中文摘要:在现代企业中,传统工业时代以“事”为中心的人事管理模式,逐渐被高新技术知识经济时代“以人为本”的人力资源管理模式所取代,企业管理逐步迈入以人力资源管理为核心的现代管理时代。
人力资本已成为企业发展和经济增长的主要动力和决定性因素。为了明确和更好的发挥人力资本的作用,本文对人力资本产权进行研究和界定,并据此制定相应的企业制度和制度安排,以求最大限度地发挥人力资本的作用。企业要充分挖掘人力资本的价值,就必须建立起完善的激励机制,将对其生存与发展打下坚实的基础。企业如何做好人的激励,促使员工最大限度的发挥自身才能,也就是如何进行有效的绩效考核。
因此,企业要学会科学运用绩效考核这一手段,促使员工最大效用发挥自身的人力资本价值,以提高企业的经营效率。笔者通过对M公司的实证研究,通过该公司现有的绩效考核制度入手,分析了其存在的问题和产生的原因,根据企业实践情况,分析其绩效考核的现状和问题分析,制定相对完整并具有系统性、实用性、适用性的考核体系及制度安排,对于类似民营金融投资企业甚至中小民营企业具有启示作用,为人力资本及其产权理论在民营企业中的运用提供实例。
关键词:绩效管理;绩效考核方法;绩效管理标准;绩效考核原则
1绪论
绩效管理是指为达成组织的目标,通过持续开放的过程,实现组织目标所预期的利益和产出,并推动团队及成员做出有利于目标达成的行为过程。绩效管理是一个完整的动态循环过程,即:绩效计划、绩效实施与管理、绩效评估、绩效反馈。在企业的绩效管理过程中,首先应明确企业的目标和计划,据此构建指标体系与考评体系,通过互动沟通将目标责任逐层分解传递,并强化对执行过程与结果的绩效考核。本文以H公司为例,针对其绩效管理中存在的主要问题,运用现代绩效管理思想设计出可操作性的管理体系。这也可为类似企业的绩效管理提供有益的借鉴。
1.1选题的背景
行为科学的研究表明,在缺乏科学、有效激励的情况下,人的潜能只能发挥出20%一30%,科学有效的激励机制则能够让员工把另外70%一80%的潜能也发挥出来。所以企业能否建立起完善的激励机制,将直接影响到其生存与发展。由此可见,人力资本已成为企业发展和经济增长的主要动力和决定性因素。事实上,一个人在不同的企业,不同的组织及制度环境下,其人力资本发挥的效应是不同的,其中的一个重要影响因素就是企业对人力资本的激励。因此,为了明确和更好的发挥人力资本的作用,就有必要对人力资本及其产权进行研究和界定,并据此制定相应的企业制度和经济政策,以求最大限度地发挥人力资本的作用。因此,对人力资本及其激励的研究已成为了目前经济学领域中的主要课题之一。21世纪是充满机遇和挑战的时代,是人力资源激烈竞争的时代。人力资源被越来越多的企业作为其核心竞争力的关键和竞争优势的源泉。如何获得人才、用好人才成为企业界的难题。其中最为复杂和困难的就是企业如何做好人的激励,促使员工最大限度的发挥自身才能,也就是如何进行有效的绩效考核。绩效考核通常也称为业绩考评或“考绩”,是针对企业中每个职工所承担的工作,应用各种科学的定性和定量的方法,对职工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核和考核。它是企业人事管理的重要内容,更是企业管理强有力的手段之一。业绩考评的目的是通过考核提高每个个体的效率,最终实现企业的目标。它是一种周期性检讨与评估员工工作表现的管理系统,是指主管或相关人员对员工的工作做系统的考核。有效的绩效考核,不仅能确定每位员工对组织的贡献或不足,更可在整体上对人力资源的管理提供决定性的评估资料,从而可以改善组织的反馈机能,提高员工的工作绩效,更可激励士气,也可作为公平合理地酬赏员工的依据。在中国的经济发展中,民营企业扮演着越来越重要的角色。因此,企业要发展壮大,要在竞争中占优势,必然要加强对人才的争夺,不仅要想方设法吸引和留住人才,更要科学合理的使用人才。
1.2研究的意义
如何获得人才、用好人才成为企业界的难题,其中最为复杂和困难的就是企业如何做好人的激励,促使员工最大限度的发挥自身才能,也就是如何进行有效的绩效考核。企业要学会科学运用绩效考核这一手段,促使员工最大效用发挥自身的人力资本价值,以提高企业的经营效率。
