摘要：随着经济全球化的发展，企业间的竞争越来越激烈，绩效考核已经成为企业人力资源管理中的一项重要工作。绩效考核具有多因多维的特点，同时考核者在考核时也可能带有主观因素，导致了绩效考核的实际应用存在一些不足。因而，只有正确认识绩效考核，建立适合本企业的绩效考核体系，才能实现企业的整体目标。
本文首先介绍了绩效考核的相关理论，并分析了各种考核方法的优缺点。其次，针对JX公司目前绩效考核存在的问题，如考核目的单一、主体单一以及缺乏绩效反馈等，提出了相应的改进建议。总之，企业绩效考核体系的建立应明确考核目的，确定考核标准。根据不同岗位的工作职能，完善职位说明书，确定绩效指标，加强绩效反馈并与时俱进、不断修改和完善。
关键词：绩效考核绩效指标考核体系
第1章 前言
绩效考核一直都是企业管理领域的研究热点，在长达7、80年的研究历史中，国内外学者虽然取得了一定的研究成果，但是在实际应用中，其理论方法仍存在争议，需要进一步研究。
1.1问题的提出
在现代经济社会中，企业的竞争最终是人力资源的竞争，而绩效考核是其中较为重要的一项工作，考核体系的设计和实施对企业绩效水平的提高至关重要。只有做到绩效考核的公正和科学，才能充分调动员工的积极性，引导员工个人发展以实现组织目标。因此，企业要根据实际情况确定绩效考核指标，并设定合理的指标权重，明确考核标准，建立科学的考核体系。
当前中国，很多企业绩效考核的实施都存在问题，例如：考核指标没有依托企业的战略目标，脱离工作职责，缺乏绩效反馈等，这些都会导致绩效考核脱离预期目标。因此企业必须正确认识绩效考核，建立科学完善的考核体系，促进员工和企业的共同发展。
1.2研究目的与意义
一个优秀的绩效考核体系能最大限度地激励员工，提高企业的管理效率。从员工层面来看，科学的绩效考核有利于员工的公平竞争，是企业进行薪酬管理、岗位调动、培训与发展员工的依据；从组织层面来看，科学的绩效考核有利于人力资源的稳定与发展，实现组织结构的优化，有助于提高企业的整体绩效。因而企业实行绩效考核有双重作用，二者相互促进，共同发展。
目前，国内对企业绩效考核理论还缺乏深入了解，考核过程相对简单，缺乏完善的考核体系。因此，本文的研究目的就是通过了解JX公司的绩效考核现状，对企业的绩效考核体系提出一些改进策略，帮助企业更好地发展。
1.3研究现状
国外对绩效考核的研究历史悠久，19世纪初，罗伯特.欧文最先将绩效考核引入苏格兰，1813年X军方开始采用，1842年X联邦XX开始对XX公务员进行绩效考核。20世纪30年代开始对绩效考核指标的研究。1965年，斯坦利.E.西肖尔将所有对企业绩效进行考评的标准以及这些标准之间的关系看成一个金字塔结构，但忽视了环境因素的影。20世纪90年代初开始对全过程和战略绩效管理的研究。2000年后，西方开始重视平衡计分卡的考核方法，并研究组织背景对绩效考核的影响。
而我国绩效考核的发展起步较晚，1978年后，国家实行改革开放，加强经济建设，绩效考核在企业管理过程中才开始发挥重要作用。20世纪90年代初，企业开始制定较为完善的绩效考核体系，综合考察员工的多个方面。目前，我国对绩效考核的理论研究仍然依托西方的相关理论成果，国内的研究方向就是通过定性和定量的方法，明确考核指标的选择标准，形成科学有效的绩效考核体系。
应该说，国内外在绩效考核方面的研究都有一定的成果，也为本文的概念分析提供了参考。但是现有的研究在具体应用领域仍存在一些不足，不能直接应用到JX公司的绩效考核。因此，本文将结合公司实际，提出其绩效考核体系设计的建议。
第2章绩效考核的基本理论
本章将介绍绩效考核的相关理论，包括绩效的含义与内容、原则、常用方法、各种考核方法的优缺点，以及绩效考核体系。
2.1绩效考核的含义与内容
