中石油xx计量测试中心员工绩效考核优化研究—基于平衡计分卡的

　　1.1.1选题背景

　　随着经济全球化的趋势进一步明显，我国大小企业正在逐步融入世界经济竞争体系。人力资本是作为参与方的企业最注重的竞争力之一，对人力资源的管理向来是企业治理的核心内容。绩效考核是人力资源管理的重要组成部分，想要做好绩效考核，不仅仅对考核的内容有极高要求更对企业制度、领导者的能力有着极高的要求。组织的整体绩效以员工个人绩效为基层建设，结合部门绩效、管理者绩效反映了企业整体的运营状况，是企业治理的根本依据，对企业战略的及时调整、管理方式的改善等工作起到了极大的影响。由于我国市场经济发展时间较短，绩效考核在我国企业中的推行状况有待改善。国家企业研究中心最近的一次调查发现，被调查的企业中只有不到一半坚持推行绩效考核体系。同时调查发现，在这一半企业中绩效考核推行的效果参差不齐：大型企业和上市企业基本坚持对企业绩效进行考核且在不断改善；中小型企业推行的大多是简单的考核，甚至有的起到反效果，这在小企业中体现的尤为明显。针对这种状况，目前的首要难题是如何根据企业自身的发展状况制定一套行之有效的绩效考核体系，并且能够在推行实施的过程中发现不足予以改善。我国企业中普遍存在的问题是如何评价一套绩效考核体系是否有效、如何对其进行完善和普及，这些都是目前亟待解决的难题。

　　近年来，平衡计分卡作为国际上较为流行的一种绩效考核方法，已经被引入国内许多企业。相对于目前企业中流行的目标管理法、关键绩效指标法、360度考核等其他绩效考核方法，平衡计分卡法具有以下几个优点：首先，平衡计分卡将企业的战略目标纳入了绩效考核体系当中，把企业的战略目标通过绘制战略地图转化成可操作的具体的执行目标，成为每位员工工作的指导策略。这能够将企业的长远目标转换为短期可实现的目标，并且使企业的整体战略目标渗透到企业的骨髓中，体现了行为与目标的一致性。其次，平衡计分卡除了关注一般考核方法都关注的财务指标以外，还非常注重客户、内部流程、学习与成长等非财务指标的运用，传统的绩效考核主要是对企业的财务状况进行评价，对非财务指标的关注度明显不够，平衡计分卡能够有机地将财务指标与非财务指标进行结合，能够全面地评价企业各方面的发展潜力。这有利于增强企业的整体竞争能力和续航能力，弥补由于管理者目光短浅的失误带来的不利影响，有效减少企业只为了追求短期业绩而出现的错误行为。最后，平衡计分卡法能够将学习与成长纳入绩效考核体系，鼓励企业不断提高对自身产品的创新、对服务的创新以及对经营管理的创新能力；鼓励员工不断完善自身，从学习中提高工作技能水平与创新意识。

　　中石油xx计量测试中心是2007年7月依托中石油西气东输管道公司筹建的计量测试中心，该中心是国家强检机构之一，中心的筹建是服务和支撑我国石油加工产业升级发展的重要举措，对于落实国家《计量发展规划（2013-2020年）》，推动构建国家产业计量测试服务体系，具有重要意义。中石油xx计量测试中心目前的绩效考核体系建立于企业成立之初，由于发展时间尚短，绩效考核体系的实施也逐渐显露弊端。尽管一定程度的绩效管理为企业的发展提供了有力的支持，但是随着企业的壮大旧的绩效考核体系也急需改进，比如最严重的问题是绩效考核与企业战略目标不匹配，而通过绘制战略地图可以很好的解决该类问题。中石油xx计量测试中心目前亟需解决的是如何对内部制度进行改革，提高管理效率，对企业整体的治理带来有利影响。本文将对平衡计分卡的理论知识进行梳理归纳，并结合中石油xx计量测试中心的实际对其现有绩效考核体系进行优化设计。另外还将重点介绍中石油xx计量测试中心在实施该优化方案的各项具体措施。由于中石油xx计量测试中心属于国家级产业计量测试中心，具有一定的代表性，因此其研究就具有一定借鉴意义。

　　1.1.2选题意义

　　(1)现实意义

　　第一，业绩效率考核对大多数的企业员工都是有着一定重要的影响的。这篇文章主要探讨的是中石油xx计量测试中心出现了这个行业企业中经常出现的业绩效率考核问题，有很强的代表性，在有关学术界也有相关的辩论，但只是对市场大环境的研究，并没有根据实际中的某个组织精心研究，所以这篇文章，只是对中国石油xx计量测试中心的研究，并且对此企业有着很大的影响。

　　第二，这篇文章中所提到的中石油xx计量测试中心有着自己制定的业绩效率管理办法，希望这篇文章可以给更多的有关的组织一些好的建议，可以有一定的现实价值。其他的计量测试中心能从中进行挑选并和当前的平衡计分卡理论相组合以及自己机构的现实情况，制定一个符合自己家机构的业绩考核的体系。举个例子，可以先明确自己机构的目标，然后可以用此目标为基础来建立一个全面的业绩效率考核指标体系等。

　　(2)理论意义

　　第一，可以根据中石油xx计量测试中心的数据来分析我国有关行业的企业员工业绩效率考核的具体现实状况，特别是在石油行业这块的员工考察体制的修改和优缺点的具体现状，尝试找到一种完全和我国企业管理方面现状相契合并完全适合石油行业员工的考核体制，从根本上提出合理的建议来建立一个全面的企业员工业绩效率考核管理的方案。

　　第二，以平衡计分卡理论为基础得出一个在企业员工业绩效率管理的解决方案，让平衡计分卡原理和我国石油企业业绩效率考核相配合，其中平衡计分卡从四个方面分析了企业业绩效率考核方面的问题，分别是财务管理，拉拢客户，内部项目和创新培训。这样就可以有效的在理论中找到部分问题的答案克服石油企中所出现的业务效率没办法保持，人才培养不及时，考核指标没有确立与没有明确的战略目标等问题。

　　1.2.1国外研究现状

　　（1）关于绩效考核构建因素的研究

　　Vivian（2018）指出绩效考核表示公司使用比较完善的结构化的体制，让审查主体根据工作目标或绩效要求，使用合理的考核方式，评判职员自身任务的实施状况、本身职责的实施情况以及职员个人的发展状况，此外把最终的结果告知给职员的过程。从工作结论层面进行分析，绩效就是在一定的时间内，由特殊的工作职能或活动造成的产出记录；从行为层面进行分析，绩效是大众所开展的同组织目标相关的、可记载的事情。Asensio（2017）指出绩效考核的最本质的目标并非简单的利益划分，其是加快公司和职员的全面发展。根据考核寻找不足、改善不足，寻找问题进而得到更大的发展，最终产生双赢。绩效考核的使用关键点就是薪酬以及绩效的融合上。薪酬和绩效在人力资源监管中，是紧密联系的整体。在设置薪酬的时候，通常把薪酬划分成固定工资以及绩效工资，后者就是凭借绩效得以展现，但是对职员开展绩效考核也需要展现在薪酬上，不然绩效以及工资就丧失了自身激励影响。Tam（2016）认为不管是对公司或是职员自身，绩效考核都能对实际工作进行深入的评价，方便寻找出具体过程中出现的不足，方便寻找和实际要求的不同，方便掌握此后的发展的大致走势，促进国家发展的脚步，和时代接轨，维持公司的长久稳定进步以及职员自身的发展。

　　（2）关于绩效考核与绩效考核体系的研究

　　Mihalek（2018）经研究发现，制度环境对考核体系建立也很重要。一方面能够使考核体系更加完善，另一方面又能营造良好的工作环境，从而通过人力资源优化配置，使人力资源的重要性深入人心，不断改进绩效考核体系。在依据企业的发展特点的前提下，可以从改革、完善、建立制度等三个方面来营造外部制度环境，譬如改革制度体系，完善原有的制度，建立新的制度等方面。Mohamed（2017）认为绩效考核是企业为达到自身目的，制定某一标准，并记录管理人员实际工作绩效，进行对比是否达到指标，由此来判断价值高低和产业价值高低的一种科学性产物。而且是一项与战略目标、指标评价、评价标准等体系有关的系统工程。拓展战略目标、明确指标评价，清晰评价标准必不可少。人们把增强企业的综合实力作为绩效考核的核心，把表现人的才华，发挥人力资源作为其实质。Crawford（2016）认为有效的绩效考核对员工、企业、和工作团队都有着重要作用，并且能够激发他们的工作潜能，增强他们的工作能力。所以，为保证考核的公正性、准确性，避免失误，企业应该从以下五个方面考虑：考核标准；考核方法；考核人员；考核过程；考核申诉程序。例如：制定更加切合实际的标准，想出很合理的考核方法，把关考核过程，体谅考虑，为员工普及考核申诉程序等。（3）关于平衡记分卡下绩效考核的研究

　　Grace（2018）指出平衡计分卡将企业的长期战略目标做为中心，把财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度做为出发点，弥补了传统财务指标的缺点，使企业不仅可以了解财务结果，并且能够对自身发展能力和无形资产管理的进程进行监督。该指标体系不但具有很强的实际操作意义，而且通过四个维度的内在因果联系，达到了短期目标与长期目标之间、财务角度和非财务角度之间、外部衡量和内部衡量之间、结果和动因之间、有型资产和无形资产之间、客观性测量和主观性测量之间的平衡。因此基于平衡计分法进行绩效考核，对于优化企业的绩效考核体系很有帮助。Chang（2017）在煤炭企业将平衡计分卡引入至安全绩效考核，并遵从一定规律运用层次分析法及德尔菲法设立相关考查机制并确定指标的权限高低，煤炭企业的安全绩效得以提升。她认为平衡计分卡可以将具体的安全工作绩效向企业战略目标方向靠拢，并由战略目标来约束每一项具体的安全绩效，迎合企业的发展需要，使企业安全绩效最大化，这就是全绩效管理中平衡计分卡的核心作用。要让安全获得最大收益和事故发生率趋近于零，所以将平衡记分卡用于提升企业管理的安全水平，在安全管理中导入平衡记分卡，有利于安全绩效系统的完善，形成更加全面的安全系统。BarbaraBigliardi（2016）提出要依据目标战略作平衡计分卡。根据所编制的平衡计分卡，编制战略预算，就可以实现战略预算管理。指出平衡计分卡是一种将信息做为基础、系统考虑企业业绩驱动因素、多维度平衡评价的一种战略业绩评价系统；并且，它还是一种将企业战略目标和企业业绩驱动因素相结合、动态实施企业战略的战略管理系统。它把企业的战略与远景做为重点，从财务、客户、内部业务流程、学习与成本四个各有侧重并且相互影响的方面开始，分析那些是完成企业使命的关键成功原因也是评价这些关键成功因素的指标，依据企业生命周期不同阶段的实际情况来采取的战略，为每一方面设计适当的评价标准，赋予不同的全中，并不断检查审核这一过程，成为一系列完整的业绩评价指标体系，来联系目标、战略和企业经营活动的关系，实现财务指标与非财务指标、短期目标和长期目标、局部利益与整体利益、内部衡量与外部衡量之间的平衡，来促使企业达到目标。

　　1.2.2国内研究现状

　　（1）关于绩效考核构建因素的研究我国关于绩效考核构建因素的研究相对较晚，但也有丰硕的成果，侯沿滨（2017）在实际使用的时候，大部分公司考核定位出现的不足，一般展现在绩效管理系统中具体定位不清晰、缺少清楚的目的或对审查目的定位太过狭窄，或者为了审查而审查，让考核太过关注形式；或者只关注奖金划分而开展，考核体制甚至和奖金分配体制一样，十分清晰的明确了特定工作没有完成需要扣除多少奖金等具体的措施，罚多奖少，需要让职员的关注点都汇集到怎样减少犯“规”被罚，而不是怎样尽力提升工作绩效。陈晓翠（2017）指出挑选以及明确怎样的绩效指标是目前比较关键的部分，其是非常难于抉择的部分。在现实发展中，大部分公司都寻求指标系统的完善以及具体。所使用的绩效指标一般是工作指标的实施状况，此外就是工作态度、理论思想等众多部分。主要包含了安全以及质量指标、工作指标、设施指标等众多部分，各个领域的管理线单独负责一部分指标，因此可以非常完善的开展管理。李军（2017）指出完善的人事考评体制一般利用对对职员之前特定时期内工作的评估，评判其隐藏的发展水平，且将其当做对职员惩处以及奖励的依据，然而在现实中，具体的评估通常会受到个人主观原因的影响而出现问题，一般的包含；晕轮偏差，也就是以偏概全，“部分印象作用于整体”；人事管理体制里面的多种问题和不足大部分源自考核主体的个人主观性，其最终结果就会导致考绩的精准性以及效率。

