Z公司员工绩效考核方案的优化研究

摘　要

在信息快速交换的网络时代，现代企业面临更加激烈的市场竞争和更加变幻不定的行业形势，Z公司若想继续成长壮大，必须利用好企业和市场资源，培养一支高素质、高效率、高水平的人才队伍。实施绩效考核对于企业可持续发展有着至关重要的作用，绩效考核结果的运用有利于提高员工的综合素质，挖掘员工才能，调动员工工作热情，推动企业长远发展。

基于这样的研究背景，本文以Z公司为例，结合绩效考核相关的理论知识，吸取同行的相关经验，运用文献分析法、案例分析法和访谈法对Z公司绩效考核现状进行深入研究。首先，运用访谈法，在Z公司目前实施的绩效考核制度基础上，分析其实施的绩效考核方案如今存在的具体不足，主要包括绩效指标设计不科学、考核周期设计不合理、考核方法不全面、考核形式化严重、考核反馈申诉机制有缺陷、考核结果应用渠道单一等。其次，针对以上问题，采用关键绩效指标法对Z公司的绩效考核方案进行改进，包括绩效考核的目标原则，确定考核主客体、考核指标、考核周期和考核权重，根据岗位性质设计不同管理者和员工的绩效考核表，划分绩效考核结果更多更具体的等级，拓宽绩效考核结果的应用渠道，完善反馈申诉流程，提出保障绩效考核方案实施的措施。从实施的目标原则到实施过程再到实施的结果以及相关的保障措施，提出了实施Z公司绩效考核方案的流程和步骤。最后，希望通过本文的研究成果为其他类似的企业提供借鉴和参考。

关 键 词：绩效考核；绩效；关键绩效指标法；优化方案

　1，引言

     1.1研究背景与意义

在信息快速交换的时代，人才是企业重要的资源，关系着现代企业的发展。绩效考核是体现企业人才经营业绩的重要手段，在现代人力资源管理中发挥的作用日益突出。但我国企业面临着更为严峻的挑战，随着外部竞争性的激烈和经营环境的不确定性加剧，我国企业的生存压力增大。虽然许多企业积极面对挑战采取更为积极的应对手段，比如说企业转型、机构合并重组、管理升级等，然而却不得不面对一个尴尬的事实：企业日益重视绩效考核，但企业的中层管理和基层员工对绩效考核的了解不足，很可能对绩效考核有不良情绪，导致难以实施有效的绩效考核措施。中层管理者是衔接企业高级管理人员和基层员工的重要纽带，基层员工则是企业经营的主要动力，这两者直接影响到企业的效益和利益，如何对中层管理者和基层员工进行有效的绩效考核，是许多企业亟需解决的问题。

1.2研究现状

1.2.1国外研究现状

Peter F.Drucker认为，“目标管理”思想对绩效考核体系设置的科学性而言是十分重要的。Ainsworth在研究过程中将个体核心作为理解绩效管理的重点，他认为绩效管理体系是一个包括绩效计划、估计与反馈修正环节的周期性活动。Bredrup将绩效管理看作具有一定周期性和系统性的工作，并详细论述了绩效管理的主要内容例如政策的制定以及绩效管理的目标与实施方针，考核指标和标准以及定期的考察活动等。Pamenter对于企业而言，应当从动态发展的角度出发设置全面且科学化的绩效考核指标与标准，并定期结合先进的理论与实践经验检验指标体系的成效应，并且及时更新相关的方法。

1.2.2国内研究现状

李玉磊在涉及员工绩效考核指标体系的过程中将员工绩效与基本素质作为考核重点，并给出了这一考核体系的具体应用与测算方法。彭剑锋认为企业在发展过程中建设绩效考核体系时，需要充分结合企业在长期内的发展战略，员工的节能评价、业绩以及智能化行为等九个指标是其所设置的考核体系的主要内容。刘俊勇、余晶、吴彦霖将企业发展战略作为基础，并提出了包括战略制定、描述与衡量以及目标值设定、系统应用与更新、业绩评价等九个部分。陈维政认为企业若想在经营发展过程中实现对员工工作成果的有效评定与测试，则需要人力资源部门结合先进理论与实践经验设置适合于企业的且科学的绩效考核体系，进而在此基础上实现对员工绩效考核等级的科学合理核算。

