组织绩效考核方法的运用及效应评估-以南京地铁机电中心为例

中文摘要

绩效考核是一种全程掌控，对于企业和员工都是一种反映他们进步退步与否的重要标志。合适的绩效考核方法的运用对企业管理有举足轻重的作用，它不仅是提高企业的管理水平和提升企业发展潜力的需要，更在贯彻企业战略、提升员工绩效和提高企业竞争力方面具有不可替代的作用。本文以南京地铁机电中心为例，从绩效考核方法的运用及效用评估入手，分析了在KPI法使用中的不足，包括缺少沟通，员工缺少动力，绩效考核定位模糊等，并针对问题提出了建立科学考核制度，加强员工培训，加强双方沟通等建议，对机电中心的绩效考核方法进行改进，从而促进企业更好的发展。

关键词：绩效考核；管理；效应评估

前言

绩效考核是当今企业管理中必不可少的存在。绩效考核其实是过程管理，而不是仅仅对结果的考核。它的目的并不仅仅是进行利益分配，而是促进企业与员工的共同成长。绩效考核方法主要包括KPI ，平衡记分卡，相对比较法，重要事件法。360度考核法等。绩效考核方法的合理运用，不仅是提高企业的管理水平和提升企业发展潜力的需要，更在贯彻企业战略、提升员工绩效和提高企业竞争力方面具有不可替代的作用。在各种绩效管理理论及绩效评估方法中筛选分析企最佳方法，是绩效考核评估的最终目的。

南京地下铁道有限责任公司简称南京地铁公司，是正局级企业单位，主要负责南京地铁工程的规划、设计、筹资、建设、运营及与地铁相关的物业开发等。其中的机电中心属于地铁总公司，负责主要负责南京地铁线路运营和维护，作为地铁运行中必不可少的维护部门，机电中心拥有着三百多名的各层员工，对于员工工作完成的绩效考核及评估，机电中心推出了一系列规章和守则，对绩效考核进行评估，建立了一套绩效考核指标体系。本文主要运用实证分析法，并对问卷调查法，访谈法加以综合，以绩效管理理论为指导，在确实有效的资料的基础上进行总结，针对机电中心绩效考核方法的运用以及效应评估这一主题提出自己的分析与意见，旨在对绩效考核及绩效考核方法有更深层次的理解，

1南京机电中心绩效管理概况

1.1.绩效考核方法介绍

绩效考核，是企业绩效管理中的一个环节。绩效考核有很多方法，例如KPI法 ，360度考核法，平衡计分卡，重要事件法等。其中机电中心使用的是KPI，即关键绩效指标考核法。关键绩效指标法是以企业年度目标为依据，通过对员工工作绩效特征的分析，据此确定反映企业、部门和员工个人一定期限内综合业绩的关键性量化指标，并以此为基础进行绩效考核。[1]所以关键绩效指标是该绩效考核方法的重要组成部分。KPI法的要点在于计划性，流程性和系统性 ，因此它在企业运用中的特点是标准比较鲜明，易于做出评估，但是缺乏一定的定量性。

1.2机电中心概况

南京地铁机电中心是南京市地下铁道有限公司的分公司，属于国有企业，主要管理的是南京地铁线路，保证其的正常运行和故障的维修护理。目前全南京所有线路共有机电中心领导与员工共400余名，分散在南京各条铁路线路中，人员主要是对地铁排水系统进行维护，设备和铁道检修，地铁车厢抽查与检修，重点设备购买和管理等。

机电中心内部的组织架构层级明确，各司其职。从上到下，内部的职位依次为：主任，副主任，技术员，工长，组长，巡检员。机电中心内部共有三个分中心，每个分中心由一个副主任进行领导，同时有10名左右技术员，技术员下有10名左右工长，工长下是大约30名组长，最基层的巡检员每个分中心大约50名。三个分中心组成里南京地铁机电中心，总中心由一位总经理兼大主任进行总指挥。总体组织架构十分清晰。

随着地铁行业的日益发展，机电中心在发展的同时也承担了更多的地铁维护和检修任务。2017年机电中心超额完成总公司分配的检修任务，整体呈上升趋势前进。目前机电中心的招工人数逐年增多，2017年共新招员工37人。每条地铁线路分配的巡检员的人数也相应增多大约10%。因此合理的人力资源管理和绩效考核方法是必要的。

