浅析中小企业员工绩效考核管理中的问题研究

        摘要：本文运用平衡记分卡理论、目标管理理论、人力资源管理理论、管理激励理论等理论，采取定性分析与定量分析相结合、规范分析与实证分析相结合、比较分析等方法，对绩效管理问题进行了深入地探讨，提出在建立适合中国中小型企业的绩效管理模式，具体有以下几方面的创新与特点：第一，系统地分析了目前中小型企业的特征以及知识型员工的特征。第二，在分析中国目前的中小型企业的的现状，目前绩效管理中存在的各种问题，借鉴先进经验，对绩效管理模式以及激励模式注入了新的内容，明确了小型企业应该采用的绩效管理模式。第三，以公司实践的具体案例做支撑，特别是采用层次分析法确定目标权重，使绩效考核管理体系更加科学、合理、实用和有效。
        关键词：激励机制;平衡记分卡;绩效考核；中小企业

一、中小企业绩效考核管理理论综述

（一）中小企业绩效考核管理的特点

       中小型企业相对于大型企业，有一些特点：首先，中小型企业组织结构趋于扁平，员工的优秀与否大家都清楚，中小型企业人数相对较少，信息传递链条较短，信息不容易失真。其次，中小型企业的抵抗市场风险的能力相对较弱，公司的业绩会较大程度的受到市场环境的影响。第三，中小型企业的一般没有完善的管理信息系统，信息收集处理能力相对比较弱。第四，中小企业为了生存和发展，也因为管理成本等原因，公司重点可能并不是人力资源管理、绩效考核、质量目标这些东西，而是如何利用有限人力资源去攻打市场。中小型企业的上述四大特点，决定了中小型企业中的绩效考核的特征：人性化、灵活性、可操作性。
        由于中小型企业信息传递链较短，信息不容易失真。因此，中小型企业员工对于公司的整体目标的理解相对较强。绩效考核的作用在于把员工的目标统一到公司的目标体系中。另外一方面，由于信息传递链短，公司内部员工之间相互了解的机会较多，因此，在绩效考核过程中，可以较多的采用人性化的解决办法。
         中小型企业的业绩受到市场的影响比较大，因此，中小型企业用于绩效考核的业绩考核不应该过于苛刻，否则绩效考核不能起到良好的激励作用，只会打击员工的积极性。  中小型企业的业绩考核要体现出灵活性。特别是在有关业务方面的绩效考核指标设计的时候，需要体现灵活性。
         中小型企业的数据收集和分析的能力相对较弱，因此，绩效考核不能过于细致，否则绩效考核非但不能成为公司运营的催化剂，反而成为绊脚石。中小型企业绩效考核中的数据收集和分析工作，要和公司实际挂钩，尽量使用目前可操作的，或者适当努力之后就可以得到的数据。

（二）员工绩效考核的理论基础

       员工绩效评价的实施对组织的发展是必要的但在实施过程中存在许多观念上、手段上、执行上的障碍如何克服这些障碍是鱼待解决的问题。目标管理的有效实施正是进行员工绩效评价的前提与理论基础。

1、目标管理的应用现状

        目标管理是组织中各级管理人员和员工共同制定组织目标并具体化展开至组织各部门、各层次.各成员确定彼此的成果责任并以此项责任作为指导业务和衡量各自贡献的准则的一种系统管理方式。目前国内许多组织开展目标管理但真正运用到位.呈良性发展态势的并不多，主要问题体现在以下两个方面：
       第一、目标管理的形式化没有真正意义上的上下沟通、反馈环节。目标管理带有自我管理的特性，目标的制定不是一墩而就，而是有一个自上而下逐层展开，自下而上不断修订。并经多次反复才能成型的过程。这正是目标管理制定的目标具有可接受性、挑战性、可考核性的关键所在也为员工绩效评价的有效实施提供了可靠保证。然而在组织实际制定目标的过程中常常简化程序。目标完全由上层制定，具体部门和人员只能服从只是对完成目标的手段有提出相关建议的权利与目标管理提出的各级管理人员和员工共同制定组织目标的要求相差甚远，表面化。形式化严重并不是真正意义上的目标管理口。
       第二、目标管理的执行过程机械化，内容过于重复复杂。目标管理的具体实施不是简单的按部就班应根据组织所处环境不同、机构设置不同以及结合各部门的特点实施有组织特色的目标管理，并进行动态管理，及时调整目标管理的内容.进行效果评估。有的组织目标管理体系还比较完善但目标管理工作没有精细化.内容过于重复复杂没有根据部门特色制定目标呈现出为了目标而目标的不良态势使员工和管理者都疲于目标管理卡的填写和制作执行过程机械化这就使原本能为员工绩效评价提供保障的目标管理失去本来面目无法正常发挥功效。

