中国平安保险重庆支公司绩效考核研究

　　摘要：

经济高速发展的今天，保险行业的发展也是呈现出极其迅猛的发展势头，在各个保险公司管理迅速发展的同时，绩效考核也日渐被保险公司认识到其的重要性，保险公司认识到完善绩效考核体系与指标已经势在必行。在对中国平安保险重庆支公司市场营销部绩效考核现状的分析研究，发现部门考核内容与指标不合理，绩效考核的方法过于单一，绩效考核的结果得不到好的运用及部分人员对绩效考核存在认识偏差等问题，使用360度绩效评估法及关键业绩指标法（KPI）对公司的绩效考核问题进行优化，促使公司问题得以解决。
关键词：保险公司，绩效考核，KPI

　　1前言

　　1.1研究背景

企业管理水平随着经济的发展而日益提高，人力资源管理的核心，已经从以往的被企业管理家认为重要的各个目标，慢慢变成绩效考核为核心要素，绩效考核成为人力资源管理有效实施的关键。绩效考核一方面能够提高组织的运行效率，使员工能在一个有利的环境中得到很好的发展，最终达成双赢的局势。另一方面，绩效考核往往是与企业的战略相挂钩的，它的有效实施有利于可以将员工拧到战略目标这个绳子上来，相反的，会给企业人力资源的管理带来重重阻碍。团队精神就会因为紧张的员工关系而遭到损害。
目前大多数企业的发展因为陈旧的绩效考核模式，绩效考核体系的残缺而受到了很大的影响。绩效考核，作为企业管理中的重要因素，绩效考核为人力资源管理带来的各种信息资料，是企业对员工进行考核与评价的重要依据，同时也是企业管理者进行各项决策时的依据，也为员工岗位的变迁、发放奖酬、员工任罢、对管理人员评价、员工调配等方面提供依据。因此，公司与企业必须发现并且改进本公司绩效考核存在的问题，增强企业的战略执行能力，修正、调整经营目标采取相应的管理手段等，确保公司战略目标的实现。

　　1.2研究目的与意义

绩效考核，顾名思义，就是公司以已有的规范对公司的员工在其位置上做出的行为和行为带来的结果方面的信息进行收集、研究、评估和反馈，在此基础上形成一个相对正确的认知和决策过程等。绩效考核，作为人力资源管理活动中的一个不可或缺的因素。通过绩效考核收集到的信息，使得员工能够认识到自己日常工作中存在的问题，通过优化绩效考核中存在的问题增强员工的工作积极性，员工积极性提高使得企业战略目标能够更好更快的实现。对中国平安保险重庆支公司绩效考核的研究，能够相应了解到我国企业绩效考核体系上的现状，分析存在的问题，从而制定出更为科学、公正和公平的绩效考核体系，企业针对绩效考核问题进行优化，对企业的发展具有深远的影响，对于我国绩效考核体系的完善有着很好的借鉴意义。
另一方面，对中国平安保险重庆支公司市场营销部绩效考核体系的研究，不仅可以清楚了解到我国绩效考核体系及理论发展的现状，而且对后来保险企业的绩效考核有着极大的参考意义。同时可以使以前的绩效考核理论的弊端得到相应的完善，有着举足轻重的影响。

　　2理论综述

　　2.1绩效考核内涵

2.1.1绩效考核定义
绩效考核指的是企业的管理者使用有效的方法及原理，观察公司员工的工作日常及工作结果进行属性与数量化的分析研究。绩效考核作为一种重要沟通手段，使得管理者能够同员工共同参与到日常工作与管理当中。绩效考核，作为企业管理的途径之一，与作为每个考核对象的员工们的利益密切相关。绩效考核通过实施一系列的措施有目的的改进员工当前的工作行为，一方面可以将员工错误行为进行纠正，使得员工能够能以积极的心态努力工作。还能够使员工能在绩效考核体系的正确引导下，以求获得极大成就感的情况下去完成工作任务，使得绩效考核不再局限于有利于企业管理者，而且对企业员工各方面有着极大的提升。对绩效考核有效的利用，使得人力资源的管理得到相应的强化，从而使得企业有相应的提升，提升企业的经营效率。

