颐和地产营销团队绩效考核与评价

　　1.研究背景

　　当今知识经济时代，信息技术、网络技术飞速发展。全世界所有的企业都在同一个平台上一较高下，企业之间的竞争不断加剧。只有建立高效的管理体系，企业才能及时应对瞬息万变的外部市场环境，实现公司最终的盈利目标，履行相应的社会责任。在高效的管理体系中，绩效考核扮演着极为重要的角色。一个优秀的企业除需要卓越的领导人、自我革新的内部管理流程外，离不开一套适合本企业发展战略的绩效考核体系。国际上从九十年代初开始，许多企业通过精细化管理，规范了企业内部考核制度，逐步建立起完善的绩效考核体系。在中国，目前许多企业借鉴国外绩效考核方面已取得的成熟经验，也正在逐步建立符合自身特点的绩效考核体系，并将其作为企业量化管理和考评管理的重要依据。其中卓越质量管理模式、平衡计分卡、关键业绩指标法等绩效考核工具被越来越广泛的了解和接受，并在中国企业实际应用中取得了良好效果，对中国企业建立现代企业制度，参与全球化竞争起到了积极作用。

　　2.研究意义

　　对于当代企业来说，营销工作是企业效益的来源，是企业发展的龙头。如何利用绩效考核来充分调动营销人员的主观能动性成为人力资源工作的核心，怎样建立良好的营销人员绩效考核体系成为企业提高自身核心竞争力的重要源泉。目前，我国许多企业对绩效考核理论还处于简单的模仿和应用阶段，并没有真正和企业实际结合起来，导致在企业绩效考核实践中存在诸多问题和不足，大部分企业对营销人员的考核不能很好的落实。因此，企业应该结合客观情况，研究一套能够适应大多数营销人员绩效考核的指标体系。本文正是基于这一原因以颐和地产营销团队为研究对象，研究营销团队绩效考核与评价的相关问题。

　　1.绩效考核概念

　　随着企业的不断发展和进步，绩效考核作为绩效管理的重要手段，在薪酬、晋升、培训等方面发挥了巨大作用，但是在应用的过程中又出现了很多问题，影响了绩效考核的效果。如何能够解决这些问题，激发员工的积极性，提高绩效管理水平，是绩效考核研究的主要问题。

　　Brian Drake（2014）研究认为，绩效考核是改善国有企业效益的一种重要途径。随着时代的发展，国有企业的管理水平不断提高，各国有企业对绩效考核也越来越重视，但无论是从绩效考核制度的制定，还是从绩效考核方案的执行力来说，各企业仍是良莠不齐，存在不少问题，而导致企业绩效考核效果不佳的原因是多方面的，作者就企业绩效考核存在的普遍性问题进行探讨，并针对问题提出解决方法。L Fu（2014）认为，随着世界经济结构的不断调整及经济社会的快速发展，小微企业也迎来了巨大的发展机遇。但因小微企业存在发展规模小、实力弱、员工文化程度相对较低等特点，很多企业尚未建立起科学的绩效管理系统和绩效考核体系，即便是已经实施了绩效考核与管理的小微企业也存在许多问题，导致企业发挥不出绩效考核与管理应有的效果，制约了小微企业的良性发展。作者以小微企业绩效考核运行现状为基础，提出自己的见解。

　　孙超（2017）在我国国有企业的发展过程中，没有建立起完善的人力资源绩效考核体系，没有实现人力资源的合理配置与高效利用，这不仅影响了企业管理工作的开展，同时也影响了企业的良性运转以及可持续发展。基于以上种种原因，文章对当前我国国有企业在人力资源绩效考核过程中出现的问题进行了研究，并且以此为基础提出了相应的解决措施。李霞（2016）绩效考核是企业管理的重要组成部分，它是从定量和定性两个角度对每位员工的实际工作效果进行综合考核，真正的员工考核是将员工的业绩与利益，以及企业整体的效益与战略目标紧密相连的。但在实践中，绩效管理却在认识上、体系上、考核的方式方法上、应用等问题上存在一定的误区。本文针对上述问题进行了分析，提出了一些解决问题的措施，希望对企业管理起到借鉴的作用。

