浅析公司员工绩效考核制度–以T公司为例

　　1.研究背景

　　绩效考核始终都是公司管理部分的重点课题，公司管理阶层以及一般员工都非常重视绩效考核的审查。公司要想完成员工个人绩效和公司综合绩效的完美协调，就需要创建比较高效的评价绩效以及划分绩效的管理系统，也就是“绩效管理”。最近一段时间根据有关资料可知，外资公司以及民营公司中都出现非常明显的绩效考核系统效果不好的状况。大部分公司都出现了绩效考核体系不健全、缺少实施力度、考核观点无法得到全面的贯彻等问题[王禹丁.论中小公司员工绩效考核制度的问题及完善[J].新经济,2016(27):16.

　　]。所以，寻找上述问题的根源且指出对应的处理方案对公司员工绩效考核系统的发展非常关键。

　　2.研究意义

　　深入研究公司员工绩效考核制度对于公司良性运行与协调发展具有非常大的价值。同时，结合相关理论，从新的视角切入研究，将管理系统不符合要求以及守旧的部分剔除，取其精华去其糟粕，公司做出相应的应对措施，将一些绩效考核理论与公司考核制度相结合，才能对公司的改革提供重大意义，能够进一步推进公司的发展。

　　1.研究内容

　　公司员工的绩效考核体制就是公司人事决策的关键凭证，所以会受到公司领导的格外关注。然而在现在的状况下，公司员工绩效考核体制依旧出现明显的缺点，阻碍了公司的长久稳定进步，本文就对公司员工绩效考核中出现的不足、需要关注的部分、处理方案和现实作用开展分析，叙述绩效工资考核体制的关键作用。

　　2.研究的方法

　　本文使用案例分析法，通过对T公司员工绩效考核的调查分析，深入了解该公司在绩效考核过程中存在的问题弊端，并进一步分析该公司绩效考核失败的原因，找到问题所在，进而给出相应的解决对策，通过不断总结和探究，找到适合该公司员工绩效考核的方法。

　　1.绩效考核的含义

　　绩效考核[洪鑫.公司员工的绩效考核管理制度研究[J].中国管理信息化,2015,18(16):128.]表示公司使用比较完善的结构化的体制，让审查主体根据工作目标或绩效要求，使用合理的考核方式，评判员工自身任务的实施状况、本身职责的实施情况以及员工个人的发展状况，此外把最终的结果告知给员工的过程。从工作结论层面进行分析，绩效就是在一定的时间内，由特殊的工作职能或活动造成的产出记录；从行为层面进行分析，坎贝尔指出绩效是大众所开展的同组织目标相关的、可记载的事情；博曼以及穆特威德鲁指出绩效是具备可评估要素的具体举动。

　　2.绩效考核的内容

　　(1)特征导向型。上述活动的关键点就是员工的自身特点，比如诚实度、合作性、交流能力等，也就是评估员工是什么样的人。

　　(2)行为导向型。考核关键点就是员工的具体工作模式以及现实行为，比如工作人员的态度，为人处世的理念等。也就是对工作流程的审查。

　　(3)结果导向型。绩效考核的最终关键点就是具体的工作内容以及效果，比如产品质量以及数目、工作效率等，关键点就是员工完成的具体项目以及制造的产品。

　　3.绩效考核的作用

　　(1)完成目标。绩效考核根本上就是过程管理[方亚利.对公司员工绩效考核制度的思考[J].人才资源开发,2015(10):79.]，其不只是对结果的审核。其是把长久目标划分成年度、季度、月度指标，严格监管员工完成、实施的整个流程，高效的绩效考核可以协助公司完成目标。

　　(2)挖掘问题。绩效考核持续修订严格的规划，在后续的发展中进行改正，表现在综合绩效管理部分，包含具体的目标设置、绩效标准完成、具体的实施修改、绩效面谈、后续改进、再次制修订目标的反复，这就是持续寻找不足、改进不足的过程。

　　(3)划分利益。和利益没有关系的考核缺少实际作用，员工工资通常可以被分为不同的部分：固定以及绩效工资。绩效工资的划分和员工的绩效考核分数紧密关联，因此在提起考核的时候，员工最显著的应就是绩效工资。

　　(4)加快发展。绩效考核的最本质的目标并非简单的利益划分[白秀峰.浅析公司员工绩效考核制度[J].现代工业经济和信息化,2014,4(19):44-47.

