A公司管理人员绩效考核改进研究

摘要: 在当今这个知识经济时代,人才是企业发展的核心竞争力。而管理人员在企业中的位置十分特殊,他们不仅是公司的管理者,对于公司的发展起到一定的指导作用,还要参与具体工作的执行和部署。要想监督和激励管理人员的工作,就必须要做好管理人员的绩效考

  摘要:在当今这个知识经济时代,人才是企业发展的核心竞争力。而管理人员在企业中的位置十分特殊,他们不仅是公司的管理者,对于公司的发展起到一定的指导作用,还要参与具体工作的执行和部署。要想监督和激励管理人员的工作,就必须要做好管理人员的绩效考核工作,在此基础上,企业才能更好的优化人力资源配置,提高公司运作效率的基础,避免出现人才浪费现象的发生。
  在这一背景下,本文运用问卷分析法和访谈法对A公司管理人员的绩效考核现状进行统计概述,然后分析绩效考核存在的问题及其成因。最后结合A公司现状和战略目标等现实情况,提出了包括完善绩效考核体系、优化绩效考核内容等方面的改进建议。
  关键词:管理人员;绩效考核;人力资源管理;激励

  一、绩效考核概述

  (一)绩效考核的概念、作用

  绩效考核最早起源于十九世纪中期的英国,最初用于考察文官的工作能力,并根据考察结果的好坏给予奖惩。这在一定程度上激励了文官们的工作积极性,改善了他们的工作态度与行为,为英国XX树立了廉洁高效的形象,并逐渐被其他国家效仿与引进,也成为现代企业绩效考核的源头。
  绩效考核(performanceexamine),是在一定的考核周期结束时,根据考核主体岗位与职能的不同,选择相应的考核方法和工具,收集考核主体在工作中的相关信息,有组织地对其工作创造的价值等进行评价。绩效考核是企业人力资源管理中重要的一环,也是企业对员工进行管理的重要途径。
  绩效考核过程主要由确立目标、建立考核系统、整理数据信息、分析判断和输出结果并反馈者五个步骤组成。在绩效考核的过程中要注意考核对象的确定,针具不同的对象,考核的具体内容也会不同。考核的内容主要包括工作能力、工作态度和工作业绩。绩效考核不仅能够对个体工作带来的效益与不足进行评价,也为优化企业人力资源管理手段提供依据,从而激发员工工作的积极性、提高企业的整体绩效。
  A公司是一家隶属于从事传统机械制造行业集团的子公司,成立于2012年,发展势头良好,传承了国有企业的一些管理制度和方法,也“传承”了国有企业的一些陋习。例如,有些管理人员认为反正大家都是吃“大锅饭”,绩效考核也不会扣掉多少工资,对于绩效考核的认识有偏差,现有的绩效考核机制已经不能满足A公司发展的需要。因此,本文通过理论与实际相结合的方式,改善A公司管理人员的绩效考核问题,使得管理人员的绩效考核符合A公司的战略发展要求,以期使得A公司持续高效的发展。

  (二)绩效考核理论基础

  学术界对绩效的研究一直以来都侧重在绩效目标的设定和评估等方面,缺少对绩效的内涵研究。近年来随着对绩效研究的不断深入,学者们对其内涵的也逐渐增多,但目前对绩效的概念尚未达成一致的认可,主要的分歧在于绩效是一种结果,还是行为。侧重结果的绩效概念常将其与工作的成效相结合,但根据Organ等的研究,指向结果的绩效概念没有对组织公民行为等进行概括。此后,学术界开始对绩效的定义进行扩充,其中Campbell]将其定义为与目标相关的、与结果相区别的一种行为。
  目前比较受认可的工作绩效模型将绩效的结构分为了八个部分,后续的研究又在此基础上将其分为周边绩效与任务绩效两部分,他们之间的区别在于是否随着岗位与职务的不同而变化。此外,对绩效考核方法的研究也不断深入,目前对绩效考核的方法大致可以归结为三种:
  (1)相对评价法,又称比较法,包括个体排序法、配对比较法、人物比较法、强制比较法,主要特点是简单、易操作,适用于作为奖惩的依据,但无法为反馈提供有效的信息,也不利于不同部门之间的员工进行比较;
  (2)绝对评价法,又称量表法,包括目标管理法、关键绩效指标法、等级评估法和平衡记分卡,主要特点是量表法一般具有客观的标准,便于不同部门之间进行考核结果的横向比较,具体的考核指标便于找到员工的不足,促进员工绩效的提高,但量表开发的成本较高,科学合理的指标和标准难以制定;
  (3)描述法,包括360度考核法、重要事件法,主要特点是能详细的为考核提供具体的事实依据,但是较为主观,一般只是辅助其他的考核方法。

