360度绩效考核在汉瑞物流绩效考核中的应用研究

　　经济发展新时期，市场更具开放性，也更加繁荣。企业在开拓市场的同时，随之也遇到了更多的风险与挑战，其面临的市场竞争压力也越来越激烈。只有一个企业保持特有的竞争优势，才能使企业长久发展。随着世界知识经济的来临以及经济全球化进程的加速，企业获得了更好的发展空间，企业的发展条件渐趋缩小，特别是在科技与信息技术发展越发迅速的当下，产品与技术之间的差异逐渐缩小，产品与服务同质化日渐缩短，市场的竞争成为一场人才的竞争，人力资源管理逐渐成为了企业生存发展的重要环节，在提高企业综合竞争力上有着关键作用。

　　而人力资源管理不单单只是人才的引进，也不只是采取多种措施留住人才，因为人才之所以成为企业最强有力的竞争力，还是因为人才的发展能够推动企业的发展，人才不是竞争力，人才成长与发展的“动势”才是，因此，必须要能够因材施用，并且不断的培养人才，挖掘其潜能，激发其工作热情，增强其对企业的忠诚度，提高其工作绩效，进而使其为企业的发展做出更大的贡献。有效的人力资源一定能够开发人才，并且分层管理使其特长能够在自身的岗位上得到充分的发挥，这样一来不仅仅能够提高企业运转效率，创造更大的企业价值，更能够有效的节约人力成本，保持企业竞争优势。所以，建立一个科学有效的人力资源管理体，完善员工绩效考核机制，制定人才考核标准，判断人才特长之处，衡量人才工作效率与成果，区分企业员工的缺点和不足，这对企业的发展有着重要的意义。

　　上世纪五十年代作为分水岭，之前的人力资源管理都是围绕员工信息管理与档案保存进行的，之后的人力资源管理则从一个战略规划的角度来进行，更加积极主动，并在不断的实践中拓展了人力资源管理的内涵，使其发展成为一个相对完善的管理体系，除了员工信息档案建立于保存之外，更多的是企业岗位分析及设计、员工的招聘与录用、员工薪酬与福利管理、员工的培训与职业规划、员工绩效管理以及企业文化建设与发展等。当前的企业竞争归根结底还是人才的竞争，企业管理主要围绕人的管理展开，而基于需求理论，员工的管理必须兼具物质及精神两个层面，故而在为员工提供物质管理的同时更要注重其内心的感受，包括对公平的追求，对鼓励的渴望等等，而如何保证人力资源管理措施能够很好的被员工普遍心悦诚服的接受，主要还是需要有统一的标准、依据以及有效的考核，所以绩效考核尤为重要，绩效考核将员工实际工作与企业发展目标紧密结合，通过考核可以比较真实、全面地对员工的工作成绩和能力表现进行考核预评价。基于多国内外相关文献资料的学习，笔者发现，当前国内外在实施绩效考核管理的过程中最关注的重点在于绩效考核信度与效度的提高，以求最大程度上保证绩效考核的公平与公正，这对员工的工作业绩、工作满意度具有重要的影响。近几年来，国内外越来越盛行360度绩效考核。这种新的考核方式，能够保证在绩效考核的客观性和公正性。

　　1.绩效的概念

　　绩效是指企业能够根据员工在工作中的最真实表现，基于企业发展目标去考核与评价员工的业绩、能力以及态度。绩效的内容不仅仅包括员工工作的直接结果，同时也包括员工在工作过程中的行为，比如表现出来的工作态度等。

　　2.绩效考核的概念

　　绩效考核是企业绩效管理中的重要组成部分，是运用科学的考核方法，结合企业发展目标及当前发展阶段特点，对员工在工作环节中的工作情况进行考察评价，并且将考核结果通过一定的方式反馈给员工，形成一个奖罚公平，管理有效的人力资源管理体系。绩效考核是一个系统的体系。绩效考核是绩效管理过程中的一种手段。

　　绩效考核是企业管理的关键环节，旨在于通过绩效的考核与评价以达到促进企业员工工作效率的提高与引导员工自身发展的目的。比较常见的绩效考核方法有以下几种：

　　1.绝对评价法

　　（1）目标管理法

　　顾名思义，目标管理法主要是围绕“目标”展开的一种绩效考核方法，主要是依据被考核者的工作完成效果来进行评价。具体的包括开始时对工作目标与时间段的规定，以及工作时间结束时被考核者的工作是否达成初期目标。

　　（2）关键绩效指标法

　　关键绩效也就是说基于企业当前阶段运行的特点与发展需求，总结出能够集中反映出员工在一定时期内工作情况的关键指标，进而对其进行考核。

　　（3）等级评估法

　　等级评估是采用“等级划分模式”，将被考核者的工作效果依据相关要求划分为不同的等级选项，如“优、良、差”、“优秀、中等、不合格”等，并赋予不同的分值，然后综合被考核者不同的工作项目的不同评价等级进行评分。

