一、导论
我国金融改革逐步深化，我国商业银行的性质发生变化，由垄断性向竞争性转变，我国商业银行承受的压力除了来自本国同行业外，还受到外资银行的竞争压力。传统金融行业的产品类型更加丰富，但是，同质化现象严重，因此，我国的商业银行只有通过不断创新和改革才能保持活力以及健康可持续发展。
虽然，当前我国金融市场表现出良好的发展前景，国家政策的支持也为金融行业的发展创造条件，但是，商业银行应更加重视企业对外的经营能力和对内的管理能力的提升。在银行内部建立健全监管制度，为银行从业人员提供科学、合理的保障制度；在业务上，使银行的产品及服务能满足客户的需求，并为客户提供优质的服务，使客户获得友好满意的服务体验。所以通过对遂宁银行的实际调研，结合国内商业银行的实际发展现状，在整理、分析与研究国内外商业银行相关资料的前提下，先后运用文献研究、实证研究、经验总结等方法，以实例分析，发现商业银行绩效考核中存在的问题，总结、提炼相关理论，并提出相应的改进建议，形成研究成果。
（一）研究背景
面对复杂多变的金融形势和日益收紧的金融监管政策，商业银行如何在这严峻的竞争环境下得以较好的发展呢？探究发现，商业银行应该加强自身建设，既要完善自身结构的调整，加速业务转型；还需构建自身的特色企业文化，以此来提升商业银行在市场竞争中的核心竞争力。于商业银行而言，绩效考核在日常的经营管理中有着举足轻重的作用，不仅能深入了解和考评员工的工作能力和工作效率等方面的情况，让管理者真实的了解到其业务水平及成长发展空间，有利于银行进一步挖掘出真正对银行发展有帮助的人才，而且绩效考核还能测评战略目标的完成情况，促进战略目标的价值实现。
商业银行可以以其自身已有的绩效考核机制为基础，通过建立一系列合理的相应的考核及评价指标等方法来衡量其实际经营管理过程目标的完成情况，从而灵活调整，及时发现问题并解决，确保实现商业银行的自身价值，这也是商业银行进行内部管理必须存在的一部分。本文以遂宁银行为例，通过对该行现阶段实际实施的绩效考核的相关方
面情况的研究，深入寻查其中的问题和不足，并运用笔者自身所了解和掌握的绩效考核的相关知识，探讨和得出相应的改进措施，以期对遂宁银行提升在未来经营发展过程中的竞争力和管理能力等方面有一点贡献，对商业银行绩效考核的完善能提供些许参考。
（二）研究意义
1、促进个人绩效与组织绩效相互作用，形成共同进步的良性循环
有效的考核通常是与利益挂钩的，对于员工而言，员工的工资一般分为两部分:固定工资和绩效工资，而绩效工资是与绩效考核结果息息相关的。但绩效考核的最终作用不是进行简单的利益分配，而是拉近企业与员工的关系，促使企业与员工共同成长[12]。通过绩效考核发现存在的问题，分析问题，找出对应的解决措施，弥补不足，最终达到双赢。对于商业银行而言，绩效考核也是衡量员工工作是否达到相关标准的直观方式，此举会使员工过于重视个人利益，有可能被个人短期利益蒙蔽双眼，一味地追求个人目标，却忽略了更为重要的组织目标，这不利于团队合作，容易缺乏对大局的考虑，最终阻碍提高组织绩效。本文以进一步优化银行员工绩效考核为目的，力图找到合理的方法尽量平衡这两者之间的关系，达到相互支持、相互提高的局面。
2、将绩效考核的引导作用充分有效发挥
绩效考核是一套系统的体系，是绩效管理过程中的一种方式，是企业管理过程中的一部分，在为绩效评价提供依据的同时，也成为了提高业绩水平的一种激励方式，最终实现绩效管理的目标。
3、完善绩效考核的方法和管理机制