本文主要研究对象是金诺数码公司。金诺数码公司成立于2000年2月,注册资金为16116696.28万元,本文力求通过对金诺数码公司的实证分析,列举该企业的管理人员绩效考核现状,并总结和分析问题所在,建立一个切合金诺数码公司发展的管理人员绩效管理体系,以更好地使用和留住人才。
1.3概念的界定
管理人员:通过协调其他人的活动达到与别人一起或者通过别人实现组织目标的目的。管理人员的工作可能意味着协调一个团队的工作,也可能意味着监督几个单独的个人,还可能包含协调一个团队的活动。中级管理人员:管理一个部门或监督部门员工的工作。在组织结构较复杂的情况下,介于基层和高级管理人员中间的所有管理人员,管理着基层管理人员。高级管理人员:主要承担着制定广泛的组织决策、为整个组织制定计划和目标的责任的管理人员。
1.4本章小结
本章主要阐述了制定绩效管理的意义及背景,以及对绩效概念的界定。
2公司情况简介
2.1公司组织结构
公司组织结构主要为4层,第1层为董事会,由3名董事组成,公司采取管理机构对董事会负责并服从其领导的管理制度,公司管理机构设总经理、财务经理、人事经理及其它部门经理。
2.2公司管理人员构成
总经理1名,中级管理人员10名(市场部经理1名、人事部经理1名、物流部经理1名、财务部经理1名、采购部经理1名,分公司经理5名)。
2.3公司经营宗旨及范围
公司经营宗旨:发展成为一个有良好信誉和盈利能力的公司,通过合理的经营、先进的技术、创新的行销方式、客户服务以扩展公司的业务;保证公司的经营符合其所在地区和国家的法律法规的要求。
董事会应当定期制定公司的经营计划,包括该经营期间内与公司经营有关的收入、支出、费用及该等支出、费用的筹集途径。
公司经营范围:生产打印机墨盒、填充墨水、打印机硒鼓、填充碳粉及相关配件。
公司注册资金:16116696.38元
公司应根据中国有关的法律和法规制定公司的会计制度和程序,公司采用权责发生制和借贷记账法记账。公司拟采用的会计制度和程序应报所在地的有关财政部门和税务机关备案。
有关公司的职工招聘、解雇、辞职、工资、福利、劳动纪律、劳动保护和社会保险事宜应按照中国有关外商投资企业劳动管理的法律和法规办理。经董事会批准后,总经理应确定公司的职工人数和公司职工的聘用政策包括职务分类和资格、报酬、纪律和招聘程序。公司的职工应由公司按照与职工个别签定的劳动合同中的条款和条件聘用,劳动合同需符合中国有关外商投资企业劳动管理的法律、法规。
2.4本章小结
本章主要对金诺数码(深圳)有限公司的情况做的简要的介绍,包括公司的经营宗旨和范围,以及注册资金等,对公司的相关架构做了简要的描述,在财务和人事方面做了简要的介绍。
3绩效考核理论相关理论研究综述
3.1产权理论定义
要研究管理人员的绩效考核及其制度安排,首先就要了解产权及其利益分配的相关理论。历史上对产权理论的研究起源于西方资本主义国家,它主要是以研究资本主义制度下产权的界定和交易为中心的经济理论。马克思在他的著作中表述了产权的重要性,把在一定制度下的产权安排当作影响经济绩效的重要因素;马克思把产权关系看作是人与人之间的一种经济关系,把利益问题当作产权关系的核心问题。产权理论在中国也是一个研究热点,在目前中国的学术界中,对产权的理解主要分为两大类:一是认为产权不同于所有权,二是认为产权等同于所有权。从产权的作用来看:首先,产权具有将外部性内在化的激励功能。只有通过建立产权的制度才能让人们知道如何获取资源,以及明确他所拥有的权利,应获的收益和应承担的损失。其次,产权界定后,就具有了一种约束的功能。明确的产权规范制约着个人的行为,它决定了人们能做什么以及不能做什么,如果做了不该做的事,应如何进行补偿。再次,产权还具有资源配置的功能。当个体的产权得到明确以后,就具有了排它性的使用权、让渡权和收益权。在自行承担所有收益和成本的情况下,个体在决策时就会考虑到所使用的资源的成本以及将来可能获得的收益,以期在最优的模式下,使资源的使用达到最优配置,成本最小化,收益最大化,提高经济效益。最后,产权的基础是财产权,因此,收益权是产权的一项主要内容。产权界定也是对利益的界定。正是因为利益性的存在,产权的界定和划分才非常重要。自从科斯提出的交易成本概念后,就为现代企业理论奠定了基础。在此之后,威廉姆斯、张五常、阿尔钦及斯蒂格利茨等人在交易费用的基础上,建立了委托—代理理论、资产专用性理论等,不断认识到企业知识是企业的一种资源,而知识的所有权是属于人力资本所有者的,因此隐含的提出了对人力资本的关心。