　　（4）平衡记分卡

　　平衡记分卡是应用比较广泛的一种考核办法，主要是从企业的财务、客户、业务、学习与成长积分角度来进行不同权重的评价，最终能够比较全面的反应企业的工作情况，进而有效把握企业发展方向。

　　2.描述法

　　（1）全视角考核法

　　全视角也就是360度考核方法，其最大的特点就在于同时从多个角度，包括领导、平级同事、下级、客户与自我评价，多个角度的评价使得评价结果更加全面、公正、客观。

　　（2）重要事件法

　　重要事件与上文所述的关键绩效评价有所不同，这里的重要事件主要是指对整体团队的工作绩效产生较大的正面或者负面的影响，对这些事件进行汇总整理，然后得出相应的考核结果。

　　3.目标绩效考核法

　　目标绩效考核比较突出的一点就是其是从上而下的一种考核方法，是将企业总体战略目标分解为一个个小目标，然后由相关负责部门进行该分解目标下绩效的考核。

　　关键绩效指标考核与行为考核是绩效考核的两大关键内容。关键绩效指标考核是为了更好的进行企业的考核而将考核目标进行量化，将企业战略目标分解为独立的可实现的工作目标实现员工和企业价值观的整合，一方面增强员工对企业的认同感，另一方面保证员工对考核有较高的接受度，以此来推动员工与公司利益的平衡，并提高考核的可操作性。部门主管确定部门的主要职责，并根据职责明确部门员工的绩效标准。落实可行的关键绩效指标是绩效考核的核心。

　　绩效包括工作业绩、工作能力、工作态度三大部分，不同岗位的员工考核重点的不同，每个部门应根据岗位要求明确各个员工的考核重点。

　　1.工作业绩

　　（1）任务绩效，与具体工作的工作内容或任务密切相关，是员工完成自身工作的体现，主要是评价任务绩效指标的完成程度。

　　（2）管理绩效，主要针对管理人员，评价其管理部门及下属的情况。

　　（3）周边绩效，与周边行为有关，体现相关部门工作结果。

　　2.工作能力

　　工作能力包括专业知识与综合能力。

　　3.工作态度

　　工作态度主要是一个员工在工作过程中的动态表现，或者说是一种工作的“趋势”，其主要包括用工对待工作的态度以及日常工作中的工作态度包括员工对待工作的态度和工作作风，该评价指标具体的可以转化为“出勤率”、“工作主动性”、“纪律服从性”、“对工作的责任感”、“工作中合作”等指标。

　　1.360度绩效考核的概念

　　360度绩效考核又被称为是全视角考核法，这与它实施考核的主体有关，包括领导、平级同事、下级、客户与自我，多个角度的同时评价。360度绩效考核是一项系统的考核方法，它融合了组织行为学、心理学与管理学等不同学科的理论，通过多个角度的评价使得评价结果更加全面、公正、客观，进而更有效的促进被考核者工作绩效的提升与自我成长。

　　2.360度绩效考核的优缺点

　　与传统的绩效考核有着明显区别，360度绩效考核方法的优势十分明确：

　　（1）转变了传统由上而下的绩效考核顺序，使得绩效考核过程中的互动机制更加明显，公平性也大大提升。360绩效考核考核角度广，考核者信息渠道广、来源广泛，反馈意见容易被被考核者接受。

　　（2）传统的绩效考核方法只是一种单向评价。360度绩效考核法中，有不同层级的考核者，将结果取其平均值，从而其考核结果更加真实，也更加容易被被考核者接受。

　　（3）在传统的绩效考核中，被考核者始终处在“下风”，十分被动，尤其是在缺乏沟通渠道的考核机制中，被考核者甚至不知道考核的标准与方法，就被“下定义”了，但是360度绩效考核是一种有被考核者参与的考核机制，整个考核过程更加透明与和谐。

　　（4）同时，在传统绩效考核中有一个常常被忽视的地方，就是考核仅仅注重业绩，不注重被考核者在工作中的动势，比如说员工的工作态度、工作作风等，但360度绩效考核更加人性化，能够从员工成长的角度来看待考核这个工作，故而更能挖掘员工潜能，促进员工发展。

　　当然，360度绩效考核的方法也存在着部分局限性：

　　（1）360度绩效考核实施过程的综合性太强，就难免会忽视部分定性考核；

　　（2）绩效反馈过程中往往很难按照设计环节进行；

　　（3）相较于传统的绩效考核工作，其工作过量与成本都较大；

　　（4）被考核者参与进考核过程，员工既是考核者又是被考核者导致管理难度增加。

　　360度绩效考核从多角度来考核员工本人，除了有领导、平级同事、下级、客户与自身参与外，其考核内容也得到了极大的延展，综合性更强，包括被考核者的人际关系、工作能力、领导能力等等。故而更能体现出被考核者的优点与不足，为以后的生涯发展提供便利。