对于商业银行来说，员工的工作态度、工作积极性在很大程度上取决于绩效管理机制，并且最终会影响银行的经营绩效。本文在综合分析商业银行绩效考核现状的基础上，力图寻找优化绩效考核的办法，一方面评价员工工作是否达标，另一方面也考核员工的综合素质，例如：服务质量、大局意识等，在此基础上，也可获得增加薪酬，提升职位的机会，在自己的工作领域有更多的贡献。
（三）国内外现状
1、国外现状
在国外，绩效考核经过一个多世纪的探索研究和改进，已经取得显著的成果，并应用于企业日常的经营管理中。随着国际经济形式的发展，国外商业银行对绩效考核也做出了创新和改革，包括财务指标和非财务指标均得到重视，细化考核指标，重点关注经济价值的增加等，通过制定切实有效的绩效考核体系，实现对商业银行各单位、各业务品种等的全面管理，与此同时，将企业的发展战略、企业文化的长远目标分解落实到各个单位（组织），由绩效考核引导具体业务单元的组织实施，实现商业银行的经营发展目标。
2、国内现状
随着国内外经济形势的发展和变化，各行各业竞争加剧，商业银行也不例外。网上各种互联网金融产品和服务借助互联网技术，以方便快捷、融资成本低廉、覆盖范围广等优势正不断冲击着商业银行的业务，在一定程度上影响了商业银行的绩效[21]。因此，商业银行想要在当今金融经济形势下获得长足发展，必须提升银行核心竞争力和经营管理水平，特别是绩效考核管理。目前，我国经济发展迅速，也带动了银行业的发展和创新，我国商业银行绩效考核在吸取国外商业银行绩效考核的相关经验下，进一步探索和研究，也取得了一定的进步和改善，例如绩效考核与战略目标联系更加紧密等。调查发现，我国商业银行在绩效考核方面运用的理念和方法均有所不同但又各具特色，其中考核的方法逐渐由定性过渡到定量，在绩效考核的过程中首先要设置合理的指标，然后根据这些指标的贡献度，对分支机构和业务线的绩效进行量化考核，最后根据考核的结果对资源进行分配并给员工对应的激励兑现。然而，我国商业银行绩效管理方法依然存在一些普遍性的问题。综合来说，表现在以下几个方面:
(1)不够重视非财务指标
(2)考核及评价目标定位模糊
(3)员工对考核方式认同感不足
(4)对长期发展的重视程度不够
(5)考核内容统一，考核方法不灵活
（四）研究方法及思路
1、文献研究法
在本文的研究之前，笔者首先通过综合查阅各种理论研究成果，既包括传统的纸质书籍，也在网上寻找到很多相关电子期刊等信息。这些资料不仅涉及国内的主要研究成果，也有许多是来自于国外的学者和专家所著，然后依据理论结合实际的方法，把这些理论知识和实际的问题相结合。
2、实例分析法
在研究的过程中，通过较深入地了解遂宁银行绩效考核管理的现阶段的实际水平，然后总结出其中存在的缺陷，并结合目前发展形势和相应的理论知识，寻找出解决这些问题的措施。
3、问卷调查法
设计统一问卷，将问卷的具体问题在问卷星上设置完成后，转发给此次的主要受访对象即遂宁银行的员工，请他们对问卷所涉及的问题作出真实的回答，进而通过整理分析调查的结果，发现遂宁银行的绩效考核管理中存在的问题，同时也可以从这些调查结果中了解到员工对自已单位绩效考核管理的真实感受，从而在此基础上提供一些针对性的完善绩效考核管理体系的建议。
二、理论基础
（一）绩效
绩效，即在相应的周期及其他条件下，为实现组织目标，而将不同员工的有效工作成绩进行有机结合，其中主要包括两个方面：组织绩效和个人绩效，但组织绩效并不是个人绩效的简单加总，当二者之间建立起合理有效的逻辑关系时，就能实现个人绩效和组织绩效的目标。