绩效考核是按照一定的标准，评估和衡量员工工作绩效的系统的管理方法。通过明确岗位职责，依托企业战略目标，制定企业的考核制度，从而实施绩效考核。并将考核结果应用到员工薪酬、培训与发展等方面，具有激励和控制作用。
考核的内容主要是业绩、能力和态度这三个方面。其中，业绩主要指员工的工作表现，即评定员工的任务完成情况；能力主要指员工在工作中所掌握的综合能力，例如员工的判断决策能力、沟通协调能力、专业技能等；态度主要表现在员工工作的积极主动性、执行力、团队合作精神等方面。
通过绩效考核，可以体现员工的工作效率以及为企业所创造的价值，可以监测企业的整体运营情况，及时发现问题，有利于进一步完善企业管理。
2.2绩效考核的原则
（1）公正严格的原则。公正是指绩效考核必须根据客观的考核标准，对考核对象的工作绩效进行客观地审核，实事求是，避免感情色彩。严格是指绩效考核要有明确的考核标准，严格的考核制度，同时考核者必须具有严谨的考核态度，避免主观因素。
（2）全方面、多方位考核的原则。为了考核结果的公正和全面，减少人为影响，应当扩大考核者的范围，科学确定各考核者的评分系数，进行多方位考核。
（3）结果公开原则。考核结果的公开有利于保证考核的民主。它可以使考核对象明确自己的优缺点，及时改进并发掘潜能，有利于员工的职业发展。同时有助于避免考核中可能出现的偏见与误差，以保证考核的公平公正。
（4）及时反馈的原则。绩效评估结果必须及时反馈给考核对象，否则无法实现引导作用。在反馈评估结果时，应对考核对象解释评估结果，提供指导建议。同时根据考核结果，有针对性地进行员工的职业培训与发展。
（5）差别的原则。不同等级的绩效考核，其绩效指标、绩效标准等应当有明确的差别界限，同时根据考核结果进行薪酬奖惩、提供培训等，从而使绩效考核带有激励性，促进职工的职业发展。
2.3绩效考核的常用方法
在绩效考核实践的过程中，考核的方法经历了不断地改进与完善。接下来，本文将介绍几种常用的考核方法。
（1）MBO目标管理评价法
MBO是管理大师彼得.德鲁克提出的以人为中心，且以目标为导向，从而使组织和个人获得最佳业绩的科学管理方式。它是通过员工自上而下地确立工作目标，并在工作中进行自我控制，从而实现企业目标。
MBO能够改进组织结构的职责分工，同时也有利于提高员工的积极性和创造力。但是，MBO也存在一些不足，主要表现为：第一，难以对不同部门和不同员工的工作绩效进行横向比较；第二，确定组织的工作目标时，需要不断地进行上下沟通，提高了物质和时间成本；第三，许多目标难以量化；第四，外界环境变化的莫测性，如果其变化有利于实现考核目标，那么考核结果将提高员工的工作积极性和自主性，否则就不利于员工。
（2）360度考核法
它由英特尔最早提出并实施，是指从与员工有工作关系，可以直接考察员工的多方主体那里获得员工信息，以此对员工进行多方位考核的方法。
360度考核法打破了传统的考核方法，不同的评价者从各自的工作角度来考察被考核者，一定程度上避免了个人偏见，因而考核结果能够反映被考核者在不同方面的行为特征，提高了考核的公正性和全面性；其次，评估方法较简单，可操作性强；第三，员工参与管理，提高了员工的工作自主性、积极性和满意度；第四，众多的考核主体带来了较大的信息量，为管理者提供了更多的信息来源[范思爽.现代组织绩效考核方法的比较分析[J].赤峰学院学报(自然科学版),2011(5):75-76.]。
但是360度考核法也存在很多不足：第一，考核主体多，考核过程费时费力，提高了考核成本；第二，不同的考核主体考核范围有限，容易以偏概全；第三，有时也会出现小团体主义倾向，将工作问题上升到个人情绪方面，使考核有失公允。
（3）KPI关键绩效指标法
KPI是可量化或可行为化的指标体系，它对企业战略目标的实现有促进和增值作用，在确定企业的关键绩效指标时，员工与管理者可以就工作期望、工作表现、未来发展等进行沟通。