　　2.2绩效考核体系概述

由一组独立，而又不缺乏相互关联性，并且有着能够贴切的描述评价需求的考核指标组成的评价系统，构成了绩效考核的体系，就可以了解员工的工作状况，成为考核员工的一个重要依据，另一方面，是使得员工的考核结果公正、合理的保证。考核指标的设立，能够表明业绩目标完成进度、员工工作态度是否积极、还能在数据上反映员工能力大小，考核指标，在绩效考核体系中，是无比重要的。
（1）绩效考核指标
绩效考核指标，顾名思义，就是确定好绩效考核的对象及方式方法后，通过设立的指标来判断各级人员在企业经营过程及结果取得多少价值的过程。对于普通员工来说，评价指标包含工作业绩、工作能力、工作态度和个人道德品格，根据以上数据的综合汇总，来描述员工工作业绩大小及潜力。绩效考核指标用理论（科学的方式）联系实际（企业实际属性）来确定考核的指标和标准，通过评价绩效来促进业绩的改善。
（2）绩效考核指标设定原则
绩效考核指标如同其他科学理论一样，符合一定的原则。绩效考核指标的设定符合SMART原则：S就是具体性，即具体的描述要达成的目标；M就是可量化，通过量化企业的各项要素，如企业的架构、目标及考核指标，才能使企业驶在正轨上；A就是可操作性，即通过相应的努力，目标是能够达成的，具有可完成性；R就是相关性，即考核指标不是假想的，而是真实存在的、实际的；T就是时间性，即在限定的时间后，就要拿出规定应该达成的结果。

　　2.2.1绩效考核的内容
由指标体系、考评体系、反馈体系组成的绩效考核内容。应企业战略目标，有针对性的设计相应指标，然后运用这种指标方法构建完成整个企业的绩效指标体系。考评运作体系建立评价组织、确定评价的方式与方法和设计评价流程构建起了考评体系。考评结果运用于奖赏、对员工的有针对性的培训。
2.2.2绩效考核的方法
（1）360度绩效评估法
又称全方位考核法，顾名思义，就是评价维度多元，有着四个及以上。这个评估法员工通过不同主体了解工作绩效，包括员工自己，上司的评价、同事的评价、下属的评价、顾客的评价。因为评价是多元的，且全面，能够很好的获悉被评价者各方面的信息，收集回的各方意见，能够明确看出被评价者的长短优劣，从而能够根据评价结果有针对性的提高被评价者。同时这种方法较为公正，不会过于偏颇，同时被评价者工作能力的提升，对团队建设和沟通有着极大的促进作用。
（2）关键绩效指标法
关键绩效指标法，通过将企业宏大的战略，分解成很多小目标后分发给相应的部门，构成管理系统的基础。
建立KPI体系是绩效管理的重中之重，在组织中，考核指标是多样的，不同指标的考核对企业的影响是不停的，因此，对每一项指标都进行考核，任务无疑是繁重且及其不明智的。选取关键指标，不失为明智之举。

　　3公司绩效考核现状分析

　　3.1保险公司概况

3.1.1公司简介
中国平安保险重庆支公司于2002成立，同其他保险公司一样，综合性的业务模式已经形成。重庆支公司充分利用重庆在各方面的优势，上下齐心的努力下，其业绩和管理水平一直处于平安集团内前列，并取得了很多荣誉。
3.2公司绩效考核体系现状分析
3.2.1公司绩效考核对象
主要是以中国平安保险重庆支公司市场营销部为对象的绩效考核体系研究，绩效考核的评定主要是通过对市场营销部门内的领导及其员工进行评定，然后进行分析与研究。
3.2.2公司绩效考核的方法与内容
（1）绩效考核的方法
关键业绩指标法，英文简称KPI。已经深入平安保险重庆支公司的骨髓。绩效考核的科学合理性取决于KPI的设计，得以长期实行下去的鲜明的奖罚制度，得益于KPI指标的设计是与时俱进的，不断更新的，根据公司客观情况与实际经营情况而适时更新换代的。指导性是KPI设计的一个重要特性，一方面需要实时了解KPI状况，另一方面还要找出产生这种状况的原因，并针对病症，下对药。监测KPI并对之进行分析，使得与相应人员联结了起来，并成为奖惩的重要依据。因此能监督相应人员的工作状态与态度，督促其不断完善自身以得到薪酬奖赏。KPI管理的基础是“专业化分工”经营管理，建立以效益为主，运用业务创新、技术创新、服务制胜为主的战略机制。
（2）公司绩效考核的内容
对于中国平安重庆支公司市场营销部，业绩是其考核的主要内容。对于员工考核的指标，工作业绩占90%，工作能力占10%。