2、目标管理在绩效评价中的改进与完善目标管理

         作为绩效评价的理论基础在实际运作中还有许多不完善的地方如何进一步将其改进，如何完善绩效评价体系.大致可以从三方面入手。
         第一、组织目标与个人目标相结合。目标管理的指标强调客观性和量化可考核性，这正是员工绩效评价体系确立的根本然而目标管理实施效果不佳的原因多也在于此。企业设定目标时过分追求量化却忽视了人性因素的作用不考虑员工的个人需求和愿望，组织目标就不会产生强大的激励力量。
         第二、长期目标与短期目标相结合。实施目标管理一般要求目标易分解、见效快，多数目标是短期目标，如年度目标.季度目标、月目标。大部分员工只被告知当年要完成的任务及相应的奖惩措施他们似乎从不关心组织的中期发展规划和长期发展战略，认为那只是管理者的事情.而管理者也认为对此沟通没有必要久而久之，员工只关心短期目标，管理者也趋于侧重短期行为。一个组织的健康发展单靠短期目标的实现是不足以维持的，它必须以明确的长期发展目标为依托.长期目标与短期目标相结合.才有可能避免为追求短期效益而忽略长期效益的短视行为，才能使绩效评价更具说服力和可信性。
         第三、部门间、员工间利益的相互协调。目标如何设定才能让员工感到公平绩效怎样测评才能体现公正是绩效评价体系真正深入人心的关键所在。依据X心理学家亚当斯的公平理论，员工经常将自己的付出和所得与他人进行比较，由此产生的不公平感将影响到他们以后付出的努力。是否公平更多依赖于员工的主观判断，如何协调好部门间、员工间的利益分配，做到既突出成绩、表彰先进又能稳住民心不失公平，成为绩效评价顺利实施的坚强后盾。

二、中小企业绩效考核管理的现状

（一）中小企业绩效考核管理的现状：

        绩效考核通俗地说就是根据企业发展战略和业务流程，设定绩效考核指标和一个考核周期的目标值，通过考核指标的达成情况来评价和考核一定时期内考核对象的工作成果及业绩情况，实现对企业、部门及个人的绩效考核，达到整体绩效水平提高的目的。
        在我国，绝大多数企业已经建立绩效考核制度，但真正能够将绩效考核工作的作用完全发挥出来的企业却比较少。根据考核的效果，我国企业绩效考核工作大概有3类情况：
        第一种情况是一部分企业已经和国际接轨，其绩效考核已经走向规范化，绩效考核在管理中的作用充分发挥。
        第二种情况是企业的绩效考核正在走向规范化、体系化。
        第三种情况是企业的绩效考核成了走过场或者是对绩效考核的利用严重失误。我国多数企业已经认识到绩效考核的重要性，力求引入绩效考核制度来提高企业绩效，完善企业管理。但在绩效考核的过程中，还存在许多问题需要解决，包括目标不明确，标准不科学，考核方法不当，没有沟通和反馈和结果利用不当等。此种情况在我国大多数企业中存在。以国内企业的年底考核为例，可以说在各个环节都存在问题：高层管理人员对绩效考核不够重视；业务部门的管理人对绩效考核也不够重视，并且缺乏绩效考核方面的能力，也不能对员工的业绩进行客观公正的评价，导致考核结果拉不开差距；人力资源部对绩效考核虽然很重视，但是绩效考核系统的内容、方法与流程都存在很多不合理的地方，考核的结果也没有什么实际性的用处。因此，可以说国内大多数企业虽然已经在年底实施了绩效考核，但是现存的绩效考核系统存在太多的问题，还需要在今后的实践过程中不断去完善。

