）	业务发展	核心存款日均增量	2
		贷款日均增量	2
		零售特色业务	3
	经营效益	中间业务收入	3
		人均净利润	5
		成本收入比	4
	资产质量	不良贷款回收率	4
		不良贷款率	2
客户维度（35分）	客户拓展	新增有效客户数量	5
		互联网活跃客户占比	4
	市场占有率	核心客户占比	11
	客户满意度	客户流失率	6
		服务质量	9
	客户投诉		［-10，0］
内部流程维度（29分）	业务质量	运营质量	9
		超级柜台分流率	3
		数据报送质量	5
	内控管理	内控合规管理	9
		“三线一网格”管理履职情况	3
	案件（事故）		［-20，0］
学习与成长维度（11分）	员工成长	岗位技能合格率	3
		员工培训率	3
		文化建设	1
		员工流失率	1
	员工满意度		2
	产品创新		1
加分	中银协百佳、千佳、星级网点创建情况		［0，10］
合计			100

5.7.2绩效考核标准设计

为达到经营指标考核预期效果，需要规范统一的考评标准，这是保障绩效考评工作公平、公正、客观的前提。根据该指标体系设置情况，设置110分为满分上限，不设置下限，A支行绩效考评指标对应的考评标准如下所示。

（一）财务维度指标考核标准设计

1.业务发展

（1）核心存款日均增量

根据上级行对单个网点下达的经营计划，按网点实际完成情况给予相应得分。

指标得分=（实际值/计划值）*权重分。

（2）贷款日均增量

根据上级行对单个网点下达的经营计划，按网点实际完成情况给予相应得分。

指标得分=（实际值/计划值）*权重分。

（3）零售特色业务

根据上级行对单个网点下达的经营计划，按网点实际完成情况给予相应得分。

指标得分=（实际值/计划值）*权重分。

2.经营效益

（1）中间业务收入

根据上级行对单个网点下达的经营计划，按网点实际完成情况给予相应得分。

指标得分=（实际值/计划值）*权重分。

（2）人均净利润

人均净利润=（利润-成本）/在岗员工人数，口径采用内部税前利润。

根据对不同网点设定指标标准值，按网点实际完成情况给予相应得分。

指标得分=（实际值/标准值）*权重分。

（3）成本收入比

成本收入比=（业务管理费+业务宣传费（含广告费）+其他营业支出）/ （利息净收入+手续费收入+其他业务收入）。

当成本收入比小于25%，考核得分4分；

当成本收入比处于［25%，45%］，考核得分2分；

当成本收入比大于等于45%，考核得分0分。

3.资产质量

（1）不良贷款回收率

当不良贷款回收率为100%，考核得分4分；

当不良贷款回收率处于［80%，100%］，考核得分3分；

当不良贷款回收率处于［50%，80%］，考核得分2分；

当不良贷款回收率小于50%，考核得分0分。

（2）不良贷款率

当不良贷款率小于等于0. 2%，考核得分2分;