1.3研究内容

本文通过文献分析总结国内外的绩效考核相关理论，以Z公司中层管理者和基层员工的考核现状为切入点，通过访谈问卷对相关人员进行访谈调查，从调查结果分析出其现行绩效考核方案存在的问题，同时根据其现实存在的问题对Z公司的绩效考核方案进行了相关的改进和优化，帮助Z公司提升整体绩效，希望以此完善公司的相关制度，提高其整体竞争力。同时，希望通过对Z公司的问题分析帮助一些遇到类似情况的企业提供借鉴和参考。

　2，相关概念界定

   2.1 绩效的含义

在学术研究中，许多学者对绩效有着不同的理解，绩效因而被赋予了丰富的内涵，有学者认为如果用不同的标准去衡量，考核结果会有所差异。Bernadin被代表的学者在研究过程中认同将绩效等同于一种结果的观点，具体来看就是指在一定时间段内以结果为核心并且从顾客视角出发所实现的职能结果与行为产出，这种观点认为应当将组织目标与个体付出融合起来。Campbell为代表的学者则倾向于绩效比作一种行为，主要是指一种实践行动而能为公众所知，并且能够根据个体能力来评估这种仅包括组织目标关系的行为。

其实严格来说，绩效不仅仅是结果，还包含工作行为。我国学者就将两种观点结合起来，形成了一种普遍认识，认为绩效可以分为可衡量的结果与不可衡量的行为两部分。他们认为绩效是结果的同时也是一种行为过程，行为既是体现绩效水平的一种重要方式，又能对结果产生重要影响，具体是指主体为了实现目标而付出的一系列体力与脑力劳动。在具体在绩效评价实践中，应当将行为与结果综合起来，因此可以将员工绩效看作一种员工或工作团队在具体工作环境下为实现工作目标所付出的努力以及最终形成的贡献或成就。

绩效考核就是企业参考制定好的目标对员工目标完成情况进行追踪、记录、考评，并将考评结果反馈给员工进行正面引导的过程和方法。它能体现员工在既定时间内对人力、物力等运用质量产生的结果。有学者认为，绩效考核将员工的日常工作表现作为一种可衡量的指标进行追踪、记录，并且将记录所得结果与员工的薪酬调整、评优评先、职业发展规划等挂钩，其实质就是将员工履行职责中对企业创造的价值标准化评价，关键在于评价的公正性。在现实意义上说，如果企业事先制定好的绩效考核方案合理，当员工的个人利益与自我创造的价值相关联，即员工获得的报酬与其完成业务相对等，就可以调动员工的工作热情，员工会更加努力工作使绩效目标得以实现。所以，绩效考核要以公平、科学的方式去规范绩效目标，员工才能提高工作效率。

　3，Z公司绩效考核现状及存在的问题

     3.1Z公司的基本情况

Z公司于2013年成立，是一家高新技术企业，位于广西壮族自治区南宁市，员工总数315人，主要业务有信息通信技术研发、IT外包服务、工程建设、增值电信。邮电通信（自动化）工程相关的技术开发、技术咨询等是其经营范围。该企工作氛围积极，大多数是技术型员工，企业和员工都希望在完成工作任务的同时也能实现自身的价值，该企业一直致力于研发生产新的科技产品，多年来为社会培养了许多专业技术方面的人才。

　3.2Z公司现行绩效考核方案的基本情况

3.2.1 考核主体与客体

Z公司在人力资源部设置了绩效考核小组，由该小组负责该企业的绩效考核工作。人力资源部的绩效考核专员以及公司中高层管理人员共同组成绩效考核小组。考核小组作为主体负责考核工作的实施与监督，同时该企业的基层员工与中层管理者作为客体参与到考核工作中。