（二）绩效考核
绩效考核，即组织以工作目标和绩效考核标准为导向，通过合理科学的考核方法，对员工整体工作进行测评，衡量员工的工作完成情况和员工成长发展现状等，并将考核成绩告知员工的过程。
（三）绩效考核的作用
1、完成目标
绩效考核不仅是利用各项指标去量化考核工作成果，它本质上也是一种针对过程的管理和控制。它是将组织的总体目标分解成阶段性的目标，并以此来引导员工积极工作，努力完成目标，激励员工进步的过程，科学合理的绩效考核能帮助企业达成目标，给企业带来机遇。
2、发现问题
绩效考核贯穿整个绩效管理的过程，形成一个不断制定目标、实施、考查、处理的循环，包括设立绩效目标、落实绩效考核、检查考核过程、发现不足并完善、再确立目标的循环方式，这也是一个不断改进和完善的过程[19]。
3、划分利益
绩效考核往往与利益息息相关，因为与利益无关的绩效考核是没有意义的，所以，员工的工资一般包括两大组成部分：固定工资和绩效工资，而提及绩效考核时员工往往会联想到绩效工资的发放。
4、促进成长
绩效考核对企业经营管理的作用多种多样，而最终是为了实现员工与企业的共同成长和进步。绩效考核通常与薪酬和绩效挂钩，也是员工非常重视的部分，因此绩效考核必须体现在薪酬上，充分发挥其对员工的激励作用。
5、激励作用
在绩效考核的作用下，员工招聘、培训开发、劳动薪金、升职加薪等均与其紧密相关，因此进一步促进企业激励机制的应用，不仅有利于激发员工的工作积极性和工作完成率，而且有利于企业形成健康良好的发展氛围。
（四）绩效考核的方法
1、关键绩效指标（KPI）
依据设置的目标，通过关键绩效指标对企业内部的投入和产出进行衡量，是对绩效的一种量化管理工具，是企业绩效管理的前提。该方法已经普遍应用于企业的经营管理中，是一种适用广泛并行之有效的绩效考核方法。
2、平衡计分卡（BSC）
以企业的战略目标为导向，通过平衡财务、业务、内部过程及成长创新这四个方面的关系，形成相互关联和相互作用的方式以此来达到考评、管理和沟通的目的，使企业的管理更加合理化和科学化。
3、360度绩效考核法
又称交叉考核（PIV），即多角度多层次360度交叉相互评价，该种考核方式能为衡量考核结果提供更加全面的参考，让企业能从中发现问题和不足，并及时做出修正和完善，形成改进工作计划。
4、目标管理法(MBO)
德鲁克在上世纪50年代创造了目标管理法。该种管理方式鼓励员工自己制定工作目标来进行自我控制，同时也会让员工以更加积极的态度去实现工作目标。而员工自己制定的目标就会成为标准，因此评判员工最终的工作就会更加的合理和公平，那么员工也会为了完成自己制定的目标而更加努力的工作。
三、商业银行绩效考核的调研分析
（一）调研对象简介
1、遂宁银行现状简述
遂宁银行股份有限公司是经国家依法批准设立的股份制商业银行，迄今已有30余年发展历史。自成立以来，遂宁银行始终秉承“德载金融、富国惠民”的历史使命，以“智造便捷好银行”为发展愿景，以“时刻相伴、遂您心愿”为理念，服务区域经济，服务小微和“三农”企业，现已成为中国西部具有重要影响力的区域性股份制商业银行。
截至2017年末，遂宁银行资产规模达到590亿元，各项存款余额300余亿元，各项贷款余额200亿元，全年缴纳各项税费超过3亿元，连续八年名列遂宁市纳税前三强，服务近百万客户，四千多家小微企业，先后荣获“四川省五一劳动奖状”、“四川服务业企业100强”等多项殊荣。