（二）我国中小企业企业在绩效管理中存在的问题：

        自上世纪90年代初以来，绩效管理在西方先进企业得到完善和发展，至今仍方兴未艾，而我国的企业只是在最近几年才开始学习和研究这种管理方法，起步比较晚。在实践中，我国多数企业的绩效管理虽取得了一定的成效，但是还存在着大量的问题。
        例如我实习的这个企业来说，我们是一家由一个家族成员创办的商标事务所。现在的规模大概由12员工以及6个领导人。其中六个领导人也就是他们家庭的成员组成，我们不难从上面的数据可以看出，在这个企业里，基本就是每一个领导人管理两个员工。我们不难看出其中存在着很大的问题。一个是员工从进去企业的那一刻开始就很明确的知道，自己再怎么努力，也是不可能升值自己的个人价值，也就是说我们就是有很好的个人业绩，也是不可能做到中高层领导的职位。二是管理人员过于庞大，基本每个人都只要管理二个人，那么未免在管理上过于束缚员工的思想，不能发挥员工的潜力。所以他们在雇佣员工的要求上也是比较马虎的。作为一个商标事务所，他们在挑选员工的素质上要求并不是很严格，要求很低，就是要员工完全听从于他们意见，万事都要询问过他们的意见才能够确定下来，这样就大大降低了工作的效率。并且他们在个人业绩上也是没有任何的要求以及对比，个人业绩和个人的得失是不挂钩的，这样单位中就存在着你来盯了我就工作，一不注意就各自忙自己的事情，这种工作模式是很不健康的。并且他们在考勤方面没有做到一个标准，只是在口头上说几点上班以及几点下班，没有一个过硬的衡量标准，并且也不在这个方面上给予员工制定一个奖惩的制度，员工态度也是比较散漫。这样对于一个企业来说，可能现在因为规模的还小，市场发展也是比较又利，问题上还不能暴露出来。但是一旦企业发展了，我们到哪个时候出了问题才改革的话，那么损失可能就是我们的企业灭亡。而且家族企业有一个很一个普遍的问题就是不容易放手让他人去管理自己的企业，而是宁愿把企业交给自己相信的家族人员，但是往往那些人又不懂得管理，只知道发送命令不听取员工的正确领导。所以我国的中小企业可列取以下几个问题：

1.绩效管理目的不够明确

       强大的思维定势使多数管理者对绩效管理的认识失之偏颇，往往把绩效管理的重心不是放在改进员工工作能力、激发人力资源潜能上，而是放在监督、控制、约束员工的工作行为上，不是放在完善企业沟通机制、提高经营管理水平上，而是局限在人力资源管理中对员工业绩结果目标的评价上，从而带来了“重过去轻未来、重评价轻开发、重约束轻激励、重考核轻奖惩”的弊端。

2.绩效管理操作不够规范

        首先是绩效考核标准不具体，绩效标准应是以企业远景为蓝图，以岗位说明书为基础，辅以目标管理确定的，而很多企业只是在“德、能、勤、绩”几个方面制定一些宽泛、通用的评价标准，没有做到对具体岗位进行具体分析，影响了绩效考核的科学性。其次是绩效考核方式不灵活，企业中岗位种类繁多，情形千变万化，如果只是拘泥于一种定式，业绩考核当然得不出客观、公允的结论。第三是绩效考核结果不落实，根据马斯洛的需求理论，不同的人有不同的需求欲望，绩效管理正是了解员工的需求并使之得到满足的有效手段，如果绩效考核结果得不到及时反馈和应用，不仅使考核失去意义，也容易造成员工需求愿望与需求状况之间的差异，影响人力资源优势的发挥。

3.绩效考评不够客观、透明

       有些企业各个部门自定考核项目和考核标准，每个部门自己实施评估，考核结果也是各部门自己定，考核体系缺乏客观性。企业各部门既是运动员，又是裁判员，更是规则的制定者，致使绩效管理“走形式”、“做做秀”，在操作过程中敷衍了事，应付交差。同时，绩效考核缺乏透明度。其一，目前多数企业的绩效考核标准过于模糊，或难以准确量化。其二，考核的项目和标准缺乏公开化和明确化，员工根本不清楚自己的目标和努力方向，更不知道自己在绩效管理中所扮演的角色以及组织对他们的期望。其三，大多数企业对考核的程序不够不明确和公开，员工根本不清楚除了直线管理者还有谁有权力评价他们。其四，考核责任没有明确化和公开化，等考核结果出来后，干好干坏没什么两样，致使员工越来越消极，怠惰。