3.2人力资本及其产权定义及特性
从舒尔茨提出人力资本概念之后,众多学者展开了对人力资本的研究,并根据各自的理解和研究目的的不同,对人力资本的概念给出了各种各样的定义。本文所使用的人力资本概念主要采用张同全的定义。张涛(2005)《企业绩效评价研究》中说到:“人力资本是指产权主体为实现效用最大化,通过有意识的投资活动而获得的,是凝结在人身上的知识、技术、信息、健康、思想文化、意志品德、团队协作和社会活动力的总和。”这个定义从产权、资本特征以及人力特征三个方面论述了人力资本所具有的特性。人力资本产权理论是中国的学者们在引入西方人力资本理论的基础上,从企业的角度对人力资本的产权进行的研究。根据产权的定义以及众多学者对人力资本产权的理解可知,本文中的人力资本产权是指人力资本的所有者在使用其“人力资本”的过程中受损或受益的权利。也就是说,它是一种权利,包括了对其自身对人力资本的所有权、使用权、收益权及处置权等。作为一种资本所必然存在的产权,人力资本产权既具有与物力资本产权相同的特征,也有其特殊性。一般特性表现为:首先是排它性,排它性指人力资本产权主体对其所拥有的人力资本具有的排它性权利。人力资本产权排他性使得人力资本的所有者排除了其他人对其人力资本的拥有和使用,同时,由于人力资本与其载体的不可分离性,使得人力资本的排他性成本较其他产权的排它性成本低;其次,人力资本具有可交易性。人力资本的可交易性,是指人力资本产权在不同主体之间的让渡。人力资本产权的交易性的基础是人力资本的排它性,只有排他性的存在才使得人力资本产权的交易成为可能,这种交易性可以提高人力资本产权的配置效率,获得更大的人力资本收益;再次,人力资本具有可分解性。人力资本产权在一定条件下,其各项权能可以被分解并分属于不同的主体。从产权经济学的理论来说,由一个主体完整地行使产权是不经济的,出让部分产权给他人,让一个主体专门从事特定的权能分工的边际收益要大于让他从事多种权能金诺公司管理人员绩效考核的方案设计及制度安排分工的边际收益。因而,通过对人力资本产权各项权能的分解,能提高人力资本的使用效率(张涛,2005)。人力资本产权的特殊性在人力资本所有权与其载体不可分离性上,学术界有着很大的争论。本文认为,人力资本所有权与其载体是不可分离的。人力资本所有权本身就是一个权利束,其所有权与其载体的不可分离性正是人力资本产权最大的特征。这是因为,人力资本价值的发挥的程度受制于人力资本载体的个人意志,并人力资本所有权与其载体的不可分离性,正是对人力资本所有者进行激励的根本原因所在;同时,在对人力资本进行投资时,人力资本载体与生俱来的天赋以及其主观的努力程度,决定了投资效果的好坏,而通过投资所产出的人力资本,也是归其载体所有的。企业组织或其它的投资主体也只能在一定的契约期间内拥有人力资本的使用权,部分支配权和收益权;其次,人力资本产权具有反制产权残缺和残缺产权的转移的基本机制。周坤论述道:“人力资本是‘主动资产’,天然属于个人,并且只能由其天然的所有人控制着这种资产的启动、开发和利用。正是因为如此,许多企业的管理者才对自己的员工,特别是具有特殊技能的核心员工和具有管理才能的管理人员非常看重。正是因为有特殊性的特点,所以需要对人进行激励,否则组织就很难得到更多的人力资本。激励理论是行为科学中用于处理需要、动机、目标和行为四者之间关系的核心理论。激励理论是业绩考核理论的重要依据,它说明了为什么业绩考核能够促进组织业绩的提高,以及什么样的业绩考核机制才能够促进业绩的提高。