我国中小企业绩效考核存在的问题及对策探讨——以广州万正药业公

　　摘要：改革开放以来，随着我国经济的快速发展和市场竞争的日益激烈，我国中小企业纷纷将人力资源考核当作获取竞争优势的工具，而绩效考核正好处于人力资源考核的核心位置，所以，在进行考核机制改革的过程中，绩效考核的建立和改进普遍被当作关键。但如何建立完善的绩效考核体系，又如何做到真正意义上的公正、公平，如何通过对员工工作绩效的准确评价，如何保持对员工的有效回馈，才能激发员工的工作热情，如何挖掘员工的创新潜能，从而形成一支高效率的工作团队，推动企业不断向前发展，也是企业经营不能忽视的问题。本文试图通过结合中小企业广州万正药业公司的实际情况，对广州万正药业公司绩效考核存在的问题进行了深入地剖析，同时运用现代人力资源考核相关理论和工具，对广州万正药业公司的绩效考核体系进行改进研究，进而提出具体的改进思路、方案和建议，并在此基础上提出绩效体系优化的具体内容，通过本文的研究，不但对于面临市场机遇和挑战的广州万正药业公司具有重要的实用价值，而且对于我国同行业企业具有较大的借鉴意义。

　　关键词：绩效考核体制；创新考核；现状；效果；应用

　　人力资源作为生产要素中最重要的一个因素，在生产中发挥着重要作用[1]。企业在日常运营中如何激发工人的积极性，引导工人齐心协力，实现企业的既定目标，同时在这一过程中，对工人的绩效进行科学的考核是当前很多公司面临的一大难题。

　　本文一方面对公司面临的绩效问题进行理论上的系统阐述，通过体系化的论述，帮助人们理解绩效考核的概况。另一方面，通过结合广州万正药业公司的实际运行情况，分析广州万正药业公司在绩效考核方面面临的几个比较棘手的问题，比如对绩效考核体系和公司战略目标的断层，绩效考核和公司人力资源考核其他方面的衔接问题，绩效考核目标的可操作性面临问题等。通过对广州万正药业公司的论述，结合理论知识，从绩效考核的指标制定，评估方法，工人效果反馈等方面提出有针对性的对策，以实现整体绩效考核体系的优化与提升。

　　绩效考核，就是对绩效实现过程中各要素的考核，就是基于企业战略基础之上的一种考核活动。具体而言，绩效考核是通过对企业战略目标的建立、目标的分解、绩效的评价，并将绩效的评价结果应用到企业日常考核活动中，达到激励员工持续改进绩效并最终实现企业战略目标的一种考核方法和过程[2]。

　　绩效考核所包含的内容很多。它在实际解决问题中所要解决的内容主要包括：有效目标的确定、目标在考核层与员工之间达成共识、引导员工向正确的目标发展、对实现目标过程进行监控、对绩效进行合理评价、改进绩效等[3]。

　　对公司员工进行科学合理的绩效考核不是登记几个数据那么简单，它是有一整套的研究方法工具，比如关键指标法，平衡法等等。在具体的应用中，也包括绩效的计划，实施，考核，反馈和应用等流程，同时在进行绩效考核时要在认清绩效考核的重要作用的基础上，在绩效考核的关键点——绩效沟通上投入较多精力。

　　在实际工作中，主要有三种绩效考核的工具，即关键业绩指标绩效考核体系，平衡计分卡绩效考核体系和标杆超越绩效考核体系，这三个体系各有各个的特点，在具体的实际运用中可以因地适应用。

　　1、关键业绩指标绩效考核体系

　　关键业绩指标绩效考核体系主要是KPI（KeyPerformanceIndicator）考核法[4]。尽管KPI考核法在国外应用比较早，但是引进国内的时间相对来说还是比较晚，直到1999年才由麦肯锡公司正式将KPI理念引入中国。

　　所谓关键绩效指标就指一系列能够相对完整地描述各绩效侧面的重要因素，属于战略导向的绩效指标系统，它首先从企业总体战略目标出发，提炼、归纳与战略目标实现密切相关的关键指标，然后再经过在企业高层、不同部门和员工之间层层分解，最后将这些指标具体落实到企业的每一个员工身上，然后对这些指标进行监控、考核，从而达到贯彻企业的战略思想、提升企业总体绩效水平的目的[5]。

　　对于关键绩效指标法的理解主要基于以下两个关键点。首先，关键绩效指标必须是用于评价被评价者绩效的且可量化的或可行为化的指标系统。其次对于于对企业战略目标的分解包括以下三个注意事项。第一，关键指标作为衡量各职位工作绩效的关键性指标，它所体现的评价内容要取决于企业的战略目标的；第二，关键目标体系是对概括性抽象性的企业战略目标进行细化和具体化；第三，关键目标要随企业战略目标的发展演变而变化。