4.团队绩效和个人绩效脱节

        绩效管理不仅仅是对员工个人的绩效进行管理，而且要对员工所处的工作团队的绩效进行考核。从目前许多企业的绩效管理实践来看，员工绩效和团队绩效之间没有形成有效的衔接或衔接得不够恰当。一些企业在管理员工绩效时只是简单地由部门经理对其下属进行打分完全没有考虑整个部门对企业的贡献。有的企业虽然注意到要将团队绩效和个人绩效结合起来，却没将部门绩效和绝大多数员工的绩效挂钩造成小范围内的平均主义这最终都会影响部门绩效的改善。

（三）绩效考核管理的实证分析：

        笔者调查了一家生产机械设备的民营企业，员工人数在200人左右。在企业发展初期，由于规模快速膨胀，并没有建立一套规范的管理体系，存在着职责不清、目标不明确、奖惩没有依据等不合理现象。在企业规模快速发展期由于管理不科学，导致中期发展受到了阻碍，企业要突破“瓶颈”，建立绩效考核制度必不可少。在此之前，该企业并没有真正意义上的人力资源管理部门，总经理曾根据管理咨询的培训内容，尝试建立一套考核体系，但由于考核的过程过于繁杂，最终也不能真实的体现各部门的绩效，在付出了大量的人力和物力后宣告失败。该企业的绩效考核制度存在以下问题：
       1.在以前的绩效考核过程中，企业由于采用了烦琐的模式，各部门要填写大量的表格和数据，占用了不少正常工作时间。各部门都以应付的态度对待考核，并认为考核对正常的工作开展有害无益，使考核流于形式，为了考核而考核，没有发挥实际的效用。
       2.绩效考核的难点之一就是考核的结果如何与奖惩挂钩。惩罚是比较容易的，但要做到公正、合理就困难了。而且牵扯到员工的切身利益，执行起来更困难，控制不好就会造成混乱该企业把考核当成一种调节工资的工具，奖惩也没有依据，通常是靠总经理的个人印象来执行。因此不仅激励的效果没有达到，还挫伤了员工的工作积极性。
       3.在绩效考核中存在“人情分”和“大锅饭”现象。笔者在调研中根据考核数据统计，发现企业内部存在严重的偏误现象，员工分数集中在80分以上，考核出现了一边倒的状况，并不能体现各部门绩效的真实情况。
       4.绩效考核目标常常由总经理或部门经理临时提出，没有判定目标是否完成的依据和标准，在总结时无法判定目标的完成程度，导致各部门对考核成绩不服，扯皮的现象时常发生。
       5.在对绩效考核过程的监管和考核后的绩效改进上处于空白，常常在月末总结的时候，考核才被大家想起来，既没有发挥考核的过程管理功能也没有对导致绩效不好的问题提出解决办法。
问题分析及解决方案：
      1.选择简单可行的考核方法。该企业由于人数不多，组织结构较简单，没有专人负责数据的统计和核算。在日常工作中，相互之间比较了解，总经理也对每个员工有清楚的认识。对此应选择目标明确、考核程序较简单、考核结果较容易判定的考核方法。假如选择了复杂的考核方法，会妨碍各部门正常的工作，也会让各部门对考核产生畏难情绪或做表面文章，不能够实事求是的评价工作绩效。
      2.考核体系与奖惩直接挂钩。在考核中，要做到奖的公正合理、罚的心服口服，是比较困难的。原因主要是考核体系并不能满足所有员工的需求。首先，不能让考核后的奖惩变成扣工资的工具，要做到奖多罚少。也就是说，“奖”是为了激励而存在，“罚”是对绩效低的员工一种反向激励。在具体操作中，因为车间员工在同工种之间存在着较大的相似性，只要比较劳动的速度和质量，就可以大致判断员工的工作绩效。所以，根据每月的生产计划安排，设定奖罚幅度，然后根据考核的成绩，进行员工绩效考核。在平均分数线以下的员工，按分数的多少扣除部分考核奖金，然后由企业出资以扣去奖金的两倍发给考核平均分数以上的员工。在此种模式实行以后，机械车间的生产效率得到了大幅度的提高，在员工少量增加的情况下，车间从一个月生产5台单色机上升至生产8台，而且杜绝了废料、废品的出现，降低了生产成本。在部门主管层面，设定了一套奖惩的方法公式，并试用了三个月（此期间不与奖惩挂钩）。在此期间，将公式代入实际的数据，并根据计算出的奖惩幅度的合理性进行不断的修正，直到奖惩的幅度比较合理时，才将公式确定，并用于实际奖惩之中。
      3.避免在考核中出现“人情分”和“大锅饭”。企业部门主管给本部门打分时，总会产生一定的“人情分”。在本部门中间，还可判断不同员工的工作绩效，但在全公司的比较中，就会出现不公平的现象。因此，应将个人的考核分数与部门的考核目标挂钩，并在打分者的选择上，引入内部顾客链的概念。也就是说，本人如果要得高分，必须是个人的分数和部门的分数都是高分，才能体现为绩效优秀。这样不但可使员工的分数在企业的大环境中存在可比性，也有助于在各部门之间和部门内部培育团队的合作精神。
      4.设定各部门的考核目标。各部门制定具体的考核目标要将企业整体的战略发展规划，根据当月的实际情况，分解到各部门。具体的操作过程是，在每月的月底由人力资源部将下月的考核项目下发到各部门，由各部门上交具体的量化数字，然后由总经理、人力资源部和各部门的主管人员对数字的合理性进行判定，根据实际情况（如市场淡旺季、生产能力），选择一个合理、现实的目标，并套用相应的考核依据和方法来执行设定的目标。
      5.考核过程的监管以及考核后的绩效改进。该企业在以往的考核中，只注重考核的结果，而忽略了对考核过程的监管和考核结束后的绩效改进，使得考核只具备了反映情况的功能，而不具备提高绩效的功能。因此，在实际的考核过程中要加强过程的管理。首先，在每月的月初将各部门的目标悬挂在会议室的墙上，并标明计划完成情况；其次，在每月的周末，在例会中安排各部门汇报目标完成情况，并说明进一步的工作安排和需要其他部门提供的支持。而人力资源部也会在月中和月末向各部门的主管进行提示，提醒他们距离目标的完成还有多远，并询问是否需要提供帮助的地方。在考核结束的过程中，针对未完成的工作目标进行总结，分析目标未能达到的原因。具体步骤是：首先由未完成目标的部门，提交未完成的原因，并逐一对这些原因进行分析，如果是客观上存在困难，应提出解决办法，以防止此类问题再次发生；其次，针对主管或员工的技能不高，应安排相关的培训，使主管或员工的技能水平提高，从而达到绩效的提高。