  (三)绩效考核的流程

  首先,在月初的时候各层级管理人员需要提交给上一层级领导自身的绩效计划,领导进行审批,增删不合理之处。到月末的时候由各个事业单元或者事业部的下属部门领导进行绩效考核表中其下属人员的绩效打分填写,然后由人事部门进行汇总;之后根据人事部门的人事考勤和集团奖惩等进行二次修改,从而得出绩效考核的初始得分表。
  其次,将初始得分表交由各个事业单元或者事业部总经理进行审核与修订,对于有问题的数据进行核对与修改,之后交由人事部门进行汇总与二次审核。
  最后,由人事部门根据绩效考核初始表填写绩效考核最终表,之后由分公司总经理进行核查,无误后交给人事部门用于备案及工资的核算。具体流程见图5。
  图1-1A公司管理人员的绩效考核流程图
A公司管理人员绩效考核改进研究
  A公司管理人员的绩效考核表如下:
  表1-1A公司管理人员绩效考核表
A公司管理人员绩效考核改进研究
  表1-1绩效考核表中管理人员的绩效考核分别分为KPI指标和重点工作指标,最后的考核结果是分为四个等级,按照考核分数进行划分。A公司有1个事业部,4个事业单元和4个职能部门,每个部门的职责分工不同,其任务和战略目标也有所不同。目前A公司对于每个管理人员的绩效考核均依赖于同一个绩效考核表(即表1)。