3.2.2考核周期

目前，Z公司的绩效考核以周为单位，并在周考核的基础上加上月度和年度的考核。人力资源部门会针对员工的工作完成度进行每周的考核。

3.2.3考核指标

Z公司具体的考核指标主要有业绩、职责和表现三个方面：工作业绩方面，指在针对不同中心部门在每个周期制定的工作目标取得考核具体的任务完成度。并且在下一周期的考核过程中，将上一周期的具体考核结果作为重要参考。下一周期考核目标的制定应当由各部门负责人以及公司管理层共同商讨决定。工作职责方面的考核主要是用于考核员工在工作过程中是否有着与岗位相匹配的履职情况，是否尽职尽责的工作。而工作表现指标则主要用于量化员工工作中的日常表现，例如员工的团队协作、业务能力以及工作态度等方面的表现。

3.2.4考核实施的流程和方法

现在公司对正式聘用员工进行全方面的考核。首先，公司管理层根据公司整体的经营目标以及计划完成情况，设置本年度的总体计划与目标，然后在此基础上根据部门职责将整体目标细化为部门目标。部门负责人在部门目标的基础上充分结合员工具体的工作表现与信息，将部门目标分解为员工目标。员工每周提交个人周报用于详细描述个人在上周的工作任务完成信息，例如具体的任务进度以及在任务完成过程中遇到的问题和下周工作计划等内容。部门负责人则根据员工的实际工作完成情况以及自我认知作为打分标准为员工上周的表现进行打分。负责人会根据员工在完成某一具体任务过程中的实际表现来实行一定的加减分操作，然后人力资源部门根据员工的加减分情况对部门负责人进行考评。在考核方法上，目前Z公司考核方案中运用的是关键绩效指标考核法，由运营中心负责人统筹考核结果，各中心负责人负责所属员工的工作表现评分。

　3.3Z公司现行绩效考核方案调查

3.3.1访谈设计

为实现对该公司绩效考核方案的可观、深入且全面的研究，进一步调查该公司各部门及其工作人员对考核方案的建议与态度。并有针对性的在该公司运营中心人力资源部办公室与Z公司人力部门员工进行访谈，了解绩效考核方案的具体实施情况信息。访谈对象共包括11人，6名基层员工代表以及管理层员工代表2名和人力资源部代表3名。根据不同员工的不同职位设置了有不同侧重点的访谈内容。

对于人力资源部门员工，访谈重点在于他们对目前所实施的绩效考核方案的态度以及改进意见；将绩效考核方案目前的实施情况以及存在的缺陷作为与管理层代表访谈的重点；在访谈基层员工的过程中则侧重于了解他们对当前方案的满意度。访谈在员工绩效考核结束后一周内完成，并由人力资源部门备案。绩效考核访谈表详见表3-1：

表3-1Z公司绩效考核情况调查表

3.3.2访谈结果分析

通过对Z公司的员工的访谈，根据访谈人员对绩效考核方案提出的问题，得出以下统计表3-2：

表3-2访谈结果统计表

根据Z公司的考核的工作人员访谈结果显示：（1）Z公司目前考核重点放在员工工作完成量上，这符合Z公司的战略目标，但是许多必要指标却没有包含在内，导致整体考核体系的标准与指标不规范，并且存在不够专业以及缺乏系统性等缺陷；（2）Z公司对于绩效考核结果的应用仅仅局限在员工绩效工资方面，绩效考核结果与员工职位晋升以及岗位职责等方面缺乏重要的联系，导致该公司对于绩效考核结果的应用过程存在着过于单一且缺乏多样性的缺陷。（3）从目前Z公司的绩效考核体系表现来看，该公司的绩效考核制度正处于升级发展阶段，未来需要再结合相关先进理论与实践经验的基础上形成科学且健全高效的真正起到吸引并激励企业人才作用的绩效考核体系。