　　2.绩效考核的考评

　　上文对绩效考核进行了概述，然而也需要对绩效考核的考评进行研究。绩效考评是人力资源管理的核心职能之一，是指评定者运用科学的方法、标准和程序，对行为主体的与评定任务有关的绩效信息（业绩、成就和实际作为等）进行观察、收集、组织、贮存、提取、整合，并尽可能做出准确评价的过程。

　　李明，毕健（2017）在目前高校探索教师绩效考核的过程中，360度绩效考评法逐渐被引入高校辅导员绩效考核中。文章以KM学院为例，通过对辅导员绩效考核现状及存在的问题进行分析，提出运用360度考评法对辅导员进行考核的具体措施，以期能够改善应用型高校辅导员绩效考核的方式，使考核更具实效性。

　　王磊（2017）在介绍360度绩效考评法国内外研究概况的基础上，将360度绩效考评法与组织相契合，对不同性质组织360度绩效考评法的适用性进行了比较，结合海氏评价法划分了组织机构与员工考核内容并建立了考核指标体系，分析了360度绩效考评的主体，并基于胜任特征，运用模糊数学构建了360度绩效考核主体与考核内容的隶属关系，给出了各考核主体对每项考核内容的隶属度的具体数值，实现了基于考核内容选择考核主体的目的。这不但降低了企业绩效考评的成本而且提高了360度绩效考评法的科学合理性。

　　康永胜（2017）针对煤炭企业人力资源绩效考评中存在的考核方式不科学、考评工作不规范、考核指标不明确和体系设计不完整等诸多问题，提出一套创新的绩效考评体系，建立起管理人员、技术人员、一线员工的绩效考评指标体系。在此基础上，详细阐述煤炭企业一线员工的考评，运用层次分析和模糊综合评价模型对创新型绩效考评模式进行评价。以期在煤炭企业绩效考评的实际应用过程中解决现存的考评问题和障碍，人力资源管理的新模式在煤炭企业改革及创新过程中，发挥更大的效用。

　　蔡进海（2017）研究认为，开展城市市容管理考评工作就是对城市管理整体水平的量化评价，而将城市市容管理考评结果作为对城市相关部门、单位和城市管理工作者的绩效考核依据将增强其工作的责任心和提高其工作的积极性，从而促进城市管理水平的不断提升。文章探讨将城市市容管理考评结果作为绩效考核的依据以促进厦门城市管理水平的提高，以期对厦门的城市管理工作有所帮助。

　　张玮（2017）采取专家访谈、小组讨论、鱼骨分析等研究方法，分析L银行部室职能管理人员现有的绩效考核体系，梳理存在的问题和原因，并结合KPI考核、强制分布、360度反馈等绩效考评方法，提出相应的改进措施，优化和完善绩效考评体系，以促进L银行健康发展。

　　3.绩效考核体系研究

　　绩效考核体系工作涉及多方因素，是一项重要而又复杂的工作，对于企业目标的实现有着积极的作用，同时又具有极其重要的现实意义。

　　晁杨（2017）研究认为，现代企业之间的竞争的日益激烈，绩效考核作为人力资源管理的核心内容，虽被国内外广泛认可，但国内企业却利用不足。对AHXX公司的绩效考核现状分析发现该公司绩效考核存在管理方式简单、核指标过于空泛、绩效考核目标不明确等问题，在此基础上依据人力资源管理的相关理论，探索建立一套完整的绩效考核体系，主要包括绩效考核的目的、目标、考核指标及权重、考核量表、考核结果的应用设计等该体系具有考核内容的综合化，考评指标数量化，考评指标建立电算化的特点。