　　（2）关于绩效考核与绩效考核体系的研究

　　关于绩效考核与绩效考核体系的研究，我国学者从多个角度出发进行了分析，梁美（2016）对部分企业进行调查后得出相应的结论，多数企业有着不恰当的业绩考核体系，部分企业的存在着很多问题，如：考核内容，缺少沟通，制度环境等等。体现为以下几个方面：考核内容存在着如指标缺失的现象，这就影响了对员工的评价，存在有严重问题。有些考核内容存在雷同现象，千篇一律，没有创新，甚至所表达的观点也一致，使得考核结果不客观、不真实、不准确。考核的内容基本有两方面：一方面是员工在工作中日常表现出的自身的品德和表现，另一方面看员工对企业作出的有什么贡献，工作表现是否突出，有什么积极表现或者是否为模范员工。但是上述两方面内容并不能涵盖考核评定的所有方面，考核的内容应该是多方面的。而且员工的品德和表现是定性指标，评定时取决于考核者的心情，有很强的随意性，也有很强的主观性，即评定者的心情就可以决定员工的生死，这是单方面的观点而已，这对员工是非常不公平的。要解决这个问题就需要非定性，即定量，将定性转化为定量，用定量使考核更加客观、真实、准确。王文军（2016）认为，良好的绩效离不开沟通，良好的企业也离不开沟通。意思是说，考核者需要学会分配工作，不要什么都抓在自己手里，抓多必有失，况且也抓不住，把一些边缘工作分配给别人，自己也不会分心了，也能把工作做得更好；根据具体情况而定，有时候也需要考核者亲自决断。但是，无论是哪种情况，都需要沟通来提高工作效率，来增强工作联系，提高工作效率，使其事半功倍。李彩霞（2018）认为，想要建立更合理的考核体系，就要注意：(1)要防止一方为另一方开后门，走私人关系的现象，防止评定者与员工，互相牵连，评定者为员工行方便。(2)要避免评定者制定某一标准，然后对所有的员工进行盲目评定的现象的发生。对于不同的员工应采用统一标准进行评定，不能出现不同标准评定不同员工的现象的发生。(3)应对所有的员工都一视同仁，采取统一标准，不可出现偏心现象，评定者心中要有标准的分布比例，由此可以降低由于评定标准不一致而导致的结果含糊，使结果更加明确。(4)要避免评定者评定结果没有趋向性，持中的态度，好的工作表现就配得上好的评价，应该大胆评定，使考核结果优差的分别明显，层次分明。(5)对员工持好的评价是对员工日常工作表现的肯定，有利于激发员工的信心，但不应该通过优差对比，来衬托某一位更优秀或某一位更差，而使评定者心中决断受到干扰，应全面考察员工的表现。

　　（3）关于平衡记分卡下绩效考核的研究

　　自平衡记分卡下出现后，基于平衡记分卡的绩效考核的研究比较多，吴奕珺（2017）指出平衡计分卡的基本思路是：将影响企业运营的包括企业内部条件和外部环境、表面现象和深层实质、短期成果和长期发展的各种因素划分为几个主要的方面，并针对各个方面的业绩目标，设计出相应的评价指标，就可以系统、全面、迅速地反映企业的整体运营情况，为企业的平衡管理和战略实现服务。另外，其在对国有企业方面的探索中，通过BSC的运用，认为国有企业通过沟通战略和使命、对目标结果进行估测、制定长期可实施的战略和使命方案、完善战略和使命的及时反馈来确保国有企业实施综合绩效评价的实效性。现有国有企业综合业绩评价的管理办法仍然把财务指标作为综合绩效评价的依据，而学习与成长在价值创造和战略实现模型中的作用则被搁置，这四个维度的因果关系被打乱，与平衡计分卡的前进方向背道而驰。在国内外企业的诸多应用中，平衡计分卡已经被成功证明这是一套完善可行的战略管理并进行有效绩效评价的工具。李开新（2016）站在XX的角度出发进行研究，通过结合各部门不同情况，将平衡计分卡定性为依法行政、客户、过程管理和学习与成长四个维度，XX部门如何使用平衡计分法对绩效进行管理进行了深入研究。平衡计分卡可以帮助XX部门制定有效可实施的战略、加强战略实施过程中的可塑性，同时有利于全面绩效管理的进一步展开。他认为XX部门应用平衡计分卡时，四维度的具体内容可以根据XX部门的职能不同，义务不同实行有特色的管理办法，XX部门的非营利性得到了充分体现。内部业务流程可以使用更适合的名称——过程管理。调整后的四个维度为：依法行政、顾客、过程管理、学习与成长。冯晓兴（2016）对平衡计分卡和作业成本法进行了对比性的探索和研究，其指出这两种方法均能独立提高实施过程良好的公司业绩。但是相对来说，平衡计分卡方式更为好，但是在构建中，应该明确企业战略目标， 从而建立BSC的重心和基石；然后在明确企业的战略目标的基础下，通过建设企业“战略地图”把BSC看作是企业高层对企业远景和战略进行阐明、简化并使之实际运作的一条路径。这样就可以使所构建的绩效考核体系更加合理。

　　1.2.3国内外研究述评

　　从以上绩效考核与平衡计分卡的文献中可以看出平衡计分卡正在逐渐从绩效考核工具转变为企业的管理工具，然而由于某些原因我国企业在这种转变中还是存在经验不足的明显缺陷。这种缺陷不仅存在于平衡计分卡自身的构建，在实施过程中更加被放大。由于每个企业都有自身的特殊性，所以在构建基于平衡计分卡的绩效考核体系时还是要考虑到企业自身发展的状况，这样才不会流于表面，才能够深入地对企业的现状进行考核。基于以上的文献，本文总结出了我国企业在绩效考核中存在的以下几点不足：

　　其一，绩效考核体系设计的目标不明确。体系构建缺陷的首要原因是对考核最终目的的不明确，指标范围模糊、职责不明确、可操作性差等都是由于考核方对于自己要考核的目的不够清晰，为了考核而考核，最后导致考核效果的实用性不强。

　　其二，考核指标过多注重企业的财务能力，评价指标体系不能与企业的全面发展相结合。这是企业考核中最常见的问题之一，指标体系不完善、不体现未来的发展能力导致考核与企业经营脱节，绩效沦为一纸空谈。

　　其三，考核指标无法体现企业战略导向，导致个人考核与战略目标分离。很多企业的绩效考核体系无法体现出如何支持企业的战略目标。

　　1.3.1研究内容

　　文章主要分为六大部分，具体如下所示：

　　第一部分绪论，概述了研究背景及意义、国内外研究综述、研究内容及方法以及研究思路；

　　第二部分概念界定及相关理论，对企业绩效、绩效考核体系、平衡记分卡等理论进行了论述，为后文的探究奠定理论基础；

　　第三部分为中石油xx计量测试中心员工绩效考核必要性调查，通过中石油xx计量测试中心概况、中石油xx计量测试中心考核调查情况以及中石油xx计量测试中心绩效考核特点及有效性评价分析得出测试中心进行绩效考核的必然性。

　　第四部分为中石油xx计量测试中心绩效考核存在的问题，通过分析以探究其在评价指标及考评人员方面、评价指标方面以及评价范围与倾向方面存在的问题；

　　第五部分为中石油xx计量测试中心绩效考核体系的实施与保障措施，提出了中石油xx计量测试中心考核结果的运用、绩效考核前的准备、绩效考核的过程以及绩效考核的反馈与改进的相关举措以及注重绩效考核的环境建设、考核部门要加强与被考核员工的沟通、及时进行信息反馈与紧跟研究绩效考核理论的发展趋势的保障措施；

　　第六部分为总结与展望。

　　1.3.2研究方法

　　文章主要采用四种研究方法进行探究，具体如下所示：

　　其一，文献资料法：该种方法是根据一定的研究目的或课题，通过调查文献来获得资料，从而全面地、正确地了解掌握所要研究问题的一种方法。通过文献资料法，能够对课题有基本的认识，从而更好的确定选题，同时还能够形成关于研究对象的一般印象，有助于观察和访问，也能得到现实资料的比较资料。笔者通过查阅校图书馆、CNKI数据库以及互联网中的相关资料，了解企业绩效、绩效考核等相关理论，为全篇的探究奠定理论基础；

　　其二，实证分析法：该种方法是认识客观现象，提供实在、有用、确定、精确的知识研究方法，其重点是研究现象本身“是什么”的问题。该种方法试图超越或排斥价值判断，只揭示客观现象的内在构成因素及因素的普遍联系，归纳概括现象的本质及其运行规律。所以文章通过模型的构建，来得出相应的结论。文章通过实证得出得分情况，以进行进一步探究；

　　其三，案例分析法：该种方法是对有代表性的事物或现象深入地进行周密而仔细的研究从而获得总体认识的一种科学分析方法。该法既可被用来为某种假说作论证，又可把得到的研究成果作为进行更广泛研究的基础。在从个别到一般或从一般到个别的认识过程中均能发挥作用。文章通过以中石油xx计量测试中心为例探究政策影响因素；

　　其四，问卷访谈法：该种方法是通过访员和受访人面对面地交谈或者通过调查问卷来了解受访人的心理和行为的心理学基本研究方法，该种方式能够简单而叙述地收集多方面的工作分析资料。因研究问题的性质、目的或对象的不同，问卷访谈法具有不同的形式。根据访谈进程的标准化程度，可将它分为结构型访谈和非结构型访谈。文章通过制定调查问卷，以及在问卷中进行随机访谈，以得出相应的结论。

　　文章主要思路为：绪论→理论→案例+实证→问题→原因→对策。首先通过对研究背景、意义等的论述，奠定全篇框架；其次通过对理论的叙述，为后文的探究奠定理论基础；接着对案例进行探究，分析出相应的问题，从问题中探究出其中存在的问题；最后提出相应的解决策略。

　　2.1.1企业绩效

　　理论界对绩效的定义大致可以划分为以下三种：

　　观点一是“结果观”，Bernadin等学者将绩效定义为工作的结果。企业通过资源、人力的投入，绩效反映了它们的产出情况，是无论好坏都是必须通过工作才能达到的结果，是对工作成绩的记录。

　　观点二是“行为观”。Campbell认为，绩效不是某种行为的后果或结果，而是与组织目标有关的行为过程本身，这是种可以被观察和衡量的行为。

　　观点三是“素质论”。绩效是知识、技能等通过作业能转化为物质贡献的个人能力与成果之间联系的反映。目前是知识、智力受到高度重视的时代，人力资源尤其是高素质的人才是企业大力争夺的对象，但人才的特殊性给绩效的衡量带来了新的难题，理论界对人才的“素质”的研究应运而生。McClelland指出行为品质和特征较之潜能测试能够更有效的决定人们工作绩效的髙低，而这些直接影响工作业绩的个人条件和行为特征被称为素质。

　　对于如何划分绩效层次学者们也有不同的看法。一些学者将绩效分为两个部分：组织绩效和个人绩效。个人绩效是指经过考核的员工个人的工作行为表现得到的结果，更多的表现为来自领导和同事的评价；组织绩效以个人绩效为基础，是组织的任务在质量、数量及完成效率等方面的反映。员工个人绩效的实现组成了组织绩效，但个人绩效的提高并不能保证组织绩效的提高；组织绩效的提高是对员工个人绩效的再支持，但组织绩效的提高也不能保证每个员工都是有绩效的。还有一种定义将企业绩效划分为三个不同的层面：企业绩效，部门绩效和员工绩效。三者不可分割，相辅相成，共同影响组织企业的整体绩效。

　　2.1.2绩效考核体系

　　绩效考核是绩效管理中重中之重的组成部分。企业根据自身的实际情况制定总体目标和绩效标准，归纳总结出一套符合实际的考核制度规范来对员工的工作进行评价。绩效考核自身作为一套独立的系统，应当具备完善的制度规范和程序。绩效考核可以结合借鉴其他人力资源管理职能，对员工的工作进行全方位的考评，有效避免考核手段单一的缺陷。绩效考核是考核者以事实为依据，使用定性与定量相结合的方法，对被考核者在日常活动中表现出的态度、能力和工作结果进行评价的过程。进行绩效考核主要是为了达到三种目的：