与管理层员工的访谈结果显示：（1）在该公司的绩效考核体系中，管理层员工扮演者考核者与被考核者的双重角色。如果只是片面的考核管理层员工的业绩能力，没有设置完善的打分标准与规范，这会导致对他们的考核过程缺乏科学性与合理性。（2）在该公司目前的考核评价制度中，公司管理层个人的主观因素能够对考核结果产生重要影响。（3）作为绩效考核工作的重要主体，公司管理层员工在工作过程中没有充分认识到绩效考核的重要性，对绩效考核结果的信任度较低，这直接导致了绩效考核的实施会遇到困难，绩效结果的应用也会受到阻碍；（4）Z公司在绩效考核中更多地从工作完成情况进行考核，但由于公司内的分工不同，对于不同部门的员工，相同的考核标准并不能反映出员工的能力，很可能会挫伤一部分员工的工作热情。

根据基层员工的访谈显示：（1）基层员工在绩效考核方案的制定过程中没有参与度，完全由管理层制定具体的考核方案，进而使得绩效考核在基层员工中的信服力较低；（2）由于绩效考核结果得不到公司管理层的重视与信任，公司基层员工对于绩效考核工作也不够重视，只是敷衍了事；（3）没有针对不同部门员工设置差异化的绩效考核指标，会直接导致最终考核结果的不公平性；（4）大部分员工在绩效考核工作完成之后没有收到具体的考核结果，并且公司没有设置专门的供员工反映于申诉考核结果的渠道。

　3.4Z公司现行绩效考核方案存在的主要问题

3.4.1 绩效考核指标设计不科学

根据访谈结果，63.64%的访谈人员认为现行绩效考核方案的考核指标设计不够科学合理。运营中心的人力资源部作为考核的主体部门，制定的绩效考核指标并不明确，评估人很容易主观臆测考核标准，考核结果主观化。考核指标模糊，给考评者很大的发挥空间，很多时候考评者仅凭印象进行打分，这就使得考核结果不全面也不公平。由于考评者对于考核结果的绝对掌握，培养了滋生滥用权力、收贿受贿行为的土壤，导致员工为奉承上级跟风贿赂，严重扭曲考核结果，对公司经营发展造成不良影响。同时，由于所处的同部门对于员工能力的要求也不一样，考核指标也不应该模板化，用相同的指标和权重考核，应该对不同部门员工的指标设计有一定的区分度。

3.4.2考核的周期设计不合理

根据相关人员的访谈，访谈人员都认为公司的考核周期设计不合理。Z公司现行的绩效考核方案采用每周考核、季度考核与年度考核相结合的方法。虽然全面周密的评估，可以帮助掌握员工的工作动力和绩效，但如此频繁和复杂的评估，不仅导致了公司的人力和物力资源的浪费，也增加了评估的成本。这使得人力资源部门花费了大量的时间和精力放在绩效考核，而且所有人必须遵循同一周期，没有针对不同员工的岗位性质设置考核周期，对于技术部门的研发人员来说，研发人员的研究项目很少有一周的，应该以月或年为单位，所以以周为考核周期指标难以衡量。这让考核者在评估时仅靠片面判断和主观臆测，缺乏严谨性。

考3.4.3核方法不全面

根据访谈结果，81.82%的访谈人员认为Z公司的绩效考核方法过于单一，不够全面。Z公司没有根据不同职能特征的员工设置有差异化的考核方案，而是对所有员工的绩效考核工作采用了片面性的统一的考核方案。但是不同职能中心的工作目标与任务有较大的差异化，所以应当设置有所区别的考核指标。如果绩效考核方案没有针对性，那么势必造成员工对绩效考核方案有不良情绪，挫伤员工热情，影响积极性。

3.4.4考核形式化严重

根据访谈结果可知，45.46%的访谈人员认为Z公司的绩效考核过程存在问题，因为企业管理者对于绩效考核的不重视，没有深挖其绩效考核报告存在的问题，员工对绩效考核的重要性认识也不强，当作为考核的主体和客体都没有正确看待人事绩效考核时，所谓的绩效考核就形式化了，对于平常的绩效考核也只是填表格、走过场。这使得绩效考核效果大打折扣。