KPI的优点是，通过控制和整合企业的关键指标，可以降低绩效考核的时间和人力成本，也可以使员工个人的绩效和组织的整体战略目标相符，在员工实现个人成长的同时实现企业的战略目标。
当然，KPI也有一些不足：第一，它是通过层层分解、自上而下的方式确定关键指标的，设定过程可能存在误差导致指标不科学；第二，在实际工作中，有些指标难以量化。
（4）BSC平衡计分卡
BSC是由卡普兰与诺顿共同提出的，从财务、客户、内部运营、学习与发展这四个方面对组织进行绩效考核，它将组织的战略转化为可量化的指标，并打破了仅以财务指标为侧重点的传统考核方法。
BSC的优点有：第一，兼顾了财务与非财务指标，能够更加全面地评价企业绩效，提高了绩效考核的科学性与合理性；第二，它是开放式的结构，灵活性高，企业可以结合自身的实际情况实行绩效考核；第三，揭示了企业价值创造的动因，可以帮助企业实现战略目标，同时有利于增强管理的透明度。
但是BSC在实际应用上还有很多不足：第一，实施难度大，企业必须具有明确清晰的战略；第二，把组织的战略目标分解到各部门时，容易造成指标划分的争议和考核管理的混乱；第三，部分指标难以量化；第四，无法有效体现股东财富最大化。
通过以上分析，我们可以看到每种绩效考核方法都有其自身的优势和局限。因此，企业在选择考核方法时要结合实际，也可以考虑综合运用考核方法，相互借鉴，利用好彼此的优势，扬长避短。总之，企业应当选择适合自身特点的考核方法，从而提高员工的积极性，实现组织的战略目标。
2.4绩效考核体系
绩效考核体系是指保证组织绩效考核能够顺利实施的系统和机制。绩效考核体系主要由考核的指标与权重、实施方法、结果运用和保障机制等构成，是绩效考核的具体操作方法，有利于考核结果的科学准确。
组织在建立并实施绩效考核体系的过程中，可以充分了解目标的达成情况，及时发现阻碍目标有效完成的原因并予以解决。完善和科学的绩效考核体系有利于评价员工的工作绩效，同时也有利于保证考核结果的公正与合理，并依据考核结果有针对性地进行员工的岗位调配以及开展培训工作等。因此绩效考核是一项组织必须具备的活动，而绩效考核体系是一个组织必须具备的管理工具。
第3章JX公司概况与绩效考核现状分析
JX公司是一家专门从事纸板、纸箱生产和销售的民营企业，本章将介绍公司概况和其考核现状，并对其存在的考核问题加以分析。
3.1JX公司简介
JX公司是一家民营的传统生产加工型企业，主要从事纸板、纸箱的生产和销售。该公司成立于2003年，以“互利多赢、共谋发展”为经营理念，以“质量第一、服务至上”为宗旨，致力于建立一个和谐、透明的产品供应链。
公司设有采购部、销售部、生产部、财务部、计划科和办公室等6个部门，现有员工60余人，其中技术人员占10%，销售人员占22%，生产人员占55%，管理和其他人员占13%。可以发现，公司的生产人员占比最高，超过了公司整体员工的二分之一。公司员工具有大学本科学历的只有6人，具有大专学历的有8人，具有中专或高中学历的有20人，其他员工多为初中学历，这些数据表明JX公司员工的总体素质偏低，在一定程度上制约了公司的发展[http://max.book118.com/html/2012/0613/2146111.shtm]。因而需要借助绩效考核，完善相关培训与学习，帮助员工提升综合能力，从而促进企业更好地实现战略目标。
3.2JX公司的绩效考核现状
JX公司目前没有一套完整的人力资源管理系统，作为其中的重要组成部分，绩效考核在公司中也没有形成完善的体系，实际考核效果难以令人满意。