　　其一，激励员工自我发展。及时将绩效考核的结果反馈给员工可以让员工认识到自身工作中存在的不足，并及时进行改正，自我提高自我发展；其二，培训性目的。在发现员工存在的不足后，可根据需要进行有针对性的培训，比如基层员工可接受技术能力培训、管理层可接受公司治理相关培训等；其三，行政管理目的。绩效考核的结果可用于员工职位的升降、变动，是人员调动的重要依据。

　　绩效考核的主要发挥的作用有三点：其一，核定薪酬。绩效考核结果用于核定薪酬也是公平原则的体现，多劳者多得，考核结果的优劣一定程度上反映了员工所做出的努力。员工的工作能力、态度、对公司的贡献以及与同事相处的关系等都能体现在考核的结果中，也会体现在上级对下级的评价中。按劳分配是我国企业坚持的原则，为了在企业内部形成良性竞争、公平透明的风气，以考核结果影响员工的薪资和福利是一种良好的方法。其二，监督和激励作用。对员工的工作进行考核最重要的是能够减少员工在无监督、无管控情况下的无纪律行为。除此之外，绩效考核还可以发挥对员工和组织的激励作用。将绩效考核结果向全公司公示，是对员工努力工作的认可，尤其是对于业绩优秀的员工来说，更能增加工作的动力和积极性。其三，方便人事调配。绩效考核的结果可以作为评估员工胜任力的依据，让每个员工都能发挥特长，实现自身的潜在价值。

　　2.1.3平衡计分卡

　　平衡计分卡的基本方法是将财务评价指标和非财务评价指标进行整合，是一种更加全方位的、多用途的方法。它可以在不同的应用中表现出多种形式，但总的来说包括以下四个要素：

　　其一，维度。维度是公司战略基本关注点的体现方式。对组织的观察和战略分析主要是从财务、客户、内部流程和学习与成长四个维度入手的。每个维度中的基本要素也相同，包括目标、指标和指标值等。其二，目标。这里所指的目标就是关键性战略目标，是通过对企业的战略目标进行细化得出的。其三，指标。与指标值指标是用于检查企业战略目标是否实现的一般性描述，是从关键性绩效目标中分解而出。其四，行动计划。行动计划是在确定了相关任务目标之后，为了达到设定的指标值而做出的一系列行为活动。

　　从以上的论述我们可以看出，平衡计分卡的四个要素之间存在着不可分割、相互对应的联系。平衡计分卡通过维度来体现公司战略的基本关注点，是对战略的初步分解。目标是战略管理的关键点和公司未来的前进方向，采用具体指标与指标值来表现，最终以行动计划落实。公司的战略目标在平衡计分卡中处于最核心的位置。首先，平衡计分卡把公司的长期战略目标分解为不同层面的关键性战略目标，并设置相应的绩效考核指标，能够妥善地指导员工的工作。这样将公司的长期目标与短期行为结合起来，能够使公司、部门、员工的行为与管理层的期望保持一致，大大增强了公司全体的凝聚力。

　　一般来说，运用平衡计分卡的思想进行绩效考核时，是从财务、客户、内部流程和学习与成长这四个维度分别进行的：

　　其一，财务维度。通常来说，利益相关者最先关注的是财务指标。首先，企业经营的成功与否直接反映在企业的财务报表上，最终的信息数据都可以从财务指标中得出，财务指标是企业经营的晴雨表；其次，可以由财务指标中看出公司创造价值的能力，因此将财务指标是平衡计分卡的第一个也是最重要的维度。一方面，财务指标可以反映企业在整个运营过程中各个阶段的状况；另一方面，财务指标还可以映射出企业的长期目标，由此可以看出该企业是否有远大的发展愿景。并且，平衡计分卡其他三个维度的考核也是在财务维度的基础上进行的。因此财务指标的选择尤为重要，必须起到承上启下的作用。其二，客户维度。“顾客就是上帝”，客户是商业活动中不可缺少的一环，是企业生产产品的服务对象，如果没有客户，就没有对产品和服务的需求，企业就没有存在的必要。企业的一切行为活动都是为了不断满足客户的需求而发生，因此，客户必须作为评价的维度存在并设置配套的战略目标和评价指标。在平衡计分卡的客户维度中，首要工作是细分产品市场和目标客户群，这样才能分析企业经营收入的构成，对企业的经营能力进行测评。其三，内部流程维度。科学有效的内部流程是彰显企业价值主张的重要助力，企业的管理者要发现组织本身擅长的关键内部流程并加以突出，才能为企业创造更大的价值。内部流程维度的建立顺序一般是在财务和客户维度之后、学习与成长维度之前，这样的顺序可以让企业根据客户的需求量身打造相关的流程。一般来说，内部流程层面的指标应当包括制度的改良或创新、经营和售后服务等过程。其四，学习和成长维度。想要保持企业的活力与竞争力，就必须不断地学习与自我成长。因此，在绩效考核时，除了财务、客户与内部流程维度外，还要对学习与成长维度进行考核，因为设立学习与成长维度是对前三个维度的有力后续支持。督促员工与领导层不断学习新的知识与技能，才能使企业富有弹性，能够适应不断变化的环境。

　　从以上表述我们可以看出，平衡计分卡的四个维度是互相联系、互相支持的。企业想要在财务绩效上得到一定成果，就必须通过向客户提供产品得到收益；同时，为了满足客户的需要企业就必须不断改善内部流程，维持企业的生存发展；必须督促员工与企业自身不断学习进步以确保运营的高效。

　　2.2.1综合激励理论

　　贝雷尔森和斯坦尼尔是学界比较早的对激励理论进行研究的学者，他们指出人在内心中所渴望得到并且有争取欲望的条件、希望、愿望、动力等因素对他们的行为带来一定的激励要素，它是人类各种行为的内心表现和内在状态，当人类的某种希望、愿望等未得到满足时这种激励处于起点位置，引导和指引着人类的行为。弗雷德里克·赫茨伯格认为员工激励主要有两种因素组成，其中一种非常重要的因素便是激励因素，它包括了员工对工作本身的认可度、获取的成绩、工作责任等诸多内容，这些因素与员工的工作积极性以及工作内容关系都有着非常密切的关系。二十世纪二十年代心理学家亚当斯提出了公平理论，该理论认为企业员工通常情况下都会无意识的将自己通过劳动获得的报酬与他人进行比较，并对企业对员工的公平性做出评价，而这种心理上对企业待遇公平性的评价会直接从心理上作用于员工的工作积极性。波特和劳勒针对企业员工的激励状况进行了归纳和总结，提出了企业运用激励措施调动员工工作积极性过程和模式，如图2-2所示。

　

　　从该激励模式图中可以得出以下几个结论：其一，除了受奖励价值大小的影响外，企业员工的努力状况还与个人努力被察觉与否以及可能被奖励的概率有密切关系。其二，员工个人的工作业绩状况决于努力程度的同时，个人能力大小、对工作的熟练程度也是其重要影响因素。其三，员工个人获得奖励应该主要取决于工作业绩状况，对于主观因素的影响应该尽量减弱和回避。其四，员工个人对工作以及获得的奖励的满意状况主要取决于获取的报酬以及获得的奖励的公平性的影响。激励理论从多方面激励企业员工达成企业预期目标，从员工的积极性激发的基础上推动企业不断成长，中石油xx计量测试中心也正是以此理论为基础，用各种激励措施不断激发员工的积极性，对中石油xx计量测试中心考核体系的设计与优化也是基于此点，使得中石油xx计量测试中心的绩效考核体系的激励性质体现的更加充分。

　　2.2.2利益相关者理论

　　利益相关者是指与企业生产经营行为和后果具有利害关系的群体或个人。对企业而言，其利益相关者一般可以分为三类：资本市场利益相关者（股东和公司资本的主要供应者），产品市场利益相关者（公司主要顾客、供应商、当地社团和工会），以及组织中的利益相关者（所有公司员工，包括管理人员和一般员工）。每个利益相关者群体都希望组织在制订战略决策时能给他们提供优先考虑，以便实现他们的目标，但这些权益主体的相关利益及所关心的焦点问题存在很大的差别，且往往互有矛盾。该理论角度有三：

　　其一，合法性、权威和责任的平衡。RobertsA．C．Monks和NellMinow认为，民主社会中公司享有巨大权利，实践中，公司对XX产生的影响已至少同XX对企业的影响一样大。具有政治言论权的公司“市民”，对影响它的法律已产生强有力的影响，比如，它可以说服XX，通过立法设置竞争壁垒或减轻负债，帮助他们应付自由竞争。但在享受权利的同时，必须符合社会整体利益，承担社会责任，否则就失去合法性和可信任性。因此，公司在“合法性、权威和责任”之间必须达成平衡。

　　其二，制度系统的内在平衡。新制度经济学认为，制度安排的特征和方式要受到制度环境的作用和影响。公司治理属于一种制度安排，它同样要受到历史文化、法律规章等制度环境的影响。制度因素(包括法律环境、产业规则等)对利益相关者在董事会中的地位具有重要影响。因为，正如Powell指出，制度模式影响了什么是合法的行为，道德合法性与一套宽泛的、社会的、标准化的判断和价值观紧密联系，这些判断和价值观能增进道德合法性，并推动社会福利。这样，随着社会环境对道德合法性的关注，组织需要考虑利益相关者的地位，以提高其对社会道德标准的认同。

　　其三，组织(企业)系统的互动和开放式网络。以RussellAckoff为首的系统理论研究者探讨了利益相关者分析。Ackoff是把利益相关者的概念放到组织系统内部来加以论述的，他认为将利益相关者置入组织系统内部，来对组织结构进行重新设计安排，可以形成一个利益相关者的互动和开放网络，从而有助于解决社会问题。以上几种，虽然在着眼点上存在差别，但其理论实质是相同的，都是将组织置于一个更大、更为开放的系统中来考虑问题，从而对企业行为有了新的要求。

　　2.2.3目标管理理论

　　目标管理法一种以结果为导向的绩效管理方法的典型代表，其最早由X管理学家德鲁克提出并对其进行了解释和阐述，该理论中涵盖了“目标管理和自我控制”的管理理念，随着该理论的不断发展和完善已经成为目前广泛运用于企业绩效考核实践的一种方法。目标管理理论的核心思路是企业经营目标和计划的制定不但包含企业管理者的意愿，同时也将普通员工的思想意识纳入其中，并通过企业管理者和普通员工的共同自我约束和控制达到对企业全体工作人员的管理，进而提升工作效率。员工的工作业绩状况是目标管理理论中最重要同时也是企业关注最多的一部分内容，在具体评估时主要从企业工作任务的完成率、任务完成效果以及任务完成的及时性等方面进行。目标管理理论除了运用于企业员工绩效管理和考核之外，也是企业整体管理思想和手段之一，得到了国内很多企业的关注和应用。目前国内在很多测试中心的管理实务中采用的都是目标管理方式，年初制定目标、年底针对目标的完成情况进行评价和考核。也有一些企业不看好目标管理方法，认为此种方法存在一些难以弥补的局限性，主要体现在目标管理法是事后考核，在目标的制定以及目标的完成与评价方面有自己的突出表现，但在企业员工绩效完成的过程却很难把握。

　　目标管理理论是中石油xx计量测试中心进行绩效管理和绩效考核的重要理论基础，管理目标是中石油xx计量测试中心衡量企业员工工作任务完成率、完成效果以及完成及时状况的标准，正是管理目标的存在才使得中石油xx计量测试中心有了前进的方向。在中石油xx计量测试中心绩效考核体系设计和优化过程只能需要很好的把握目标管理理论，既能够合理科学的给企业以及员工设定目标，同时又能够运用目标的设定引导和督促员工工作，在充分调动每位员工积极性的同时又不给员工造成过大的压力。

　　3.1.1中石油xx计量测试中心发展简介

　　中国石油天然气集团有限公司是国有重要骨干企业，是以油气业务、工程技术服务、石油工程建设、石油装备制造、金融服务、新能源开发等为主营业务的综合性国际能源公司，是中国主要的油气生产商和供应商之一。中国石油以建成世界水平的综合性国际能源公司为目标，通过实施战略发展，坚持创新驱动，注重质量效益，加快转变发展方式，实现到2020年主要指标达到世界先进水平，全面提升竞争能力和盈利能力，成为绿色发展、可持续发展的领先公司。xx计量测试中心是国家质检总局授权的法定检测机构，又称国家大流量计量检定站xx分站，依托于中石油西气东输管道公司于2007年7月建成，是目前国内乃至亚洲检定校准压力等级最高，流量最大的，量值溯源体系最完备的检定站，在国际处于领先地位。该中心是国家法定检测机构之一。推动构建国家产业计量测试服务体系，具有重要意义。