3.4.5考核结果应用渠道单一

据访谈结果，45.46%的访谈人员认为Z公司的绩效考核结果应用单一，受限于对绩效考核的作用和意义缺乏统一的认识，绩效考核的结果难以被管理者重视，造成绩效考核只流于形式，令花费大量时间和人力物力实施考核得到的报告变成了一种心理慰藉，管理者不愿也不能挖掘出其结果背后更深层次的问题。

企业管理者注重经济效益，追求利益最大化，使得某些政策和手段在某些时候伤害到了员工的利益。而且，管理者只认为绩效考核知识理论可行，缺乏深入地认识，使得他们对于绩效结果不信任。同时，当将员工的薪酬与绩效考核结果挂钩时，虽然能在一定程度上起到激励作用，但是也有一定的消极负面影响，考核者在考核过程中评价的客观性会受到干扰。因此对于管理层而言，绩效考核没有得到有效运用。

对于该公司的基层员工而言，绩效考核结果与其薪酬的联系密切性较高，最终收入水平受绩效工资的影响较大，在对基层员工进行利益再分配的过程中能够将绩效考核结果作为客观参考时，有利于公司绩效考核体系的科学与理想化。但是目前Z公司员工对于绩效考核的认识还不够清晰，很多时候只是当作走过场，极其敷衍地完成考核，这使得绩效考核不够客观，考核报告的参考性不强。而且，由于考核方案设置的奖励项目较少，员工参与考核的情绪不高，工作的积极性也受到了影响。主管领导仅靠喜好或者业绩至上来决定岗位分配，使得许多值得培养的人才被埋没，造成人才的损失。

管理者对于绩效考核的结果应用不充分，原因在于其对于绩效考核的认识不够和对于绩效结果的不信任。流于形式的绩效考核不过是浪费企业的人力物力。

　4，Z公司员工绩效考核方案优化设计

     4,1确定Z公司绩效考核项目

4.1.1 明确绩效考核主体

绩效考核的主体评判员工绩效优劣的人，由于每个人对于员工的工作状况有不同的认识，相同的绩效考核指标也有不同的结果，所以必须慎重选择考评的主体。Z公司为绩效考核工作设置了执行与管理两个部门。管理部门是绩效考核工作的决策者，主导着公司整体的绩效考核工作，负责制定并审核公司在运营发展过程中具体的绩效考核指标，同时也直接影响到考核结果最后的有效应用。而执行部门又叫做绩效考核的实施部门，它保证绩效考核指标真正落实到每一位员工。它帮助制定考核标准并负责绩效考核的日常维护和宣传，帮助员工正确认识和了解绩效考核，按时将绩效考核结果向全体员工公布，并为员工建立反馈与申诉考核意见的渠道和机制，及时根据考核结果与员工进行谈话。

Z公司成立绩效考核领导委员会。该领导委员会的成立是为了更好地实施绩效考核。领导委员会各设置主任和副主任一名，成员包括各中心及委员会的负责人以及外聘专家。除此之外，为了实现对绩效考核的有效执行，还应当组织各部门部长形成专门的绩效考核委员会。

4.1.2明确绩效考核的客体

绩效考核的客体分为管理者和员工，他们的身份是被考核者。各中心、部门负责人是被考核的管理者，而被考核的员工是指所属各部门（不包括部门负责人）的员工。包括技术委员会、产品委员会、研发中心、交付中心、运营中心和销售中心所属的管理人员以及各部门的员工。

4.2确定绩效考核指标

根据该公司的具体岗位信息，运用 KPI指标提取方法提取出与该岗位职责有密切关系的重要因素，同时借鉴其他公司的考核指标，提取相应的指标：

对于管理人员，工作业绩、工作态度和工作能力是一级指标，工作业绩二级指标是任务完成度、合作有效性、团队协同度；工作态度二级指标是主动性、责任感、大局观；工作能力二级指标是执行能力、团队领导能力、沟通能力、表达能力。