　　3.2.3考核结果的运用
（1）考核结果与薪酬联结
考核结果出来后，公司根据考核结果，进行适当的奖惩，通过降低工资来惩罚未完成相应绩效的员工，并督促其进行改善以达到要求，通过规定给予适当的奖励以示对绩效工作完成优秀员工的肯定。鲜明的，有根据的奖惩让公司内部有着公平感。
（2）培训需求分析
考核结果的公布，管理者可以以此发现当前员工与其岗位之间是否契合，然后分析培训的需求，判断是否应该培训，以培训促进员工的成长。
（3）人事调整
用晋升来奖励那些考核结果优秀的员工，用降职来惩罚那些考核结果差的员工。
（4）员工职业发展
对考核结果的有效利用，能够使员工职业生涯实现有序发展。
3.3公司绩效考核存在问题及原因分析
（1）考核内容与指标不合理
公司当前员工考核中，业绩权重为90%,过分看重业绩的考核，而忽视了其他方面比如道德和工作态度方面的考核。同时，在上级对下属员工的评价上，存在着与上级关系好，评价就比较高的情况，使得其他员工对这以考核制度提出质疑，并影响公司的运营。
（2）考核方法太过单一
公司现在的考核制度比较的不完善，没有符合本公司特色的考核制度，考核指标不够全面、部细致和科学性不强。公司现主要采取员工自评和领导评定相结合的方法，考核流程较短，不够全面、细致，同时，存在自身业绩评价较低，因为与领导关系不错，使得最终结果对其他员工不公平，不利于建立公司的良好氛围，使公司考核的可信度大打折扣。
（3）考核结果没有得到很好运用
虽然公司有建立考核反馈制度，但是绩效考核结果所产生的影响却没有专门的业务部门来进行管理，由于公司对绩效结果的不看重，绩效考核完成后，没有第一时间将结果告知给员工，员工找不到相应的途径去反映自己对绩效考核结果的质疑；另各考核结果没有得到很好运用的体现在公司只讲考核结果用于对员工进行奖惩，没有相应部门对绩效考核结果这一重要资源进行分析利用，分析考核产生这种结果的原因，浪费了公司的资源，同时也没有发挥绩效考核的真正作用。
（4）部分人员对绩效考核认识的偏差
尽管公司高层管理人员将绩效考核放在了战略高度，然而公司缺乏对中层管理人员及下层员工的绩效考核知识、技能及制度的普及与宣传，使得他们对绩效考核的认知不到位，他们更多的认为绩效考核走的是形式主义，认为他们只需要完成公司的任务即可，使得绩效考核的结果不尽如人意。另一方面，部分员工认为绩效考核的最终目的就是为了进行奖惩，并没有认识到绩效考核与自身发展是息息相关的，导致他们没有认识到绩效考核的本质。
3.3.2问题存在的原因
（1）对绩效考核的重视不足
调查结果显示，支公司各级人员对绩效考核的重视程度都存在着很大的不足，对绩效考核 的执行造成很大障碍。首先，对于高层管理人员，他们认为总公司对支公司的绩效考核主要是业绩的考核，因此他们将更多权重放在了对业绩的考察上；对于中层管理人员，他们认为及绩效考核是人力资源部门的事情，持观望态度；对于员工，大多对于绩效考核存在着抵触心理，因此在绩效考核中就变得很随意了。
（2）公司绩效考核制度的不完善
虽然公司建立了绩效考核制度，但却存在着很多不足与完善之处。首先，在内容上，上到管理层，下到基层员工，都视业绩为最重要的，考核制度也更加偏重于业务指标，几乎没有对其他方面如道德、工作态度的考核，存在着很大的片面性。在考核方法上，更多依靠上级对下级的评价，与上级领导关系好而业绩不是很好大的员工甚至可以依靠这一点与业绩好而与领导关系不大好的强行扳平。因此，考核受到很大主观因素影响，缺乏全方位，多层次的评价，同时，主观因素的影响使得绩效激励的效果大打折扣，这无疑会让员工对绩效考核不满意，对团队建设有着极大的弊端。
（3）绩效考核宣传缺乏
员工对绩效考核的认识存在着严重不足，极大原因是公司不重视宣传绩效考核，公司不开展相应的绩效考核的宣传与讲座。在进行绩效考核时，他们主要靠着自己的主观意识进行填写相关文件，因为他们对考核问题、加分明细不是很理解，使得考核结果并不可靠。
（4）沟通机制不完善
公司绩效考核制度主要参考同类公司制度由人力资源部门自行制定，这个过程中，没有邀请其他部门及员工进行沟通与参与，不符合公司实际。当公司实行绩效考核时，人力资源部门将考核表发放给各部门，再由各部门下发给下属员工，由员工现自行进行考核，这种独立进行的考核，缺乏沟通。绩效考核结束后，员工得知考核结果，虽然有着绩效考核反馈机制，但是极其的不完善。在绩效考核结束后，员工对结果有质疑，却找不到反馈的相应渠道与部门，不能把员工解决问题。