　　3.1.2中石油xx计量测试中心组织架构

　　中石油xx计量测试中心经过了十几年的发展，已经形成了完整而多样化的组织体系，目前在中石油西气东输管道公司整体架构之下中石油xx计量测试中心设有温度、压力、色谱分析三个实验室及xx、广州、武汉三个计量检定室，机关设有综合科、质量安全科、生产科、技术科、党群科、经营与财务科六个科室。

　　3.1.3中石油xx计量测试中心人力资源情况

　　中石油xx计量测试中心自成立以来获得多方支持，发展较快，现有各类员工八十七人，员工的年龄结构和职称技术机构均比较合理，老、中、青员工比例与测试中心各岗位特点以及发展需要相匹配，既有经验丰富、技能娴熟的高职称老员工，又有理论水平高、能吃苦耐劳的青年员工。从职称结构来看具有高级职称的员工比例达到了35.3%，而具有中级及以上职称人员占比为79.7%；而在学历结构方面，拥有硕士研究生及以上学历的员工占据测试中心全部员工的11.5%的比例，拥有本科及以上学历的将近91%；从员工的年龄来看，年龄在35岁以下的员工占比82.7%，35岁到45岁占11.5%；而45岁以上的员工占比仅有5.8%，所以在年龄结构方面中石油xx计量测试中心总体偏向年轻化，测试中心长远发展的后续人力资源基础良好。

　　3.1.4中石油xx计量测试中心员工工作特点

　　中石油xx计量测试中心人力资源情况如下所示：

　　其一，对专业技能和个人素质要求高。中石油xx计量测试中心各种岗位的员工尤其是设计部门的员工大多数都受过系统的专业教育，具有较高学历，一般都精通一种或几种专业知识和技能，同时由于受教育水平较高的缘故，中石油xx计量测试中心的员工大多具有较高的个人素质，如强烈的求知欲、较强的学习能力、宽泛的知识层面等。此外，为了适应所从事专业的发展远景，中石油xx计量测试中心的员工往往会投入大量的时间和精力以不断更新知识体系，及时掌握新技能。中石油xx计量测试中心员工岗位流动频繁，因此，员工需掌握各专业相关知识。公司旨在培养全科人才，科室内轮岗制致使各专业负责人频繁更换，员工需在日常工作中抽出一半时间不断熟悉新专业。

　　其二，具有奇特的价值观。中石油xx计量测试中心人才自身能力强，却被同化了很奇特的价值观，或者称为消极的价值观。没有强烈的表现欲望，同时没有非常明确的奋斗目标。对他们来讲，工作的成绩好坏与经济收入及职业晋升没有太大关系。一般来讲，中石油xx计量测试中心员工对于客户及中心领导的认可没有太多的期望，因为客户关系并不需要员工去维护，通常是客户过多中心拒接超额工作，并且中心领导没有调整薪资及开除员工的决策权。因此，员工工作态度较为散漫随性。

　　其三，缺少自主性和创新精神。中石油xx计量测试中心人才的使命公平公正的保证计量结果的准确性及不断减小不确定度。他们所从事的工作不仅是简单重复性工作，而且还包括在复杂多变和不完全确定的环境下完全依靠自己的知识和细致应对各种可能发生的情况，保证计量结果准确可靠。但由于公司体制原因，员工工作中缺乏自我引导和自我管理，缺少创新意识及动力。安于现状，只愿意完成每日工作计划不愿努力提升检定技术，不愿自主研究实验项目。

　　目前中石油xx计量测试中心的绩效考核主要依据是测试中心的《绩效考核管理制度》，并将测试中心的绩效考核主要分为各部门管理层考核标准和基层员工考核标准两种类型，部门的管理层绩效考核标准是由测试中心最高层制定，而基层员工绩效考核标准则是由科室领导自行制定并上报测试中心最高管理层审批。当前中石油xx计量测试中心绩效考核设计流程图如图3-1所示：

　　3.2.1关于中石油xx计量测试中心考核内容的调查

　　1.管理层考核

　　对中石油xx计量测试中心相关职能部门的考核在考核管理人员个人业绩状况的同时更多的强调整个部门的业绩状况，主要考核指标包括成本类、服务类、关键任务类三方面，成本类指标是在成本费用方面主要细分为费用支出总额、费用占公司收入总额以及费用占公司全部费用总额三个方面，而服务类指标包括上级、同级和下级对其工作的满意度。关键任务类指标方面主要强调的是落实公司对部分重点工作、阶段性任务完成效率和质量设置的指标。对于机关行政职能部门管理人员的考核通过对各个维度的赋权实现对不同管理者的考核和相互之间的评比，具体各维度所占权重如表3-1所示。

　　2.基层员工考核

　　中石油xx计量测试中心在基层员工方面的绩效考核也需要区分项目基层员工和基层管理人员，对基层员工的绩效考核维度主要有工作数量、工作质量、工作效率以及素质考核四个，而对基层管理人员的绩效考核则主要从工作数量、工作质量以及素质考核三个维度展开的。在工作数量以及工作质量两个维度上设计部门与职能部门对普通员工的考核指标类似，而基层管理人员少了一个工作效率考核维度。基层管理人员的素质考核维度主要包括内部配合、服务态度、主动性、劳动纪律、学习能力、职业道德，以及综合评价与合理化建议等几个指标，而基层员工考核在素质方面增加了技术服务、服从安排两方面内容，同时取消了合理化建议项。具体各指标以及各个维度在中石油xx计量测试中心基层员工考核体系中的权重情况如表3-2所示。

　　3.2.2关于中石油xx计量测试中心考核主体的调查

　　目前中石油xx计量测试中心绩效考核主体主要包括考核者和被考核者两大主体，考核者中既有诸如总经理、副总经理、部门正职等测试中心的中高层管理者，有包含诸如普通党员、青年职工代表等普通员工，而考核对象中基本包括了测试中心的所有工作人员，包括各层级的管理者以及各个部门和岗位的普通员工。考核主体主要有职能部门和业务部门两大类，职能部门主要包括综合科、经营财务处、技术科、质安科等相关后勤辅助部门，业务部门就是基层部门主要是各基层检定校准室。

　　3.2.3关于中石油xx计量测试中心考核方法与流程的调查

　　中石油xx计量测试中心目前的考核方法主要有赋值计算法和加减分计算法两种，前者主要应用于测试中心员工的一般性考核，而后者则主要运用于测试中心的发展性和例外性考核。表3-3为中石油xx计量测试中心各考核对象的考核指标。

　　表3-3是中石油xx计量测试中心绩效考核权限和内容的总体规划表，它涵盖了中石油xx计量测试中心员工绩效考核者、考核对象、考核内容等考核过程中基本内容，在总表之下中石油xx计量测试中心又分别根据不同部门、不同考核对象设计了考核分表。在总表之下设置的职能部门和基层科室的考核体系分表有着很大的区别。再根据各部门具体的业绩状况对各个细分方面进行差异化赋值。为了奖励先进者、鞭笞落后者以进一步体现绩效考核的目的，中石油xx计量测试中心还应用了加减法的考核方法，在具体的指标和项目上加减分数并进行排名和比较，以突显员工和部门之间的差异，为了加分和排名的准确性，考核主持部门要求有加分项的员工必须提供相应的证书和凭证，而当员工出现问题并且证据确凿时由考核部门在相关指标上扣分。

　　当前，中石油xx计量测试中心进行设计和实施绩效考核的流程如图3-2所示：

　　3.2.4关于中石油xx计量测试中心考核结果应用的调查

　　对于绩效考核结果，主要应用于薪资方面，具体考核结果参考表3-4执行：

　　中石油xx计量测试中心每年都会评选出优秀员工，其评价依据并非来自于绩效考核结果，而是通过领导提名，全员投票选举方式。对于员工的晋升中石油xx计量测试中心也未与绩效考核结果挂钩。因此，该考核结果只用于薪资奖金参考。由于中石油xx计量测试中心被考核者众多、考核项目繁杂，为了保证考核结果的准确性，整个考核过程时间较长，一般都是在30-45天内完成。

　　3.3.1中石油xx计量测试中心绩效考核特点

　　其一，全面性。中石油xx计量测试中心的被考核者要接受来自4个角度的不同侧重的考核，即要接受考核者的考核，也要对考核者的考核评估给予评估，即被考核者本人的自我考核，同时被考核者所在部门还要接受相关部门和公司上级的考核，整体考核维度比较全面。

　　其二，考核结果量化。目前的中石油xx计量测试中心的员工考核强调考核结果量化，主要以绝对数值形式表现，即使在部分定性指标上无法获得可观的数值，但是也可以通过相关手段实现定性指标定量化，使得考核结果精确可比的同时，也更加具有说服力。

　　其三，考核体系设计趋于科学、合理化。与过去考核仅侧重于强调某个方面相比，现今中石油xx计量测试中心的考核体系主要通过员工的工作态度、工作能力以及业务目标3个方面进行考核，较为系统全面地对被考核者进行考核，同时结合被考核者的工作特点，对于3个方面进行彼此权重的调整，以更符合被考核者的实际工作情况，考核体系比较科学、合理。

　　其四，考核结果与员工个人利益不够密切结合。人力资源管理理论强调，员工的个人利益完全取决于其对公司的业绩贡献，而只有通过考核，其才得以真实反映，所以中石油xx计量测试中心现阶段的绩效考核体系希望做到考核结果与个人利益密切相关，但现实实施仍有不足，应将考核结果更实际的运用到年度优秀员工选评及职位晋升方面。。

　　3.3.2中石油xx计量测试中心绩效考核有效性评价

　　评价中石油xx计量测试中心绩效考核的有效性可以从以下几个方面着手。

　　其一，战略目标。战略目标是绩效管理实践的出发点和落脚点，考察中石油xx计量测试中心绩效考核体系是否有效的第一个标准是看该企业的战略目标是否清晰明确，是否已经被企业管理层所熟知，是否已经得到分解。

　　其二，角色分工。做任何一项工作，首先都要一个科学合理的分工，然后根据分工制定细化的工作细则，只有这样，工作才可能被理解得好，做得好。

　　其三，管理流程。判断一个绩效管理体系是否有效，就一定要从它的流程的完善程度入手，只有具备了完善的绩效管理流程，绩效管理体系才可能会有效，否则，有效性无从谈起。

　　其四，工具表格。流程制定好了，并不能保证它能被执行得好，要想被执行得好，人力资源部门还要为直线经理设计简单实用的工具表格，作为绩效管理过程的控制工具加以使用。通常，一个完善的员工绩效管理体系中应至少包括以下几个表格：

　　①《员工关键绩效指标管理卡》，用来帮助经理为员工确立关键绩效指标。

　　②《员工业绩档案记录卡》，用来帮助直线经理记录员工的业绩表现并建立业绩档案。

　　③《员工绩效反馈卡》，用来帮助直线经理对员工进行绩效反馈。

　　④《员工绩效改进计划》，用来帮助直线经理为员工制定绩效改进计划。

　　⑤《员工绩效申诉表》，用来帮助员工对自己在考核评价中所遭遇的不公正待遇进行申诉，以保证绩效管理制度的严肃性。

　　⑥《绩效管理满意度调查表》，用来帮助企业对所实施的绩效管理制度以及直线经理在执行绩效制度时的表现进行调查，使企业与直线经理也能不断做出合适的调整，使绩效管理制度得到改进和提高。

　　其五，绩效沟通。实际上，绩效管理的过程就是一个领导与员工就绩效问题进行充分沟通并达成一致理解的过程。在这个过程中，领导与员工一起确立目标，一起清除障碍，一起完成并超越目标，而要做到这一切，绩效沟通必须做好。所以，我们来对一个企业的绩效管理体系进行评价的时候，不能仅仅看它的硬件是否具备，更要看软件，比如绩效沟通的环境是否良好，绩效沟通的渠道是否顺畅，绩效沟通的习惯是否已经建立，等等。

　　其六，绩效反馈。一个阶段的绩效评价结束后，部分负责人一定要将评价结果通过面谈的方式告诉员工，与员工就评价结果达成一致理解，并真诚地指出员工存在的不足，提出建设性的改进意见。

　　其七，结果运用。绩效评价与员工的奖惩是紧密相连的，在绩效评价结束后，企业一定要按照绩效制度的规定，对绩效评价的结果进行运用，使绩效制度朝良性循环方向发展。

　　其八，诊断提高。这里的诊断与提高是指企业对整个绩效管理体系的诊断，一般每隔一年的时间，企业都要对绩效管理体系进行系统的诊断，从中发现存在的问题和不足，然后加以改进，使之不断得到改善和提高，呈螺旋式上升的态势！