　　360度绩效考核包括以下五个方面：

　　1.自我考评

　　自我考评，是指让被考核者能够从自我的角度出发来定义自身工作的表现，并在此过程中充分认识到自己的优缺点，基于此来制定和完善自身的职业规划。当然，自我考评受限于观点认识局限，很有可能与其他考核成员形成观点上的冲突，故而多方考核者之间关系处理也是实施自我考评时应特别关注的事情。

　　2.直接上级领导考评

　　直接上级领导考评是绩效考核中最普遍的方法，即绩效考核的工作是由上级来执行360度绩效考核中也沿用了上级领导对被考核者的评价，因为作为其直属领导，更容易和清晰的认识到该员工的潜力与不足，但是随着经济发展，跨部门合作的情况日益增多，360度绩效考核应该引入其他部门领导的考评建议。

　　3.直接下属考评

　　下属是与被考核者接触最多的人员之一，多以来自下属的评价往往也十分中肯，随着企业文化开放力度增强，越来越多公司注重让下属来评价上级领导的绩效，一方面能够使绩效评价更为客观，另一方面也有助于促进部门成员之间的交流。

　　4.同事考评

　　同事考评与传统的互评很相似，对于某些岗位来说，上下级之间的沟通与交流反而没有同事彼此之间的交流多。在这类上级和下属接触的时间很少，上下级交流不足的状况下，上级对下属做出的评价也并不准确。所以，同事之间的互评反而更加有效。并且，同事之间的互评能够加强员工在工作过程中的沟通能力。

　　5.客户考评

　　客户满意度是一个企业站稳市场的重中之重，所以客户的考核更有利于促进被考核者的工作，特别对于从事销售或者服务业务的员工来说，只有客户才是最直接接触其交流技巧、工作效率与能力的人。因此，在有关企业中，在绩效考核的制度上可以将客户考评加入到考核系统当中。

　　宁波汉瑞国际物流有限公司是商务部批准的一级国际货运公司，是综合性运输服务和具有国家认证的NVOCC无船承运人业务经营资格的企业。

　　到2018年3月底，汉瑞物流在岗正式员工38人，其中总经理1人，副总经理2人，部门主管3人，销售人员10人，客服3人，操作人员9人,财务人员7人，技术人员2人，保洁1人。

　　图3.1汉瑞物流组织构架示意图

　　从图3.1中我们能够很清晰地看到汉瑞物流目前的组织架构，总经理直接领导副总经理及总经理办公室人员，再由副总经理负责市场部和操作部，由总经理办公室负责财务部、技术部和人力资源相关事宜。另外，每个部门还由一名部门主管统一领导，并分成若干个小组，每个小组由一名小组长负责。

　　汉瑞物流业务员的绩效考核主要采用绩效考核方法中的目标管理法，公司每个月会给市场部设立一个整体目标，再由市场主管为每个业务员分配个人目标，完成个人目标的员工能够拿到当月基本工资，而未完成目标的业务员只能按比例拿到部分基本工资。

　　业务员基本工资计算方法：（实际完成目标/个人目标）*基本工资标准=实际基本工资。

　　公司对每个业务员的基本要求是每个月达到20TEU的保底业绩，达到20TEU的标准后每TEU给予业务员20元的箱贴，而本月没有达到20TEU的业务员则没有箱贴（如表3.1所示）。大部分业务员对自己的收入也比较满意，也有一部分业务员为了提高自己的收入，不断地努力，主动学习更多专业知识并且向业绩好的业务员讨教来提高业绩，对工作保持着非常高的热情。

　　但是近几年来，因为业务员工作时间比较灵活，一些业务员还经常出差，也有些业务员利用工作便利去找兼职或者偶尔在工作时间去做一些私事。虽然这些人没有达到公司所规定的任务，但他们在个人经济上也没有多少损失，公司却花费了较多的业务成本及费用，但没有得到理想的结果。甚至一些能力强的业务员并不原意“学生”，一方面出于竞争考虑，一方面则是精力受限。这使得公司业务精英严重短缺，如果公司的这些业务精英离职，公司将花费大量的时间及金钱来培养新的业务精英，不利于公司未来的发展。所以，制定一套有效的绩效考核方案来管理业务员，激励业绩好能力强的业务员来带领新的业务员，培养更多的业务精英至关重要。

　　客服没有绩效考核，主要是负责日常的客户维护，应对和解决工作中客户遇到的一些问题，因此主要是对客服平时的出勤情况绩效考核。公司对于客服的绩效考核主要以每日打卡为准，每天上下班都会进行打卡，如果缺卡则会扣除当天工资（如表3.2所示）。另外，客服还有200元的全勤奖，只有每天都按时打卡上下班才能拿到这个奖励。