博观而约取，厚积而薄发，三十年沐风栉雨，三十年风雨兼程。激烈的市场竞争中，“六大驱动引擎”奠定遂宁银行的发展基础。
一是业务促进。坚持服务实体经济，投放地方信贷，坚持对小微和“三农”企业提供帮助，着力开发理财产品，拓宽金融业务，积极与国内外知名银行及金融机构取得合作关系。
二是科技促进。聘请国内先进的机构和企业为遂宁银行量身定制信息科技发展规划及综合业务管理系统，为风险控制等提供支撑，为手机银行等提供技术支持。
三是转型促进。通过先进技术的支持，如云计算、大数据等，以“银行＋金融科技”平台为商业模式，建立起平台与客户之间的联系，实践普惠金融。
四是人才促进。目前已构建较专业和干练的人才队伍，全行员工平均学历水平较高，注重引进国内外优秀人才，遂宁银行也关注并公派一些员工去先进发达国家的银行交流学习。
五是文化促进。重视强化XXX领导，加大工会力量。适时开展运动会，文艺演出，辩论赛等活动，提升员工的参与度、凝聚力和协调合作能力，激发员工的发展动力。
六是责任促进。成功的企业往往也重视自身承担的社会责任，以自身能力回报社会。自2008年以来，遂宁银行累计向灾区建设、公益事业、精准扶贫、慈善文旅事业、创新创业等捐赠超过2000万元人民币。
2、遂宁银行战略规划
遂宁银行五年战略发展规划（2017-2023）的愿景是智造便捷好银行。其在自身稳健发展的同时，通过持续不断的对实体经济支持，助力地方经济发展，尽己所能满足市民百姓的金融需求，提升市民百姓的生活品质和幸福感；以遂宁地区为大本营，通过区域发展战略的实施，在泛成渝经济区具备一定知名度和美誉度；以精湛的管理水平，特色的产品与服务手段，通过自身质量、效益、结构、效率的不断提升，实现银行价值与股东价值的持续增长，打造泛成渝经济区特色银行。战略目标大致包括以下四个方面。
一是总体目标。遂宁银行规划期内的总体目标是：规模扩张、能力提升、内涵发展、质量优化、差异竞争。
二是区域目标定位。本行规划期内区域发展定位为：“立足遂宁大本营，融入成都经济圈，辐射泛成渝经济区”。
三是管理目标定位。依据遂宁银行自身特点，建立流程化银行的管理模式，并在此基础上对内部进行全面持续化的改革完善。
四是业务目标定位。遂宁银行在规划期内的总体业务目标定位为“三者联动、动态调整、趋向零售”。这种模式可以促使业务的有机结合，促进部门相互配合，客户资源的合理利用，形成交叉销售。
3、遂宁银行员工绩效考核的目标及基本原则
遂宁银行员工绩效考核最终是为了实现对行内员工工作表现的有效衡量，同时加强对员工绩效表现的有效区分，提升员工的工作积极性和主动性，从而保证本行整体战略目标规划的实现。
绩效考核的基本原则包括:公平公正、严格落实、结果公开、奖惩结合及客观考评。
（二）调研情况
1、遂宁银行工作人员绩效考核现状问卷调查
（1）问卷设计及调查样本选取
为对遂宁银行工作人员关于现行全行绩效考核制度体系的了解情况及执行情况进行调研，并保证调研的充分性和客观性，保证调研的可信度，抽取全行中的200人进行问卷调查。问卷调查的结果为后续对遂宁银行工作人员绩效考核现状的研究提供了第一手材料。
《遂宁银行工作人员绩效考核情况调查问卷》包括问卷调查人员的基本情况(性别、年龄、学历、从业年限、工作岗位及工作地点)，以及能得出对现行绩效考核制度了解程度及执行情况的相关问题。
调查问卷详情见附录一
（2）调查样本选取。