　　黄曦施,赵善庆（2014）研究认为，绩效考核体系是由一组既独立又相互关联并能较完整地表达评价要求的考核指标组成的评价系统，绩效考核体系的建立，有利于评价员工工作状况，是进行员工考核工作的基础，也是保证考核结果准确、合理的重要因素。考核指标是能够反映业绩目标完成情况、工作态度、能力等级的数据，是绩效考核体系的基本单位。

　　方振邦,侯纯辉（2016）以考核内容、考核主体、考核周期、考核方法和考核结果应用为分析框架,对X联邦XX高级公务员的绩效考核体系进行了详尽阐述,以期为我国的领导干部绩效考核提供经验借鉴。

　　陈佳庆（2017）研究认为，绩效考核体系工作涉及多方因素,是一项重要而又复杂的工作,对于企业目标的实现有着积极的作用,同时又具有极其重要的现实意义。作者从当前企业绩效管理体系中存在的问题入手,通过参考相关文献,以关键绩效指标法、平衡计分卡等为理论基础,在强调系统管理的前提下,针对考核对象的层级进行了差异化绩效体系制度的制定,将企业的战略目标分解到各部门、各层级及员工个人中加以落实,从而形成比较完善的绩效考核指标。

　　本文从相关背景入手，首先阐述了绩效考核的概念、目标、方法等基本理论知识及国内外对于绩效考核的研究现状；接着以颐和地产为例，对营销团队绩效考核进行全方位的调研、分析、诊断，对该公司的绩效考核所面临的问题进行了确认；然后针对颐和地产营销团队绩效体系缺乏战略指导、缺少管理基础、忽视系统性与员工参与等问题，综合运用BSC、KPI等方法对颐和地产营销团队的绩效考核体系进行了再设计。

　　颐和地产，创建于1992年，根植于广州，发展于全国，专注于特色豪宅产品的开发。公司总部设在广州，现有员工2000多人，业务领域涉及房地产开发和综合物业管理。

　　经过十多年的潜心发展，颐和地产形成了集投资、开发、经营为一体的全过程运作能力。从2002年起，通过实施“立足广州、辐射全国”战略，颐和进入全国化扩张的发展阶段，公司先后在广州、北京、西安、沈阳、银川、鞍山、包头、昆明、苏州等多个城市投资开发建设，目前在全国拥有24个大型地产项目，完成了华南区域、华北区域、华东区域、西北区域的全国布局。