  二、目前A公司管理人员绩效考核的现状分析

  (一)目前A公司管理人员绩效考核的现状

  1.A公司概况
  A公司是一家民营集团下属的分公司,主要是打造科技产业化平台,并秉承着“科技智能”的理念,是国内为数不多的全面自主研发VTS系统的企业。A公司主要从事智能新能源电源领域、“智慧海事”和“智慧气象”等领域,市场前景较好。
  2.A公司管理人员结构和岗位职
  A公司采用了事业部制的组织结构,具体情况如图1。
A公司管理人员绩效考核改进研究
  图2-1A公司组织结构图
  公司系统内在职的基层和中层人员共计管理人员32人,从学历、年龄和管理层及结构3个方面概述A公司的管理人员构成状况。
  (1)A公司管理人员学历情况
A公司管理人员绩效考核改进研究
  图2-2A公司管理人员学历分布图
  A公司系统内在职管理人员共计32人,其中硕士学历3人,本科学历17人,专科学历12人。
  (2)A公司管理人员年龄分布情况
A公司管理人员绩效考核改进研究
  图2-3A公司管理人员年龄分布图
  A公司系统内在职管理人员中,20岁—30岁的2人,31岁—40岁的10人,41岁—50岁的13人,50岁以上的7人。
  (3)A公司系统内在职管理人员管理层级结构情况
  在这里,本文将各事业部的主管划分为基层管理人员,各职能部门的副经理和事业部或事业单元的副经理划分为中层管理人员,各职能部门经理和事业单元的经理划分为高层管理人员。具体分布情况见图4。
A公司管理人员绩效考核改进研究
  图2-4A公司管理人员管理层级结构分布图
  A公司系统内在职管理人员包括基层管理人员14人,中层管理人员9名,高层管理人员9名。
  从上述数据可以看出,该公司现阶段管理人员的情况如下:
  (1)从图2-2可知公司管理人员学历以专科和本科学历员工为主,占据了公司90.6%的比重,而本科以上的学历占比62.5%,对于A公司来说,现阶段所拥有的管理人才素质较高,此方面将利于公司的管理。
  (2)从图2-3中公司管理人员的年龄分布状况来看,可以看出A公司的管理人员队伍相对比较成熟,65.2%的职工处于40岁以上,这一点对于公司来说是一个较大的长处,但是不可忽视的是管理人员的思想较为守旧,缺乏创新意识。
  (3)从图2-4可以看出A公司的管理人员层级结构中,高、中、基层管理人员的比例约为9:9:14,由此看出A公司的职位分配相对冗余,中高层管理人员较多,不利于公司重大事件的决策,造成公司人力资本的浪费。
  3.绩效考核的基本内容和方法
  (1)基本内容
  考核的目标:A公司对于管理人员绩效考核的目标是制作管理人员工资。
  考核的对象:考核的对象主要分为两种:一是中、基层管理人员的考核,这部分人的绩效得分分为业绩计算得分和上级领导的工作评价得分;二是公司各事业单元和职能部门的负责人,他们的考核得分是集团直接下发。
  考核的周期:A公司对于管理人员的考核周期主要分为月度考核、季度考核、半年度考核及年度考核四种类型。
  (2)考核方法
  1.访谈分析
  2017年3月23日下午3:00~6:00在A公司3月月度例会期间对管理人员进行绩效考核相关问题的访谈,访谈地点在A公司大会议室,访谈提纲见附件1。
  通过对A公司管理人员(共计32人)的访谈,归纳出管理人员对于公司绩效考核制度的看法。
  (1)缺少绩效计划的沟通。公司方面只是下达计划,员工方面只是接受计划。除了人力资源管理部门的员工,大部分管理人员对于自己的绩效组成并不了解。
  (2)缺乏对绩效考核的认识。大部分管理人员只知道绩效考核是一种扣钱的工具。在整个访谈中有17人持有这种观点(占到53.1%),这说明A公司在推行绩效考核制度的过程中,没有对管理人员认真讲解绩效考核的意义。
  (3)缺失绩效辅导。一部分管理人员没有进行过绩效考核制度应用的辅导,在整个访谈中有8人这样反映过(占25%),可以看出公司在绩效辅导环节存在缺失。
  (4)缺少反馈与沟通。在访谈的所有管理人员中,有19个人(占59.4%)对绩效反馈与沟通存在着意见。
  (5)角色分工错误。大部分管理人员(14人,占70%)理解认为绩效考核仅仅是人力资源部门的工作。
  (6)绩效考核没有达到预期的作用效果。大部分管理人员反映绩效考核之后,没有一个好的反馈,造成考核效果不佳。
  在访谈过程中发现,管理人员都认为绩效考核就是人力资源部门的工作,一旦其部门下属员工的绩效发生问题的时候,就直接联系人力资源部门,并希望由其解决,却不想着去跟其下属员工解释沟通。
  通过对管理人员进行访谈总结得出管理人员对于公司实行的绩效考核机制并不十分认同,A公司在绩效考核制度的制定、实施、反馈和沟通方面都存在着相应的缺失,绩效考核机制并没有发挥其应有的作用。
  2.问卷调查分析
  为了进一步了解A公司管理人员对于绩效考核制度的看法,从而更好的完善公司的绩效考核体系。制订了针对A公司管理人员关于公司绩效考核满意程度的调查问卷,调查时间为2017年3月23日下午月度例会期间,地点为A公司大会议室,总计发放问卷32份,有效回收问卷32份。问卷的题型分为两部分:一部分旨在对现有的绩效考核水平进行评估调查;另一部分的目的在于调查管理人员对于绩效考核体系的期望。
  调查问卷对管理人员全体发放,采用匿名填写的方式。在问题中:1代表非常不同意;2代表不同意;3代表不确定;4代表同意;5代表非常同意。从统计的数据看来,所有的管理人员(包括其中的管理人员)对于公司现有绩效考核制度的评价和期望上想法比较接近。
  (1)管理人员对现行绩效考核制度的评估
  A公司管理人员现行绩效考核制度的相关评估结果如下。
  表2-1管理人员对公司目标的了解
 A公司管理人员绩效考核改进研究
  这两项分值都处于同意和非常同意之间,可以看出,公司整体的战略目标宣传比较到位,评分为4.1,管理人员对于自己任务目标的了解也比较到位,得分为4.45分。总的说来,管理人员对于公司目标体系的了解比较完善。
  表2-2管理人员对绩效考核中角色分工的认识
A公司管理人员绩效考核改进研究
  此分值2.025处于不确定和不同意之间,可以看出管理人员认为绩效考核很大程度上是人力资源部的事情,反映了其对人力资源部的依赖,同时也印证了访谈中员工都认为绩效考核就是人力资源部门的工作的说法。管理人员对于绩效考核中角色分工的认识存在不足。
  表2-3管理人员对绩效考核过程的评估
 A公司管理人员绩效考核改进研究
  绩效考核制度内容了解得分为3。绩效考核的辅导支持得分为2.65,处于不确定和不同意之间。绩效考核实施的得分为2.65,处于不确定和不同意之间。绩效考核反馈的得分为2.4,处于不确定和不同意之间。以上可以看出管理人员对于绩效考核过程存在着不同程度的不满意和不认同。所以,绩效考核制度的优化是一件非常重要的工作。
  表2-4管理人员对考核表的看法
 A公司管理人员绩效考核改进研究
  从得分为2.85可以看出,管理人员对于绩效考核结果的认识不够清楚,在后期工作中应该重点培训和指导。
  (2)管理人员对绩效考核体系的期望
  此部分题目得出的结论总结为以下几点:
  ①管理人员了解绩效考核制度的途径主要包括两个,一个是人力资源部绩效年度会议(35%),另一个是公司公开的相关制度(55%),其他的占比较小(10%)。
  ②管理人员更愿意绩效考核跟自己的薪酬、晋升相关。
  ③管理人员认为应该从以下几个方面进行绩效考核:工作完成质量、数量以及效率(65%),工作能力(20%),工作态度(10%),其他(5%)。
  ④管理人员认为应该加强各个部门之间的沟通,领导与员工之间的沟通,完善绩效考核制度,实行多方评分的方式进行绩效考核。
  ⑤管理人员的绩效考核参与度较低。有超过半数的管理人员表示不关注或者非常不关注绩效考核
  ⑥绩效考核的反馈和应用不到位。大多数管理人员表示绩效考核对于自身的影响不大,感觉考核了也没什么用。
  通过访谈可以得出,大部分管理人员对于绩效考核缺乏认识和重视,同时问卷调查分析更深刻的突显了A公司绩效考核中存在的问题。