　　3.4.1基于满意度的问卷访谈结果

　　为了初步了解公司员工对绩效考核的满意度情况，笔者首先设计了有关管理层领导和基层员工的小组访谈。目的是通过访谈发现问题，提出共性的调研要素，能够很好的解决员工关注什么、关心什么等问题。访谈对象包括公司的综合科和生产科等六个科室以及一线人员组成。本次访谈主要提问了以下这个问题：

　　①你认为中石油xx计量测试中心未来的前景怎样？

　　②是什么推动你在公司不断的努力工作？

　　③你知道其他员工为什么离开了公司吗？

　　④你的工资是否与你的工作努力相匹配？福利待遇好吗？

　　⑤公司还可以提供哪些你认为需要的激励政策？

　　⑥公司的人事管理合理吗，晋升模式合理吗？

　　获得访谈资料并经过整理后得到了关于公司员工现状的丰富信息。在此基础上设计了中石油xx计量测试中心员工满意度问卷，以用来进行调查。调查问卷具体详见附录。本次问卷调查为了照顾员工的隐私，让员工充分发挥意见和建议，采取不记名形式。本次调查发放问卷50份，收回问卷41份，有效问卷40份。借助于SPSS22.0统计分析软件，对文件的问题可靠度进行了分析，其系数均大于0.6，达到了较好的信度。经分析可以看出，各维度中的“技能培训”、“自己对岗位职责完成的满意度”排名第一、二位，“信息化与工作环境方面”排名第三位、“部门协作和团队合作”排名第四；但要同时看到“对公司感到满意”和“晋升与公平感方面”这两项认同度最低。说明公司的员工对于公司的晋升模式很在意，对于公司的人事激励政策也不认同。公司的激励问题和薪酬福利方面需要重新设计实践。

　　从调查问卷分析看到公司员工对于薪酬与福利、个人晋升方面选不同意的人占了绝大多数，调查的标准差结果相对较高。这也说明公司的员工不是都有很相似的看法，对于关注点是相同的，但是看法不尽相同。故而在进行考核设计时候，应当从这几个角度出发。

　　3.4.2绩效考核体系构建的必要性

　　平衡计分卡方法已经成为目前很多企业用于员工绩效考核的主要方法，能够被大多数企业所认可充分证明了其在企业绩效考核方面比其他方法更具有优势，主要表现在以下几点：

　　其一，为企业战略规划的制定提供了强有力的支撑。社会经济的快速发展以及经济全球化的不断提速使得各类型企业面临的市场环境都发生的变化，为了适应日益复杂的市场环境以及不断加剧的市场竞争，企业必须变革现有的经营管理模式，不能只把眼光放在原本单一的经营模式上，而应该把关注的重点向战略管理模式不断倾斜。平衡计分卡方法就为企业的战略管理提供了很好的理论依据，平衡计分卡绩效考核方法从设计之初就与企业的战略管理密切联系在一起，它将企业的战略分解为财务、客户、内部流程、学习与成长四个便于实际操作的指标体系对企业进行绩效考评，让企业员工更加明确自己的职责所在，同时可以获得员工对企业战略更高的认同感，进而为企业战略目标的实现提供更加强有力的支撑和保障。

　　其二，拥有更加全面而广泛性的指标。平衡计分卡在绩效考核指标设计上较其他评价方法更胜一筹，其不仅仅将指标局限在财务指标上，而是加入了客户、内部流程以及学习与成长等多的维度，这四个维度既有财务指标又有非财务指标，二者相互配合共同作用于企业的绩效考核，使得绩效考核结果更加全面和可信。

　　其三，提升了企业管理的效率。与其他考核方法相比平衡计分卡方法在提升企业管理效率方面也表现的很突出，它不仅仅为企业提供了一种高效的绩效管理方法，更重要的是将企业的全面管理分解为战略目标、人员、流程和执行四个主要模块，有效的将企业的管理在长期和短期、内部与外部的维度上实现了平衡，为企业确保实现长期持续的发展提供了重要的管理工具。

　　其四，能够更加有效的突显绩效评价的激励作用。一些比较传统的绩效评价方法对员工的激励作用很有限，员工的行为主要来自领导的命令，具体工作结果如何也是通过领导对员工命令的执行情况来判断的，这种模式不但只重结果而忽视过程，同时还很容易造成领导和员工之间的矛盾，更重要的是无法从内心激发员工的工作动力。而平衡计分卡就能够比较好的避免这种现象，利用这种方法进行绩效考核时管理者与员工会进行充分而有效的沟通和互动，得到的评价结果也就更符合实际情况。同时在绩效考核过程中员工会对企业的发展战略以及自己的岗位职责更加的了解和认可，日常工作的目标就会更加清晰，工作方向也就会更加明确，如此一来员工的工作积极性以及工作效率都会大大提高。鉴于该种绩效考核方式的优势以及中石油xx计量测试中心绩效考核中存在的问题，进行绩效考核体系的优化极为必要。

　　作为国内计量测试行业佼佼者的中石油xx计量测试中心，虽然其整体实力以及市场占有额方面于很多同行业的企业，在总体业务量、营业额等方面最近几年也一直处于不断成长的状态，但是在人力资源管理方面也面临着与其他同行业一样的问题，这在一定程度上阻碍了中石油xx计量测试中心的发展和成长步伐，尤其是对于广大普通一线员工的绩效考核方面现有的考核体系和考核制度无法真正而全面的激发员工的工作积极性，在考核结果的公平性、公正性等方面也不能保证做到完全符合员工的期望，绩效考核的目的也无法有效实现。通过实地调研本文归纳了中石油xx计量测试中心在绩效考核上存在的一些问题。

　　3.5.1评价指标及考评人员方面

　　一、主观性评价指标过多

　　中石油xx计量测试中心研绩效考核面临的主要问题之一就是考核体系中主观性资料过多，主观性评价指标是评价者根据个人对被考核者的主观心理印象以及其个人的知识、经验水平进行打分，这在一定程度上就会受到来自各方面因素的干扰而使得评分结果有失客观性和公平性。中石油xx计量测试中心的现有绩效考核体系中主观性评价指标占据了整体指标体系的相当大的比例，例如企业管理层的评价指标中，基层管理人员涉及到的主观评价指标主要在岗位配合度维度上，其占据整个评价体系的24%的比重，行政职能部门管理人员绩效评价值指标中有25%的比重依靠的是上一层级的主观评价，主要集中在服务评价维度上。而基层员工的绩效衡量指标中依靠上级主观评价的指标占比都是24%（见表4-1）。

　　二、考评人员组成合理性有待提升

　　考核人员是绩效考核体系中的一个重要的参与主体，其人员组成的合理性在相当大程度上影响着最终考核结果的准确性与合理性。现阶段中石油xx计量测试中心的考核人员组成上也存在一定的问题：首先，测试中心的主要领导以及各个部门负责人占据了考核人员组的主要位置，这些员工既是测试中心绩效考核制度的设计者，同时也是主要的考核者和被考核者，他们集制度的“设计权”、“审批权”、“打分权”、“谈话权”等于一身，所以在绩效考核制度设计以及实施过程中就难免出现“监守自盗”的现象，他们会根据自己的需要、兴趣爱好来设计考核指标，同时在评价其他被考核者时又会出现个人感情的倾向，这给整体绩效考核带来了相当大的不公平因素；其次，考核组成人员中的其他类型员工过于单一和模式化。中石油xx计量测试中心目前的绩效考核制度明确规定，对于测试中心普通员工的业绩考核、素质考核是由所在部门的考核小组来完成的，该考核小组一般有5-7人组成，主要包括部门正职、副职、中共党员代表、女职工代表、青年员工代表等组成，党员是能否进入部门考核小组的重要依据和标准，部门的正副职基本都是党员，选取的青年代表和女职工代表也是党员优先，这也是目前绝大部分国有性质企业坚持的标准，而在国有企业中加入中国xxxx是比较难的一件事，这就将相当大一部分非党员员工阻挡在了考评小组大门之外，所以进入部门考评小组的员工基本都是党员，考核小组的人员组成过于单一。此外，在部门考核小组中部门正职绝大部分情况下都是小组的组长，并且其评价结果占据了30%的比重，其他所有成员的打分共占70%的比例，这种评分分配方式就显示出了部门正职在整个部门考核过程中的重要性，当小组其他成员给予相应的被考核者的打分相似或相差无几时，部门正职的分数就显得尤为重要了，这种关键的“少数分”容易造成考核结果有失公平性。

　　3.5.2评价指标方面

　　一、指标权重设置合理性不够

　　中石油xx计量测试中心除了在员工绩效考核指标设置方面脱离实际外，对于各个指标在员工绩效总成绩中的比重也不够合理，尤其是在市场经济背景下，客户才是一个企业生存与发展的根源，客户对为其提供的服务状况的满意度是测试中心后续业务以及整个测试中心的形象和口碑的来源，而在此方面中石油xx计量测试中心现有绩效考核体现的不够明显。中石油xx计量测试中心的主营业务是检定测试气体流量计，检定校准水平和质量充分体现了一个员工的工作绩效和部门绩效，在现有考核体系中中石油xx计量测试中心给予了体现检定校准数量和质量的指标足够的权重，但客户对整个项目的设计过程中的综合服务满意程度也是非常重要的一项内容，但是在现存的指标考核体系中的客户的整体满意度的权重基本没有，只有“服务态度”一个评价指标，占比只有3%。此外在决定企业长期发展指标上体现的也不够明显，比如检定校准的质量水平和效率等指标的权重也不是很高，没有将员工的绩效考核与测试中心的整体发展很好的结合，虽然员工的工作质量和效率是企业长远发展的基础，但是这只体现出对员工激励的一面，并没有充分体现出对员工惩罚的一面，对于那些在该指标上得分很高，工作质量和效果很好的员工没有给予区分，对于真正能够给企业带来利润以及促进企业发展的员工的积极性带动不够。

　　二、指标设置缺乏区分度

　　中石油xx计量测试中心目前拥有六个科室和三个计量检定室，在整个测试中心业务发展过程中的作用以及具体的职责差别很大，尤其是不同岗位涉及的具体工作千差万别，例如生产科、技术科这些职能部门也和经营财务科一样设置了费用支出总额、费用收入比等指标，并且这些指标在整个考核体系中的权重也一样，但二者的工作内容是有本质区别的，除经营财务科以外其他职能部门是只有费用支出，除项目拨款外没有费用收入的，这一指标的设置明显不合理。所有职能部门和计量检定室都有服务态度这一考核指标，但工作内容也是有区别的，职能部门中综合科、质安科、技术科和党群科等服务的对象只要是测试中心内部的员工，而经营财务科、生产科及计量检定室则直接服务与能够给其带来利润的客户，将二者一视同仁有失偏薄。所以在衡量不同部门、不同岗位的绩效时，指标的设置也要结合不同岗位的差异，但是目前中石油xx计量测试中心对不同部门绩效指标的设置没有很好的和不同岗位的实际情况结合，虽然也注意区分，但是概念比较模糊，比如对于不同部门员工的工作数量、工作质量的评价指标，就没有注重不同岗位间的产别，对于一些岗位其工作成果可以量化，能够很好的用指标加以衡量，但是对于职能部门其绝大部分岗位的工作都是一些事物性工作，很难像计量检定室一样形成量化的成果，所以其实际工作量无法精确衡量，即使有部门领导的评价，但是又会出现主观性过大的问题。

　　3.5.3评价范围与倾向方面

　　一、评价范围不全面

　　目前中石油xx计量测试中心员工绩效考核指标体系在工作量，内部业务流程以及财务方面强调的比较多，而在企业成长性以及客户方面的指标很少，从上文中石油xx计量测试中心指标体系中可以看到，无论是管理层面还是普通员工层面，考核主要业务数量和质量、财务效益和成本、工作效率以及员工素质等方面，管理层面在更多的是强调整个部门的财务绩效和成本，而普通员工更多的强调的是工作效率和质量。虽然这能够在一定程度上刺激各级别员工的工作积极向、推动中石油xx计量测试中心整体盈利目标的实现，但是对于一家以盈利为目的的企业来说财务上的盈利以及内部业务流程顺畅只是其长期发展目标的一部分，企业的成长以及客户的满意度也是企业非常重要的发展目标，尤其在客户满意度方面，由于国企背景及国家的流量计强制检定规定，以前国内流量计过多而检定机构偏少，无需担心客户问题，即使客户不满意本公司的服务也无可奈何，因此从公司领导至基层员工对客户这一块都没有太重视。而近几年计量检定机构逐渐增多，客户选择增加。从最近两年多家客户更换检定机构可以看出往年客户对本公司的不满意。所以在这方面中石油xx计量测试中心的员工绩效考核还是存在一定问题的，中石油xx计量测试中心应该参考平衡计分卡的维度设定整个企业各层次员工的绩效考核指标，以此实现对中石油xx计量测试中心员工全方位的考核。