三、中小企业绩效考核的实施的方法

       员工配置、绩效管理、人才培养和激励政策是保障企业人力资源管理有效性的四个必需的关键系统,其中绩效管理是现代企业人力资源管理与开发的基础,而绩效考核是绩效管理中的核心环节,绩效考核方法的选择与设计又是绩效考核的关键步骤。如何做好绩效考核方法的选择与设计工作,是每个企业的人力资源工作者非常关心的问题。从不同的分析角度来看,绩效考核方法能列出50余种。但是比较系统的、适合目前大多数企业情况的绩效考核方法大致有四种:目标管理、360度反馈管理和平衡记分卡(BSC)。
       这三种绩效考核方法较之传统的考核方法有以下共同特点:第一,关注并考核顾客满意、企业学习与成长、内部流程指标;第二,对公司绩效考核工作归口人力资源部进行管理,落实考核管理责任;第三,建立严格的企业分级绩效考核组织体系与流程,部门业绩、员工业绩、领导业绩紧密挂钩;第四,考核结果与部门、分公司、员工的薪酬福利待遇分配紧密结合;第五,关注企业长期经营发展,注重全面提升企业核心竞争力指标。虽然,三种考核方法有着相同之处,但是它们也各有侧重、各有特点。本文通过对上述各种绩效考核体系进行全面、系统的对比和分析,指出各种绩效考核体系各自优缺点及适用范围,从而帮助企业在绩效管理实践中有效地借助四种考核体系实现人力资源管理效用最大化。

（一）目标管理法(MBO)