　　2、平衡计分卡绩效考核体系

　　平衡计分卡绩效考核体系包括以下四个维度的平衡，首先，财务维度：对于股东而言，财务目标是最主要的。所以，企业所有的改善都是为了最终达到预定的财务目标，也就是说这个体系因果链上的结果最后都要归于“提高财务绩效”。其次，客户维度：这个表现为企业对外界变化的反应，强调企业为获得长远的财务绩效，创造出让客户满意的产品和服务。再次，内部流程维度：这是这个体系的的显著特征之一。它从价值链上针对内部业务流程进行分析，进而提出四种绩效考评属性：质量导向的考评、基于时间的考评、柔性导向考评和成本指标考评。最后，学习成长维度：这个体系的最大的优点就在于它把学习成长列为四个纬度之一，并且把人力资源考核提升到与企业的战略目标相连接的高度[7]。

　　3、标杆超越绩效考核体系

　　基于标杆考核的绩效考核，是指本企业以行业内外一流的领袖型企业为标杆，从组织机构、考核机制、业绩指标等方面进行对比评析，在对外横向沟通、明确绩效差异形成原因的基础上，提取本企业的关键绩效指标，制定提升绩效的策略和措施，在对内纵向沟通、员工达成共识的前提下，定性、定量评价相结合，通过持续改进追赶和超越标杆，最终达到提升本企业绩效水平的目的。

　　实施基于标杆考核的绩效考核包括四个基本步骤：一是找出关键绩效指，二是确定绩效考核“标杆”，三是优化关键绩效指标，四是实现绩效超越目标。

　　绩效考核并不是抽象的考核概念，在实际工作中它有着具体的流程。绩效考核的过程通常被看作是一个循环，这个循环分为五步：绩效计划、绩效实施、绩效评价、绩效反馈与面谈、绩效结果应用[8]。

　　1.绩效计划

　　绩效考核的第一个环节是绩效计划，它是绩效考核闭环的起点。企业战略要落地，必须先将战略分解为具体的任务或目标，落实到各个岗位上，然后再对各个岗位进行相应的职位分析、工作分析、人员任职条件分析。以上步骤完成之后，考核者需同员工一起根据本岗位的工作目标和工作职责进行讨论，厘清在绩效计划周期内员工工作内容、工作宽度、工作目的、工作时限以及员工权利和决策权限等。

　　2.绩效实施

　　绩效计划制定后，被评估者就开始按照计划开展工作。在工作的过程中，考核者要对被评估者的工作进行指导和监督，对发现的问题应及时予以解决，并随时根据实际情况对绩效计划进行调整。在整个绩效实施期间，都需要考核者不断对员工进行指导和反馈，即进行持续的绩效沟通。

　　3.绩效考核

　　绩效合同是进行绩效考核的依据。绩效考核包括工作结果考核和工作行为评估两个方面。

　　4.绩效反馈和面谈

　　绩效反馈既是上一个绩效考评周期的结束，同时也是下一个绩效考评周期的开始。在考核的期初明确绩效指标是绩效考核的基本内容之一，需要各主管与员工共同制定。考核者需要与员工进行一次甚至多次面对面的交谈。通过绩效反馈面谈，使员工了解主管对自己的期望，了解自己的绩效，认识自己有待改进的方面，同时员工也可以提出自己在完成绩效目标中遇到的困难，请求上级的指导。

　　5.绩效结果应用

　　绩效考核完成以后，要与相应的人力资源模块相衔接。具体而言就是要在招聘和选择；薪酬和奖金的分配；职务调整；通过沟通改进工作；培训与再教育；人力资源规划；人力资源开发；正确处理内部员工关系等方面实现绩效考核和人力资源的紧密结合。

　　绩效沟通是绩效考核的核心，是指考核者与被考核者就绩效考评反映出的问题以及考核机制本身存在的问题展开实质性的面谈,并着力于寻求应对之策,服务于后一阶段企业与员工绩效改善和提高的一种考核方法。

　　构建和谐企业文化，奖勤罚懒、优胜劣汰、有言在先、目标明确、心往一处想劲往一处使，都是和谐企业文化的关键内容，而绩效考核的长期推进，恰恰能实现这些目标。

　　2004年广州万正药业公司由国有控股企业转为中港合资企业，在公司转型初期，由于其发展战略定位准确、市场空间大，而且竞争对手较少，所以取得了比较快的发展速度，也确立了其在该领域的领先地位。但是由于企业发展速度太快，所以随着规模的扩大、人员的增多，公司内部考核相对落后的问题逐渐凸显出来。