为提高调查的有效性，随机抽取了200名员工进行问卷调查，本次调查问卷主要通过问卷链接分享进行数据收集，问卷回收率100%，问卷有效性100%，可认为本次问卷调查的结果是真实可信的。
2、遂宁银行工作人员绩效考核情况调查结果分析
通过本次抽样调查，对所回收的200份问卷进行分析，可得出以下结果：
（1）本次调查对象的情况
本次的调查对象从不同维度进行分层调查，被调查对象的分布较合理科学，调查结果的准确度可得到一定保证。被调查样本的情况如表3-1所示：
（2）
关于遂宁银行员工对绩效考核的了解情况的分析
最后，总结以上分析可得出以下结论：大部分员工一是反映出认为绩效考核的指标设计不够科学，指标权重划分不够合理；二是得出考核指标与实际工作现状不完全匹配；三是表示对现阶段的绩效薪酬不太满意。
（3）遂宁银行员工对现行绩效考核制度执行情况评价的分析
最后，综合以上分析可总结出：一是绩效考核的执行相对有落实；二是绩效考核中的偏差还有待及时处理；三是相互反馈还不够；四是大部分人不太满意自己的薪酬；五是很多人认为自己的收入与绩效考核结果的关联度低。
四、商业银行绩效考核的调研中存在的问题
利用相关绩效考核的理论，结合对调查问卷所提供的反馈数据结果的研究，以及对商业银行整体情况的研究，能发现其在绩效考核方面存在的一些问题，这些问题表述如下:
（一）绩效考核指标设计及比重划分缺乏合理性
绩效考核指标是绩效考核实施过程中的具体细分内容，通过这些内容来判断负责企业经营过程与结果的各级工作人员及管理人员完成指定工作任务的业绩所营造的价值。绩效考核指标的制定必须符合SMART原则，而通过调研发现，遂宁银行的绩效考核指标设置不够合理，不能很好反映绩效考核的目标和任务完成情况，没有抓住关键和重点，导致指标比重也不够合理，重视财务指标，轻视非财务指标，并且与员工工作内容的契合度不高，这也是部分商业银行存在的问题，最终导致所设计的考核指标作用不大，考核实质意义不明显。
（二）绩效考核指标与实际工作职责匹配度不够
本次调研发现，遂宁银行绩效考核指标与员工工作职责的对应关系存在偏差，工作任务种类较多，而绩效考核指标与其工作内容贴合度不高，因此没有发挥绩效考核的激励作用。
近些年，商业银行在改革发展过程中也出现了工资与员工职务级别的关联程度远远超过了员工工资和工作业绩的关联程度，容易导致工资分配结果和绩效考核结果不一致的局面[18]。
（三）绩效考核中偏差问题的处理不够重视
绩效考核的结果有时与员工的实际情况存在不对等的情况，对于员工提出的不同意见相关部门时常不能做出及时的纠偏，甚至偶尔出现遗忘不处理的情况，这会导致员工产生不好的情绪和消极工作的现象，不利于企业的经营管理发展和员工的自身成长。
（四）反馈面谈缺乏，上下级沟通不够
绩效考核流程的精细化、获知自身考核结果的及时性及信息反馈通道的便捷化，对于保证银行工作人员的工作热情及提高工作人员的工作效率有着极大的作用。但调研发现，遂宁银行在工作人员绩效考核的相关机制中，缺乏考核结果反馈及时性的制度设计以及对于工作人员意见的考量。如果放任上述情况发展下去，在未来，员工必然会在工作中出现疲惫感，对本职工作产生倦怠和对未来没有安全感。
研究发现，商业银行的绩效考核机制中缺乏上下级、同级别员工就绩效指标、绩效评价及绩效结果的沟通反馈，工作人员比较缺乏发挥主观能动性的条件和动力，无法正常的去提出自己关于绩效考核的意见。而在一个健康的绩效考核体制中，被考核的人员对绩效考核的参与程度是保证考核能够有效、合理地落到实处的必须的先决条件。