　　因为没有绩效考核，不能为客服工资的调整以及职位的提升带来帮助，并且有时候客服忙完一天的工作下班时会忘记打卡，身心疲惫又要被扣工资，所以公司很多客服人员都对此表示反对。

　　汉瑞物流对于操作人员的绩效考核主要采用计件制，多劳多得，操作人员主要负责海运中订舱、报关以及各种单证的处理，每月根据订单的操作量每笔订单给予操作人员10元的提成。

　　操作人员工资计算方法：基本工资+10*操作票数=实际工资。

　　但由于公司本身对于每位操作人员资源分配的不平衡，导致有些操作人员想获取更高的工资，却得不到足够的资源，也造成了操作人员能力的浪费。有一部分操作人员在工作中追求量的提升，引起了许多操作上的工作失误，引发了许多问题，也引起了客户的不满，许多客户也因此流失，给公司造成了比较大的损失。公司的操作效率看上去比较高，但准确率缺不尽人意。

　　另外，公司每个月还会评选最佳操作，给予500元的嘉奖来激励他们。但是操作人员对此并没有多少兴趣，因为只要比别的操作做的稍微好一点，就能拿到这500元，反而失去了设立这个奖项的意义。

　　汉瑞物流的财务人员也没有绩效考核，财务人员主要负责海运费及其他各类费用的核对和结算，以及公司内部财务的管理。但是由于各财务人员在部门担任的岗位不同，导致具体财务工作的难易差距，而财务人员的工资却相差无几（如表3.4所示），因此部分财务人员对此也颇有微词。

　　有部分财务人员认为公司应当效仿操作部的考核方式，对于财务的工作量给予一定的补助。而且部分财务岗位平时工作量少、工作简单，但是却和其他财务拿到了同等的工资，也引发了其他财务人员的不满，降低了他们工作的积极性。

　　由于公司内部技术人员较少，汉瑞物流对于技术人员也没有绩效考核。技术人员的工资每月都是固定的，这导致有些技术人员工作时拖拖拉拉，迟迟不解决公司硬件以及软件技术上的问题，对部分员工的工作效率造成了影响，而技术人员本身却没有任何损失。

　　另外，随着物价水平的提升，消费支出的增加，技术人员的工资却没有得到提高，使得部分技术人员产生了离职的念头，也使他们对日常的工作更加不上心。部分优秀的技术人员也因为工资不足的问题另寻他处，造成了公司人才的流失。

　　目前，汉瑞物流的管理人员只有年度绩效考核，而且考核的结果不公布。另外，可能是处于管理成本与工作量的考虑，考核的对象及范围较小，主要是应用于干部储备，且由于一些考核指标设置的不合理，故而考核效果并不明显，对于管理人员来说，只要在业务操作和管理上没有出现大的披露，就不会影响到年终考核。其年度考核主要包括年度考核表（附件表3.5）和年度述职报告（附件表3.6）。

　　1.汉瑞物流对绩效考核认识中的问题

　　（1）对绩效考核不够重视

　　笔者在对汉瑞物流的调查中发现，汉瑞物流并没有成文的绩效考核制度，所有考核方案都是通过口头约定。通过了解得知，最重要的原因在于领导不够重视，认为绩效考核可有可无，在他们看来绩效考核只是用来衡量员工工资发放标准的工具而已，并没有实际意义。但是，实际上，绩效考核是促进员工端正工作态度，提高工作效率，积极发展自我的有效途径。

　　（2）对绩效考核的目标认识不明确

　　绩效考核的最主要目标是提升员工的绩效水平来提高公司整体的绩效，在公司进行人力资源管理和开发时提供依据，最终实现员工和公司的战略目标。汉瑞物流对于绩效管理的理解有偏差，不能真正明确绩效管理的目标。

　　（3）对绩效考核的参与部门认识有误

　　汉瑞物流的中高级管理人员对绩效考核缺乏认识，在考核过程中，职责分工也不明确。多数人认为绩效考核只是人力资源的事，其他人和部门只是和人力资源部配合完成工作而已，这种思维使绩效考核在实施过程中变得非常困难，不能有效地进行下去。

　　2.汉瑞物流绩效考核执行过程中的问题

　　（1）绩效考核与企业战略相分离

　　绩效考核的最终目的是帮助企业实现战略目标，但目前汉瑞物流并没有认识到绩效考核的作用，只追求短期效益，没有结合绩效考核和企业战略目标，不利于公司的长远发展，也不能最大限度地发挥绩效考核的作用。