早期的激励理论研究是对于”需要”的研究,回答了以什么为基础、或根据什么才能激发调动起工作积极性的问题,包括马斯洛的需求层次理论、赫茨伯格的双因素理论,和麦克利兰的成就需要理论等。最具代表性的马斯洛需要层次论就提出人类的需要是有等级层次的,从最低级的需要逐级向最高级的需要发展。需要按其重要性依次排列为:生理需要、安全需要、社会需要、尊重需要和自我实现需要。并且提出当某一级的需要获得满足以后,这种需要便中止了它的激励作用。激励理论中的过程学派认为,通过满足人的需要实现组织的目标有一个过程,即需要通过制订一定的目标影响人们的需要,从而激发人的行动,包括弗洛姆的期望理论、洛克和休斯的目标设置理论、波特和劳勒的综合激励模式、亚当斯的公平理论、斯金纳的强化理论等等。这些关于需要和目标的研究,特别是激励的过程理论中提出的若干要求,对于设计有效的业绩考核体系具有指导意义。
3.3绩效考核理论原则和方法
(1)绩效考核原则
实施绩效考核时要掌握以下原则:
公开性原则:以让被考评者了解考核的程序、方法和时间等事宜,提高考核的透明度。
客观性原则:以事实为依据进行考核与考核,避免主观臆断和个人情感因素的影响。
开放沟通原则:通过考核者与被考评者沟通,解决被考评者工作中存在的问题与不足。
差别性原则:对不同类型的人员进行考核内容要有区别。
常规性原则:将考核工作纳入日常管理,成为常规性管理工作。
发展性原则:考核的目的在于促进人员和团队的发展与成长,而不是惩罚。
立体考核原则:增强考核结果的信度与效度。
及时反馈原则:便于被考评者提高绩效,考核者及时调整考核方法。
(2)绩效考核方法
关键绩效指标(KeyPerformaneeIndieator,)考核KPI考核是通过对工作绩效特征的分析,提炼出的最能代表绩效的若干关键指标体系,并以此为基础进行绩效考核的模式。KPI必须是衡量企业战略实施效果的关键指标,其目的是建立一种机制,将企业战略转化为企业的内部过程和活动,以不断增强企业的核心竞争力和持续地取得高效益。KPI考核的一个重要的管理假设就是一句管理名言:“你不能度量它,就不能管理它”。而且,在实践中,可以“要什么,考什么”,应抓住那些函需改进的指标,提高绩效考核的灵活性。KPI一定要抓住关键而不能片面与空泛。当然,KPI的关键并不是越少越好,而是应抓住绩效特征的根本。
目标管理法(ManagementByObjeCtive,MBO)作为一种成熟的绩效考核模式,始于管理大师彼得·得鲁克的目标管理模式迄今己有几十年的历史了,如今也广泛应用于各个行业。为了保证目标管理的成功,目标管理应做到:确立目标的程序必须准确、严格,以达成目标管理项目的成功推行和完成;目标管理应该与预算计划、绩效考核、工资、人力资源计划和发展系统结合起来;要弄清绩效与报酬的关系,找出这种关系之间的动力因素;要把明确的管理方式和程序与频繁的反馈相联系;绩效考核的效果大小取决于上层管理者在这方面所花费的努力程度,以及他对下层管理者在人际关系和沟通的技巧水平;下一步的目标管理计划准备工作是在目前目标管理实施的末期之前完成,年度的绩效考评作为最后参数输入预算之中。
平衡记分卡(TheBalanceScore一Card,BSC)平衡记分卡是从财务、顾客、内部业务过程、学习与成长四个方面来衡量绩效。平衡记分法一方面考核企业的产出(上期的结果),另一方面考核企业未来成长的潜力(下期的预测);再从顾客角度和从内部业务角度两方面考核企业的运营状况参数,充分把公司的长期战略与公司的短期行动联系起来,把远景目标转化为一套系统的绩效考核指标。
360度反馈(3600Feedback)360度反馈也称全视角反馈,是被考核人的上级、同级、下级和服务的客户等对他进行评价,通过评论知晓各方面的意见,清楚自己的长处和短处,来达到提高自己的目的。
(3)绩效考核主体
合格的绩效考核者应了解被考评者职位的性质、工作内容、要求以及绩效考核标准,熟悉被考评者的工作表现,最好有近距离观察其工作的机会,同时要公正客观。多数企业在选择考核主体时,多采用360度全方位考核方式,考核者选用被考评者的上司、同事、下属、被考评者本人和外部专家。