JX公司现行的考核方法是由办公室负责制定并加以实施的，其考核主体是上级领导，考核对象是基层员工。考核指标及评分标准是依据不同部门员工的主要职责而确定的。由于JX公司本身的行业性质，生产与销售是其主体业务，同时生产人员占比最高，因此本文将以生产部门员工为例介绍其现有的考核方法，JX公司对生产人员的考核主要依据是生产业绩，即以最终成品为结果计算。公司的每条生产线构成一个生产小组，由生产组长根据以往的生产情况和现有的设备等条件，给组内每位成员设定一个工作目标，并将各成员工作的难度系数作为提成比例，例如打孔员的系数为0.2，一个月的产量目标是2000个，提成是0.06元/个，其薪酬就是基本工资加提成，薪酬的高低由产量决定。
这套考核方法的优点在于采用了目标管理的方法，对岗位的主要绩效指标进行了设计，但是仍有许多指标难以量化，内容空泛。同时，员工由直接领导进行单方面考核，缺乏全面性。
3.3JX公司的绩效考核问题分析
目前，JX公司的绩效考核方法虽然起到了一定的效果，但仍存在很多问题：
（1）目的单一。绩效考核的目的，实质就是组织进行绩效考核的管理目标。如果考核缺乏明确目的，仅仅是形式主义，那么考核结果就缺乏科学性和合理性，JX公司现有的考核目的主要是为了利益的分配，是对员工工资奖惩的评判标准，其他方面如岗位轮换、职位晋升、员工培训等均没有与绩效考核挂钩，考核结果同工资的直接关系在一定程度上会激励员工，提高员工的工作效率，但也会带来负面影响，例如增加员工的心理压力，对考核产生抵触情绪等。
（2）主体单一。JX公司对员工的考核主要是上级对下级的考核。考核主体是员工的直接上级，其与员工之间可能存在着个人偏见或喜好等主观因素，会影响考核的公正与公平。同时，考核主体过于单一，其一家之言缺乏来自其他方面的信息加以验证，容易导致考核结果的片面性，无法从多方位、多角度对考核对象进行评价，所以得出的考评结果很难使员工信服，难免引发同事关系紧张。
（3）缺乏客观标准。JX公司在进行绩效考核时缺乏客观的考核标准，例如公司对计划科、办公室这样的服务与支持类部门的员工，考核指标过于抽象，定量指标少而定性指标多，指标多为描述性的评价，考核时主要依赖考核者的主观感觉，缺乏客观性。同时公司的岗位职责不清，缺乏有效的职位说明书（JX公司各岗位的职位说明书仍然是成立初期所制订的，没有及时地根据公司的发展进行修订），因而导致绩效考核在依据工作要求确定绩效指标时缺乏科学与合理性。
（4）缺乏反馈机制。JX公司的绩效考核是上级对下级的单方面考核，这种单方面的考核造成了员工对考核工作的不了解。他们不知道考核的过程是怎样进行的，不知道考核结果是什么，也就不了解自己的改进方向与目标。因此，JX公司的绩效考核不能有效地引导和激励员工，在一定程度上阻碍了员工的发展，也降低了绩效考核的科学性。
以上是目前JX公司在实施绩效考核过程中的一些不足，由于JX公司没有一套完整的绩效考核体系，公司领导对绩效考核也缺乏足够的重视，其考核流程及考核主体、指标等方面都存在诸多问题，只能满足一些基本的功能，影响了公司绩效考核工作的顺利开展，也阻碍了公司进一步的发展，同时反映了建立健全公司绩效考核体系的重要性。
第4章针对JX公司的绩效考核体系设计方案建议
目前，JX公司已经意识到了绩效考核工作方面存在的问题，并希望建立一套科学完善的考核体系，能够客观有效地评价员工绩效，并加强绩效反馈，引导员工的个人发展。因此，结合JX公司的实际，本章将对此次绩效考核体系设计提出建议。
4.1明确绩效考核体系设计的目的
考核目的会直接影响考核工作的实施，之前JX公司单一的用于工资奖惩的考核目的显然存在弊端，本次考核体系设计目的将从两个方面出发：
（1）公司层面。通过绩效考核检查落实公司销售、生产等一系列目标的完成情况，确保公司整体目标的实现，提高其市场竞争能力。同时了解员工的工作业绩、能力和态度情况，为公司的人员调动提供信息依据。
（2）员工层面。通过绩效考核可以帮助提高员工的工作绩效，加强自我管理，肯定成绩，明确不足，提出改进目标，并提供相应的技能培训；也可以作为工作调动的依据；以及可以促进员工与上级更好地沟通，使双方目标一致，实现双赢。