　　（2）绩效考核过程中忽视与员工的沟通以及反馈

　　绩效考核不仅仅是考核，更是沟通。而汉瑞物流也认为绩效考核过程是管理者制定的规则，员工只是管理过程。这样，绩效考核的本质就发生了巨大的变化，管理者和员工之间很容易发生冲突，忽视与员工的沟通情感交流，会使员工和管理者的关系日渐疏离，员工自然没有主人翁精神。公司的管理层认为，只要公司有流程完善的绩效考核制度，并且给出相应的考核水平的工资，那么员工内心就不会有不平衡感，对公司的忠诚度也会越高。而员工认为，适当的沟通更能使其明白绩效考核的结果，提升他们的工作效率。同时，缺乏绩效考核结果的反馈，也无法为员工创造一个友好和谐并且相互尊重的工作环境。业务人员之间经常为业绩的高低而暗自较量，在员工内部产生了不满情绪。而这些问题却没有引起公司的管理层的重视。

　　（3）绩效考核操作不规范

　　由于汉瑞物流规模相对较小，在考核时不像大公司那般系统化、规范化，很容易通过情感来辨别亲属，判断一个人的绩效。这使得绩效考核偏离了客观公正的原则，容易产生各种主观错误，从而误判企业员工的绩效，容易导致员工心理失衡，对工作失去信心。最后，它将影响企业的整体绩效。

　　（4）绩效考核体系不够完善

　　绩效管理中的绩效考核不仅仅是一个单一的考评环节，更是一个体系，从绩效规划、指导到绩效考核反馈都应包含在内。在这一过程中缺乏任何环节将大大降低绩效管理的效果。但目前汉瑞物流仍然不能把握每一个环节，因此在绩效管理过程中不可避免地不暴露各种问题，这就给绩效管理带来了困难。并且公司“重物轻人”的管理思想根深蒂固，管理层始终没有意识到人才才是企业的核心竞争力，没有树立起“以人为本”的管理理念，没有认识到借助绩效考核体系去了解员工所思所想，满足员工期许，才能促进员工成长，才能使其为企业创造更多价值。管理层不仅要通过绩效规划区尝试提升员工的内在潜能，也需要一个公平的考核方式去调动员工的工作积极性，与此同时也需要给员工足够的人文关怀与尊重，学会将考核结果与之交流，这样才能吸引更多的人才并使留下来的人才在企业这个平台上有更好的发展。

　　（5）绩效考核指标设置不合理

　　当前企业绩效指标体系设置不合理的问题十分严重。在绩效考核中，绩效指标的建立是一个比较困难的问题。通过笔者在互联网上收集的数据，我们发现一些专家进行了调查。在接受调查的中小企业中，只有60%建立了指标体系。更大的问题是，在这些已经建立了指标体系的中小型企业中，指标体系只有5%是合理的。十分突出的一点在于，大部分公司对不同岗位都采取的是同一套指标，但是实际上绩效考核的指标设计应该根据不同岗位有不同的调整。不同的工作岗位有不同的工作任务，但是同一个工作岗位上往往需要很多员工来共同完成工作，采用多元化的考核指标就是为了差别对待同一岗位上的不同员工。

　　（6）绩效考核方法选择不当

　　合理的绩效考核方法对绩效考核的效果有很大的影响，但目前在汉瑞物流绩效考评方法的选择上存在一些误区。中小企业有自己的特点，每个中小企业都有自己独特的地方，如果中小企业不结合自身的特点选择合理的绩效考核方法，很容易出现“水土不服”的现象。此外，一些中小企业忽视了自身的情况，盲目地选择一些比较先进的绩效考核方法也会导致方法的不当选择。

　　（7）绩效考核的周期设置不合理

　　一般的，公司会通过一定时间段的考核来适当调整员工的层级，实现员工岗位的流动化管理。业务能力强的员工可以得到晋升，业务能力差的员工会被降级，这样可以调整员工工资，也能够进一步增加员工内部的竞争，促进公司整体业务能力和管理水平的提升。但是在调查中，我们发现汉瑞物流没有固定的考核周期。绩效考核周期应从企业的实际情况出发，做到灵活多变，不拘泥于规定。绩效考核周期不合理不仅会影响绩效考核的实施，而且会使员工与管理者之间产生矛盾。