  (二)目前A公司管理人员绩效考核存在的问题

  综上所述,目前A公司存在的绩效考核问题大致如下:
  1.缺乏绩效考核认知
  绩效考核是一种科学的促进人员管理的方法,让人员的才能能够无限大的发挥。从访谈分析和问卷调查可以看出,大部分A公司管理人员认为绩效考核没有达到预期的效果,极限考核只是一种扣钱的工具,绩效考核人员在对绩效考核知识的分享方面存在漏洞。
  2.绩效考核指标缺乏针对性和科学性
  从访谈中可以看出,大部分管理人员对于自己的绩效工资、并不十分了解,他们只知道存在一个得分决定了他们绩效工资的多少。从问卷调查中也得出类似的结论,对于管理人员的绩效考核,A公司事业部或者事业单元都是相同的,从科学的角度来说,这是不合理的,因为每个部门的职责不同,所面临的管理人员素质要求是不同的,用同一个指标标准来评估管理人员业绩显然是不科学不合理的。从而导致管理人员工作消极,工作状态不稳定。对于不同工作部门的管理人员应该有区别有针对性的进行考核。
  3.绩效考核后期缺乏反馈和沟通
  通过访谈和问卷调查发现A公司对于管理人员绩效考核结果的满意度没有做过反馈调查和跟进沟通工作。信息反馈与后期跟进沟通对于一项工作的合理运行具有非常重要的作用,因为管理人员及时的反馈会让我们发现一项机制在实地操作过程中存在的不足和需要改进的地方,便于公司及时跟踪完善自己的制度,节省时间、物资和精力,以最小的成本达到最大的成就。同时后期的跟进沟通一方面有利于提高管理人员的满意度,采集到管理人员的认识和看法,另一方面有利于协调公司与管理人员之间的关系,吸取经验从而更好的调节考核机制达到双方要求。