4.2做好绩效考核体系设计的准备工作
为了更好地进行此次考核体系设计，本文将结合JX公司的实际情况，完善部门责任制度和职位说明书，做好基础工作。而由于JX公司本身的特性，是传统的生产加工型企业，在进行考核体系设计时，本文将以生产部门为例进行描述。
4.2.1建立健全部门责任制度
生产部是企业创造价值的部门，主要负责制定与实施公司的生产计划，管理生产过程以及合理控制成本，其具体工作职责是：
（1）负责制定公司年度生产规划以及月/季度生产计划，做好生产安排，提高劳动生产率，保证生产部的正常运行，确保安全和高质量的完成生产任务，帮助企业实现整体目标；
（2）部门员工应当熟悉和掌握生产技术，安排好劳动组合，加强产品内部管理；
（3）保持顺畅的内外部管理关系，与公司其他部门协调发展，并加强场地环境管理，保持生产环境的安全、整洁与卫生，为优质生产创造条件；
（4）加强内部成本管理，并与办公室合作科学合理地降低部门运营成本，提高资金利用率；
（5）建立并完善设备维护、保养办法和设备管理制度，严格按照规定制度做好设备更新和维护工作，提高设备利用率；
（6）完成上级交办的其他工作。
4.2.2建立完善职位说明书
职位说明书可以使各职位的工作职责清晰化，避免相互推诿，同时提高工作效率，也可以根据各项工作职责对员工的工作绩效进行考核。对人员进行招聘录用时，也有一个明确的标准。
由于现有的职位说明书过于陈旧，无法满足要求，因此需要重新分析和评定各职位，明确职责和权限。下面以生产部的部门经理为例进行说明，见表4.1。
表4.1生产部部门经理的职位说明书
4.2.3确定考核周期
绩效考核需要一定的人力和物力支持，如果考核周期过长会降低考核的准确性，过短则会造成企业成本的增加，不利于绩效考核的改进。
结合JX公司的实际情况，员工的月工资是根据考核结果发放的，因此JX公司将按照月度和年度进行考核。月度考核定于工资发放日即月底的前一个星期，年度考核则于年底进行，按月度进行考核不仅可以更好地监控对部门的运行状况，还能及时地进行绩效反馈，使员工有则改之，无则加勉。而年度考核则可以作为员工评选先进个人的基础，也是年终奖高低的依据。
4.3绩效考核体系的设计
4.3.1根据职位说明书确定绩效考核指标
如何设定科学的绩效指标一直是企业关注的重点。对于生产和销售这样的工作，比较容易设定量化的考核指标，而对于一些服务支持类的工作，进行量化考核则较为困难。从另一方面看，要全面反映一个人的工作绩效，单纯的以可量化的指标进行评价也是不充分的。JX公司各部门主管和普通员工的考核，主要从业绩、能力和态度这三个方面进行考查，权重分别为65%、25%和10%。因此，JX公司的绩效考核体系将采用定性和定量指标结合的方法，对定性评价确定严格的评价标准，并按照关键绩效指标和一般性指标进行分类。
在设定关键绩效指标时，要遵循SMART原则，通过分析JX公司的战略目标，确定工作产出，再运用头脑风暴法找出关键绩效指标，并对照各部门和岗位的主要职责进行调整，将修改后的指标方案交给各部门，收集意见，之后进行最后的整理及汇总。同样，本文以生产部举例设计，其关键绩效指标有产量达成率、生产效率、准时交货率、产品质量合格率、产品退货率、纸张消耗达标率、生产成本下降率、工时标准达成率以及生产事故工人负伤率等。
在设定一般性指标时，由于JX公司员工的普遍素质偏低，为了促进员工个人和企业的整体发展，JX公司将强调能力方面的考核。对于管理人员，不仅要考核其业务知识和相关技术技巧、从业经验等，还要考虑其理解判断、规划决策、沟通协调及管理能力。对于普通员工，不仅要考核专业技能，还要考核其理解能力、判断和决策能力等。
接下来，将设计生产部主管的绩效考核表举例说明，见表4.2。