       目标管理(Management by Objective)是管理大师彼得·杜拉克提出并倡导的一种科学优秀的管理模式。所谓目标管理就是指组织的最高层领导根据组织面临的形势和社会需要,制订出一定时期内组织经营活动所要达到的总目标,然后层层落实,要求下属各部门主管人员以至每个员工根据上级制订的目标和保证措施,形成一个目标体系,并把目标完成情况作为考核的依据。它是根据注重结果的思想,先由组织最高管理者提出组织在一定时期的总目标,然后由组织内各部门和员工根据总目标确定各自的分目标,并在获得适当资源配置和授权的前提下,积极主动为各自的分目标而奋斗,从而使组织的总目标得以实现的一种管理模式。
        目标管理的实施步骤及过程包括以下几个方面:首先,设定绩效目标,为每位被评估者设立所应达到的目标以及为达到这一结果所应采取的方式、方法;其次,制定被评估者达到目标的时间框架,通过对时间的有效约束,保证组织目标的实现;第三,将实际绩效水平与设定的绩效目标进行比较,查找工作实施过程中的优缺点,有助于决定对于培训的需求以及确定下一绩效评估周期的各级绩效指标;最后,制定新的绩效目标。目标管理实施步骤如图1所示:

       目标管理考评体系是一整套计划和控制系统,同时也是一套完整的管理哲学系统。在理论上,只有每位成员成功,才可能有主管人员的成功、各个部门的成功和整个组织或企业的成功。经研究表明,这一方法有助于改进工作效率,而且还能够使公司的管理者根据迅速变化的竞争环境对员工进行及时的引导。但目标管理考评体系也有一些不足之处:目标管理的实质是反向式控制管理,容易导致对质量的忽视;单纯追求利润目标,靠账面数字管理企业;制定高额利润或绩效标,仅靠奖罚管理企业,容易导致企业管理走向极端。在目标管理实施过程中需要对全体人员进行现代管理科学和目标管理思想的教育,加强统计工作,打好信息基础,加强标准化工作,实施以KPI关键绩效为核心的目标管理体系。当市场环境在目标设定后发生改变时,应及时调整目标,确保既定目标的合理、有效。

（二）360度反馈评价法

       360度反馈也称全视角考核或多个考评者考核。这种方法的出发点就是从所有可能的渠道收集信息。它是一种从不同层面的人员中收集考评信息,从多个视角对员工进行综合绩效考评并提供反馈的方法,或者说是一种基于上级、同事、下级和客户(包括内部客户和外部客户)等信息资源的收集信息、评估绩效并提供反馈的方法。360度反馈与传统自上而下反馈的本质区别就是其信息来源的多样性,从而保证了反馈的准确性、客观性和全面性,框架如图2。

 
        360度反馈评价体系的目的在于通过获得和使用高质量的反馈信息,支持与鼓励员工不断改进与提高自己的工作能力、工作行为和绩效,以使组织最终达到管理或发展的目的。这种评价模式较单一评价来源的评价方式更为公正、真实、客观、准确、可信。同时,通过这种评价方式,受测者可以客观正确地评价自我,了解自己在职业发展中所存在的优势与不足,可以激励他们更有效地发挥自己的工作能力,赢得更多的发展机会;帮助管理者改进管理工作行为,提高管理效果,发现和解决组织成员之间的矛盾和冲突。而企业或组织则通过评价加强管理者与组织员工的双向交流,提高组织成员的参与性,创造良好的组织氛围,激发组织成员的创新性和工作动机,帮助企业或组织进行团队建设,在客观分析和使用反馈信息的基础上,做出正确的评价与决策。
        360度反馈作为一种人力资源开发与管理的方式确实有很多优点,但也存在着明显的不足,主要有:由于评价参照标准的不确定性,使得评价只关注一般特质,而不是特定工作行为;评价是以个体记忆为基础,不能真实反映被评者过去的工作行为;评价者不能观察到被评者的全部工作行为,易以偏盖全;在实施360度反馈过程中,如果培训和运作不当,可能会在组织内造成紧张气氛,影响组织成员的工作士气。而且实施360度时很容易遇到的一些陷阱,如文化震荡、专断、组织成员忠诚的消失、监督失效、裙带关系等。基于以上分析,企业或组织在实施360度进行绩效考核时,首先,要取得公司高层领导的支持与配合,在公司内部倡导一种变革、创新、竞争、开放的文化,让员工能够从观念上接受这种考评方式。其次,应加强宣传和沟通,对评价者进行有效的培训,向员工讲清其意义何在,了解评价目的,消除评价中的人为因素。第三,要结合本企业或组织的实际,根据最近相关原则、有机结合原则和经济可行原则合理选择考评主体,力争以最小的成本达到对考评客体客观公正的评价。第四,充分考虑文化差异的影响,结合中国实际设计本土化的考核指标,使360度考核方法既能较好地适应中国文化,在测评中又不受中国传统文化的影响。在考核完毕后,企业应积极地将考核结果反馈给员工,指导其改进工作中的不足之处,从而提高考核的效率,这才是绩效考核