(4)绩效考核的信度与效度
信度是指考核结果的一致性和稳定性程度,即用同一考核方法和程序对员工在相近的时间内所进行的两次测评结果应当是一致的。影响考绩信度的因素有考核金诺数码公司管理人员绩效考核的方案设计及制度安排核者和被考评者的情绪、疲劳程度、健康状况等,也有与考核标准有关的因素,如考核项目的数量和程序,忽略了某些重要的考核维度,不同的考核者对所考核维度的意义及权重有不同的认识等,这些因素都会降低考绩的信度。为了提高考绩的信度,在进行考核前应首先对考核者进行培训,并使考核的时间、方法与程序等尽量标准化。效度是指考核结果与真正的工作绩效的相关程度,即用某一考核标准所测到的是否是真正想测评的东西。为了提高考绩的效度,应根据工作职责设置考核的维度和每一维度的具体考核项目,在充分调查研究的基础上确定每一项目等级设定的级差数以及不同维度的权重数,并着重考核具体的、可量化测定的指标,不要流于泛泛的一般性考核。绩效考核过程中不可避免地存在这样或那样的偏差,一定程度上影响着绩效考核的公正性、客观性。因此,要克服近因效应、光环效应、暗示效应等干扰,
全面、客观、公正地对被考评者的工作进行考核,同时要进行必要的培训,以减小偏差,使考核的有效性最大化。
综上所述,绩效考核是员工的工资调整、职务变更提供依据。通过绩效考核还可以让员工明白企业对自己的考核,自己的优势、不足和努力方向,这对员工改进自己的工作有很大好处。另外,绩效考核还可以为管理者和员工之间建立起一个正式的沟通桥梁,促进管理者和员工的理解和协作。
3.4本章小结
本章简要阐述了产权理论人力资本及其产权,讨论了绩效的理论原则同方法,通过关键绩效指标,目标管理法、平衡记分卡和360度反馈这几条规则,简要阐述了绩效考核的方法,另外,对绩效考核的主体做了简要的说明,对绩效考核的信度和效度如何最大化做了简要的概括。
4公司制定绩效计划的目的和内容方法
制定绩效计划的目的是使组织各层被考核者都有明确的、上下一致的目标,以保证组织战略的实施和目标的实现。因此,考核者和被考核者共同做出的目标要与组织目标相关,这些目标不仅要明确被考核者必须完成的,同时也包括如何才能完成这些目标。本论文对绩效计划的的定义是:绩效计划是关于工作目标和标准的协议,这份协议达成的过程就是绩效计划。
4.1绩效计划的目的和内容
绩效计划的目的是考核者与被考核者就工作目标和标准达成一致意见,形成契约的过程,在新绩效周期开始时,考核者和被考核者一起讨论,就被考核者在新的绩效周期将要做什么、为什么做、需做到什么程度、何时应完成、被考核者权限等问题进行识别、理解并达成绩效目标协议。在绩效周期开始的时候,考核者和被考核者必须要对其工作的目标和标准达成一致的协议。在被考核者的绩效协议中,主要包括的内容是:被考核者在本次绩效周期内所要达到的工作目标;达成目标的结果;这些结果可以从哪些方面去衡量,评判的标准,获得关于被考核者工作结果的信息;被考核者的各项工作目标的权重。同时,在绩效计划环节,应当根据计划的内容,明确评价指标和评价周期两个关键决策,为下一步绩效监控、绩效评价和绩效反馈提供信息,以利于绩效考核三个目的的实现。
4.2绩效标准
(1)绩效指标的设计
针对金诺数码公司不同考核对象和不同考核目的,选择的考核指标将有所侧重,指标权重也会有所不同。绩效考核的内容一般包括德、能、勤、绩四大类。根据管理人员的工作特点和要求,绩效考核指标从以下几个方面进行设计与考核:公司管理人员绩效考核的方案设计及制度安排:①工作业绩:对工作业绩的考核,可以从质量、数量和效率等几个方面进行业绩考核。因此,在这个指标的设计中,包含以下五个二级指标:工作的质量、职责完成情况、办事效率、工作的创新程度。此外,还应包括工作计划的制定情况。工作的质量应当是考核中要注意的首要问题;而工作的完成情况和工作的效率,则是从另外两个方面体现工作结果的综合情况。②工作态度:其考核要素包括:协作性、责任心、纪律性四个方面。③工作能力:对工作能力的考核,针对不同的考核对象,采取不同的指标。