当不良贷款率大于0. 2%，考核得分0分。

（二）客户维度指标考核标准设计

1.客户拓展

（1）新增有效客户数量

根据上级行对单个网点下达的经营计划，按网点实际完成情况给予相应得分。 指标得分=（实际值/计划值）*权重分。

（2）互联网活跃客户占比

互联网活跃客户是指经由网点推荐使用网络客户中活跃程度在95%以上的客户，互联网活跃客户占比=活跃客户数量/互联网客户总量。

当互联网活跃客户占比大于等于80%，考核得分4分；

当互联网活跃客户占比处于［50%，80%］，考核得分2分；

当互联网活跃客户占比小于50%，考核得分0分。

2.市场占有率

（1）核心客户占比

当核心客户占比大于等于95%，考核得分11分；

当核心客户占比处于［85%，95%］，考核得分9分；

当核心客户占比处于［80%，85%］，考核得分7分；

当核心客户占比处于［75%，80%］，考核得分5分；

当核心客户占比处于［60%，75%］，考核得分3分；

当核心客户占比小于60%，考核得分0分。

3.客户满意度

（1）客户流失率

当客户流失率小于15%，考核得分6分；

当客户流失率处于［15%，30%］，考核得分3分；

当客户流失率大于等于30%，考核得分0分。

（2）服务质量

对网点进行专项考评，按实际考评情况相应计分。

4.客户投诉

作为扣分项进行考核。客户投诉率大于等于5%，扣10分；投诉率低于5%,扣 5分；投诉率为0，不扣分。

（三）内部流程维度指标考核标准设计

1.业务质量

（1）运营质量

对网点进行专项考评，按实际考评情况相应计分。

（2）超级柜台分流率

当超级柜台分流率大于90%，考核得分3分；

当超级柜台分流率处于［80%，90%］，考核得分2分；

当超级柜台分流率小于等于80%,考核得分0分。

（3）数据报送质量

对网点进行专项考评，按实际考评情况相应计分。

2.内控管理

（1）内控合规管理

对网点进行专项考评，按实际考评情况相应计分。

（2）“三线一网络”管理履职情况

对网点党建线、纪检线、运营线责任落实情况和员工行为网络管理情况进行专项考评，按实际考评情况相应计分。

3.案件（事故）

作为扣分项考核。发生一起案件，扣20分；未发生案件，不扣分。

（四）学习与成长维度指标考核标准设计

1.员工成长

（1）岗位技能合格率

当岗位技能合格率为100%，考核得分3分；

当岗位技能合格率处于［80%，100%］，考核得分1分；

当岗位技能合格率小于80%，考核得分0分。

（2）员工培训率

员工培训率由培训考核结果构成，最终通过办公室根据员工参加的每项培训平均成绩提供。员工培训率=单个员工平均培训成绩之和/单个网点人数。

当培训率大于90%，考核得分3分；

当培训率小于等于90%，考核得分0分。

（3）文化建设

对网点进行专项考评，按实际考评情况相应计分。

（4）员工流失率

员工流失率二员工离职人数/考核期末总人数。

当员工流失率为0，考核得分1分；

当员工流失率小于0. 2%，考核得分0.5分；

当员工流失率大于等于0. 2%，考核得分0分；

2.员工满意度

员工满意度主要根据调查问卷获取，问卷满分100分。

当员工满意度问卷得分大于等于90分，考核得分2分；

当员工满意度问卷得分处于［80分，90分］，考核得分1分；

当员工满意度问卷得分小于80分，考核得分0分。

3.产品创新

对网点进行专项考评，按实际考评情况相应计分。

5.7.3绩效考评周期及分值

结合实际情况，将考评周期分为季度考评和年度考评两类，其中季度考评是对照全年目标，按照实际完成值/目标值乘以权重进行计算。年度绩效考评是对全年工作目标完成情况的最终验证。

本文每项指标考评标准存在采用定量计算考评得分、定性评价工作完成情况的方式，因此A支行季度绩效考核总分=财务维度指标得分+客户维度指标得分+内部流程指标得分+学习与成长指标得分+加分-扣分；网点年度绩效考核得分=四个季度得分之和/4。季度和年度最终考评结果均分为四个等级，如表5. 14所示。

表5.14考核结果等级表

考评结果	等级
考评结果≥90分	A级
80分≤考评结果＜90分	B级
60分≤考评结果＜80分	C级
考评结果＜60分	D级

　5.8优化绩效考核的结果运用

5.8.1营业费用挂钩

为充分调动被考评网点发展业务的积极性，有效倾斜资源，费用申请方式将按照考评调节。支行每季度安排费用指标用于挂钩考评，如表5. 15所示。

表5.15费用挂钩兑现表

考评结果	兑现额
考评结果达A级	兑现5万元
考评结果达B级	兑现3万元
考评结果达C级	兑现2万元
考评结果达D级	不兑现

5.8.2绩效工资分配和奖优罚劣

绩效考核结果最直接的应用是薪酬福利的分配，这是对网点和员工最直观的奖惩手段。

1. 绩效工资分配。每月将所有被考评机构全员基础性绩效工资的20%用于考评，每季度第一个月考评兑现上一季度的基础性绩效工资，按季度考评结果兑现。具体兑现标准如表5. 16所示。