　　4公司绩效考核体系的优化

　　4.1绩效考核体系优化的目的与原则

4.1.1优化的目的
优化中国平安保险重庆支公司的绩效考核体系，是为改进其现存绩效考核体系中存在的短板，使优化过的新的绩效考核体系能够让公司与员工实现双赢。
（1）使绩效考核与公司目标的结合
为了实现公司的目标才制定了绩效考核制度，因此，在制定与实施绩效考核制度时，要充分考虑其与公司制度的结合，在此基础上进行各种优化。
（2）使制度与员工发展相结合
绩效考核制度的设立是为了实现公司战略目标的实现与员工自我发展的双赢局面，然后利用绩效考核收集到的资源，对不同岗位的员工更好的了解，从而更好地为员工作职业生涯规划。
（3）使考核结果得到很好的运用
绩效考核结果出来后，应该第一时间反馈给考核的员工，并针对有问题的员工，建立相应的部门，一对一进行解决，使员工对制度产生认同，更有动力去完成各项工作。
4.1.2优化原则
（1）公平、公正、公开
任何措施的顺利实施，都需要实行公平、公正、公开的原则，这三个原则在绩效考核体系中的地位尤为重要，能确保绩效考核制度能充分体现其功能。因此，人力资源部门在制定与完善绩效考核制度时，要邀请其他部门及员工积极参与沟通讨论，使得其充分显示员工意志。
（2）全面性
平安保险重庆支公司绩效考核应坚持全面性的原则，不论是在考核对象、考核方法，还是在考核内容、考核方法上，都应坚持全面性原则，才能使绩效考核的效果与作用得以保证。
（3）可行性
可行性指绩效考核制度实施起来不会太复杂，对考核人员的要求不会太高，让被考核人能较好的理解，才有利于绩效考核制度的实施，同时，可行性还应体现在绩效考核制度是根据公司的实际特点与行业特征制定的。