　　为了使接下来提出的汉瑞物流绩效考核体系优化措施更加具有针对性与可操作性，基于公司实际运行情况与员工相关意见，笔者对汉瑞物流绩效考核存在问题进行了如下的原因分析：

　　1.企业对绩效考核体系的重要性认识不足

　　对绩效考核工作的不重视，忽视了管理时绩效考核这部分最重要的问题，公司的评价体系仅限于员工薪酬体系的构建。但即便如此，仍有员工对薪酬制度不满，选择离开公司。这对一家物流公司来说是个非常严重的问题。当一个项目趋于交付时，员工的离职就等于釜底抽薪，这将给公司带来不可估量的损失。因此，在这段时间里，经常会看到管理层向员工求情，在项目结束后离开等等令人哭笑不得的现象。同时，对于另外的员工来说，离职员工就像是一个“风向标”，那些对薪酬不满意的员工开始纷纷效仿，在公司项目进展的关键时刻，纷纷跳槽离开公司。这不仅是公司的悲哀，也是管理层的无奈。因此不难看出，合理的绩效考核对于一家公司的发展、公司的业绩都是至关重要的。如果公司管理层能够认真听取、观察和评估员工的日常工作、日常进度、日常思维变化等，就可以为公司制定出一套较为合理的绩效考核体系。这种情况将会被消除。绩效考核已成为现代企业不可缺少的组成部分。

　　2.绩效考核目的单一，与公司发展需求不符

　　绩效考核体系不仅是一种员工薪酬体系，也是一套系统的分析公司数据、制定员工发展目标和职业生涯规划的系统体系，帮助管理层更好地管理和促进公司的日常发展。薪酬制度只是绩效考核的一小部分。合理的绩效考核体系可以使员工有归属感，促进员工的日常工作和学习。如果公司只是仓促制定简单的薪酬管理制度来取代正常的绩效考核制度，公司就会陷入困境。其次是员工离职、公司收入等恶性问题。业绩评估不应该是事后诸葛亮，我们应在季度或财政年度开始时提前规划和规划本季度或本财政年度的发展目标和任务。

　　3.大多数员工不满意公司现有的绩效考核体系，考核双方容易产生矛盾

　　在调查过程中笔者发现，诸多员工，包括新员工在内，都对公司当前实施的绩效考核制度存在不满的情况，认为现有的绩效考核体系不太合理，特别是发现现有的绩效考核方法和公司的发展是不合适的。具体的体现在考核标准与方式过于单一，可操作性不足，对不同岗位与业务采取同样的一套考核方法，忽略了工作与员工之间的差异性。著名哲学家莱布尼茨曾说：“世界上没有两片完全相同的树叶，也没有两个性格完全相同的人。在员工绩效考核的过程中，公司管理层应当认识到不同的员工、不同的岗位应采取不同的考核标准与方法，正如上文中提到的“绩效”的概念，它指企业能够根据员工在工作中的最真实表现，绩效的内容不仅仅包括员工工作的直接结果——业绩，同时也包括员工在工作过程中的行为，比如表现出来的工作态度等。所以不同的岗位与员工的绩效考评标准与方法也应该是不同的。在汉瑞物流中，管理层采取了十分统一的绩效考评模式，对所有的员工进行的绩效考评几乎没有太大的差别，这样公司的人力资源管理和建设就无法发挥很好的作用。

　　4.公司与员工之间没有有效的沟通

　　汉瑞物流员工绩效考核制度是分散的，前期考核规划、中期考评实施、后期考核结果反馈三大方面各自为政，没有形成一个完整的、联系紧密的体系。特别是在绩效考核结果出来后，不能及时与员工进行沟通，将结果如实反馈给员工，所以造成员工对考核过程中的评分细则与具体考核方式等存在疑问，这也就会造成员工对考核结果的接受程度降低，甚至使得绩效考核不仅仅起不到促进公平公正，激励员工的效果，还会造成员工之间的猜疑以及对公司满意度的降低。另外，公司出于成本控制的考量，无法做到对每一位员工的需求与想法进行深入的调查和分析，考核结果反馈不及时的问题十分突出，因此，考核制度往往无法达到员工的内心期望值，使绩效管理的效果大打折扣。所以，一定程度上可以说没有绩效考核结果反馈的考核机制是无效的。公司的许多员工对公司的绩效考核制度并不信服，许多雇员有意辞职，就不能有效地提高企业员工的绩效。

　　公司的经营目标和经营战略会随着公司规模和公司内外环境的变化不断发生改变，公司的组织结构也应相适应地滚动调整和优化。

　　1.对关键活动做好分析，确定组织结构

　　许多企业无法解决内部组织问题。存在着组织体制混乱、人员过剩、组织效率低、管理手段不成熟等情况。所以说，组织结构是绩效管理能够顺畅运行的重要保证，简洁有效的组织结构能够使绩效管理在实施的每个环节都有责任分担与任务推行者，并且能够高效率的组织诸如绩效考核等的关键活动，使其处于控制状态，当然，这些关键活动也影响着企业组织结构的确定，依据企业实际运行情况，结合企业关键活动，才能设计出有效的组织结构，并使其成为绩效管理行为的有力支撑。