对管理人员来说,对工作能力的考核主要集中在指导沟通能力、决策授权能力以及团队建设上。这是因为作为一个团队领导,所考核的这些指标都是一个领导应当具备的素质,只有这样,才能够更好的领导一个团队,做出出色的工作业绩。对于考核指标的设立和权重的分配,一直是难点,也是本论文想要解决的问题,在本研究中,对于绩效考评指标的设立采用主观经验法,由于对考核对象熟悉和有把握,故采用主观经验法来加权,兼顾到权重分配的合理性、变通性和归一性,,遵循了公开、公平、公正、客观的原则,而且考虑到该公司实际情况,结合现阶段常用方法,在权重的设计上遵循以下流程:第一了解岗位职责,掌握部门对工作的控制程度,和别的部门的相关流程;第二分析公司的发展战略和发展计划,确定公司在经营过程中对各部门管理人员工作重心和管理工作中所需的管理素质。第三根据岗位职责和工作计划初步确定指标,与被考核部门、被考核管理人员进行沟通交流,最后双方确定指标;第四行政部门根据初步确定的指标,分别与被考核部门、被考核管理人员根据历史经营情况,商定指标的权重。
另外,绩效考核主要存在以下问题:
在对员工考核工作的看法上主要存在着两方面的错误认识:
(一)考核就是对员工的惩罚
一些管理人员认为,考核是作为一种对员工的控制手段而存在的,直接目的就是给员工挑毛病,借以惩罚员工,同时也多少展示一下上司的权威。"这么不努力工作,不扣发你工资才怪……"、"你表现得太糟糕了,还是另谋高就吧。。。。。。"。在这种错误认识下,管理人员容易在考核工作中违背本应遵循的原则,甚至会错误地执行考核结果。员工则会惧怕考核,逃避和拒绝考核,从而给企业带来不应有的管理矛盾,最终会影响企业的士气和战略发展。
(2)考核就是为了考核
一些企业的领导人员特别是高层领导除对以"选拔"干部为目的的考核较为重视以外,对工作中员工的绩效考核与能力考核并不重视。在他们看来,考核仅仅是人事部门的例行工作罢了,与其他人事工作没有什么也没有必要联系,更与企业经济效益与发展不沾边。在这种思想认识下,在考核中往往敷衍了事,不负责任,走过场。某企业在统计员工考核结果时发现有些主管对下属的考核结果都是清一色的"中等",不好不坏。更有甚者,有的主管委托下属替他填考核表,之后在考核表上签个字,完全把员工考核当成了差事来应付。
第一条为鼓舞销售人员工作热情,提高工作绩效,积极拓展市场,促进公司产品的营销,维护公司的正常发展,特制订本方案。
第二条本方案采用定性与定量相结合的方法,用公平、公正、合理的方式来评估考核公司各联络处的工作绩效及绩效工资,以提倡竞争、激励先进、鞭策落后。
第三条本方案的实施对象为公司各办事处。
第四条办事处经理绩效考核分月度考核、季度考核、年终考核。
第五条办事处经理根据以下几项内容综合绩效考核:回款指标、经营指标、费用指标、利润指标。具体发下:
1、月度考核:销售中心市场部根据销售总目标对办事处上报计划(回款计划)进行修正并下达给各办事处(每两月一下达)。由于在销售过程中,可能也会遇到不可预测因素严重影响销售计划的完成,办事处可以在每月的25日之间前上报下月回款计划的调整报告,经销售中心批准后,按调整后的计划进行考核。
月度考核奖金=(月度回款考核奖金+月度利润考核奖金)×累计营运费用完成率÷营运费用超额点数×累计三个月回款完成率×70%
月度回款考核奖金=月度回款×0.5%
月度利润考核奖金=月度市场经营利润×2%(市场经营利润计算方法由财务部下达并计算)
注:当月回款完成率≥80%或累计三个月回款完成率≥100%时,计算当月月度考核奖金;否则不计算当月月度考核奖金。
2、季度考核:
季度考核奖金=本季度各办事处经理月度考核奖金总和×20%×季度营运得分率
季度营运得分率=季度营运得分之和/季度全国办事处营运得分总和×100%
注:各办事处季度营运考核得分综合考评最后两名取消季度考核奖金。
3、年终考核:
年终考核奖金=全年各办事处经理月度考核奖金总合×10%×年度营运得分率。
年度营运得分率=年度营运得分之和/年度全国办事处营运得分总和×100%