　　二、“免责条款”倾向公平性不够

　　中石油xx计量测试中心现有的绩效考核制度中的一些“备注”性条款和要求还是比较有特色的，比如在中石油xx计量测试中心的绩效考核《制度》中写道：“如有证据证明，被考核人曾就相关技术质量问题提出过异议或保留意见的，可以免责。”类似于这些文字的规定可以称之为中石油xx计量测试中心绩效考核的“免责条款”，这些条款是在测试中心内部组织管理的基础上设定的。国有企业内部的等级制度还是比价严格的，对员工的要求更强调执行力，下级员工必须严格执行上级领导的决定，但是上级领导的决定往往也会出现不科学甚至错误的时候，所以严格执行上级领导决策的下级员工也会因为领导的错误而产生错误，所以为了找到工作失误的真正源头维持员工的工作积极性以及维护上级领导以及整个部门的“颜面”而在考核制度中设置了“免责条款”。“免责条款”的设置虽然看似给予了严格的绩效考核制度一定的合理机动空间，但其实有失考核的公平性，因为这些“免责条款”主要针对于管理部门以及相关部门的管理人员，而对一些普通的员工则很难享受到一些“免责”权力，一旦普通员工因执行了上级错误决定而造成事故事后上级领导又不出面给予澄清和说明时，后果则由普通员工承担。通过对中石油xx计量测试中心内部员工的抽样调查数据显示（表4-2），无论是职能部门还是业务部门，部门普通员工对于“免责条款”的公平性认可度很低，普遍认为“免责条款”不公平，职能部门普通员工和业务部门普通员工认为“不公平”的分别达到了42%和46%。

　　3.5.4人员对绩效考核严谨度方面

　　中石油xx计量测试中心绩效考核体系于2016年提出实施，时间较短且考核结果应用不广泛，不涉及评优及职位晋升等。考核成绩差距较小且只影响奖金部分，导致绩效考核第一名与最后一名工资差距不超过100元，起不到激励或约束作用。因此，员工对绩效考核的重视度不够，需要人事管理员每月催促员工进入绩效考核系统进行KPI互评等，而常见于因基层检定室人员多在现场作业，最后时限科室领导安排一名员工登陆科室其他人员系统统一评分，可见此操作对于评分的真实性，客观性几近于无。可见，即使公司做出全面细致的考核模式，但忽视实施过程中出现的问题及员工的接受程度，也无法使绩效考核发挥实效。

　　4.1.2优化原则

　　本文根据中石油xx计量测试中心的状况设计新的绩效考核方案时应遵循以下几个原则：

　　其一，公平、公正、公开的原则。公平、公正、公开原则不但是绩效评价所需要坚持的原则，能够很好的确保企业绩效考核过程和结果的公平性和客观性，同时也是绩效考核指标体系优化所必须坚持的原则，所以中石油xx计量测试中心在员工绩效考核指标以及考核方案等重新设计过程中必须将考核标准、考核程序以及具体考核内容向被考核者公开，并且在后续的考核实务中严格遵守所公开的相关内容。要杜绝利用职权打击报复的现象，若被发现，企业薪酬管理委员会应当根据规章制度予以相应力度的处罚；要禁止管理人员不根据事实，随意对下属人员给予超过其实际能力评价，为下属人员谋取不正当的利益。

　　其二，差异化的原则。中石油xx计量测试中心在新的绩效考核体系设计过程中除了坚持公平、公正、公开的基本原则之外，还应该有所差异，在绩效水平衡量标准制定时应该将不同层级、不同岗位、不同部门区分开来，根据具体工作岗位、部门以及层级的特征制定相应的考核指标。在考核结果产生之后，对被考核者进行职位、薪资方面的奖励时也要有差异，并且差异应该尽量的能够被员工明确的感受到，以避免由于差异过小而让员工产生平均主义思想，这样对员工的激励性才能凸显。

　　其三，以人为本的原则。在绩效考核的过程中，以人为本的思想要时刻贯穿全程。在各个环节都要做到充分的关怀和尊重员工，才能在沟通中取得更好的效果。中石油xx计量测试中心现阶段的绩效考核过程就存在考核双方有效沟通不足的问题，严重影响了考核结果的客观性和公平性，所以在新的绩效考核体系中必须高度重视考核者与被考核之间的足够沟通，实现双方对考核指标和指标分值的共同认可，而使考核结果达成一致的认可。此外还要注重绩效考核结果的及时反馈，并对各指标的分值给予说明，这一方面体现了绩效考核结果的公平性和人本性，同时也是通过绩效考核推动员工工作积极性的目标，让部门和员工在接下来的时间里的工作方向更加明确。

　　其四，系统性原则。新的绩效考核体系的设计和实施务必要坚持系统性原则，中石油xx计量测试中心既要充分考虑测试中心的整体发展战略和目标，同时也要顾及不同部门和各个岗位员工的具体情况和考核指标的可操作性。绩效考核最终追求的是企业总体效益的最优，是提升企业业绩的方法手段，而不是仅仅为了某个员工的绩效最优。中小型企业的委托代理问题并不严重，管理者的命令更容易下达执行，因此管理者应当依据企业自身状况，以公司战略为核心，将整个企业的绩效、各个部门的绩效以及普通员工的绩效有效的结合起来，找出三者之间的联系纽带以建立依他行之有效且顾全整体的系统性考核体系。

　　4.1.2优化方案的设计框架

　　优化方案的设计框架主要是阐述对中石油xx计量测试中心绩效考核优化设计时所遵循的整体思路和步骤。具体步骤如下：

　　第一步，在优化中石油xx计量测试中心部门及员工绩效考核体系时应该进行部门绩效考核的制度建设。所谓“规范管理，制度先行”，必须首先建立具有约束力的绩效考核制度，搭建出大致框架，才能达到优化想要的效果。其具体框架的制度建设、内部环境审视、战略目标的构建等等。

　　第二步，基于平衡计分卡的思想，深入把握中石油xx计量测试中心内外部环境，外部环境主要有整体宏观经济环境、行业环境、市场定位及竞争、客户需求等情况，而内部环境则主要由内部流程、财务状况、学习与成长以及企业文化等方面组成。确定了符合公司的战略主题，继而提出中石油xx计量测试中心的战略目标、价值观、使命。

　　第三步，根据所提出战略目标，分别对绩效考核的维度及具体考核内容进行优化。结合现有绩效考核指标和体系以平衡计分卡的四个维度为基础设计具体考核指标，紧密地将战略目标以及企业的考核宗旨与平衡计分卡理论的核心内容联系起来。

　　第四步，对部门与员工的绩效考核指标体系进行优化，包括新的考核指标的设计和权重分配，形成一个符合中石油xx计量测试中心特点和实际情况的新体系。

　　第五步，制定一份明确、完整的考核流程，详细介绍新的考核体系流程，解决原绩效考核中缺乏规范性的问题。

　　第六步，对优化方案实施中实施前的准备、执行中的要点、可能存在的障碍与最后的保障措施进行说明，以确保能够将优化的绩效考核方案落实于实处。优化设计方案如图4-1所示：

　　4.2.1建立绩效沟通机制

　　绩效沟通是整个绩效考核过程中地位最重要、耗时最长、产生工作效果最强和促进工作进展的环节。要想顺利完成绩效计划，就需要一直保持有效的绩效沟通。绩效沟通作为一种双向的沟通方式，需要一定的掌握技巧。从上司的角度，通过沟通可以深入了解下属的工作情况，帮助提高下属能力，并有针对性的提出资源和人员上的辅导建议；有助于上司对下属的工作绩效做出客观的评价，提高考核效率；增强员工对绩效考核和相关激励机制的认同感和满意度。从下属的角度来说，可以通过沟通，从上级处得到关于自己工作的信息反馈，以便改进工作状态、提高积极性；帮助自己及时了解工作目标调整和工作重要性的变化，以便调整个人目标和工作任务；能够及时让上司了解到自己所需资源和帮助，使自己更快更好地完成目标。从绩效目标的制定到绩效改进这整个过程中都需要绩效沟通。

　　企业重视团队考核，制定周期性质的考核，包括季度、半年、年度考核这些常规性的考核机制。针对一些公司新项目，采取以项目为载体的年度考核。对考核标准执行量化标准，从工作成绩、工作能力多方面对员工开展绩效考核，同时将考核细则予以公示，确保考核流程公平、公正。建立激励机制，充分调动员工的工作积极性。按照社会心理学和管理学的观点，激励手段主要分为目标激励、期望激励、责任激励、危机激励、奖励激励。目标激励旨在为企业员工设定一个目标，使之具有明确的奋斗目标，从而诱发员工最大的工作动力；期望激励是建立在公司管理层对员工的工作期望上，被赋予了高期望的员工，势必会以积极的姿态，去面对工作，以求得期望实现；责任激励是一种较为常用的手法，将工作任务落实到每一个人身上，以责任为纽带，焕发出员工工作热情；危机激励类似于末位淘汰制，这种高压的态势，势必让员工产生紧张向上情绪；奖励激励主要分为物质奖励和精神奖励，这两种奖励对于最大限度上刺激员工工作热情，具有十分重要的意义。

　　一个完善绩效沟通系统的建立，需要通过以下几个阶段：第一阶段：绩效目标沟通。管理者就目标本身进行分析，制定目标实施策略、目标支持条件等，在与员工讨论后形成一个统一方案。第二阶段：考核实施沟通。考核实施的过程包括目标关键点、目标问题、和目标实现方案等要点，员工需要对这些要点彻底地进行沟通。第三阶段：绩效反馈沟通。这一阶段的主要任务是将员工绩效考核的结果进行反馈沟通。第四阶段：绩效改进沟通。这一阶段主要是员工面谈反馈在目标实施期间自身和组织欠缺的因素。企业可以根据自身情况采用多种方式进行绩效沟通：上下级之间的面谈反馈、定期的召开公司会议小组会议、定期的书面报告等等。在改进过程中，考核者要进行跟踪监督，才能及时判断是否采取措施纠施，并提供改进意见。

　　4.2.2建立考核结果公正保护机制

　　绩效考核应该尽可能做到公正公平，但在实际操作中，由于各种原因，总会出现一些误差和不公正。在遇到这些问题时，不能选择回避，而是应该主动解决问题，将问题所引起的不良后果降低到最低程度。这就需要设计一套保证机制，及时纠正绩效考核中产生的不良影响。

　　其一，偏差的处理。绩效考核就是将员工的工作信息收集起来，与绩效标准进行客观对比，由此评价员工的工作成绩。由于考核者对标准的理解以及思维方式不同就会产生不同的偏差，如：首因效应误差、近因效应误差、晕轮效应误差、趋中误差等。在企业管理过程中，想要减少上述偏差对考核结果造成的影响减少，可以采取以下措施：首先，要搞清考核过程中会出现何种偏差，这会避免考核出现问题时手足无措。其次，采用合理的考核方法。在对员工进行考核时，应对各方面工作信息综合评价。再次，对准确评价的考核者提供奖励。由于没有奖励措施，评价者缺乏激励，评价者发现，评价的准确性对自己并没有任何收益。如果评价者工作效率，态度公正，应该得到奖励。最后，应该提高考核者的素质，比如进行定期培训。