　　2.进行组织管理变革，使组织结构型态扁平化、流程化、标准化、规范化

　　经济发展新时期，企业内部沟通网络平台的建设日趋完善，故而一些“鸡肋”般的部门与业务环节应该做以相应的压缩与调整，尽可能的减少不必要的流程，把握好关键环节，理顺组织结构，通过过程组合以及机制协调来推动公司管理过程的高效进行。同时，加强组织结构设置的合理性，针对公司业务发展实际，依据主要业务进行组织内部的职能明确与分工，加强组织设置规范性，从而使得绩效目标能够层层分解到每个环节，提高绩效管理效率。

　　3.基于不同的岗位特点进行绩效规划，提高绩效管理专业度

　　绩效管理中绩效规划是尤为重要的一个环节，绩效规划是否合理，绩效考评目标设定是否明确，影响着企业绩效管理的实施。要想做好绩效规划，要做到以下三点：

　　其一，要基于不同部门的不同特点，对岗位及业务进行详细的分析，分析其主要工作任务以及工作细节、工作责权、任职资格，创建职务说明书和工作指导手册，根据职务说明，确立合理的岗位绩效考评指标体系，并采取相应的考评方法；

　　其二，要根据不同岗位的不同业务制定明确的考核目标，因为明确的目标会使员工了解自己努力的方向。一个适当的目标会对员工的行为产生正面的导向性作用，同样，一个不恰当的目标可能会对员工的行为产生负面作用。因此，在设立考核目标时，应该充分考虑员工的岗位特点与能力大小等的不同。对于优秀的员工，要设立富有挑战性的目标；对于能力一般的员工，可以设立一个相对容易实现的短期目标；对于能力上有所欠缺的员工应当首先加强职业培训，并制定适合其的考核标准；

　　其三，绩效管理也要关注员工的差异性，首先要在前期绩效规划阶段进行调研，了解每个员工的能力和特长的不同，从公司整体战略发展和员工的个性化发展入手，完成公司绩效规划、绩效考察指标及方法流程设计等。对员工实行差异化绩效管理，在每个管理层和每个部门逐级落实，根据公司的绩效管理的总体思路具体落实到每一个部门，各部门再将绩效考评政策细化到每一个员工，对不同的员工的绩效考核政策各有所不同。甚至公司可以为每一位员工建立个人档案，通过绩效管理来引导员工完善个人职业生涯规划，建立一个友好和谐、相互尊重的绩效考核共同机制。

　　总之，只有关注岗位与员工的差异性才能达到分层绩效管理，提高考核的专业性与有效性，进而使得企业上下皆有进步，并对增强对企业绩效考核的认同感，提高绩效管理效率。

　　4.对所设计好的部门、岗位制定出职权、指挥、集分权管控系统

　　想要建立起一个有效的组织体系，就要考虑到企业管理的各个方面。所以，在建立权力、指挥、控制制度时，要有明确的权力、明确的责任、合理的分工，使管控工作有条不紊的进行。特别是要将各部门的主要负责人从繁琐的工作中解放出来，使其能够有时间和空间来审视当前企业管控系统的不成书之处，并从大局出发进行适当的调整，最终让各们个人各司其职，在自己的工作岗位上发挥自己的才能，挖掘自身的潜能，进而推动企业管理的科学有效进行。

　　5.把握好组织设计和优化的五项基本原则

　　（1）精简高效原则——去繁从简，明确企业发展目标，精简组织结构，清晰定位岗位职能，提高办事效率；

　　（2）扁平化原则——压缩程序环节，理顺工作流程，提高反应能力；

　　（3）权、责、利相统一原则——职责、权限、利益、管理统一

　　（4）分工与协作原则——分工清楚、任务明确、协作有序

　　（5）集、分权原则——各项命令指挥有序、权力落实层层分明

　　随着世界经济的一体化发展，国内经济秩序趋于稳定，市场竞争愈发激烈，为了改变低效劳动的状态，不断优化企业组织结构，让企业管理更加长远地发展，企业必须时时分析组织结构的缺陷，再造管理过程。

　　首先，要提升汉瑞物流公司高层管理人员以及全体员工对于绩效考核的重要性的认识，并确定合适的绩效目标，制定成文的绩效考核制度。绩效考核的核心目标是实现公司战略目标。在绩效考核中不明确企业战略目标，就不能细化和分解战略目标，也不能发挥绩效考核的作用。对于不同的员工，应该评估不同的指标。

　　其次，要提高公司上下对绩效考核过程和结果的认可度。绩效考核不仅仅是人力资源部的事，为了更好地管理和改进绩效考核，人力资源部必须与其他部门积极协作，充分结合员工绩效、部门绩效和企业绩效。只有提高公司上下对绩效考核过程和效果的认可度，才能更好地利用绩效进行相应的管理。