注:各办事处年度营运考核得分综合考评最后两名取消年度考核奖金。
第六条业务经理根据以下几项内容综合绩效考核:回款指标、利润指标。具体发下:
1、月度考核:销售中心市场部根据销售总目标对办事处上报计划(回款计划)进行修正并下达给各办事处之联络处(每两月一下达)。由于在销售过程中,可能也会遇到不可预测因素严重影响销售计划的完成,办事处可以在每月的25日之间前上报下月回款计划的调整报告,经销售中心批准后,按调整后的计划进行考核。
月度考核奖金=(月度回款考核奖金+月度利润考核奖金)×累计三个月回款完成率
月度回款考核奖金=月度回款×0.5%
月度利润考核奖金=月度市场经营利润×2%(市场经营利润计算方法由财务部下达并计算)
注:当月回款完成率≥80%或累计三个月回款完成率≥100%时,计算当月月度考核奖金;否则不计算当月月度考核奖金。
2、季度考核:
季度考核奖金=(季度回款×0.5%+季度市场经营利润×2%)×20%。
注:累计三个月回款完成率≥80%时,计算季度考核奖金;否则不计算季度考核奖金。
3、年终考核:
年终考核奖金=(全年回款×0.5%+全年市场经营利润×2%)×10%。
注:全年回款完成率≥90%时,计算年终效益考核奖金;否则不计算年终效益考核奖金。
第七条办事处销售业务主管考核以销售回款为主要考核指标,在能完成所辖区域内的各项指标后可计算考核奖金,办事处销售业务主管考核指标以销售回款为主,由办事处每两月下达(销售回款指标每月不得少于3万元)。
4.3其它说明
各项考核指标计算公式。
1、累计三个月回款完成率=(累计三个月回款金额÷累计三个月计划回款金额)×100%
2、累计营运费用完成率=1-(累计营运费用率-营运费用率目标)÷营运费用率目标(大于100%时按100%计算);
3、营运费用超额点数=(累计营运费用率-营运费用率目标)×100(小于1时按1计算);
注:营运费用率目标为回款的10%
如市场各级销售人员在中途辞职或被公司辞退不计算考核期内各类绩效考核奖金。
对于高层领导的绩效管理的设计,不外乎以下几个方面:高管人员的界定、考核内容、考核程序、考核周期及考核结果的应用。
4.4公司高管人员绩效管理制度规定
1.目的。(1)强化绩效结果导向,促进计划目标的达成。(2)促进完善工作汇报沟通,重视信息反馈,强化监督指导的规范化运作机制。
2.原则。(1)坚持绩效结果导向原则,关注最终结果目标的达成。(2)坚持实事求是原则,以数据和事实说话。(3)坚持述职与评价,评价与反馈,反馈与改进相结合原则,面向未来绩效的提高。
3.绩效管理对象。公司高管人员,这里指公司总经理,其对公司董事会负责,对公司董事会进行述职,由公司董事会对公司总经理绩效进行评价。
4.述职和评价时间。(1)述职和评价周期原则为每半年一次,如需要,董事会可要求述职者临时述职。(2)述职和绩效评价时间一般安排在每年的8月和次年的1月。如有特殊情况,最多可延续一个月。
5.绩效评价内容。
备注:1.计划完成指标数为考核当年年度(半年、全年)指标数;2.本绩效管理办法的解释权归公司董事会;3.每考核项目的下限为0分,上限为各子项目权重满分;4.评价等级A(杰出):90分~100分(含90分),B(良好):80分~90分(含80分),C(合格):70分~80分(含70分),D(不合格):70分以下。
6.绩效管理流程。(1)期末,公司高管人员根据本期计划目标完成情况进行自检,填写述职报告。(2)期末述职者向公司董事会进行述职,述职双方就平衡记分卡的考核结果予以充分沟通,公司董事会对述职者下一阶段进行指导,述职双方填写反馈记录。(3)双方就述职及绩效考核反馈内容进行签字确认。(4)绩效管理记录一式两份,被考核者一份;人力资源部门一份负责存档管理。
7.绩效管理结果的运用。(1)与公司高管人员的薪资挂钩。被考核者的评价等级将与其个人收入直接挂钩。具体方案由公司薪资制度提出。(2)与高管人员的职务异动挂钩。被考核者的评价等级直接记入本人的人事档案,作为职务晋升、降免职及岗位调动的参考依据。