　　4.2优化对策

4.2.1培养绩效考核意识
中国平安保险重庆支公司的员工对绩效考核的重视不足主要是因为对绩效考核的认识不到位，所以建议通过自上而下的方式，对各级人员尤其是各级管理人员提供专门的绩效考核培训。改变管理层关于绩效考核只是人力资源部门的任务的观念，使人力资源部门得重点放在绩效考核体系的制定与实施，使领导层认识到绩效考核对员工激励与公司目标实现的重要性，改变他们只重员工业绩而忽视员工道德品质和工作态度的观点。
加强中层管理人员与人力资源部门的沟通，中层人员与员工接触较为频繁，是绩效考核的主体，更加清楚员工的特征，所以中层管理人员评价员工在很大程度上能够减少不利的主观因素。另一方面，中层人员与人力资源部门的接触越多、沟通越频繁，中层管理人员可以人力资源部门哪里了解到很多关于考核的信息，这样在与员工进行接触时，可以借机宣传并对他们进行相应的培训，使得绩效考核工作不会太过复杂。
公司开展有关绩效考核的讲座与培训，为员工讲解绩效考核的重要性，从而使员工的绩效考核意识得到提高。大部分员工对绩效考核存在着抵触心理，在进行绩效考核中的自我评定时，很难反映出应有的效果，因此加强对员工绩效考核的培训，能让他们认识到绩效考核对他们自身的积极作用。同时，鼓励员工积极参与到绩效考核中去，员工的参与度越高，绩效考核结果的明确性越高，公司的绩效考核亦能得到顺利的实施。
4.2.2强化绩效考核贯彻执行
（1）完善绩效考核过程管理
过程管理，作为绩效考核顺利实施的重要保障。为完善这一重要的过程，首先，考核者需要知悉关于本次绩效考核的相关信息，以使考核得以顺畅完成，其次，需引起考核者对本次绩效考核的足够重视，才能更好收集到考核者业绩与能力的具体信息，从而才能了解到考核者的特点，对症下药，使其为满足考核目标而努力。
（2）强化绩效考核的监督管理
首先，是对处于主动地位且主观因素较多的考核主体的监督。明确规定考核的流程、方式等，让考核主体依规考核，对于考核主体暗箱操作等提高主观影响的行为，应取消其考核主体身份。其次是监督考核过程，监督并记录好被考核者是否存在行为偏离及考核过程表现，为反馈和沟通埋下伏笔。
4.2.3建立绩效考核沟通机制
（1）重视绩效考核过程的沟通
在绩效计划阶段，被考核人需要通过与人力资源部门和部门的负责人进行沟通以了解绩效考核目标并参与制定个人目标，员工参与进绩效考核目标的制定，使员工不是那么抵触绩效考核，使其拥有参与感，使得绩效考核实行不会那么困难，另外，因为员工自身的参与，其对绩效考核就有了一个较为清楚的认识，绩效考核时将变得格外顺畅。
在绩效实施阶段，由于考核主体与对象缺乏必要的交流，使得被考核者的评分是考核者根据被考核者平常表现而来的，这种考核是单方面的，很不全面。这种被动的考核结果不会得到被考核者的肯定，往往会被考核者所质疑这其中的公平性。因此，必要的沟通是做出客观评价的前提。
（2）注重绩效考核的反馈
绩效考核如果只是为了得到最后的一个结果，那么这次考核就是没有意义的，应该注重绩效考核结果的反馈，绩效考核需要反馈回去让员工知道自己本期的绩效工作完成情况，知悉部门领导是否肯定自己，部门领导需要通过绩效考核的信息有目的性的对员工进行鼓励和绩效工作的辅导，领导和员工从绩效考核结果分析找到改进的点，制定下一期绩效计划，使员工积极性得以提高，帮助员工成长。成功的反馈，避免范重复的错误，提高工作效率，最终提升公司整体效益。可以从营造沟通范围、培训沟通技巧、将绩效沟通制度化来提高绩效考核反馈的有效性。
4.2.4优化考核流程与关键指标
为了保证绩效考核的有效的实施，需要好的绩效考核流程，保持考核流程在不同的考核周期的一致性是十分重要的。首先也是最重要的，需要确定下考核的主体以及考核的对象，增加客户考核尤其重要；第二步就是选择合适的考核方法与方式，比如关键业绩指标法及360度考核法；第三步，选择合适的考核周期，考核周期有月度考核，一般运用于各部门负责人考核。季度考核，考核结果为部门或年度的目标提供依据及助力。年中考核，亦称半年度考核，根据考核结果对年度目标的问题进行总结，并在此进行相应的改进。年度考核由人力资源部门负责组织与实施，是一个对全体员工进行的考核，并将其考核结果运用于最后的年终奖励，薪酬调整等方面，平安保险重庆支公司需要实施短期与中长期相结合的考核周期。第四步就是实施考核。第五步统计考核的结果。然后进入第六步，对考核结果进行反馈与申诉。最后，根据总结，提出相应的改进计划。

　　对于中国平安保险重庆支公司市场营销部门的关键指标优化设计，应明白指标的设计是为实现公司的战略目标而服务的，因此部门指标优化如下表所示。

　　因为平安保险重庆支公司对员工的绩效考核中，业绩占比高达90%，其他才占10%，且都是学习能力上，存在着很大的缺陷，需要对指标与权重进行优化设计。

　　5结论

　　5.1结论

论文在绩效考核理论的基础上，对中国平安保险重庆支公司的市场营销部进行研究，分析了该部门绩效考核现状、问题，并针对这些问题，进行了对策分析。从对中国平安保险重庆支公司市场营销部门绩效考核的研究，得出以下结论。
第一，要明确认识到绩效考核的目的是对绩效考核结果的运用，是实现公司和员工双赢的重要手段。
第二，公司市场营销部高层首先要给予绩效考核足够的重视，并且不能单纯认为绩效考核只是为了提高公司业绩。
第三，绩效考核必须遵循公平、公正、公开，全面性、可行性原则，这样才能确保绩效考核更好的实施。
第四，必须根据不同的绩效考核对象和主体来明确考核的主体。

　　5.2不足之处

由于对绩效考核的理论和运用不够熟悉，且由于实习时间较短，无法对公司的调查做得足够深入，缺乏大量数据，无法建立数学模型进行更加深入地分析。同时，由于篇幅的限制，无法对优化方案进行跟踪研究与调查。

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