（三）平衡记分卡(BSC)

        平衡记分卡(Balanced Score Card)是将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系,并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核,从而为战略目标的完成建立起可靠的执行基础的绩效管理体系。平衡记分卡包括以下六种要素:维度、战略目标、绩效指标、目标值、行动方案和具体任务,并且把对企业业绩的评价划分为四个部分:财务角度、客户、经营过程、学习与成长,如图3所示。

 
       平衡记分卡反映了财务与非财务衡量方法之间的平衡,长期目标与短期目标之间的平衡,外部和内部的平衡,结果和过程的平衡,管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面。所以能反映组织综合经营状况,使业绩评价趋于平衡和完善,利于组织长期发展。
       BSC的缺点:首先, BSC的实施难度大,要求企业有明确的组织战略;高层管理者具备分解和沟通战略的能力和意愿;中高层管理者具有指标创新的能力和意愿。其次, BSC的工作量极大。在对于战略的深刻理解外,需要消耗大量精力和时间把它分解到部门,并找出恰当的指标。第三, BSC不适用于个人。相比较于成本和收益,没有必要把平衡记分卡分解到个人层面。对于个人而言,要求绩效考核易于理解,易于操作,易于管理。而BSC并不具备这些特点,平衡记分卡作为企业的一种战略和绩效管理模式,它是欧美最先进企业的管理经验的高度概括和总结,但是它不可能解决现代企业绩效管理中遇到的所有问题。因此,在实际应用中应注意结合企业自身情况,设计出科学可行的平衡记分卡,并坚持做到全员参与和反复沟通,根据新情况、新问题及时进行修正和调整。

四、结论

       绩效管理是一个系统的工作，它涉及到了诸多的管理观念、方法和技巧，需要经理认真研究，认真实践。为了使绩效管理得到更好的实践，在绩效目标确定和持续有针对性的业绩辅导的基础上，在目标实施过程中要确保召开业绩评价会议进行业绩考核。给员工正式的、定期的并且是记录下来的反馈信息；用于决定提升、涨薪、晋升、解雇等所需的信息；是一个研究如何能提高绩效的机会，而不论现在的绩效水平；是一个认可优点和成功的场合；是下一年的绩效计划工作的基点；可以提供有关员工如何才能持续发展的信息。业绩考评会议要注意以下原则：
       1、一致性：在一段连续时间之内，考核的内容和标准相对稳定，至少应保持1年之内考核的方法具有连续性、一致性。2、客观性：考核要客观的反映员工的实际情况，避免由于光环效应、晕轮效应、新近性、偏见等带来的人为误差。3、充分性：考核是基于员工的整体表现而做。4、公平性：考核要确保标准的公平性。5、公开性。
员工要知道自己的详细考核结果，公司有责任及时反馈考核信息并组织面谈沟通；业绩评价的主要依据是员工的绩效目标，绩效目标是什么就考核什么，绩效标准是什么就按什么标准考核。在绩效管理体系下的考核与原来的绩效的根本区别在于：它是透明的，目标是一致的，标准是确定的，它不是暗箱操作，而是公平和公正的。绩效管理中的绩效考核已不再是暗箱操作，也不需要暗箱操作。因为经理已经与员工做好全面细致的沟通，两者已就目标和结果达成了一致。这里，经理也不仅仅是考官，更应该是站在第三者的角度看待员工的考核，作为公证员公证员工的考核。经理之所以可以作为公证员来进行考核，主要是过程对话的结果。在前面工作的基础上，员工的考核已不需要经理费心，可以说是员工自己决定了自己的考核结果。员工工作做的怎么样在绩目标、平时的沟通、经理的记录里都得到了很好的体现，是这些因素决定了员工的绩效考核评价。

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