　　]，是加快公司和员工的全面发展。根据考核寻找不足、改善不足，寻找问题进而得到更大的发展，最终产生双赢。在设置薪酬的时候，通常把薪酬划分成固定工资以及绩效工资，后者就是凭借绩效得以展现，但是对员工开展绩效考核也需要展现在薪酬上，不然绩效以及工资就丧失了自身激励影响。

　　(5)将绩效考核和此后的发展紧密连接起来。不管是对公司或是员工自身，绩效考核都能对实际工作进行深入的评价，方便寻找出具体过程中出现的不足，方便寻找和实际要求的不同，方便掌握此后的发展的大致走势，维持公司的长久稳定进步以及员工自身的发展。

　　(6)绩效考核就是比较常见的激励方式。利用绩效考核，将员工招聘、职务升迁、培训扩展、劳动薪酬相融合，提高公司员工做事的效率，全面优化和完善公司绩效考核制度，对公司持续发展提供帮助，同时也对每一位员工的自身成长提供帮助。

　　4.影响绩效考核的因素

　　(1)绩效考核定位不清晰。目前考核定位本质上就是利用绩效考核要处理怎样的问题，具体的工作管理目的是怎样的。在实际使用的时候，大部分公司考核定位出现的不足，一般展现在绩效管理系统中具体定位不清晰、缺少清楚的目的或对审查目的定位太过狭窄，或者为了审查而审查，让考核太过关注形式；或者只关注奖金划分而开展，考核体制甚至和奖金分配体制一样，十分清晰的明确了特定工作没有完成需要扣除多少奖金等具体的措施，罚多奖少，需要让员工的关注点都汇集到怎样减少犯“规”被罚，而不是怎样尽力提升工作绩效。

　　(2)绩效指标缺少合理性。挑选以及明确怎样的绩效指标是目前比较关键的部分，其实非常难于抉择的部分。在现实发展中，大部分公司都寻求指标系统的完善以及具体。所使用的绩效指标一般是工作指标的实施状况，此外就是工作态度、理论思想等众多部分。主要包含了安全以及质量指标、工作指标、设施指标等众多部分，各个领域的管理线单独负责一部分指标，因此可以非常完善的开展管理。

　　(3)绩效考核的主观性。完善的人事考评体制一般利用对员工之前特定时期内工作的评估，评判其隐藏的发展水平，且将其当做对员工惩处以及奖励的依据，然而在现实中，具体的评估通常会受到个人主观原因的影响而出现问题，也就是以偏概全，“部分印象作用于整体”；人事管理体制里面的多种问题和不足大部分源自考核主体的个人主观性，其最终结果就会影响考核的精准性以及效率。

　　(4)绩效考核缺少良好的交流以及反馈体制。绩效评价被当做机密”与人事考评的不合理性，增加了员工对考评的不信任以及对人事机构的不认可感，不利于评估效果的发挥。

　　当代公司想要增加规模、提高产出，增进收益。就必须与时俱进，进一步开发市场、引进人才、技术创新、管理创新以及员工的理念创新。其中费用管控、绩效考核就成为现在最关键的部分。绩效考核通俗地说就是根据公司发展规划以及具体的项目流程，设置绩效考核指标与考核周期的目标值，利用具体指标的完成状况来评估以及审查特定阶段内主体的工作结果以及详细的业绩状况，完成对公司、机构和员工的业绩考核，全面提升绩效[马田文,宋鹏,邱彬.如何完善公司员工绩效考核制度[J].公司改革与管理,2017(17):90-91.