（五）考核结果应用不足
现有的绩效考核结果主要用于员工薪酬的确定这一方面，而对于员工未来的职业发展、培训计划的制定等均与绩效考核的结果相关度不高。这不仅是没有充分认识到绩效考核结果在人力资源管理工作方面的重要借鉴作用，而且也在另一方面降低了绩效考核结果在管理过程中的重要性。
（六）绩效考核与员工个人职业薪酬联动度不高
一些商业银行现有的薪酬管理的基础是针对单一经营机构的工资绩效的总量控制，缺乏一定的灵性，不能完整地体现绩效考核的结果。调研发现，在遂宁银行的实际经营过程中，普遍存在上述的情况，优秀的工作人员尽管达成了其所在经营机构的大部分绩效考核目标，但其所获薪酬却与其工作业绩不成正比。长此以往，必然会在很大程度上打击优秀员工的工作积极性，且会在团队中滋生不思进取的思想。
五、针对商业银行绩效考核的调研中存在的问题提出的建议
（一）平衡记分卡和关键绩效指标结合应用
以战略目标为导向，首先通过平衡计分卡的四大维度对其进行精细化划分，主要是将总体目标分解成每个环节的小目标，找出关键成功因素，根据每个小目标和关键成功因素来设定绩效测评指标，然后建立科学合规完整的绩效测评系统。应用此新绩效考核方式对员工个人、各部门和企业整体进行定期考核评价，考核结果有利于管理者了解各分支机构及企业整体的经营成果和运营情况，据此驱动战略目标得以实现。
（二）提升绩效考核指标与员工工作职责的匹配度
绩效考核指标设立的依据之一是员工的工作，根据工作岗位和工作内容的不同，应该制定与之相对应的考核指标，有效的关键绩效指标是合理化绩效考核的重要部分，是规范绩效考核方式，提升员工对工作的满意度和工作积极性，激发员工的工作热情，达到员工个人和企业的共同成长和进步。
（三）及时有效处理绩效考核中的偏差问题，重视员工的反馈信息
成功的企业拥有与员工的良好关系，一方面在于企业重视并及时处理员工的问题，另一方面在于企业善于收集员工对于其工作内容的体会和建议。于银行而言，这同样很重要，商业银行应关注员工提及的问题，对于绩效考核的偏差问题应及时查看并解决，对于员工的疑问给出合理的解答，这样员工才能踏实努力的工作，并且增加员工对企业的认同感。同时，银行应定期收集员工的工作体会，对工作的意见和建议，尤其是一线工作人员，他们接触的客户多，对客户的情况和需求相对更加了解，对工作方式、工作流程和工作需求等方面有一些自己的感悟，这些对于银行的改革和完善也有很大帮助，因此，商业银行应重视员工的反馈信息。
（四）建立员工绩效管理沟通交流机制
开展绩效考核结果反馈面谈，做好关于工作绩效的反馈工作，能够推动绩效管理工作的顺利进行。绩效考核任务完成之后，针对性与各层级的员工进行交流沟通，这是很容易被忽略却极其重要的一点。在有效交流的基础上，让每一个员工对自己有更加清晰的认识，帮助员工发现其不足并找出弥补方式，促进员工的成长。同时也可收集员工关于工作中的一些现象的提出，对工作上的一些想法等，这样既确保了绩效考核完成既定目的，又证明了本次绩效考核是有价值的。
（五）将绩效考核结果充分应用于全行人力资源管理
通过实施绩效考核，商业银行管理层可以有效的掌握员工的工作情况及工作人员的整体综合素质情况。依据这些基础，可以将考核结果应用于职位调配中，这样更加能促进人岗匹配。同时还可以依据绩效考核结构考虑培训教育，让培训更具针对性，反过来培训效果也可为培训教育提供反馈。
（六）薪酬及激励与绩效考核联动