表5.16绩效工资兑现表

考评结果	兑现额
考评结果达A级	全部兑现
考评结果达B级	兑现75%
考评结果达C级	兑现50%
考评结果达D级	不兑现

年度内未兑现的基础性绩效工资，年终进行集中兑现。

2.奖优罚劣。

（1）季度奖金奖惩。将绩效考核结果与网点全体员工的季度奖金进行挂钩。首先是对网点班子成员的奖惩：绩效考核结果达A级，给予网点负责人10000元、副主任8000元的奖励；绩效考核结果达B级，给予网点负责人8000元、副主任5000 元的奖励；对绩效考核结果达C级的网点不奖不扣；对绩效考核结果达D级的网点，扣除负责人5000元、副主任3000元。其次是对员工的奖惩：根据网点考核结果不同，分等级制定专项奖惩标准。例如，绩效考核结果达A级的网点，员工每人获得专项奖励5000元；绩效考核结果达B级的网点，员工每人获得奖励3000元；对绩效考核结果达C级和D级的网点，没有季度奖励。

（2）年终奖奖惩。年终奖的发放金额根据网点年度绩效得分情况，并结合员工职级，按考核等级分层次发放，对考评等级为D级的网点，不予发放年终奖金。

5.8.3职位晋升

绩效考核结果一般与薪酬工资挂钩，薪资容易量化且有直观感受，但是仅仅通过物质方面的收入增长，弱化了对员工的成长激励性效果，将职位晋升作为其中一项激励手段，不仅薪资得到增长，也有效满足了员工不断发展的需求。他每一个网点的领导班子都承担着全网点绩效考核目标责任，班子成员的有效作为对网点考核结果发挥着指导性作用，可根据年度绩效考核结果，对网点班子进行年度评价，评选出优秀、良好、合格、不合格，对连续三年考核为优秀的班子成员个人，将作为晋升的有效依据，调整到更具有挑战性的工作岗位，为银行创造更大的价值。

在同等条件下，为基层员工岗位增“帽子”，畅通晋升渠道。在行政序列有限的前提下，根据年度绩效考核结果，对员工进行年度评价，评选出优秀、良好、合格、不合格，连续三年考评为优秀的员工，可作为其晋升的加分项；同时充分利用专业序列岗位，细分岗位层级，建立层级后备干部储备库，加强层级后备干部的培养、管理和使用。通过职位晋升的方式，可以将岗位实践、业绩与专业技能有效结合，将大大调动员工的工作积极性。

5.8.4评优评先表彰的依据

物质激励固然直观有效，但精神激励往往比物质激励更持久、更稳定。而且， 绩效考核体系在制定时，虽然充分考虑并有效平衡了网点存在的差异化优势，但依然无法避免考核排名靠前网点的业绩稳定性和延续性，这对排名靠后甚至部分目标表现突出的网点和个人，都大大打击了其工作积极性。因此通过结合网点考核和个人考核结果，对表现优秀的部室和个人进行评优评先表彰。针对营业网点和个人设置标兵、先进、突出业务等不同类别的表彰，比如个人客户拓展先进网点、数字化销售及精准营销先进网点、信用卡发卡营销先进网点、金钥匙管理明星、年度优秀员工等，以此来激发员工个人积极向上的工作状态和饱满的工作热情。

5.8.5培训机会

从A支行辖内员工构成情况看，35岁以下的青年员工占总人数的74%，这部分员工拥有较高的学历水平和主动学习能力，发展空间无限。在金融科技不断发展、JC银行网点二次转型时期，网点十分需要这样的知识性人才充分发挥其生力军作用。A支行应从员工角度出发，将绩效考核结果与培训机会相结合，了解员工培训需求，将多元化的培训需求与业务发展挂钩，在提升员工业务能力和综合素质的同时，也反过来对内部流程、学习与成长维度的考核产生正面影响，形成了“考核优秀——获得培训机会——考核优秀”的绩效反馈良好循环，不仅将优秀员工打造成全面业务能手，同时保障了经营效益的快速提升。另一方面，通过绩效考核结果发现员工存在的短板，取长补短，开展针对性的知识技能培训，补短板强优势，积极适应岗位和业务发展需求，提升人才队伍整体素质。