　　1.绩效考核形式、周期及内容

　　根据BGRIMM研究院的要求，颐和地产的营销团队绩效考核分为三类：

　　高管与中管：

　　考核周期为每年一次，由颐和地产统一组织进行。考核形式为：直接上级、同级人员和直接下级填写考核评分表。

　　年度综合考核得分=直接上级（主管领导）评分×50%+同级人员×25%+直接下级（职工代表）×具体考核内容为：

　　表2.1经营目标考核单位年度绩效考核表

　　姓名：单位：日期：

　　考核项目考核要素及说明权重评分

　　工作业绩（50分）1.收入增长率25

　　2.成本/收入下降幅度25

　　管理（25分）1.管理水平：管理效能显著、部门管理制度完善、安全生产管理到位、风险控制意识强15

　　2.部门建设：重视员工培养、部门风气正、作风好10

　　开拓创新（15分）具备开拓精神和创新意识，并取得显著效果15

　　廉政建设（10分）做好廉洁自律及部门廉政建设，作风过硬10

　　颐和地产营销团队正式员工：

　　考核周期分为季度考核与年度考核，由颐和地产内部统一组织进行。考核形式为：

　　直接上级、同级人员和直接下级填写考核评分表。

　　考核得分=直接上级评分×50%+同级人员×20%+直接下级×年度综合考核得分=季度考核平均分×40%+年度考核得分×具体考核内容为

　　2.绩效考核的组织部门

　　绩效考核由颐和地产的综合管理部组织执行，对考核过程进行监督、统计汇总员工考核评分并建立员工考核档案。

　　季度考核及半年度考核的等级分为称职与不称职两个档次，65分以上为称职，分以下为不称职。年度综合考核的考核等级确定为：优秀、良好、称职和不称职四等。

　　划分依据为：考核等级为称职的，根据实际得分的所占比例，按照强制分布法排列，优秀不超过15%，良好不超过30%。

　　3.绩效考核结果的应用

　　①员工的考核结果与年终考核评优挂钩。年度综合考核结果在良好以上档次的可作为年度先进工作者及各项荣誉称号的候选人。

　　②员工的年度考核及季度考核结果与员工岗位绩效工资及年度奖金分配挂钩。考核为不称职的，适当下浮下一考核期的岗位绩效工资，并取消考核当期奖金分配资格。

　　③作为员工职务升降、专业技术职务评聘的主要参考依据。专业技术人员、技术工人年度考核结果为不称职的，解聘所聘任的专业技术职务，低聘为下一级专业技术职务。

　　④作为调整员工工作岗位、续签或解除劳动合同的依据，员工季度考核、半年度考核或年度考核结果为不称职的，可由颐和地产指定调整工作岗位，调整不成的，按不服从工作安排提出解除劳动合同。连续两个考核期考核不合格的，由H研究院院提出解除劳动合同。

　　⑤作为员工培训的依据。

　　在颐和地产的实际应用中，这种传统的考核体系由于考核标准较为模糊、考核方式单一、缺乏沟通和反馈，造成了考核过程比较形式化。同时，考核评分时结果易受主观因素的较强影响，也容易形成平均主义，结果就导致了考核不公平和激励不到位。

　　1.绩效考核目标不明确

　　在颐和地产，大部分营销员工都认为绩效考核就是为了给自己定薪酬和发奖金，其实从严格意义上来说，这都不能算做真正的绩效考评，绩效考核的另外一个重要目的就是用来找出营销员工工作中的差距，再制定相应的改进策略，帮助营销员工的绩效发展，促进营销员工在绩效方面的不断提升和改变，引导营销团队的工作行为，从而实现公司的策略规划。目前公司把绩效考核与营销员工薪酬联系作为重要目的，其实“把薪酬与绩效结合”应该是绩效考核的副产品，它是保证绩效管理能起到效果的重要手段，而不应该是绩效管理的主要目的。如果把薪酬当成主要目的，就会导致企业最终为了“薪酬”而不是“绩效”进行绩效管理，从而使绩效管理误入歧途，这一点值得高度关注和思考。绩效考核最终主要目的是用来帮助营销员工提升绩效，进而达到提升企业绩效的目的。在绩效管理过程中，不仅强调达成绩效结果,更要强调通过计划、分析、评价、反馈等环节达成结果的过程。为什么会产生认识上的偏差，主要原因就是企业并没有充分认识到企业实施绩效管理体系的目的，绩效考核的意义也没有深入植入广大营销员工心中，大家只看到了形式上的内容，这跟营销员工的文化素质有很大关联，另外考核的结果应用过窄，考核效果缺乏持续跟踪也导致了大家对考核目的的片面化理解。绩效管理是通过对企业战略的建立，目标分解，业绩评价，并将绩效成绩用于企业日常管理活动之中，以激励营销员工业绩持续改进并最终实现组织战略目标一种管理活动。

　　2.营销员工参与度低

　　颐和地产由于绩效考核的意识不到位，没有实现全员参与制，营销员工没有参与到企业考核管理中去，对企业绩效考核的目的，以及个人的考核目标不明确或不了解，考核制度的建立及考核指标的选择没有通过职工大会讨论，没有建立良好的绩效管理制度，而是采用较随意的办法；或者因为没有进行全员沟通，致使设计的考核方法和指标与企业的特性和需要脱节；或者没有根据企业的发展及时调整考核方案等，种种问题使绩效考核管理方法难以有效实行。