　　其二，制度保证。处理考核中出现的偏差与不公平，除了加强沟通、培训、优化考核方案外，最重要的是建立完善的制度。①设立三级评估体系三级评估是将考核过程横向分为三个层次的方法。整个评估分为三个层次：绩效评估委员会进行审核和监督、被考核员工进行自我考核、考核人对被考核人进行评估考核。为了保证考评过程的公平性和公正性，整个过程中被考核人同考核人双方直接互相交换意见，一直保持良好的沟通。②考核流程制度公开在实施考核制度之前，考核的操作方法、考核流程、考核的结果反馈等制度应当在公司的网站上公示，确保所有参与考核的人员都充分了解考核的各项规定，考核过程透明公开，有效避免在考核中出现的不公正行为。③考评结果的沟通交流考核结束后，考核者应当及时把考核结果通过各种方式反馈给被考核员工，让他们了解考核结果的依据和其工作中存在问题，并得到被考核人的反馈和确认，对考核结果不合理的及时纠正，维护考核结果的公正性。④人力资源部门的支持与监督人力资源部相对独立，不应参加绩效考核打分评估。只有人力资源部作为中立方参与绩效考核，才可以公正、公开地根据各方的反馈处理考核者与被考者之间发生的问题。⑤建立绩效考核投诉机制员工的职业发展和薪酬受到考核结果的影响很大，考核结果对于员工来说是很重要的资本。所以当员工对评估结果有不同的意见时，可以向上级重新反馈意见，若还不能解决就由委员会出面进行调解，直至双方都能接受新的评估结果。⑥强化组织和团队绩效考核员工个人目标的完成与所在团队的整体工作是密切关联在一起的。除了要注重员工个人的绩效成绩，还应注重团队的绩效。团队间的相互合作、相互竞争对刺激员工的工作热情具有较大的积极作用，能够使员工充分发挥个人潜能。

　　另外，公司尊重员工，就要尊重员工所处文化的氛围，切不可把原本文化强行员工认可。每一个人生活环境和成长环境不同，这样就需要企业多了解员工内心所想，不能以公司文化强行推行，与此同时，企业要倡导世人普遍认可的主流文化以及企业相关产业文化，公司总部员工生活习惯、行为方式，只是个人行为，不可强行推广，否则会起到事与愿违的作用。以中国为例，我国主张人情和团队合作。企业必须熟知我国传统文化内涵，确保员工获得健康发展，在管理时要充分考虑到地缘关系，利用非正式组织的作用，从而能够达到员工自我管理、自我规范的管理模式。

　　4.3.1战略目标的分解

　　明确的战略目标是企业绩效考核工作实施的前提。企业的经营重点通常来自于其战略目标，而部门的业绩指标要求是根据企业的经营重点制定的。对中石油xx计量测试中心进行战略目标的分解，可以看出其优势在于先进技术，故而战略目标的制定也应从该处出发。

　　4.3.2制定战略目标

　　企业在确定要在绩效考核中实施平衡计分卡前，首先要确定绩效考核体系的基本方向即公司的战略目标。中石油xx计量测试中心的战略地图为：

　　由此可以得出：平衡计分卡的四个维度是相互补充、相互影响的。四个维度之间存在着内部价值驱动因素，彼此之间交叉影响。其中，财务考核指标被内部流程考核指标所驱动的同时也是对内部流程指标的效果反馈；客户考核指标被内部流程考核指标所驱动，也是财务指标的考核目的；内部流程考核指标被学习和成长考核指标所驱动和补充。

　　4.4.1中石油xx计量测试中心考核维度的优化

　　从以上战略分析可以看出，对中石油xx计量测试中心的战略目标进行了四个维度的分解，下面将对考核维度的优化进行详细的阐述。

　　1.职能部门考核维度的优化

　　其一，财务维度：主要考核内容是减少成本；其二，客户维度：提高服务质量，使客户满意度上升，有利于公司与客户间的长期合作；其三，内部流程维度：职能部门提高工作效率，加快公文流转速度、项目进程、缩短工单处理速度便能提高公司整体工作效率，从以上联系我们可以看出内部流程维度指标与其他维度指标是紧密相关的。其四，学习与成长维度：培养人才是学习与成长的一个重要目的。如何提升员工的专业水平，是考核的重要内容。因此学习与成长维度包括如何提高项目设计效率、使员工满意度上升的指标。

　　2.员工考核维度的优化

　　对于所有标准化的绩效考核体系而言，确定的质量和时间标准是绩效考核必须遵循的条件，管理人员也必须按照该标准督促技术员工设计达标。而在实际运用过程中主要是看能否在既定的质量和时间标准基础上达到所要求工作量和效率。因此以成本为中心的财务绩效标准法就不再适合中石油xx计量测试中心，所以在考核体系优化时中石油xx计量测试中心也提升强对非财务指标的重视程度。所以在此前提下中石油xx计量测试中心需要根据不同层级员工的具体情况设计有差别的指标体系。对于管理层的学习与成长层面更侧重管理能力，基层员工更加注重自身操作能力。针对管理层员工与基层员工不同的特性做出了如下分解：

　　其一，中层管理员工考核维度的优化与之前的中层管理人员考核体系相比优化之后的中层管理人员的考核体系更多的强调对整个部门考核。新的中层管理人员考核指标分为检定校准室管理人员和行政职能部门，两种部门中层管理人员的考核维度都包含财务、客户、内部流程以及学习与成长四个维度。计量检定室考核流量计检定的成本、速度与技术人员证书出具效率准确率；行政职能部门重点考核错漏、服务及时率、服务对象满意度与行政人员表现。其二，基层员工考核维度的优化与中层管理人员的考核体系相比计量检定室的基层员工的考核有较大的不同，除了都秉承以平衡计分卡的四个维度为考核方向，基层员工更加注重对个人素质与技术能力的考核，而中层管理员工还要进行领导能力方面的考察。

 

　　3.基层员工考核维度的优化

　　与中层管理人员的考核体系相比计量检定室的基层员工的考核有较大的不同，除了都秉承以平衡计分卡的四个维度为考核方向，基层员工更加注重对个人素质与技术能力的考核，而中层管理员工还要进行领导能力方面的考察。

　　4.4.2中石油xx计量测试中心员工考核体系优化

　　1.指标体系设计

　　对中石油xx计量测试中心绩效考核的指标设计采用先总后分的设计方法。首先，测试中心的总体战略目标设计详细的具体指标，从测试中心的财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度进行考核指标的设计，其次在各个部门指标考核体系的基础之上再设计各岗位员工的绩效考核指标，此类指标的设计需要更加密切的结合不同岗位的特点，尤其是关系到员工的绩效和工作质量的关键指标需要在指标权重的确定上认真对待。下面详细介绍中石油xx计量测试中心考核指标体系的优化过程。

　　① 考核指标与权重的设置在当前平衡计分卡的研究中，专家打分法是目前相对比较有效的定量方法，所以这部分工作主要由包括测试中心高管在内的决策小组完成。本次调查邀请了6位专家对本文设计的绩效考核指标重要性进行打分，其中有2名是来自中石油xx计量测试中心的高层管理人员正副处长、1名是来自中石油xx计量测试中心生产科主任、1名人力资源部的绩效考核人员，此外还有2计量检定室主任。他们能够从不同的角度对项目设计部门考核指标进行补充，使考核的各方面更加完整详实。

　　②在得到专家的打分数据之后，本文采用肯德尔和谐系数对这些专家打分的合理性进行检验，这是种适用于数据资料是多列相关的等级资料的一致性检验的检验方法，其中可以k个评分者评N个对象，也可以同一个人先后k次评N个对象。假设设W表示肯德尔和谐系数，得到以下计算方式：

　　其一，同一评价者无相同等级评定时，W的计算公式如下：

　　其二，同一评价者有相同等级评定时，W的计算公式为：

　　计算出肯德尔和谐系数之后，下一步对结果是否显著进行检验。如果当评分者人数k在3-20之间，被评者N在3-7之间时，可根据《肯德尔和谐系数(W)显著性临界值表》，检验W的显著水平。如果实际计算的S值大于k、N相同的表内临界值，则W达到显著水平；反之亦然。而当被评者n＞7时，则用x2统计量对W的显著水平作检验，公式如下：

　　合理性检验后，将采用变异系数法来确定每一个指标的权重。变异系数法(Coefficientofvariationmethod)是直接利用各项指标所包含的数据，通过计算其间数据的比例得到指标的权重的一种方法。变异系数的公式如下：

　　计算各项权重的公式为：

　　得出每个考核指标的权重后，用各个指标的平均得分乘以其权重从而算出评价的最终结果，评价结果Z的计算公式为：

　　通过以上步骤得到考核指标的最终权重后，我们可以对该绩效考核体系的优劣做出评价。可以作为评判标准的指标有很多，在该次调查中我们选择指标的中值作为标准，因为中值可以保证数据的同质性。

　　为了能够有效的评价中石油xx计量测试中心的绩效考核体系，第一步是要得到具体的数据，需要6位专家中石油xx计量测试中心的考核系统进行打分。为了便于打分者打分和判断，我们将每一个具体指标的满分设为10分。计算出的最终结果。

　　2.考核指标体系权重设置

　　依据以上计算的权重，得出绩效考核表，如表5-4所示：

　　3.体系设计

　　中层管理员工考核指标权重的设置将采用与指标设置相同的方法。本次数据的采集将在10位员工中进行，其中高级管理层3位，中级管理层7位。部门基层员工考核指标权重的设置将采用与指标设置相同的方法。本次数据的采集将在10位员工中进行，其中管理层3位，基层员工7位。

　　5.1.1考核结果的运用

　　绩效考核的本身并不是目的，最终目的是运用绩效考核结果进行经营管理最终提升企业价值。绩效考核的作用可以发挥在以下几个方面：

　　其一，薪资调整：这一部分是对员工的长期激励，该激励的作用体现在薪资调整的两个方面：年度定额工资的调整以及工资的定期调整。从年度定额工资的调整上来说，员工的年度定额工资是根据员工的工作年限、职位而定的，但也受到绩效考核结果的影响。同一职位的员工，根据绩效考核结果的不同受到的奖励程度不同。从工资的定期调整上来说，企业根据每年的考核结果决定被考核员工的绩效工资是否调整以及调整的比例。就算是岗位相同的员工，根据考核结果的不同，也会获得不同的薪级工资。在年度考核中排名前10%的员工，对其薪级工资晋升一级。年度考核中排名后10%的员工，降薪一级。

　　其二，奖金的分配：这一部分是对员工的短期激励。员工的年终奖金视业绩考核的结果而定，奖金的发放形式与水平根据每个企业情况的不同稍有差别，这大大鼓励了员工的工作积极性。中石油xx计量测试中心部分的奖金发放实行多次分配的制度，首先由企业分发给各个部分，根据部分间的排名按层次分发奖金；第二次由部分按绩效分配给部门；第三次是由部门分发至管理员工，由管理员工分配给员工个人，奖金的计算方式为：员工奖金=（个人绩效分数/本部门人员绩效平均分）×部门兑现奖金总额。由于中石油xx计量测试中心部分进行月度、季度绩效考核，考核结果每季度汇总，但绩效奖金每年底统一结算。每季度下月中旬前，考核人员完成各部门与员工的考核工作后，形成书面考核报告，送予领导审批后，进入企业绩效档案。

　　其三，为人力资源变动如晋升、提薪、奖惩等措施提供依据。企业通过对员工绩效成绩分析后，选择出在某段时期连续绩效比较稳定优秀的员工纳入晋升或奖励名单。

　　其四，补充完善人力资源管理的有关制度。企业应当通过分析以往考核结果的记录，总结发现其中的规律，量化员工个人或群体与组织的要求之间的差距，针对这些差距才能有目的的组织培训活动。对于不同的员工适用于不同的培训教育，包括新人的适应性培训、普通员工的能力培训、管理层的继续教育培训等等。

　　其五，激励落后员工。名次在考核排名中连续多次低于20%的员工，将其列入落后名单。针对这部分落后员工，企业态度鲜明地给与压力，达到警告的目的。如果其态度诚恳，再给予其参加相关专项培训的机会，培训合格且通过考核后，才可以继续原有工作职位；对于那些仍不能适应工作或者改正态度的员工，只能被外派到外部劳动力市场。让考核中排名垫底的那些员工认识到，只有依靠自身的能力，不断提高工作水平，才可能在竞争中生存下来。

　　其六，制定个人发展计划。考核工作结束后，考核者将结果反馈给员工，同时指出其工作中存在的长处与不足，使员工对自身工作有明确的认识，为改进工作水平提供了依据，为下一阶段的工作制定了明确的目标。在组织的指导下，员工不断开发自身潜能，这不仅使组织目标更容易达成，同时也有利于员工发展个人职业生涯。

　　5.1.2绩效考核前的准备

　　在绩效考核实施之前，中石油xx计量测试中心应对考核与被考核的员工进行关于相关的培训，让员工充分了解绩效考核的作用和意义，才能使员工更加积极主动地配和考核。同时，在培训的过程中也可以征询员工对于绩效考核的问题和意见，并对有价值的建议进行分析，找出实施中的关键点，完善绩效考核指标。员工参与到绩效考核的制定过程中可以有效地减少考核人员的工作量，避免不必要的人力资源消耗，提高考核的效率。这个阶段实际上是为绩效考核工作的实施打下群众基础，只有让员工充分了解和意识到绩效考核的作用，积极主动地配合考核工作，才能顺利地在企业内部进行绩效考核体系的优化。