5.8.6优化人力资源配置

员工进入银行时，人力资源部并没有根据员工自身背景、所学专业特点、性格特点等来分配岗位，而是直接根据各网点人员空缺进行补充，导致部分员工在开展工作时屡屡试错，造成人力资源的极度浪费，各网点资源无法做到优化配置，这样的岗位分配方式不符合绩效持续优化的目标。管理人员应在绩效考核结果中分析指标差异，及时发掘员工专长，适当进行岗位调整，建立“可进可出”动态机制，力争做到人尽其才、才尽其用。比如通过对比考核结果，发现H员工在柜员岗位资格考试中不合格，但是在“新增有效客户数量”和“核心存款增量”中营销结果优秀，在经过沟通了解后，将其转为客户经理岗位，以发挥更大的潜力。在优化人力资源配置的同时，我们必须考虑人才队伍建设的整体稳定性，以合理的方式进行调整，避免因人员调整频繁而造成岗位断层的情况。

　第6章 绩效考核体系优化方案的保障措施

　　6.1优化方案实施前的准备

JC银行A分行在进行绩效考核体系优化的过程中，首先要清楚的是：绩效考核体系本身就是一项管理难度较高的系统性工程。对于绩效考核体系的优化，一定要做好全方面的准备工作，只有对所有环节以及所有内容进行全面优化之后，绩效考核体系的整体质量才会得到提升。优化之前需要做好调查工作并设计科学的方案，确保在具体优化的过程中，所有的程序以及所有的业务操作都能够按照既定方案实施，具体的方案实施准备工作如下：

6.1.1宣讲新的绩效考核体系

员工是否认可并接受绩效考核体系的优化，决定了完成优化之后的绩效考核体系是否能够达成优化的目的，以及是否能够在日常工作中被全面推行。所以面向于员工进行绩效考核体系的讲解就显得尤为重要，具体的主要是面向于员工解释绩效考核的新方案、岗位说明书、企业发展战略目标以及绩效应用效果等内容。在内部环境中创造良性工作导向价值观，以正确的绩效认知实施绩效考核；一方面保证员工个人发展计划和公司战略发展计划的一致性，继而对员工工作能动性做出充分的调动，推动员工绩效考核水平的不断提升，刺激员工主动参与绩效考核；另一方面对管理层的意识做出进一步的强化，让管理层能够以身作则，对绩效考核的实质作用做出更为全面的了解，认清绩效考核和员工综合素质提升之间的关联。

6.1.2倡导并培养绩效文化

素质文化的培养在所有组织发展的过程中都是极为重要的，是否能够创造出良好的素质文化决定了该组织是否能够实现长远的发展。在优化绩效考核体系的过程中，绩效文化的创建和完善就显得尤为重要，良好的文化所塑造的良好氛围，使得所有改革和创新事半功倍。绩效文化是绩效考核在价值观层面的具体表现，会对员工的具体行为以及态度产生影响；会激励员工调动自己的主观能动性参与考核；对绩效考核的具体实施有极为重要的推动价值。具体的绩效文化培养的步骤如下：

首先，对绩效文化就是大力的宣扬和倡导。从管理层入手，更新管理层绩效考核价值观，让管理层意识到员工参与绩效考核的最终目的，是为了帮助员工找到其自己的不足之处，进而提升其综合素质水平；从员工层面入手，让员工认识到参与绩效考核对自己的价值和利处。要将绩效文化上升到更高的认知维度中，确保绩效文化能够贯穿于组织的各个业务环节中；利用科学的评估方法和合理的评价措施，确保绩效考核能够得到完美的利用；提高员工对于绩效考核的认知水平，是贯彻企业文化并宣传企业文化是最为重要的途径，也是完善内部考核制度的最重要措施。