　　3.缺乏部门不畅通，没对准绩效考评信息有力反馈

　　绩效考核的宗旨是“发现问题，解决问题，提高绩效”。目前企业的绩效考核没有达到预期目的，主要原因是由于沟通不够所致。由于缺乏与营销员工的有效沟通，致使全体营销员工的参与度不够，制定的考核指标缺乏可靠依据，脱离岗位职责，评价指标不明确，绩效评价不现实，考核结果难以信服等，可见有效沟通及部门之前对绩效考证信息有力反馈在企业绩效考核中的关键作用。而在各部门中往往就是因为缺乏部门上的沟通不畅通，部门之间也没有针对绩效考评信息向营业厅反馈，从而使到绩效考核在企业中未能达到有效作用。其实在设计阶段进行有效沟通，可以了解营销员工的要求和想法，减少考核的主观性和片面性；在考核实施过程中的进行有效沟通，既可以为做好考核工作打好基础，又可以在考核过程中通过与营销员工面谈，了解营销员工的工作业绩和工作困难，做到考核结果的客观公正；考核结束后及时进行有效沟通，可以使营销员工了解组织对自己的评价，以便发扬成绩，查找不足，改进工作，提高效益。企业对营销员工的绩效考核只是人力资源管理的一种手段不是目的，考核的目的不是止于考核结果，它是新的绩效管理的开始，绩效考核的终极目标是提高营销员工的工作绩效，推动企业健康快速发展。

　　1.绩效考核方法重新选择（平衡记分卡法）

　　企业营销人员绩效考核需要每个季度进行一次，并在年末有一个针对本年度的综合。

　　2.KPI绩效考核指标体系重构

　　营销团队及主要岗位的考核指标改进。绩效考核需要由颐和地产人力资源部门主要负责进行开发、培训以及监督和考评其考核系统的相应实施工作；直线的一线经理主要负责属下营销销售绩效目标的设定、评分以及其绩效反馈和对其绩效系统的反馈职责；人力资源部与一线经理一同根据考核的相关结果与员工参与发展规划工作。

　　3.绩效沟通的改进

　　综合考评总分（满分100分）=营销销售任务考评分+营销销售费用考评分+营销销售回款考评分+新客户开发考评分+客户关系维护考评分+规章制度遵守考评分+考勤考评分。

　　第一，营销销售任务完成情况考评分占综合考评总分的50%，其计算公式为：

　　实际完成营销销售额÷计划营销销售任务。

　　第二，营销销售费用的考评分占综合考评总分的15%。

　　①营销销售费用的考评分与当年的年度营销销售费用率有关：

　　②营销销售费用率的计算公式为：营销销售费用总和÷实际完成营销销售额；

　　③营销销售费用的考评分与年度营销销售费用率之间具体数值对应关系见表5.1；

　