　　1、公司对部门的月度考核

　　公司有多个职能考核部门，如财务会计部、质量考核部、生产考核部等，这些部门都有在本考核系统职责范围内对其它单位进行考核的权利和义务，人力资源部是经济责任制考核工作的归口考核部门，每个月底各考核部门将考核结果汇总到人力资源部。考核的结果主要用于兑现当月各部门的工资，各单位每个月考核扣分也是对单位领导考核的指标之一。

　　2、公司对部门的年度考核

　　每年年初，公司都要和各部门签订绩效任务书。年底对每项指标的完成情况进行计算，计算出奖罚额，对各部门进行奖罚，再由部门二次分配到员工。由于有的考核指标的设置年初和年底变化很大，虽然也要求各部门要层层落实，分解到各岗位，但由于没有完整的绩效考核体系作为系统支持，大部分部门分解时也是为了应付，走走形式，年底考核时，由于一年之内也没有检查落实，有的考核项目和指标相差甚远，有的指标根本就无法衡量完成情况，在年底操作过程中计算出的奖罚额度很大，很难兑现，只能采取折衷的办法，有时也就不了了之。

　　3、公司员工绩效考核状况

　　为了完善薪资考核体系，保障组织有效运行，公司执行绩效考核，为了符合公司公正、公平、公开的理念，对公司全员采取月度考核的方式，按照职能特点，将各部门分为营销类、生产类以及职能类，具体考核方式如下。

　　生产系统：药品生产自动化程度相对较低，一线生产工人绩效与目标产量直接挂钩（封顶值为120分），质量和安全指标作为考核扣分制；食品生产主要以OEM为主；生产系统的指标设置以定量为主。

　　营销系统：考核过程中将其分为销售人员、推广人员以及营销系统的内勤人员；营销系统人员的绩效考核均与销售业绩挂钩，只是按类别区分销售业绩在考核中所占的比重。

　　职能系统：包括生产技术中心（不与产量挂钩的人员）、人事行政中心以及直管部门的考核及文职人员；以定性指标为主，加入项目考核。

　　1、指标设定方面

　　在指标设定方面存在以下情况：1.公司设定的利润目标是公司高层根据历史经验和期望值制定的，基本上出自高层的主观意识，属于典型的国营企业的一言堂，没有经过充分沟通，目标的合理性值得商榷。2.员工指标是参考同行业的普遍标准设定的，没有根据到不同公司的实际情况，忽视了各公司设备的自动化程度对人工成本的影响，也没有考虑产品结构（大批量少品种和小批量多名品种肯定不同）对人工成本的影响。

　　2、考评体系方面

　　考核体系的操作没有系统化、透明化，致使员工对考核结果的真实性存在质疑。广州万正药业公司按传统的做法把评估结果主要是与员工的薪酬体系挂钩，评估的结果仅仅体现在工资、奖金上，忽视了对员工的激励与开发，评估结果应用性很差，员工反映考核以扣分为主，少有加分，整体激励作用不明显，而且考核结果不能真实反映员工的绩效，在招聘、试用期考核、晋升应用方面的效果不明显。

　　广州万正药业公司不仅在考核体系方面存在问题，现行的考评后的评估体系也相对不完善，缺乏对评估结果进行适当的比例控制，而且在绩效评估的过程中评估主观性较大，即使公司的绩效评估系统对员工的工作标准和绩效评估的程序进行了明确的规定，但是绩效评估的结果并不能得到员工的认同。

　　3、绩效辅导与反馈申诉机制方面

　　从公司整体层面上来看，现有的评估者也就是考核层对绩效的理解不充分，绩效考核停留在考评、为薪酬服务阶段，在考核的过程中缺乏绩效沟通与反馈。

　　4、与人力资源其它模块的链接方面

　　通过对绩效考核结果的合理应用可以促进绩效考核系统的良性循环，使得员工对绩效考核更加认可和重视，在企业内形成一个对绩效负责、对自己负责的文化氛围。

　　广州万正药业公司尽管意识到公司的发展需要先进的绩效考核作为手段，但是在实际的实施过程中，却完全省略了绩效考核结果的运用环节，让绩效考核停留在只得出考核分数的阶段。

　　另外，考核结果与员工职业生涯规划考核也缺乏有机联系。任何组织员工的职业生涯考核都是组织与员工的双方责任，都必须由组织与员工分别做好职业生涯考核的份内工作，努力合作，紧密配合，共同完成对员工个人的职业生涯考核与开发。

　　广州万正药业公司员工绩效评估制度中，虽然考虑到评估结果要与员工岗位调整挂钩，但起点低，未与员工职业规划考核有机联系起来。目前公司为员工设计的职业发展道路是非常单一的，员工的职业发展道路只有一条，即员工——部门负责人——公司领导。在未来的绩效体系优化的过程中应充分考虑到绩效结果的应用问题，建立员工发展的双通道。