其次，强化绩效文化建设力度和培养力度。绩效文化的形成并不是一蹴而就的，而是在长时间的经验累积中不断沉淀得来的。在培育绩效文化的过程中，要从员工和管理层两个角度同时入手，做出努力叫在员工层面。面向于员工宣传绩效考核的价值，并且让员工意识到绩效考核对其自身综合素质提升的作用，吸引更多的员工积极参与到绩效考核的过程中，让员工对绩效考核有更高的认可度，建立良好的信息沟通机制和信息沟通渠道，让管理层在制定绩效目标的过程中能够充分的聆听到员工的意见和建议，打造自上而下和自下而上相融合的绩效考核氛围，实现绩效考核体系的科学化建设，继而推动组织的长远发展；在管理者层面，管理层的所有管理者必须熟练掌握绩效考核的相关理论内容，再确定绩效考核目标以及具体任务的过程中能够做到科学化规范化，遵循公正公开公平的绩效考核原则，进行透明化的绩效考核。

6.2优化方案实施过程的保障措施

为了保证新的绩效考核体系能够顺利推行，JC银行A分行要从以下三项措施来保障考核体系的顺利实施：

6.2.1完善反馈机制

在进一步推进绩效考核优化的过程中，一定要加大对于反馈机制的建设力度。绩效考核是自上而下的考核机制，但是如果想要让绩效考核得到全面的落实，就必须要保证被考核的对象接受考核机制，所以考核者和被考核者之间的双向交互沟通就显得尤为重要。良好的沟通可以保证绩效目标的准确，传递在达成共识以及确定承诺方面具有极为重要的作用［刑。平衡计分卡中的各项指标可能是变化的，因为外部环境随时都在变化，每个组织机构都处在不断进步和发展过程，由此看来，分行的内部制度也需进行完善，而构建科学高效的反馈机制，也有助于使分行更有效的管理运营。在实际考核的实施工程中，还需要进一步优化平衡计分卡的相关设计工作，以便于对其进行及时的修改和完善。在每个维度评估出绩效后，需要管理者对反映出结果展开分析，以此来评价对于分行战略目标的执行情况，同时，考核指标的完成情况可以有效引导管理者去发现日常经营中存在的问题。因此，进行有效的绩效反馈可以及时发现绩效考核遇到的问题，以便更好的改进考核内容、完善考核体系，防止出现绩效反馈流于形式等问题的出现。对绩效考核的反馈必须应用到实际管理中去，实现动态调整，关键在于发现问题，了解原因，并给出相应的解决方案，这样才可以提升处理问题的水平，以便更好的完善绩效考核体系建设。

6.2.2相关技术支持

可以寻求行业专家或拥有较为丰富经验的专业人员进行细则的指导和具体流程的指导；也可以寻求专业数据开发人员的帮助，对绩效考核信息系统做出进一步的完善。其中在进一步完善绩效考核信息系统的过程中，专业数据研发人员会对数据的获取过程以及检验过程进行多次商讨，然后根据最终的结果和既定的数据范围，将员工的所有信息录入到系统中，在正式展开绩效考核之前，会对数据进行一定范围内的测量和运算，确保系统最终可以计算得出最为精确的结果，在分析之后还会对信息系统做出适当的调整，确保信息系统能够和组织绩效考核体系的需求相匹配。

6.2.3开展相关培训

针对于员工的培训，在推行绩效考核体系的过程中也是尤为重要的。培训类型可以分为面向一般员工的培训和面向于管理人员的培训。对于一般员工来说，培训可以让员工对绩效考核体系的认可度得到提升；对于管理人员来说，培训可以让其业务能力得到强化，在一定程度上避免了人为因素和主观性因素对于绩效考核的不利影响。JC银行A分行可以考虑设计等级培训体系，展开相关培训作业：

（1）适宜性培养计划。面向于绩效水平较低且工作能力较差的员工，主要目的是为了帮助提升其适应性水平，借助一对一帮扶的形式展开。

（2）提升性培养计划。面向于绩效水平偏低，但是拥有足够能力可以完成基本任务的员工，主要目的是为了提升其在产品开发和营销方面的业务能力。

（3）培养性培养计划。面向于各方面综合素质都较高的员工，主要目的是为分行培养更多的储蓄型管理人才，借助理论和实践全面化的培养方式展开培训。

综上所述，JC银行A分行考核体系的完善与实施，不仅要对具体的考核内容进行修改和调整，还要对考核方案的实施过程和前期保障给与支持。在考核方案实施前，宣讲新的绩效考核体系，倡导并培养绩效文化，为考核体系的实施努力营造一个有利的外部环境，建立良好的基础；在考核方案实施的过程中，还要从反馈机制、技术支持和开展相关培训等不同方面对考核工作做出全面保证。对考核体系的建设做出有效的支撑，确保考核工作的顺利实施。