　　再次，要定量描述关键绩效指标。在对企绩效指标进行细分后，应该进一步量化和描述，以确定绩效指标数据的来源。在构绩效考核管理体系时，公司应根据各部门的工作重点确定相应的指标权重，并根据工作性质和工作水平的不同建立不同的考核指标。在划分公司战略目标的过程中，必须细化，直至分解到岗位。应详细界定和解释业绩评价指标，并向工作人员通报相应的评价规则和计算方法。

　　最后，建立和完善汉瑞物流的绩效考核体系，使员工的工作得到认可，员工的绩效得到提高，并提高各职能部门的满意度，提升各职能部门的团队合作精神，理顺各职能部门之间的关系，提升团队绩效，令公司持续发展。针对目前公司发现的问题，制定汉瑞物流360度绩效考核方案：

　　1.目的

　　（1）发挥绩效管理对员工的正向导向性作用，充分调动员工积极性，挖掘员工潜能，促进员工成长，实现公司战略与员工个人发展的双向平衡；

　　（2）为了进一步认识岗位及员工差异性，提高绩效考核针对性与操作性，同时为公司的人才选拔、职位调动、职业规划等提供详细真实的信息；

　　（3）为了加强公平公正，构建和谐工作范围。公平公正是绩效考核政策的一个重要基础。员工对所得报酬以及职位安排的满意度，不仅来源于其对自身劳动付出的比较，也来自于与同事之间的对比和自身历史数据的比较。因此，公开透明、多方参与的员工考核过程也能让员工深切体会到在每个人的贡献与劳动所得是相匹配的。

　　2.考核原则

　　以月为单位，时间必须具备一致性，即每月1—10号考核上一个月绩效。必须客观、公正、公平、公开地反映员工的实际工作情况，避免偏见，认人为亲等不良作风。

　　3.适用范围

　　公司全体管理人员和员工。

　　4.考核人员组成

　　各个岗位的考核者组成不同，但总人数限制在5名，不同考核者权重不同。每位考核者评分共计100分，根据各自权重进行加权计分形成最终考核结果（如表5.1所示）。

　　

　　备注：如本部门同事不足两人，可从其他部门选择人员参与考核。

　　5.考评内容及考评分数计算

　　依据其公司发展业务实际，对不同的岗位设置不同的考评内容与侧重点。具体的包括如下岗位的主要考核方面：

　　（1）管理人员考核能力：计划与协调、分析与决策、授权管理、领导激励、工作作风与态度；

　　（2）业务人员考核能力：专业与技术、沟通与协作、工作责任与态度；

　　（3）客服人员考核能力：专业与知识掌握、沟通与协作、工作责任与态度；

　　（4）操作人员考核能力：专业与操作、沟通与协作、工作责任与态度；

　　（5）财务人员考核能力：财务技能、沟通与协作、工作责任与态度；

　　（6）技术人员考核能力：专业与技术、沟通与协作、工作责任与态度；

　　360度绩效考核本着公平公正与可操作性的原则，依据不同岗位要求及特点制定了不同的问题，每表格问题20道，每项问题最高可得5分。如存在对个别项目有不清楚的情况，可以选择弃权，出现未评分情况，则根据其他项目平均分计算得分。

　　5.考核者提名

　　考核者提名主要是通过“挑选合适的被考核者相关考核者名单——各部门名单公示——主管审核考核者名单合理性——最终名单递交考核专员——统一组织对被考核者的考核”，当然，在选择考核者名单的时候一定要保证其与被考核者之间无亲属关系或较大的直接利益关系，如果出现该情况，这进行考核者替换。

　　6.考核细则

　　（1）业务员绩效考核

　　制定业务员考核表（部分如表5.2所示，详见附件），每月进行一次考核，由部门直接领导、本部门同事、其他同级部门同事、自评相结合进行综合评分。其中上级考评结果占总成绩的30%，本部门同事占40%，其他同级部门同事占15%，自评占15%，并对考核成绩进行汇总（附件表5.9）。主要针对业务员的专业知识、业务水平以及当月业务完成量进行考核，另外以业务员的工作态度、工作责任以及和其他部门的沟通协作为辅，必要时可结合客户反馈进行综合考量。

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　　经过十次修稿，这篇论文终于完成，我的大学生活也接近尾声，短短的大学时光让我学到许多知识，感谢我的母校。而这篇文章的完成也离不开老师的指导与同学的帮助，首先感谢我的导师董治国老师，从论文定题到提纲拟定再到后期的一次次修改，都是他不辞辛苦的与我讨论，引导我、启发我，老师的专注于专业都令我由衷敬佩，十分值得学习与效仿。同时，在与他们探讨的过程中也让我对论文有了更多角度的思考。最后，谢谢我的父母，谢谢帮助过我的所有人，他们的支持让我一路上不惧困难，不断成长，今后我也会怀着感恩的心继续努力，争取成为一个对社会有价值的人。