　　在整个绩效考核体系搭建之前，首先需要对广州万正药业公司战略规划、绩效考核、发展方向、现有的经营考核、业务运作等方面的情况进行了解，针对此需求，以公司中高层考核者为对象进行结构化访谈工作。根据公司中高层考核者对以上问题的解答，通过提取其中的关键内容建立了广州万正药业公司的基础指标库，由公司的高层考核者通过头脑风暴的方式对公司级的重点指标进行了筛选，得出了公司需重点关注的关键绩效指标[10]。

　　部门以及员工个人关键绩效指标的合理设定为绩效考核优化方案最后能够成功实施的关键，部门级绩效指标的确定是建立在对公司级关键绩效指标有效分解的基础之上，首先要将公司级各项关键指标进行拆分，根据各部门实际工作职责将公司级的各项指标进行分配，比如说销售部门要跟公司的销售收入类指标直接挂钩，而职能类部门更多的要承接学习成长类也就是促进公司内部考核水平提升的指标。

　　在指标分解阶段，承接公司分配下来的各项指标这个过程并不是生硬的将公司级指标套入到部门的关键绩效指标中，而是根据本部门实际工作职责将公司级各项指标进行相应的转化，比如说，公司级绩效指标中费用率项，对于业务部门也就是产生收入部门需承接费用率指标，而对于非业务部门，更多的是考虑费用的控制问题也就是需要承接费用降低率这个指标，也就是说同一个指标到了不同的部门会有不同的体现。

　　除了需要承接公司分配下来的各项关键指标，各部门还需要添加本部门重点工作内容作为关键绩效指标，比如说人力资源部门绩效考核优化这个内容并没有在公司级指标体系中有所体现，但是这个指标对于人力资源部门来讲为该部门未来的重点工作内容，也需要添加到部门关键绩效指标表中。

　　优化过后的反馈机制主要体现在以下几个方面：

　　1、过程跟踪

　　2、信息收集

　　3、建立流程

　　在绩效评估的过程中有以下几个关键点是需要重点把握的：

　　1、确保公司对绩效考核体系的清晰认识

　　公司首先需要对绩效考核有一个全面且正确的认识。树立绩效考核系统的概念。推行绩效考核优化工作时不应忽视其中的任何一个环节，要认识到一个环节的失误有可能导致整个工作的无效。

　　2、公司高层考核者的重视

　　3、直线考核者的重视和执行

　　在推行绩效考核系统的时候，只有高层考核者的重视是不够的，必须获得其他部门人员的全力协助和支持，尤其是直线考核者的重视，才能收到预期的效果。直线考核者在绩效考核中起着桥梁的作用，上对公司的绩效考核体系负责，下对下属员工的绩效提高负责。所以，在实施绩效考核之前，首先要团结直线考核者这个主体，统一他们的思想，使之真正发挥绩效考核者的角色，承担自己应该承担的责任，做自己应该做的工作，让直线考核者真正行动起来。

　　4、建立绩效评估投诉机制

　　充分重视绩效考核工作的实用性，不应当将考核结果仅仅用作评估手段，还应当在以下方面合理科学的利用绩效考核的结果。经过多次绩效考核后，低绩效员工的绩效水平始终不见有所改善，通过公司相应的制度考虑为其调整工作岗位或组织参加培训或考虑将其解雇；通过沟通改进工作：绩效考核结果反馈给员工后，有利于他们认识自己的工作成效，发现自己工作过程中的短板所在；培训与再教育：对于难以靠自学或规范自身行为态度就能改进绩效的员工来说，可能真的在知识、技能或能力方面出现了“瓶颈”，公司必须及时认识到这种需求，组织员工参加培训或接受再教育[11]。

　　现代企业进行行之有效的绩效考核，既可以通过定量化的指标指导员工保质保量的完成工作任务，实现企业的经营目标，还可以形成一种高效的企业文化，提升企业的软实力。但是对于绩效考核的应用，在实际工作中总是存在着这样或者那样的问题，蔽日指标制定的盲目性，行动的欠可行性等，问题的出现就要求我们在工作中结合实际工作流程和工作经验，循序渐进，探索切实可行的绩效考核体系，评估合理的考核评价应用标准。只有这样，我们才能一方面提升企业本身的考核水平，另一方面为我国的经济社会的整体考核素养的积累贡献一份力量。

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　　[7]陈忠卫，郝喜玲.创业团队企业家精神与公司绩效关系的实证研究[J]．考核科学，2008（1）：39～48

　　[8]斯蒂芬·P·罗宾斯等著．考核学[M]（第7版）．北京：人民邮电出版社，2005

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