1、员工的绩效薪酬取决于绩效考核的结果
“按劳取酬，多劳多得”的分配原则不仅适用于销售行业，对于银行业同样适用。在绩效考核后，商业银行应进一步以绩效薪酬为动力，激发员工的工作热情，发掘员工的发展潜力。在此基础上，促进员工遵守相关制度，加强工作的合规化，调动员工工作的主动性和积极性，实现经营管理目标，促进员工和企业的共同发展和进步[5]。
2、强化绩效考核的激励功能
相关部门在对绩效考核体系进行设计时，首先应确保商业银行的战略得以有效实施，其次，不仅应兼顾经营业绩与风险管理，将长期战略细分为不同时期及各个层面的具体工作计划，还应该充分考虑运用绩效评价结果对成绩优异的员工进行激励。如何通过人均利润率、风险管理类指标与其他指标相结合的指标设置，将员工的绩效考核与员工的职业生涯挂钩等因素关联设计考核指标、进行考核评价，最终通过薪金、升职、调级、股权等激励措施强调激励效果是值得商业银行探索和研究的。
（七）其他相关建议
1、加强企业文化建设
软文化实力是当今企业竞争的核心实力，也是商业银行建立稳定核心竞争力的长期发展目标[7]。在当前经济发展趋势下，企业纷纷重视健康可持续发展，因此，企业在保障经济利益提升的同时，也不可忽略文化价值观的提升，并且应当引起重视。拥有独特的企业文化是企业发展的必备因素，也在服务理念、人事管理和团队协作等方面起着积极作用[17]。例如：适当的文化活动可以促进职工间的交流，激发员工的工作热情，培养员工形成责任意识，重视集体发展，以集体荣誉为荣的文化内涵，这种文化底蕴对于企业的发展壮大是不可或缺的。
2、营造良好绩效考核氛围
对于员工的绩效考核需要营造一个积极的氛围，促进员工的参与，定期举行绩效考核制度和理念的培训，积极带动员工的奋斗进步，并选出优秀员工，发挥先进员工的模范带头作用，以此激发员工的工作斗志。
结论
本文在对银行业工作人员绩效考核理论进行研究的基础上，通过调研分析以及综合考虑国内外银行业的先进绩效考核模式及方法，针对商业银行在绩效考核中存在的问题，提出了一些优化建议，希望能够对商业银行优化自身的绩效考核方式有一点帮助。具体来说，主要包括以下几个方面:
(1)在策略中，针对商业银行绩效考核中存在的问题，本文借鉴了平衡计分卡等方法路径，以此尽量规避可能出现的不利因素，从而保证绩效考核工作能够顺利开展，同时也确保绩效考核工作中必要的公平性、公正性和公开性。特别是，绩效考核真实地体现了员工的实际工作目标完成情况，同时也展示了良好绩效考核对于企业经营的积极作用。
(2)在本文的研究过程中，从绩效管理的考核、反馈及应用等多个层面，对商业银行的现行绩效考核模式提出了优化的建议。
(3)最后，在提出的改进策略基础之上，本文还提出了其他相关建议，包括加强企业文化的教育与建设，营造良好的绩效考核氛围。
综上所述，本文提出了针对商业银行现行绩效考核制度的优化策略，尤其是平衡记分卡和关键绩效指标结合的绩效考核系统，在运用时需根据实际情况进一步完善、灵活处理以及及时更新。最后笔者希望自己的分析能够对商业银行绩效考核制度的完善能有一定的理论意义和参考价值。
当然，本文研究一定存在许多缺陷，如关键绩效指标没有进行展开，反馈机制没有具体措施，非财务分析涉足不深等，在之后的工作中，利用本单位工作时间，进一步深入探索本行绩效考核办法，争取在未来尽可能有具有实践意义的探索收获。
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