　　第三，营销销售回款率考评分占综合考评总分的15％。

　　①营销销售回款率的考评分与当年的年度营销销售回款率有关：

　　②营销销售回款率的计算公式为：营销销售回款金额÷实际完成营销销售额；

　　③营销销售回款率的考评分与年度回款率之间具体数值对应关系见表5.2。

　　5小于70%取消考评资格

　　第四，新客户开发考评分占综合考评总分的5%。

　　考核当年只要有一个新客户和企业签订合同不管合同金额大小直接得1.5%，两个得3%如果是三个以上开始得5%，具体见表5.3。

　　第五，客户关系维护考评分占综合考评总分的5%。

　　考核当年没有客户可以得满分5%，客户投诉超过5次的取消当年考核资格，详细内容见表5.4。

　　6 5次以上取消考评资格

　　第六，企业规章制度评分占综合考评总分的5%。

　　这个主要由考核当年营销人员个人违反的企业规章制度来客观判断，每违规一次，该项扣一份，超过5次取消当年考评资格。

　　第七，考勤情况评分占综合考评总分的5%。

　　根据企业考勤制度由被考评人直接领导进行打分。

　　通过各项绩效考核内容的重要主次细化了各个内容的权重，从而使绩效考核比现行的绩效考核更加客观更加有效更加全面。具体改进后的颐和地产营销人员绩效考核表如表5.5。

　　表3.5颐和地产营销人员绩效考核表

　　考核项目考核指标考核标准权重得分考评人

　　工作业绩营销销售目标实际完成营销销售额/计划完成营销销售额50%

　　营销销售费用见表4.1 15%

　　营销销售回款见表4.2 15%

　　工作能力新客户开发见表4.3 5%

　　客户关系维护见表4.4 5%

　　工作态度规章制度主要有当年个人时候违反企业规章制度来客观判断，每违规一次，该项扣一份，超过5次取消当年考评资格。5%

　　考勤情况根据企业考勤制度由被考评人直接领导进行打分。5%

　　由于营销人员大多数工作时间需要在市场上跑，营销人员的日常工作很难监督，所以在绩效目标制定之后，管理者应该建立一套常规机制来对营销人员的目标计划执行情况进行促进与指导。一般来说，可以采用以下方法：

　　方法一、管理者对营销人员目标完成情况的月度回顾。管理者对团队每一位营销人员的业绩指标进行月度回顾和分析，及时发现问题，并与营销人员一起制定制定改善方案，将双方达成一致的改善方案上报公司，由公司专门跟进完成进度。

　　方法二、管理者对团队营销人员的横向比较。管理者可对各团队营销人员的目标完成情况进行横向比较，有助于发现各营销人员的长处与不足，促进团队内部的学习和进步，有利于提高整个营销销售团队的业绩。

　　方法三、营销人员月报表。颐和地产的市场支持部门根据每个营销人员负责的区域市场在每月初将上月营销人员的营销销售业绩进行统计，分发给每个营销人员。要求每个团队每月业绩排在最后的20%的营销人员提出改善方案，若连续3个月无法调整好的，公司根据实际情况进行劝退。

　　方法四、营销团队季度会议总结。管理者可以充分利用营销销售季度会议，召集营销人员就季度业绩指标的完成情况进行审查、分析、总结，以便总体掌控市场变化情况。如果发现营销销售业绩严重偏离业绩目标时，需要加大审查力度，并及时调整营销销售策略及营销销售业绩指标。

　　营销人员绩效评估是一个简单而又十分复杂的环节，需要管理特别的重视。说其简单，是因为所有的标准，评估办法都已经建立，评估人员只要按部就搬执行就可以，更多体现的是对营销人员平时绩效的总结。说其复杂，是因为对评估者自身的能力、素质有很高要求，因为任何一种评价体系都不可能对所有考核指标100%的量化处理，对非量化指标的评定需要评估者拥有正直、诚信、公平、公正、完全理解各个指标的含义基础上进行。

　　颐和地产目前所有营销人员的绩效评估都是由营销团队主管一人完成，鉴于营销团队下设多区域营销销售团队及职能部门，建议营销团队主管只对几名直线下属进行绩效评估，每个团队、职能负责人对其直接下属进行绩效评估。同时，需要建立营销人员绩效评估中申述机制，以保证绩效评估结果的公平性和客观性，又能得到各级管理者、员工对绩效管理的参与及支持。在对营销人员进行绩效评估的过程中，各级管理者需要注意以下儿点：

　　1.评估之前

　　公司人力资源部应对各级主管进行有针对行的评估培训，尽量避免评估主管将个人喜好带到评估过程中，影响评估的公平性。同时，营销销售支持部门应提前准备好各营销人员的相关业绩数据和资料，以便评估主管充分掌握候选人情况。