　　]。

　　T公司由于近年来的业务量增长，公司的规模也越来越大，从25年前创办初始的几十人规模已经扩大到了现有员工130余人，其中包括：公司高层管理人员3人，中层管理人员5人，行政工作人员20人，外劳力100余人。公司根据工作开展需要主要分为三大主力部门，包括：设计部门、工程部门、项目合同部门，同时还有人力资源部、财务部等辅助部门。在这些部门的共同努力，确保了T公司的正常运转。但是公司主要的精力都放在了工程部的项目上，老一辈领导班子认为工程项目决定一切，所以一味的追求项目的进度和完成质量，疏于对于整个公司的统筹管理，导致了绩效管理工作的多方面不足，员工的稳定性较差，离职率不断升高。二年前新晋的领导班子接手公司，他们清楚的明白不能安于现状，为了最大限度的发挥每一位员工的价值，公司领导层给出相应的对策，希望能够得到实施，即首先应该解决公司目前现有的绩效管理问题，提出一套切实可行的方案，为员工带来动力，才能使得员工不断为公司效力。所以公司人力资源部门开始进行全面的绩效管理工作的升级。公司首先聘用了在人力资源方面经验的刘经理来担此重任，刘经理在上任后马上召集人力资源部的员工开会，重新梳理公司原有的绩效管理章程，对于内容进行修改，最终形成一套书面的绩效计划书，这套计划书得到了公司领导班子的认可，希望人力资源部门能够在往后的具体实施过程中，按照绩效计划书来实施完成。

　　但是当这套计划付诸实施的时候，各种实际问题油然而生，新制订的绩效计划书虽然新颖能紧跟XXX公司要求，但是与T公司的实际情况还存在着较大差异性。而且由于刘经理之前从事于国营公司，与T公司的情况大相径庭，刘经理对于像T公司这样工程类公司的各部门的工作情况了解不够深入，从而导致了有章可依但缺乏执行力度，效果不明显等现象发生，新制定的绩效考核制度变成了“纸上谈兵”。故而刘经理必须结合T公司，再进行一次绩效制度的修订。

　　1.T公司员工绩效考核制度的不合理化

　　T公司在第一次修改绩效制度，绩效考核[吕新平.浅析公司员工绩效考核制度[J].科学之友,2011(09):116-117.

　　]的时候，还出现了明显的不足需要弥补。主要包含目标不清晰，要求不合理，考核方式不正确，缺少沟通以及反馈等。工程部门的问题尤为突出，工程部100多名员工每天都在外进行作业，根据不同的施工项目分散奔波在几个施工现场，无法及时了解到公司对于绩效的考核信息。而且由于工程部门绝大部分员工都具有：年龄大、学历低、无法及时获取公司的信息，对于纯书面的计划书无法理解、只看中每月拿工资的多少等实际情况。因此无法开展有效的绩效考核。公司的绩效管理体系的制定应该都公司绩效管理体系的制定应该与公司的发展想结合起来，应该从公司发展角度制定相应的方案，但是T公司领导层并没有从这个角度出发，只是为了解决目前公司存在的考核问题提出解决方案，这样制定出的制度只能解决眼下的问题不利于长久的发展，目光比较浅显，及时目前的考核方案对现有问题提供了很大的帮助，也仅仅只是解决燃眉之急，对公司的整体绩效却不能提供持久的帮助和发展。

　　将T公司的去年底考核当做案例，在很多地方都出现了明显的不足：由于工程项目任务重，高层管理者对绩效考核的关注度不够；工程部门的现场施工人员对绩效考核的重视度不够，此外缺少对工程部门绩效考核的数据标准，也无法对员工的业绩开展全面合理的评估，造成考核结论大致相似；即使人力资源部对绩效考核非常看重，但是具体的内容、方式以及程序都出现明显的不足之处，考核结论也缺少现实作用。所以，T公司在这次绩效考核中出现大量的问题，还要在此后的发展中去健全。