表4.2生产部经理绩效考核表
员工 25 由员工进行评价，得分在90-100的得5分，80-90的得3分，70-80得1分，低于70扣1分
当然，在初步确定员工的绩效考核指标后，部门经理应当与员工进行沟通，取得员工的肯定与支持，如果员工对某个绩效指标存在疑问或者不同意见，应当及时了解情况并完善考核表。
4.3.2明确考核主体及各自权重
一般来说，合适的考核者能够有效并长时间地考查被考核者的工作情况，而且能客观评价考核对象。结合JX公司实际，确定其考核者为直接领导、同事、下属和自我这四类。考核者应当秉持客观公正的态度，以客观事实为依据进行考核，不得掺杂个人情感因素，而所有同事和下属的考查采用不记名的方式。
由于直接领导对员工的考核更为全面，因而所占的比重较大。同事之间的相互评价也有利于提高绩效考核的准确性。而下属和自我评价则能使员工和主管之间实现良好的沟通，调动员工参与绩效考核工作的积极性，其比重见表4.3。
表4.3不同考核主体的权重
此外，如果自我评价与领导评价相差大于30%的，视为无效，综合考察其领导、同事及客户评价。
4.3.3完善反馈机制和结果运用
在员工完成绩效考核表的填写后，由办公室统一将相关表格收集汇总，并将结果及时反馈给部门主管。之后，主管可依据考核结果有针对性地与员工进行面谈，帮助其发现和改正问题，同时在沟通过程中可借助一些心理学原理，以激励性语言为主，引导员工自我发现，也可对员工进行相关职业培训和技能提升。如果员工对考核结果不满意，可以向主管申请重新考核，主管要及时沟通了解，如果员工仍有异议，应于收到考核结果的3个工作日内向办公室提出申诉。最后，根据考核结果发放本月工资，并作为员工晋升的判断依据。
同时，办公室也可对前次考核结果的应用状况进行调查和分析，并收集员工的意见和建议，如果考核效果与预期目标差距较大，应重新对考核指标、权重等进行审核，发现问题、及时更正，并根据员工的反馈意见不断完善绩效考核体系。
第5章结束语
综上所述，绩效考核体系是一个动态的管理系统，通过对员工的绩效评估，可以为企业管理提供有效的参考依据。其次，绩效考核有利于企业人力资源的开发，可以发挥企业各部门人员的的潜能，促进个人和企业的共同发展。同时，绩效考核体系为企业的薪酬管理提供了依据，使之更具有合理性和公平性。绩效考核也能满足员工招聘、培训和发展方面的特定需要，包括员工的晋升和调动等方面。
本文首先介绍了绩效考核的相关理论，其次通过对JX公司现行考核方法的分析，指出了其在实际应用中存在的诸多问题，并提出了建立绩效考核体系的方案建议。明确考核目的，做好绩效考核的准备工作，从而确定绩效指标，加强绩效反馈，最后充分利用考核结果，不断提高组织绩效。
总之，对于企业来说，为了更好地实现战略目标和提高员工个人绩效，合理的绩效考核体系是必不可少的。同时，绩效考核体系不可能一成不变，企业应当结合实际情况，与时俱进，不断发展和完善。
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致谢
在大学四年的学习时光，首先我要感谢各位专业老师，他们不仅教导我管理知识，而且分享了很多人生经验。其次，我要真诚地感谢我的论文导师，从选题到正文撰写、修改，何老师都给予了我及时的帮助，提出了很多改进建议，使我能够顺利完成论文的写作。最后感谢我的同学，在我的论文写作过程中为我提供了信息支持，你们的无私帮助让我感受到了校园的温暖，在此同样表示感谢。
四年的时光转瞬即逝，在毕业之际，我要再次感谢大学为我提供了一个交流的平台，让我在学习之余，能够参加一些社团活动和志愿者工作，从而丰富了我的校园生活，并提高了我各方面的能力，最后衷心地祝愿大学有一个更美好的未来！
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