  (三)A公司管理人员绩效考核存在问题的原因分析

  1.绩效考核存在认知偏差
  在企业中,绩效考核的宗旨不是建立在损害员工利益的基础上,而是要激发员工的创造力和劳动力去达成一个共同的目标,最后一起分享。A公司是由军工企业转型的公司,其管理人员部分是从国企退休返聘的人员,这类员工深受国企制度的影响,认为只要大家一起努力干活就行,什么绩效考核,完全是浪费时间和经历,因此对于绩效考核相当的敷衍和不重视。在这种错误认识下,管理人员容易在考核工作中违背本应遵循的原则,其下属也会相应的不重视绩效考核,造成恶性循环。
  2.绩效考核体系与公司发展阶段不匹配
  A公司正式独立成为分公司起始于2012年,公司目前处于初创期。初创期的公司有着存在以下几个明显的特点,第一,公司有一套非常严格的制度,管理人员容易触犯制度并受到处罚。第二,公司有一个过细的市场投入审批流程,市场投入不够。第三,公司有一种对人才流失不重视,岗位变动频繁的人才观念。第四,公司有一个缺少合作精神的团队,团队意识、团队观念淡薄。初创期的A公司许多规章制度还没有形成完整的系统,翻阅国内外专业机构和专家学者在绩效管理方面的研究成果,可谓流派纷呈,但是这些理论观点或经验总结大多是以大型的成熟企业为研究样本,提出的管理方法具有理念先进、覆盖面广、细致入微等特点,如果将这些管理方法平移至管理基础薄弱、人员素质参差不齐的初创期企业,未免有些“药力过猛”,会给绩效管理带来巨大的执行困难,最终使看上去很美的绩效体系变成了空中楼阁。所以对初创期企业来说,最合适的才最好的,做到绩效考核体系与公司发展阶段的匹配才能最大程度上促进公司的发展。
  3.缺少沟通与反馈
  绩效沟通是指考核者与被考核者就考核结果或者考核机制进行讨论的过程。绩效反馈,是将绩效评价的结果反馈给被评估对象,并对被评估对象的行为产生影响。当前的A公司,无论是初期的绩效考核内容、目标的发布,还是后期考核结果的反馈,都缺乏与被考核人员的沟通。

  三、解决绩效考核中存在的问题提出解决方案

  (一)工作分析

  初创期的A公司面临的状况是由于管理手段的缺乏,公司不得不采取比较落后的罚款手段来预防管理人员犯错,本来工资就偏低的管理人员对这种规定怨声载道,严重打击工作积极性。初创期的企业应该学习优秀的企业,并且因地制宜的运用到自身企业的发展中,将企业的规章制度和员工手册等不断的完善和细化,并且严格实施,向员工树立标准化和规范化的管理理念。

  (二)完善绩效考核体系

  绩效考核体系包括绩效考核辅导、绩效沟通、绩效指标的制定、绩效考核的实施以及绩效考核结果的反馈等过程。建立科学合理的绩效考核制度是企业良好发展、优化人力资源的重要前提。
  1.优化绩效考核指标
  考核指标的设置应与其对应的被考核人员特点相匹配。管理人员有别于一般生产人员和基层员工。他们不仅要做好自己的本职工作,还要监督其下属员工的工作行为,因此只有用科学有效的绩效考核制度和薪酬福利制度作为指导管理人员工作准则,才能真正规范管理人员的行为,提高其工作效率。
  2.完善绩效沟通与反馈体系
  绩效沟通是考核者与被考核者之间的深入交流,了解彼此之间的目标和需求,才能制定出科学合理的绩效考核方案。而绩效反馈是绩效考核的最终意义,只有将考核的结果运用到人员的成长中,才能达到绩效考核的额目的。因此,如何沟通、沟通的内容是什么,以及如何反馈、如何将反馈的结果更好的利用,是管理人员成长进而促进企业成长的重要保证。所以,企业要结合自身实际,制定符合企业的绩效沟通与反馈体系,并随着企业的不断成长能够不断的完善。