　　2.T公司员工绩效考核对象不清晰

　　很多公司在进行绩效管理设计的时候，无论什么部门，负责什么工作都按照统一的考核标准来进行考量，这种方法在实际操作中总是出现不竟如人意的结果，其实原因很简单，因为考核对象有着各种各样的情况，无论从工作内容、工作时间、工作强度、工作复杂度，都不一样，所以使用相同的绩效考核方式必然是不合理。T公司也有类似的问题，在绩效考核过程中如果不能针对不同部门和不同工种进行绩效考核对象划分，千篇一律的使用相同的绩效考核办法进行考量，那么最终的结果一定会出现不公平、不准确的情况。T公司由三大部门组成，包括设计部门、工程部门、项目合同部门，同时还有其他功能辅助部门：人力资源部、财务部等等，不用细说都可以清楚的了解到各个部门的工作任务是完全不同，所以必须在考核过程中应该针对不同的对象采取不同的考核方式，目前T公司不区分考核对象的做法，应该立即进行更正。

　　1.T公司员工绩效工资考核存在的问题

　　绩效工资[卢嘉顺.公司建立岗位员工绩效考核管理制度的探索[J].人力资源管理,2017(08):81-82.]的考核是公司为了调动员工积极性，提高员工的工作效率和工作业绩，从而完成自身的长久进步，其最终目标是加快公司整体水平的提升，保证公司可以得到全面的发展。T公司已经建立绩效工资考核制度，但是管理过程中还存在一些问题。

　　（1）考核目的存在模糊性

　　绩效工资的考核体制就是进一步提升员工的自主性，保证公司在后续的竞争中得到胜利。然而T公司管理制度主要还是偏向于事后考核。例如对于工程部来说，注重于工程是否如期完成；对于设计部来说，注重于设计图纸最终是否被甲方采用；对于项目合同部门来说，注重于合同时候如期签约等终极目标。而忽略了这些工作过程中每个环节，每个节点出现的各种问题。如此就违反了审查的要求以及最初的目标，导致了员工对绩效工资考核的关注度、重视度不高。

　　（2）考核方法缺乏科学性

　　员工绩效工资的考核需要具备健全的要求[周攀.公司员工绩效考核制度初探[J].中国高新技术公司,2011(05):86-87.]，让考核结论符合实际情况。然而T公司由于多年来遗留下来的老派做法，老员工们还是存在庸、散、懒的现象。认为只要完成领导交代的任务，至于怎么完成，何时完成，在完成的过程中是否出现情况等相关问题不予重视。即使有了更新版考核制度，但是对于工资的考核还是只是片面考核，并没有对员工进行整体考核，对员工变现差的地方绩效考核上有所减分，然而员工表现优秀的地方却没有加分项，员工心理会出现失衡，对待工作便会出现应付的情况，在工作中出现失误的状况不断增加，不利于公司的发展。另外考核的标准也过于单一，对所有员工所有职位的考核都制定相同制定，并没有针对划分，员工的积极性依然得不到提升。

　　（3）考核结果存在趋同性

　　公司绩效工资考核结论出现趋同性是非常明显的问题，由于工资考核关系到每位员工的切身利益，所以员工们都比较敏感。但是T公司的情况在现实来说还是比较难处理的。公司内部有着裙带关系的员工不占少数：有公司领导的亲友，有上级公司委派来的，还有区域领导指派来学习的，关系错综复杂，而且这些员工分布在公司的各个部门。因此说参与考核人员为避免考核结果给自身带来不必要的麻烦，会将结果的差异性降到最低，出现大体相当的结果。

　　2.T公司员工绩效考核制度失败的原因

　　（1）绩效考核体系不够完善

　　公司的绩效考核是绩效管理体系的核心内容，因为绩效考核如果完成的出色，是一项比较艰巨的任务，公司需要耗费大量的人力、物力、财力等等，同时随着公司的不断扩大，绩效考核的难度还会随之上升。而公司要想对每一位员工都进行合理科学的考核，不同职位考核要求不同，公司必须有专人进行合理的安排，在刘经理的带领下，新修改的绩效考核体系显然还不能适应当前T公司的实际情况，存在很多问题和缺陷，因此需要再进行绩效考核体系的重新完善，这样才能保证绩效考核工作事半功倍，提升考核结果的科学性和准确性的同时，尽可能的帮助公司节省开支、降低工作量。