　　2.评估开始时

　　评估主管应对评价标准、评价等级的定义及适用情况进行充分的解释，以确保被评估人完全理解相关内容。以避免在评估过程中出现不必要的分歧和争议，浪费时间。

　　3.评估过程中

　　评估人员必须中立，不带私人感情，以事实为依据，不得随意评定，因对被评估人不合理、不正当的评估导致被评估人提起申诉，公司对申诉结果予以支持的，评估人应受到相应的处罚，比如：剥夺评估权，降职使用，记过处分等。

　　4.评估沟通中

　　评估人应该特别注意不要夸夸其谈，引导并鼓励员工多谈，详实收集、记录员工的真实想法。这样才能发现团队及每个营销人员的问题的症结，找到根本的解决问题的方法。

　　营销销售管理组作为营销团队的一个单元，主要负责营销销售的一些后勤的事情，包括营销销售合同的签订时的审批，营销销售合同的执行管理，后期营销销售合同的整理问题等。

　　除此之外，营销销售管理组还负责办公文具的分发管理和员工福利的发放，公司配送货以及和物流公司的管理和沟通，本部门员工的考勤管理以及绩效数据的整理等。营销销售管理组的工作都是些杂活，他们和营销团队的营销销售任务没有直接的关联，但是作为营销团队的一个单元，他们的绩效却包括在营销团队的绩效蛋糕之中。他们的月度绩效薪资是和营销团队的当月的营销销售业绩挂钩的。这就又出现了上面所讲的生产部和营销销售组的问题，因为他们的工作和营销销售没有直接的关系，而他们的绩效却和营销销售量有直接的关系，而他们和营销销售有间接关系的那么多类别的工作都没纳入绩效考核的范围，这就会造成他们只做好有利于营销销售量的工作，而怠慢那些和营销销售量没有直接关系的，而却又有着重要作用的管理内勤工作。例如公司的物流送货，他们做的仅仅是把送货单分派给物流公司，面对于物流公司的送货及时性他们并不关注，如果他们能够关注送货的及时性就会提高客户满意度，就是对营销销售的支持。另一方面，对于很多营销销售数据的统计，数据库里很多是有的，他们自己是完全可以统计的，但是目前他们却要求营销销售组提供给他们，他们只做汇总。

　　这等于加大了营销人员的工作量，而这个工作却和营销销售没有太多的关系，如果能够对于这项工作进行考核，就能减轻营销销售的工作量，侧面提高营销销售。

　　从以上所说的情况可以看出目前营销销售管理组的绩效考核方式不利于他们把本职工作做的更细化，更正规化和更科学化，有时候他们为了表面上提高自己管理水平，甚至会把简单的问题复杂化，这样有时候会影响营销销售的效率。既然他们没有可以量化的考核指标，那么考核就不能仅仅依据和他们不直接相关的营销销售量，而要考核他们工作内容各个方面。鉴于此，这种对于营销销售管理组的绩效考核方式显得有些舍本逐末的意思，会在一定程度上消弱绩效考核的作用和目的。

　　对于任何一个企业来说，绩效考核都是非常重要的，本文对颐和地产营销员工绩效考核的现状进行分析，发现其绩效考核还存在以下一些问题：一是绩效考核目标不明确，二是营销员工参与度低，三是缺少必要的沟通，四是缺乏部门不长途，没对准绩效考评信息有利反馈等问题。

　　本文在分析问题的基础上，将平衡计分卡的核心思想应用于KPI的设计，使绩效管理充分与组织战略相结合，支持、服务于组织战略。为颐和地产营销员工设计了一套绩效考核的体系，从考评流程和考评结果应用两方面实施。论文设计了较完整、系统的绩效管理体系，设计了大量具体的表格和方法，为本企业绩效管理工作的开展打下一定的基础，也为其他企业参考借鉴提供了理论方法和实践资料。但由于本文水平和篇幅受限，文章还存在不足，这也是以后加以改进的方向。

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