  (三)改进绩效考核指标体系的实施

  1.做好绩效考核辅导工作
  管理人员对绩效管理会有不同的认知,甚至多有偏差,因此与其进行细致沟通、仔细讲解就成了纠偏工作的关键。哲学家陈嘉映曾经说过:自然理解才是本然的因此也是最深厚的理解。所以工作中应该用通俗易懂的语言为管理人员讲解绩效管理体系背后的内涵,确保其在推行过程中能做到为各部门的人员解惑答疑,解决执行过程中遇到的常规问题。此外,绩效反馈也是展示绩效考核成效的重要步骤,利用考核效果去和管理人员讲解考核的重要性和绩效考核的意义更够加速管理人员的理解与接受。
  2.高层领导的重视是绩效管理体系得以执行的重要保证
  领导力的体现不仅仅是完成业绩的多少,还应该表现在管理人员对其下属员工是否认同企业价值观的重视,能够改变下属员工让其认同企业价值观、文化和规章制度。如若一个高层领导都不能重视人才的考核,那么绩效管理体系很难在企业规范、标准的实施。因此,高层领导应该首先树立起绩效考核应当重视的观念,其下属员工才会严格执行并且实施绩效考核[30]。
  3.明确人力资源部门和其他部门的角色定位
  虽然绩效管理是人力资源部门发起和推动的,但是各个部门才是绩效管理的执行和收益者。在绩效考核体系的实施过程中,从最初的绩效考核指标的确立到绩效考核目标的填写,最后到绩效考核的结果的确认、反馈,这一系列的过程都需要各个部门的参与,认为绩效考核只是人力资源部门的工作的观念是非常错误的。人力资源部门是绩效考核实施的发起人和推动者,只是做了一个辅助性的工作,而核心的用人理念和评价指标都是由各个部门的负责人提供,因此,要明确人力资源部在企业绩效考核中的作用。

  (四)考核结果的应用

  1.用于员工奖金分配和薪酬调整
  绩效考核能较为准确地确定员工的劳动贡献多少,因此,在企业进行薪酬分配时,应当根据员工的绩效考核结果,建立绩效工资制度,使不同的绩效考核结果对应不同的工资待遇;另外,薪酬的调整也可以根据绩效考核结果的比较来决定,实现企业的薪酬体系更加公平化、客观化的目的。
  2.用于员工的职务调整
  职务调整会影响到工资、奖金、工作环境等的变化,是很重要的激励措施。我们应将绩效考核的结果与员工的职务调整结合起来调动员工的工作积极性。对于在绩效考核结果中连续取得优秀且大有潜力的员工,可以通过晋升的方式给他们提供更大的舞台和施展才能的机会;对于那些绩效不佳且有潜力待挖掘的员工,可以考虑对其进行工作调动和重新安排,帮助其创造更佳业绩;而对于那些经过多次的职务调整且潜力不大的员工,可以考虑将其解雇。

  四、结束语

  一个企业绩效管理水平的高低是评价企业管理水平的一项重要指标,绩效考核能够促进员工工作能力的提升,激发他们的潜能,进而提升企业效益。然而,中国的大多数企业,有着不同的发展背景,管理层的素质高低各有差异,对于人力资源管理的认识和重视程度也不一。一个企业拥有的稳定、优秀的管理队伍,维系着企业的正常运转。管理人员作为企业的“顶梁柱”负责的是企业前进的方向,对于他们的评价直接关系到企业的战略方向和经济效益。只有对管理人员进行全面、客观而公正的绩效考核,同时通过科学的薪酬激励制度,才能保证企业持续性发展,最大程度上调动员工工作的积极性,提升企业整体发展水平和竞争力。管理人员是企业改革创新的主力,是企业战略实现的主要执行者。因此,研究管理人员的绩效考核是建立整个企业各类层次人才绩效考核的基础。
  本文的不足之处在于由于公司人员数量的局限性,实际得到的有效问卷数量不多,因此得到的结论误差可能存在偶然性,在提来的解决方案具体实施起来还有一定的实际难度。