　　（2）绩效考核态度不严肃

　　T公司绩效考核工作实际上并没有得到各个参与方的认真对待，正如案例中所述，由于公司内部人员存在着复杂的关系网，负责考核人员为避免考核结果给自身带来不必要的麻烦，会将结果的差异性降到最低，出现大体相当的结果。应该本着公平、公正、公开的原则进行的考核，最终却为了考核而考核，结果让其他员工难以信服，有损公司在员工中的口碑和形象。

　　（3）绩效考核方法选择不科学

　　T公司一直采用领导制原则，即部门领导对部门下属员工进行打分，并给予相应的考核成绩，但是这种方法非常不合理，因为部门领导工作比较繁忙，根本抽不出时间对每一位员工的工作都进行了解和评判，就会出现误差和随机的状况，这对于员工来说相当不公平，也就造成了工作态度消极的问题。除此之外，还包含比如考核要求的设定和怎样评价不清楚、具体流程不合理、效度不显著、考核人员的主观偏见等不足导致具体的考核流于形式。[Cao Ningxin.The Optimized Design for the Employee Performance Appraisal System of Large State-Owned Tourism Enterprise:A Case Study for DJL Travel Group[A].四川大学商学院、台北大学商学院.Strategy in Emerging Markets:Management,Finance and Sustainable Development-Proceedings of 2013 International Conference on Strategic Management[C].四川大学商学院、台北大学商学院:,2013:6.

 

　　1.改进的方面

　　（1）要加强绩效考核的组织和领导，坚持考核面前人人平等的原则，完善制度管理，使考核结果更加客观、准确地反映事实。

　　（2）要教育员工，善于站在公司的角度思考问题，正确对待组织对自己作出的考核评价，不断提高自身素质和业务水平，做一个符合公司要求的能够为公司创造财富的优秀员工。

　　（3）通过实践，不断总结经验和教训，逐步完善公司的绩效考核制度，坚持原则，实事求是，就可以使公司的绩效考核工作得到广大员工的认可和拥护，将公司绩效考核工作推向正轨。

　　2.改进的具体措施

　　（1）建立完善的绩效考核体系

　　公司管理者和人力资源部的刘经理要根据自身员工的综合素养、公司发展定位、规划设定等众多部分着手，从员工的现实工作状况着手，把定量和定性指标融合起来，根据各种考核人群，设定出具备差异性的指标[Shuiqiu LI Department of Industry and Business Administration,Guangxi Vocational College of Industry and Business,Nanning,China.Employee Performance Appraisal System of Small and Medium-Sized Enterprises Based on Multi-Agent[A].Jiangxi University of Finance and Economics、Shanghai Second Polytechnic University:,2011:4.

　　]。值得关注的是，绩效工资考核的设定要求需要具备弹性，减少失误的出现。

　　（2）合理分配各因素在考核中的比重

　　对于员工绩效的考核，必须重视到自身技术部分，还需要关注到员工的综合表现。在考核的时候，可划分成动态以及静态原因。前者包含员工的一般工作状况、解决突发问题的应急水平、关键项目的解决水平等，上述部分在整个考核中应该占据40%的比例；静态因素主要包括员工的技术能力、出勤情况、职业道德和工作成果，这方面需要占据60%的比例。这样将两种因素结合起来思考，就可以全面的分析员工的绩效工作，进一步激发考核的效果。

　　（3）加强员工的参与程度，营造健康考核氛围

　　绩效考核的目标是掌握员工之前的工作状况，对其工作结果开展评价，但是更关注的是利用考核，能够使员工明确今后的工作应该怎样做才能做好，这就要求员工积极地参与其中。因此对于像工程部这样占整个公司员工数量最大的部门，存在着文化程度低、年龄大的员工，要做好事先辅导工作，加强宣传和解释工作，使他们真正理解将自己的薪酬和工作的情况联系在一起，使员工感受到工作情况和自身利益的关系，提高其工作的积极性。