　　第7章 结论与展望

　　7.1结论

商业银行绩效考核体系关系到员工切身利益的实现、经营理念的传递已经企业战略目标的达成。随着全面零售转型战略背景下的深入，商业银行对客户发展、业务结构优化、内部流程及风险控制提出了更高的战略要求，绩效考核的指挥棒作用日益重要。本文从全面零售转型战略背景下JC银行A分行面临的竞争环境及零售转型现状出发，并结合现行绩效考核体系的实施现状与效果，对其分支机构绩效考核体系进行评价，剖析其优点及存在的不足，以此对分支机构绩效考核体系进行优化改进，以期对JC银行A分行绩效管理提供帮助，进而促进零售转型及整体战略的实现.研究结果如下：

（1）在零售战略转型背景下，JC银行A分行绩效考核存在指标及权重设置不合理、考核方法不科学、缺乏有效沟通与反馈、考核结果应用单一等问题，问题影响这JC银行A分行员工的工作满意度以及积极性。

（2）绩效考核存在问题的原因有绩效考核制定缺乏战略性规划、基层员工参与度不足、绩效反馈配套机制不完善、绩效考核激励机制不健全

（3）在JC银行战略绩效地图设计的基础上依据战略导向、科学公平、多元激励、精简高效原则的基础上，本文基于平衡积分卡的财务维度客户维度、内部流程维度、学习与成长维度设计了JC银行A分行的绩效考核方案

（4）从方案实施前宣讲新的绩效考核体系、倡导并培养绩效文化到实施过程的完善反馈机制、相关技术支持、开展培训等方面提出了保障实施措施。

　　7.2不足及展望

由于时间原因，本文改进后的绩效考核方案只有少部分内容在JC银行A分行试行，整体方案还未在公司进入实践阶段，其有效性与可信度还有待进一步检验。没有最好，只有更好。绩效考核体系不可能一蹴而就，同样也不可能一劳永逸。JC银行A分行的绩效考核体系仍然处于不断的摸索与实践当中，在无限运转的绩效管理循环中追求日益改善与完美。

　　参考文献

[1]Di Vanna J A. The future of retail banking: Delivering value to global customers[J]. The International Journal of Bank Marketing, 2004, 22(5): 300-319

[2]Batu Tunay.The Effects of Innovations on BankPerformance: The Case of Electronic Banking Services[J].Procedia-Social and Behavioral Sciences,2015, 19(5):369-375

[3]Kiser E K. Predicting household switching behavior and switching costs at depository institutions[J]. Review of Industrial Organization, 2018, 20(4): 349-365

[4]Croxford H, Abramson F, Jablonowski A. The art of better retail banking: Supportable predictions on the future of retail banking[J]. Journal of Financial Service Marketting, 2019, 21(3): 231-248

[5]Dr Birgiui. The commercial banking handbook: Strategic planning for growth and survival in the new decade[J]. The American Journal of Surgery, 2019,17(8):437-442

[6]Fogelberg and M.Griffith. Control and bank performance[J]. Journal of Financial and Strategic Decisions, 2013,12(3):23-35

[7]Robert.S. Kaplan,David.P. Norton. The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action”[J]. The Economic Impact of Knowledge, 2015,22(8):315-324

[8]Md. Mostaque Hussain, Zahirul Hoque. Understanding non -financial performance measurement practices in Japanese banks: A new institutional sociology perspective[J]. Accounting Auditing &Accountability Journal, 2016,22(15):162-183

[9]Joseph H. Callaghan, Arline Savage, Mintz Steven. Assessing the Control Environment Using a Balanced Scorecard Approach[J].CPA Journal,2017,9(3):58-63