  参考文献

  [1]张冬.企业职能部门管理人员绩效考核研究[D].吉林大学,2011.
  [2]OrganDW.OrganizationalCitizenshipBehavior:thegoodsoldiersyndrome[J].AdministrativeScienceQuarterly,1989,41(6):692-703.
  [3]CampbellJP.AnOverviewoftheArmySelectionandClassificationProject[J].PersonnelPsychology,1990,43(2):231-239.
  [4]LandyF,FarrJL,JacobsRR.UniversityConceptsinPerformanceMeasurement[J].OrganizationalBehaviorandHumanPerformance,1982(30):15-40.
  [5]ClevelandJN,MurphyKR,WilliamsRE,MultipleUsesofPerformanceAppraisal’PrevalenceandCorrelates[J].JournalofAppliedPsychology,1989.74(1):130-135.
  [6]PettijohnLS,StephenParkerR,PeaijohnCE,KentJL.PerformanceAppraisals:Usage.CriteriaandObserbations[J].JournalofManagementDevelopment,2001,20(9):754-757.
  [7]马晶中.企业绩效考核存在的问题及对策[J].人民论坛,2010,02:120-121.
  [8]余少华.国有企业绩效管理现状及对策浅析[J].经济研究导刊,2010,32:30-31.
  [9]刘秋萍.现代企业绩效考核现状及有效措施分析[J].劳动保障世界,2008,07:100-102.
  [10]李开新,叶龙.电信企业管理人员绩效考核体系研究[J].山东大学学报(哲学社会科学版),2012,05:136-141.
  [11]赵君,廖建桥,张永军.绩效考核对员工反伦理行为的影响:研究综述与未来展望[J].管理评论,2011,11:102-109.
  [12]陈曦.浅谈绩效管理在国有企业中应用的几个问题[J].经营管理人员,2013,28:44.
  [13]杨敏.论员工绩效考核机制的构建[J].中小企业管理与科技(下旬刊),2010,11:66.
  [14]郭京生,袁家海,刘博.绩效管理制度设计与运作[M].北京:中国劳动社会障出版社,2007:56.
  [15]张群奔.国有企业绩效管理存在的问题及对策[J].市场周刊(理论研究),2008,05:143-144+156.
  [16]王瑞永.民营商贸企业绩效考核方案改进[J].经济论坛,2008,15:89-91.
  [17]颜爱民,方勤敏.人力资源管理[M].北京:北京大学出版社,2011:98.
  [18]黄忠燕,李丽顺.提升企业员工绩效考核满意度的对策[J].企业研究.2012,1:43-47.
  [19]素敏.企业薪酬管理体系存在的问题及解决对策[J].人才资源开发,2009,08:95-96.
  [20]范灵.高校管理人员绩效考核若干问题与对策研究[J].江苏高教,2015,02:57-59.
  [21]赵君,廖建桥,文鹏.绩效考核目的的维度与影响效果[J].中南财经政法大学学报,2013,01:144-151.
  [22]WilliamG·Ouchi.管理学[M].北京:中国人民大学出版社.2004.
  [23]裴宏森.绩效考核实务[M].机械工业出版社,2011.
  [24]桂莉.职能部门绩效考核改革思路[J].中国人力资源开发,2004(7):69-71.
  [25]刘丽芳.职能部门员工绩效管理体系构建[D].华北电力大学(北京),2005.
  [26]江轶.中层管理人员绩效考核实践[J].企业管理,2014,06:73-75.
  [27]张彦.H公司管理人员绩效考核方案研究[D].山东大学硕士学位论文,2010:21-23.
  [28]欧阳洁,曹晓峰,陈竞晓,范岚.绩效考核[M].清华大学出版社,2004.8.2-3.
  [29]赵国军:绩效管理方案设计与实施[M].化学工业出版社,2009.7.4-5.
  [30]刘蕊:如何进行绩效管理[M].北京大学出版社,2007.3.1-3.
  [31]汪志文.小型施工企业工程管理人员绩效考核方案的优化设计—以PT公司为例[J].人力资源管理,2014,01:103-104.

  附录1

  A公司管理人员绩效考核访谈提纲
  大家好!
  感谢大家在百忙之中抽出时间参加访谈,访谈的目的主要是了解大家的想法,汇总成报告,更好的改进我们的工作。希望大家能够畅所欲言。
  1.您怎么理解绩效考核?
  2.您认为绩效考核是谁的工作?
  3.您清楚自己工资的构成吗?
  4.以您的资历,您对您的工资收入满意吗?