　　（4）绩效指标设置要科学规范

　　设计科学的绩效考核[吴丽宁.浅谈中国特色的公司员工绩效考核制度[J].北方经贸,2011(09):147-148.]指标体系要根据公司的实际情况,朝着有利于引导员工行为的方向发展。从一般普遍的情况来看,设置一套有效的绩效考核指标往往应具备几个主要特征:

　　第一,在确定绩效考核指标时,要从公司的战略目标出发,确定关键绩效领域。

　　第二，在前者的基础上,将公司的绩效指标分解到各个部门,并对各部门职责进行整合,形成部门绩效指标；在确定部门绩效指标之后,再将之分配到每个部门的成员,并结合各岗位职责,形成个人绩效指标。尤其要关注工程部这个大部门的情况。

　　第三，要遵循一切从实际出发，实事求是，坚持考核面前人人平等的原则，只有流程正确、态度严谨、结果公开，才能让员工对绩效考核的结果更加信服，提升公司在员工心目中的形象和地位。

　　事物都存在着两面性，在成功的背后都少了困难和阻力，经济虽然快速发展，但是一定伴随着危机发生的可能性，只有公司不断壮大，协调好危机和机遇，才能既抓住机遇，又能临危不乱，为公司带来发展，也只有加强自身的综合实力，才能够让公司快速成长，不断捅破。

　　创建完善高效的公司绩效考核制度，不只可以很好的提高员工的工作自主性、创新水平，此外还可以强化公司的综合市场竞争力。本文案例T公司不但业务量增长，而且公司规模扩大，在这种快速发展的情况下，给T公司在员工绩效管理方面带来了很多的问题。新老交接的领导班子对于绩效管理的认识不同，理解不同，着重点不同。即便有了新的考核制度，但是执行起来还是有现实的难题，给T公司的发展造成了负面影响，我们必须针对负面影响，提出针对性的绩效管理意见和对策应对眼前的问题，才能让T公司绩效问题得以解决，本人对于目前出现的问题，进行了部分分析，就如何解决提出了自己的建议，虽然不是那么的专业，但是希望对于T公司在绩效考核管理方面有所帮助。本文中提及和未提及的其他方面，希望有专业人士来做进一步的研究，能够帮助T公司修订完善的公司绩效考核制度，提升员工的素养，为公司培育综合素质高的团队，使T公司能够稳步、健康的发展。

　　[1]王禹丁.论中小公司员工绩效考核制度的问题及完善[J].新经济,2016(27):16.

　　[2]洪鑫.公司员工的绩效考核管理制度研究[J].中国管理信息化,2015,18(16):128.

　　[3]方亚利.对公司员工绩效考核制度的思考[J].人才资源开发,2015(10):79.

　　[4]白秀峰.浅析公司员工绩效考核制度[J].现代工业经济和信息化,2014,4(19):44-47.

　　[5]马田文,宋鹏,邱彬.如何完善公司员工绩效考核制度[J].公司改革与管理,2017(17):90-91.

　　[6]吕新平.浅析公司员工绩效考核制度[J].科学之友,2011(09):116-117.

　　[7]卢嘉顺.公司建立岗位员工绩效考核管理制度的探索[J].人力资源管理,2017(08):81-82.

　　[8]周攀.公司员工绩效考核制度初探[J].中国高新技术公司,2011(05):86-87.

　　[9]Cao Ningxin.The Optimized Design for the Employee Performance Appraisal System of Large State-Owned Tourism Enterprise:A Case Study for DJL Travel Group[A].四川大学商学院、台北大学商学院.Strategy in Emerging Markets:Management,Finance and Sustainable Development-Proceedings of 2013 International Conference on Strategic Management[C].四川大学商学院、台北大学商学院:,2013:6.

　　[10]Shuiqiu LI Department of Industry and Business Administration,Guangxi Vocational College of Industry and Business,Nanning,China.Employee Performance Appraisal System of Small and Medium-Sized Enterprises Based on Multi-Agent[A].Jiangxi University of Finance and Economics、Shanghai Second Polytechnic University:,2011:4.

　　[11]吴丽宁.浅谈中国特色的公司员工绩效考核制度[J].北方经贸,2011(09):147-148.