[10]Joseph C.Paradi,Haiyan Zhu. A survey on bank branch efficiency and performance research with data envelopment an analysis[J].Omega, 2019,25( 41):61-79

[11]宋金玉.新形势下股份制银行零售业务转型探讨[J],河北金融,2015,(3):28-32

[12]王军,杨德玲.基于KPI的银行网点分类分级研究[J].商业时代,2016, (26): 20-24

[13]王广宇.我国零售银行业面临的冲击与改进战略[J].金融论坛2017,(10): 27-32

[14]李志辉,王志军.国际零售银行业发展趋势[J].国际金融研究,2017,(10): 4-12

[15]曹彤.财富管理:商业银行零售业务发展的战略选择[J].财经问题研究,2018,(5):63-67

[16]张力,方海波,曹大飞.当前银行零售业务发展新动向和对策[J].农村金融研究,2018, (3): 45-50

[17]姚翰灵.城市商业银行绩效考核指标设计优化研究[J].经营与管理,2018(1):126-127

[18]马骏.国有大型银行分支机构绩效考核机制比较分析[J].武汉金融,2019 (6):14-18

[19]张慧娟.经济资本管理下的商业银行绩效考核体系转型研究[J].财经界,2019,(7):12

[20]安成.经济资本管理下的商业银行绩效考评体系研究[J].现代金融,2017, (5):9-10

[21]方心童,高诚昊.我国城市商业银行价值创造能力研究—基于经济增加值(EVA)绩效考核视角[J].财经问题研究,2019, (2): 3-6

[22]孙荣.商业银行基于FTP模式对业绩评价体系的优化[J],金融会计,2019,(10):14-16

[23]李晓虎.基于基层商业银行绩效考核机制的分析研究[J].商场现代化,2015, (23):6-9

[24]王兴利.KPI绩效核算考评在建设银行基层银行部门的应用[J].商场现代化,2017(5);123-124

[25]袁永靖.平衡计分卡在商业银行绩效管理中的应用一以H市H商业银行为例[J].商业经济,2015,(1):173-175

[26]白海琦,彭永芳.商业银行二级分行绩效考核困境及改进策略[J].银行家,2016, (4):7-10

[27]任翠玉,杨喜影,高冠群.基于平衡计分卡的M银行绩效评价体系设计与实施[J].财务与会计,2017, (9): 22-25

[28]李宋岚,刘嫦娥.基于平衡计分卡的商业银行绩效考核分析[J].财经问题研究,2018,(4):22-26

[29]庞晶.对国有大型商业银行绩效考核体系改革的研究[J].吉林金融研究,2018,(8):7-8

[30]汪大盛.对推进商业银行分支机构绩效考核机制建设的思考[J].改革与开放,2019,(10):12-15

[31]雷茨宇.我国商业银行EVA与绩效考核探索[J].时代金融,2015, (4): 5-7

[32]王军,杨德玲.基于KPI的银行网点分类分级研究[J].商业时代,2019, (26): 20-24

[33]梁文潮,龙瑶.经济新常态下企业资本结构对战略转型绩效的影响—基于交易成本理论的研究[J].经济与管理,2016,(1): 4-8

[34]卢李,袁静雅,李虹含.我国商业银行EVA绩效评价及影响因子分析[J].统计与决策,2016, (5): 25-28

[35]李怀,蒋雨亭.创新驱动的银行绩效增长模式—以民生银行为例[J].经济与管理研究,2016, (10): 10-14

[36]李广子,曾刚.管理创新与中小银行转型—新昌农村合作银行经济资本管理案例分析[J].国际金融研究,2019, (8): 11-15

[37]于文强,郭继辉,商业银行转型升级的内驱动力—基于创新效率视角的研究[J].金融论坛,2017, (3): 9-14

[38]戴媛.平衡计分卡在商业银行应用现状、难点及启示[J].金融会计,2016, (8):29-34

[39]陈一洪.城商行零售业务考核指标改革初探[J].北方金融,2016,(6):23-25

[40]郑佳.基于平衡记分卡的零售银行绩效考核体系构建[J].经营管理,2019,(6):22-23