对于基层员工，仍是工作业绩、工作态度、工作能力作为一级指标，工作业绩二级指标是任务完成度、工作质量、工作效率等；工作态度二级指标是工作积极性、主动性、责任感等；工作能力二级指标是工作执行能力、沟通能力、表达能力等。针对不同岗位类型的员工，相应的二级指标会有所变化。比如技术型员工会在工作业绩上会侧重工作质量和工作效率，在工作态度上会侧重主动性，在工作能力上会侧重工作执行力。而对于管理型员工，在工作业绩上会侧重工作完成量，在工作态度上会侧重责任感，在工作能力上会侧重执行能力和表达能力。

4.3确定绩效考核指标权重

本文采用的权重分配方法是专家评价法，邀请权威专家和公司内相关专业人员组成专家组，研究公司的各岗位具体情况，在对不同岗位目标职责进行定性和定量的基础上，对相应指标进行打分。

由于不同类型员工的工作内容不同，在公司的业绩标准和贡献也不同，也所以在考核权重设置方面也应该有所不同，在对不同员工进行考核时，工作业绩、工作态度、工作能力所占比重也不同。

如下表4-3所示（部门负责人包括部门经理、业务经理）：

表4-1Z公司绩效考核权重分配表

　   4.4绩效考核表的设计

由于中层管理者拥有一定的管理权力，所以在绩效考核时既要考核其自身能力，也要考核其履行管理职责的能力。根据其管理范畴的业务属性，分为职能、业务体系管理者和技术体系管理者：

（1）职能、业务体系管理者

职能体系的管理者是指主要负责公司职能部门的管理，公司的职能管理关乎公司从上到下包括组织目标决策、组织机构划分、组织氛围创建等方方面面的内容。所以职能型管理者的考核非常重要。职能型管理者在考核业绩方面要侧重工作任务完成度、团队协同性；在态度方面要侧重责任感、大局观；在能力方面要侧重团队领导能力。

业务型体系的管理者是管理销售部门等以业绩为主的管理者，这些业务体系的管理者大多是由业务骨干转型而来的，其工作职责主要集中在如何管理好员工更好地提高部门业绩上。然而正是因为这种管理者从业务骨干转型而来，所以有时候有些管理者会对自我身份缺乏一些认知，容易犯经验主义等的错误，对于人际关系建设、人才选拔任用方面会有一定不足，所以在对业务体系的管理者考核时，业绩方面要注重考核合作有效性和团队协同度；在态度方面要注重考核大局观；在能力方面注重考核沟通能力。

职能、业务体系管理者的绩效考核表如表4-2：

表4-2职能、业务体系管理者绩效考核表

　4.5Z公司绩效考核结果的计算及其应用

4.5.1 绩效考核结果的计算

绩效考核结果的计算是绩效考核必不可少的一部分，起着承上启下的作用，对于接下来的结果能否充分应用有重要影响。图4-1是Z公司不同部门绩效考核结果的计算过程：

图4-1 Z公司员工绩效考核结果的计算图

4.5.2员工考核结果应用

依据计算出来的结果，对应分值划分好不同的等级，在绩效工资发放、人才培养、岗位调整和招聘培训四个方面对应调整，充分发挥绩效考核的结果应用。

（1）划分等级：年度考核结果按照考核分数大小不同排列，并将其划分为五个不同等级，分别为S、A、B、C、D，考核结果满分为100分。根据不同的划分档次分别发放不同比例的绩效工资。

表4-3Z公司绩效考核结果等级划分和绩效工资发放比例表

（2）拓宽绩效结果的应用渠道

第一，根据绩效考核结果的划分等级发放绩效工资，调整结果如表3-7，改进绩效考核结果的等级划分，以此充分调动员工的工作热情和积极性，保障绩效工资发放的公正性。

第二，将绩效考核结果作为人才培养的依据。Z公司对员工的绩效考核结果可以选出综合素质较高的员工，把他们作为公司未来主要培养的对象，给他们提供外出学习的机会，满足他们发展自身的需要。一方面，员工的工作能力与水平能够得到有效提升的同时，另一方面员工对绩效考核的认知水平有所加强，并因此而提升重视程度，有效地应用了绩效考核结果。