4.5平衡记分卡中计划完成指标即关键绩效指标(KPI)的确定
1.明确公司战略目标。
战略目标是企业在经营过程中所要达到的市场竞争地位和管理绩效的目标,包括在行业中的领先地位、总体规模、竞争能力、抗风险能力、市场份额、收入和盈利增长率、投资回收率以及企业形象等。没有稳固的战略,关键绩效指标也就成为无源之水,无本之木。因此,明确的战略目标是企业
战略有效实施的前提。本例中该公司通过充分的酝酿,在广泛调查的基础上,经股东会核准,公司董事会把提高企业的市场竞争力作为公司的远景战略,工作重点领域主要放在了开拓市场分销渠道,强化公司内部管理。
2.设计关键绩效指标。
公司确定了战略目标,明确工作重点,对于平衡记分卡关键绩效指标的设计,召开诸葛亮会议,整合运用头脑风暴法和德尔菲法,分别勾划出平衡记分卡财务、客户、内部流程和学习与成长四个方面对公司战略目标具有影响作用的各种指标,然后绘成四个鱼刺分析图,在鱼刺分析图上找出关键绩效指标,确定为公司的年度计划绩效考核指标。
3.融入管理系统。
运用平衡记分卡进行绩效管理的绩效体系只有通过有效的管理、监控,并与组织中的其他系统相配套,才能真正发挥作用。“绩效管理过程”就是将KPI融入管理系统的有效办法。因此在本案的考核中有了相关资料提供部门的提出。
随着越来越多的世界著名跨国公司进入中国并逐步扩大产业规模,人才的竞争更加激烈。市场要求完成工作的人的类型也要随之发生变化,促使员工团队从机械型向智能型转变,为公司绩效承担更多责任。而员工的价值观随着社会发展和生活水平的提高也发生了很大变化,在这种情况下,企业要获得竞争优势,就必须推动企业文化、组织机构、绩效管理和薪酬制度等,从强化等级结构和既得权利向强调工作团队、责任以及个人成长方面转变,从而鼓励员工获得更新的技能,承担更大的责任以及达成更优秀的绩效。[2]营销部门是企业生存和发展过程中起决定作用的关键部门。为不断适应外部环境的变化,保持企业可持续发展,实现对市场营销有效的管理。知识的载体是人本身,人力资源管理日益成为企业管理的中枢,其核心内容是绩效管理体系的建立和完善。
4.6本章小结
本章阐述了绩效计划的目的和内容以及制定绩效的标准,并详细列明了公司的绩效制度,对销售人员的绩效制度进行了详细的说明,并且说明了制定绩效的作用,说明了考核的目的是应用,加强考核后续管理,使考核的价值充分体现。结合金诺数码公司实际,有效利用和转化考核结果,可以维护绩效考核工作的严肃性,增强考核工作的可比度、准确度和可信度,达到对职工多层次、多角度的了解,加深对职工个人和整个职工队伍的全面认识。同时,可以提高考核结果的认同率和权威度,激发职工的竞争意识和进取精神,增强职工的工作责任心和提高自身素质的紧迫感。
结论
任何一家公司都会有自己的一套评核、管理员工工作表现的制度,有的公司可能是通过繁复、严谨的程序,有的却可能只是大老板的自由心证;名称、作法、内容或有不同,但本质上都是大同小异,即是希望能够通过某种作法,正确了解员工的工作贡献。但绩效管理制度的推导,在实务运作上并不容易,主要原因就在于它具有一定程度的专业性,同时并不是HR可以自行完成,而必须通过其他单位主管及同仁共同的参与才有办法完成的。
绩效管理是依据员工和他们的直接主管之间达成的协议,来实施一个双向式互动的沟通过程。该协议对员工的工作职责、工作绩效如何衡量、员工和主管之间应如何共同努力以维持、完善和提高员工的工作绩效、员工的工作对公司目标实现的影响、找出影响绩效的障碍并排除等问题做出了明确的要求和规定。
目前大部分企业所提及的“绩效工作”,实际上指的是绩效考核,是对员工在工作过程中再现出来的工作业绩、工作能力、工作态度以及个人品德等进行议价,并用之判断员工与岗位的要求是否相称。对于员工来说,所谓“绩效考核”就是自己的工作成就和能力得到上司的认可,获得说明困难和解释误会的机会,了解上司对其工作的评价。对于企业来说,所谓“绩效考核”是让员工明确自己工作。
参考文献
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