  附录2

  A公司管理人员绩效考核满意度调查表
  您好!
  感谢您在百忙之中抽出时间阅读本问卷,您客观如实的回答将有助于我们研究公司的绩效考核提供第一手资料,同时也为公司绩效考核的改进提供客观依据。
  一、您的基本信息
  1、您在公司的职务:
  □基层管理人员(一级部门主管)□中层管理人员(职能部门副经理和事业单元副经理)□高层管理人员(职能部门经理和事业单元经理)
  2、您在公司工作的年限:□半年以下□半年到一年□1-2年□2年以上
  3、您参加工作的年限:□1年以下□1-3年□3-5年□5年以上
  二、关于绩效考核制度的调查
  在下面的问题中:1代表非常不同意;2代表不同意;3代表不确定;4代表同意;5代表非常同意
  1、您很清楚公司的规划和战略目标12345
  2、您清楚的知道并理解自己的绩效指标12345
  3、您认同“绩效考核不仅仅是人力资源部的事”这种说法吗?12345
  4、您了解公司当前制定的绩效考核制度吗?12345
  5、您认为公司当前实行的绩效考核制度是合理的吗?12345
  6、您认为公司当前的绩效考核能体现您实际的工作价值吗?12345
  7、您认同自己的考核结果12345
  8、公司制定的绩效考核体系您认为是合理的12345
  9、您认为公司的绩效考核制度内容完整12345
  10、您认为公司的绩效考核制度执行力度强12345
  11、您认为公司的绩效考核制度执行效果具有激励性12345
  12、您认为绩效考核的结果得到了很好的反馈和应用12345
  三、您对绩效考核体系期望的调查
  1、您是从哪些途径了解到公司绩效考核制度的?
  A新员工入职培训B公司公开的相关制度C同事处
  D人力资源部绩效年度计划会议
  2、您认为公司对管理人员进行绩效考评的目的是什么?
  A薪酬分配B奖罚员工C发现优秀员工,并为员工的晋升提供依据D确定工作目标,并与企业战略目标靠拢E帮助员工认识自身的不足,以提高绩效
  3、您认为目前公司制定考核指标存在的主要问题是什么?
  A指标由集团领导凭着经验统一制定B领导主管意见过多,指标脱离实际C员工对绩效考核不够重视D人力资源部对绩效考核不够重视E考核的方法与流程不合理
  4、您认为在合理的绩效考核制度中,应该从哪些方面对管理人员进行绩效考评?
  A工作能力B工作态度C部门满意度D客户满意度E工作完成质量、数量以及效率
  5、您认为在合理的绩效考核制度中,哪些人应该参与对您的考评?
  A本人B同事C直接上级D直接下级E相关客户
  6、您认为对您来说最有效的激励方式是()
  A提供深造的机会B奖励带薪度假C升职D晋升机会E奖金F其他
  7、您每次对于绩效考核的关注程度()
  A非常关注B关注C不确定D不关注E非常不关注
  8、每个月一次的绩效考核对您的影响是()
  A没多大影响B感觉考核了也没什么用C绩效考核之后的反馈不足D影响很大,激励了我工作的积极性
下载提示:

1、如文档侵犯商业秘密、侵犯著作权、侵犯人身权等,请点击“文章版权申述”(推荐),也可以打举报电话:18735597641(电话支持时间:9:00-18:30)。

2、网站文档一经付费(服务费),不意味着购买了该文档的版权,仅供个人/单位学习、研究之用,不得用于商业用途,未经授权,严禁复制、发行、汇编、翻译或者网络传播等,侵权必究。

3、本站所有内容均由合作方或网友投稿,本站不对文档的完整性、权威性及其观点立场正确性做任何保证或承诺!文档内容仅供研究参考,付费前请自行鉴别。如您付费,意味着您自己接受本站规则且自行承担风险,本站不退款、不进行额外附加服务。

原创文章,作者:写文章小能手,如若转载,请注明出处:https://www.447766.cn/chachong/1791.html,

Like (0)
写文章小能手的头像写文章小能手游客
Previous 2019年9月5日
Next 2019年9月6日

相关推荐

My title page contents