第三，根据绩效考核结果进行岗位调整。Z公司通过绩效考核结果能够客观、全面地掌握公司中层管理者和基层员工的工作业绩、态度、能力和发展潜力。基层员工在员工队伍中占84.67%，中层管理者占9.71%，向上晋升名额的竞争非常激烈，通过绩效考核结果，可以发现到员工的长处和劣势，了解员工能力是否与岗位需求相匹配，以此帮助员工及时调整岗位，发挥其才能，优化岗位配置。同时，通过绩效考核结果，为公司取得较好地作为管理者的后备力量储蓄。对绩效考核结果较差的管理者也能进行惩戒并调整其岗位。

第四，在公司的人员培训与人才招聘环节有针对性的运用绩效考核结果。汇总分析公司整体的绩效考核信息，可以得出公司不同岗位员工具备的专业能力和综合素质，为公司下一步的招聘和培训人才提供参考。

　5，结束语

随着现代企业管理相关制度的逐渐建立和完善，绩效考核也越来越被管理者所重视。本文结合相关绩效考核的相关理论知识和Z公司绩效考核的现状，根据KPI法，改进优化了符合Z公司情况的绩效考核方案，为Z公司企业战略目标的实现提供了依据。主要改进方面有：

　5.1明确了Z公司绩效考核方案存在的问题

根据Z公司相关资料了解 Z公司在发展过程中设置绩效考核体系的基本信息，并通过与公司员工的访谈详细该公司绩效考核工作存在的问题，主要包括绩效指标设计不科学、考核周期设计不合理、考核方法不全面、考核形式化严重、考核反馈申诉机制有缺陷、考核结果应用渠道单一，从而为Z公司绩效考核方案的优化改进提供了依据。

　5.2为Z公司改进和优化了绩效考核方案

根据KPI，得到不同员工在工作业绩、工作态度和工作能力的二级指标和不同权重，设计了不同部门中层管理者和基层员工的绩效考核表，划分为S、A、B、C、D五个等级，建立了Z公司考核结果的反馈和申诉机构，拓宽了绩效考核结果应用渠道，优化改进了Z公司的绩效考核方案。

　　5.3为绩效考核方案实施提供了保障

在思想、组织、文化和制度四个方面采取措施为Z公司绩效考核方案予以有力保障。主要内容有：加强思想认识，保障顺利实施；合理设置机构，做好组织保障；根植考核理念，培育考核文化；健全配套制度，保障流程推进。

致 谢

时光如梭，光阴似箭。从论文开题至完成论文的撰写，历时几个月的时间，这段经历让我终生难忘，我会永远记得这段日子。

在整个学习与论文撰写的过程中，我要感谢很多人，首先我要感谢我最尊敬的导师，感谢他在我论文撰写过程中对我的严格要求，从论文的选题，论文的设计与框架，文献的采集，格式的修改等诸多环节都给了我关键的建议与辅导。当然，论文的完成也离不开朋友们的指点和提醒，互帮互助、互相鼓励，在此，我要诚挚地向你们说声谢谢！

参考文献

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【2】张雷，陶向南.中小企业绩效考核方案优化研究[J].投资与创业，2020,31(24):133-135.

【3】孙连会.L公司员工绩效考核体系优化研究[D].燕山大学，2020.

【4】冯玉丽.基于360度绩效考核法的CH广告公司绩效考核体系优化研究[D].西北农林科技大学，2020.

【5】郝延龙.GM公司机关员工绩效考核方案优化研究[D].西安石油大学，2020.

Z公司员工绩效考核方案的优化研究

价格 ¥9.90 发布时间 2022年11月7日

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