　　5.1.3绩效考核的过程

　　其一，各部门：每月对考核表中项目实际完成的情况进行统计作为考核依据。

　　其二，中层管理员工：考核的内容主要依据管理员工领导的工作组的任务完成情况和员工自身工作情况判断，中层管理员工的考核每月度进行一次，季度和年终另外计算作为考核的依据。

　　其三，基层员工：根据计划的预定和要求，一般采用表格的形式对其考核内容进行考核。表现好的员工将给予一定的物质或精神奖励，促其不断努力；如果表现的不好也要及时地了解员工的情况与想法，是否有需要帮助的困难或就需要改进的地方制定改进方案，并将此方案也作为下个月考核的依据。

　　5.1.4绩效考核的反馈与改进

　　绩效反馈是绩效管理过程中的最后一步，也是影响整个考核过程是否成功的一步。绩效反馈要达到的目标有两个：第一，把绩效考核的真实情况进行反馈，作为员工改进自身工作的依据；第二，与员工一起制定关于未来的计划，明确员工下一步想要达到的工作目标。

　　其一，绩效反馈的原则：首先是及时性的原则。根据考核出的结果，考核者一旦意识到员工在工作中存在不足或缺陷，就有责任立即帮助员工进行纠正，因此绩效反馈必须是及时的。其次为对事不对人的原则。在绩效反馈中考核者与被考核者讨论和评估的是工作中行为，而不是讨论员工的个人作风等问题。考核者不能因为自身好恶对考核的结果与反馈做出不公正的判断。再次是着眼未来的原则。在反馈面谈中，上级的主要工作是帮助下级对过去的工作进行回顾和反思，但进行总结的目的是为了未来能够更好的工作，争取从过去的工作中查漏补缺，因此反馈时要多注重对于未来的规划，也就是坚持着眼于未来的原则。最后为正面引导的原则。不论绩效考核结果的好坏，考核者应当坚持多多鼓励员工，而不是着重于批评惩罚。使员工在认识到自己不足的同时更加能认识到自身的潜力，从而找到努力的正确方向，以积极的态度来面对考核的结果，争取下次考核能够进步。

　　其二，绩效反馈面谈面谈是绩效反馈过程中很重要的一种方式。考核者把考核结果进行反馈，可以让被考核者了解考核结果的依据和其考核中存在问题，并得到被考核人的确认信息，对考核结果不合理的及时纠正，维护考核结果的公正性。绩效反馈面谈可以促进领导与员工之间的相互了解，上级领导可以及时了解平时难以接触的员工的实际想法和工作状况，员工也可以更加配合领导的思路和计划。

　　其三，员工合理化意见员工的意见反馈是完善绩效考核的重要方式之一。员工指出绩效考核指标的不合理之处并提出自身的改良建议能够使考核指标更符合实际工作，使绩效考核不至于与实际脱节，从而进一步完善企业的绩效考核体系。员工合理化意见表的设计可以使员工的合理建议得到倾听采纳，是完善绩效反馈环节的重要手段，也能使员工感觉自身受到重视，有利于打造和谐的工作氛围。

　　5.2.1注重绩效考核的环境建设

　　企业的环境建设是绩效考核能否得以贯彻实施、真正发挥作用的一个重要因素，这里的环境主要是指能够影响企业开展考核工作的各种内外部因素。因此在绩效考核的环境建设中，要着重注意以下几个方面：

　　其一，中石油xx计量测试中心应塑造和谐的绩效考核环境。不仅仅是分厂的绩效考核环境，中石油xx计量测试中心整个企业都应打造良好的工作文化氛围。许多企业绩效考核不佳的一个重要原因就是企业的文化建设没有做好，员工对于绩效考核十分抵触，导致绩效考核工作无法顺利推行。因此，中石油xx计量测试中心应当打造良好的企业氛围，不仅有利于包括绩效考核在内的各种工作的推行实施，更加有利于企业的可持续发展。

　　其二，应建立与绩效管理工作匹配的信息平台。在一个企业中，岗位的设置十分繁杂，没有强大的信息平台支持十分困难，考核的数据也难以进行归类统计，最终会妨碍绩效考核的实施以及结果的公正性；若缺少信息系统的支持，企业信息的查询、反馈以交流将十分艰难。

　　其三，应建立与绩效考核体系配套的奖惩机制。绩效考核真正的杠杆作用在于成为企业内部价值分配的合理依据，这种依据不仅仅用于工资的分配，还是职员的职位调动、岗位安排的依据。以考核结果为导向的奖惩分配更加公正、有信服度，这样才能对企业的发展真正起到促进和引导的作用。

　　5.2.2考核部门要加强与被考核员工的沟通

　　沟通是贯穿绩效考核全程的重要步骤。不管是考核实施前的沟通、实施过程中的沟通还是实施结束后的沟通，都有着非同一般的意义。一般来说，沟通的主要内容有两种：第一、被考核员工在工作或考核中遇到障碍，需要向上级求助寻求解决的方法；第二、考核人员发现被考核人员工作中的偏差后及时进行纠正。在中石油xx计量测试中心各部门，一般来说考核者与被考核者之间的关系更加简单，沟通也更加及时有效。上级与下级间共同制定了工作计划后，如果遇到障碍或意外状况导致工作不能及时完成，都可以随时与管理者进行沟通协调，共同分析问题产生的根源以及日后如何改进。管理者要对员工提供应有的帮助，辅助员工尽量达成原有目标。

　　5.2.3及时进行信息反馈

　　绩效管理不只是为了得出一个结果，更重要的是要通过目标、辅导、评价、反馈这四个步骤实现一个循环，保证循环有效运作就代表着绩效管理的顺利进行。然而很多企业都更重视前三个有形环节，而忽视了绩效日常反馈这个环节，这种重视结果行为是有偏颇的。量变产生质变，缺乏对过程的管理，就无法控制产生的结果。信息的反馈与沟通是绩效考核的重要环节。在考核过程中与考核结束后，都应及时地将信息反馈给考核者与被考核者。这种反馈是双向的：考核者在发现问题时，应及时地与员工交流，做出相应的改善措施，避免问题的恶化；被考核者发现考核过程中存在的问题时也应及时通过合理化建议表等手段及时向上级报告，不仅加强了双方的交流，也是被考核者自身能力的体现。在实际操作中，绩效反馈面谈是非常重要的环节，中石油xx计量测试中心应该格外重视绩效反馈面谈。每次面谈的时间不宜过长，并且，反馈面谈是在每次绩效改进后进行，因此最好分次进行反馈面谈。在面谈中，要把重点放在如何改进未来的工作上而不是一味批评已经发生过的事，要尽量少地批评尽量多地改正。另外要对员工的工作做出具体的评价，不泛泛而谈，避免扯皮的现象发生。最后，通过双方的沟通，找出工作失误的原因，量身打造员工的绩效改进计划。

　　5.2.4紧跟研究绩效考核理论的发展趋势

　　二十一世纪的市场是经济全球化、信息化和高科技化的市场，我国自从加入WTO后，经济环境发生了巨大的改变，企业的经营方法和理念也在发生日新月异的变革。为了加快适应环境的变化，绩效考核的理论和方法也必须不断的发展更新。企业也必须加强内部管理的创新，因此在考核企业绩效的过程中，为了使新的考核方法与企业的战略发展目标相结合，必须适时地根据组织变化发展的需要调整考核方案。为此，要着重做好以下几点：

　　其一，将绩效考核纳入企业战略管理的整体过程企业战略的实现需要把概念具体化，对战略进行明确的描述就需要借助科学的工具。绩效考核就是一种科学的方法，可以利用它成功实施企业战略。首先，运用战略地图结合平衡计分卡将企业战略目标分解成阶段性的战术目标，再将这些目标细化成具体的考核指标。这样层层分解的体系能够使员工认清自己在企业完成战略目标过程中所占的位置，这样有利于员工完成自我定位，进而对未来有更好的规划。、

　　其二，进一步实现财务指标与非财务指标的结合对于中石油xx计量测试中心的整体来说，考核更注重的是财务指标，然而计量检定室作为企业的一个盈利中心，更需要注重的是非财务指标。除了要关注企业利润、现金流等财务指标以外，计量检定室更应充分注意诸如客户满意度、质检合格率、证书有效率、检定周期等非财务指标。由于财务指标的数据采集需要过程期间，因此也具有一定的滞后性。而非财务指标，诸如客户层面、员工层面和内部流程层面中的大部分指标，大多发生在员工的日常工作中，能够及时反馈给上级，对即将出现的问题有效地预警，具有一定的预示作用，能够弥补财务指标在指引企业短期活动中的缺陷。不论是什么样的主体，都应当将财务与非财务指标结合运用，才能全面合理地进行绩效考核的工作。

　　其三，更加重视创新绩效考核技术创新是企业发展的永恒话题。在目前国际资本相对过剩，中国密集型劳动力过剩的情况下，人才的竞争是竞争力的核心内容。目前市场容量、资源、环境对企业的制约日益严重，企业能否在同行竞争中占据优势地位，关键取决于企业在生产经营管理理念上的创新和技术创新转化为生产力的速度、范围和效益。尤其对于高新技术企业来说，技术创新是企业存续的核心来源。

　　其四，将知识和智力资本纳入绩效考核体系相对于传统的绩效考核，对于员工自身能力的考察也是现有绩效考核体系的创新突破。随着市场的发展变化，个人智力资本已经成为企业选择员工的重要标准，因此企业在设计绩效考核体系时，也应考虑到对知识和智力资本的考核。与此同时也应着重考察员工的学习能力，知识的不断补充才是个人发展的根源。

　　本论文根据中石油xx计量测试中心各部门的目前绩效考核的状况，针对体系本身存在的不足与缺陷，将平衡计分卡的理论带入设计了一套针对各部门绩效考核的优化方案。在实地考察和论文写作的过程中总结出了以下几点结论：第一，要从战略的角度重视绩效考核。想要企业能够可持续发展、绩效考核不成为一纸空谈，就必须将绩效考核体系与企业战略联系起来。在明确战略目标的前提下，通过结合平衡计分卡的四个维度把企业的战略目标细化分解为可以定量衡量的考核指标，将员工的个人绩效成绩与部门绩效挂钩，促进员工完成个人指标，从而提高各部门的整体绩效。第二，建立科学的绩效考核体系。与企业战略相关联的战略目的、管理目的与开发目的是建立绩效考核体系的先决条件；完整的绩效规划、监控、评价和反馈环节是绩效考核体系的必要步骤；明确的评价主体、评价方法、评价周期与结果的运用是绩效考核体系的必备要素。只有完整具备以上的条件的绩效考核体系才是科学完善的绩效考核体系，才能保证绩效考核最终目的的实现。所以，中石油xx计量测试中心各部门在绩效考核体系的完善方面还需要付出更多的努力。第三，要激发所有员工的参与意识。各项政策的顺利推行只有通过企业上下所有员工的共同努力才能达成，尤其是绩效考核这样关乎到每一个人的事情，不管是领导还是普通员工都应积极参与进来。在绩效考核的过程中，高层管理者是否重视是否支持是绩效考核实施成败的关键，只有得到上级的支持才能够有效地进行计划、组织、协调和控制。

　　虽然本文对于平衡计分卡运用于企业绩效考核的研究和应用做出了补充，但是仍然存在局限性。首先，本文只是对中石油xx计量测试中心而不是对整个中石油企业的绩效考核体系进行了研究，中心的绩效考核只是企业绩效考核体系的一部分，不能从企业全局的角度进行考虑；同时，中石油xx计量测试中心有自身的特点，与其他企业所处的阶段、环境都不同，并不能代表整个行业，只能作为参考，这是本文的局限性之一；其次，平衡计分卡的理论还处于不断发展、补充和完善的阶段，平衡计分卡的理念在中国发展的历史也很短，在企业中的运用还不是很成熟，存在许多待解决的问题。国内对于平衡计分卡的研究大多还停留在理论层面，与现实的企业运作相关度不高，不能与实际的企业管理紧密的结合。这是本文的局限性之二；最后，作者在中石油xx计量测试中心实地工作的时间较短，研究水平和能力也有限，并不能完全解决实施过程中的所有问题，对优化后的方案实施也不能长期追踪。这些缺陷与不足只能通过今后的工作与学习进行更加深入的探讨，才能得出更好的研究成果。

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