1.3绩效考核现状

机电中心目前在考核时主要看重员工业绩和对于上级发布的任务目标是否按时按量地完成。这两点做到了，一般情况下都会有较好的考核成绩。但是若这两点都未做到，即使你付出了努力，考核成绩也不理想。而目标的分配则是由企业高层根据今年的总体目标按比重进行分配，最终划算成季度目标、月目标、周目标和日目标来让员工完成。一般考核过程都按照《员工考勤管理制度》《机电中心一般管理考核规章》等条规进行。目前机电中心绩效考核使用的是较为普遍的KPI法。

KPI法的关键在于选择关键的绩效考核指标，机电中心的绩效考核指标的选择从综合素质和工作绩效两方面着手，共设置8个绩效考核指标，如表1所示：

表1.机电中心员工绩效考核指标

机电中心对部门技术员及以下普通员工的绩效考核考核主要分为两步（主任及副主任直接由地铁总公司管辖，不再考核范围之内）：首先是月度绩效统计，然后是领导审核。公司将依据每月考核结果为员工发放薪酬，或对违纪行为进行扣钱。例如：作为一名普通巡检员，他的月工资的计量考核和确定发放，首先是需要汇总这名员工的工长填写的每天的相应绩效考查情况，然后将汇总结果送由上一级的部门领导进行审查和批准，同时还要对同处于一个等级的员工按照相应的制度规定进行排序。具体考查情况如表2：

表2.普通员工的月度绩效考核

在此基础之上，因为每位员工的最后考核分在总的绩效考核流程中属于第三级考核，即在运营公司考核、分公司考核分值基础上，中心、科室再进行相应扣减，也就是：

第一级：运营公司对机电中心全体进行加减分；

第二级：机电中心对下属各部门进行加减分；

第三级：中心、科室对某员工考核加减分，则该员工月度考核分为以上三级分别加减之后的得分。

结合表1的关键绩效考核指标和表2普通员工月度考核指标占比以及绩效考核评分上的三级扣减，我们可以得到一位员工最后的绩效考核分数，并以此进行工资奖励分发。由以上可得，机电中心的考核考核方法过于机械化，暴露出了KPI考核方法的缺点。对于定期定量的目标若员工不能按时完成，考核成绩就会很低，即使过程中员工付出了许多努力，或者工作中发生了不可控的意外情况，因此这样的考核结果失去很大的可信度和客观性。

2南京机电中心绩效考核的调查及问题分析

2.1调查数据

针对机电中心的绩效考核，对绩效考核的效用评估，笔者通过问卷调查和电话采访，对机电中心第一分中心的员工进行了分析。本次问卷调查随机选择了一号线的两个站点作为调查地点，一共准备了二十五份问卷，问卷内容和全部调查数据见附件所示。从问卷中我选择了几个问题结果进行重点调查，调查内容如下：

表3展示的是参与调查的人员的职位， 本次25位被调查者全部属于中层及以下员工，符合机电中心绩效考核方法适用的人群，具有代表性。

　　表3-参与调查人员的工作职位

　　表4展示的是被调查者认为公司的绩效考核还有什么不足，每位被调查者可以有多个选择，结果中72%选择的是考核过程中的不严谨，52%选择考核指标的不明确和44%选择考核指标过多或过少。被调查者的选择代表了目前机电中心绩效考核中存在的问题。

　　表4-绩效考核中存在的不足

　　表5展现的是被调查者认为良好的绩效考核方法应该有的因素。从调查中我们可以看出占比在50%以上的因素是公平的考核机制，完善的考核方案，公司的积极态度。良好的上下级沟通也占了很大比重。因此可以看出在被调查者看来，良好的绩效考核方法需要具备以上因素。

　　表5-良好的绩效考核方法应具有的因素

　　通过以上数据分析，我们可以看出机电中心内部绩效考核使用的最广泛的KPI法。[2]。机电中心的发展战略紧紧跟随这地铁总公司的发展战略，并在此基础上进行自我提升。[3]KPI是一种能够将企业总体目标进行分配和分析，找出能够影响企业发展的优良的因素，并且将这些因素归纳总结。正是因为这种考核具体到每一个分析点，所以它是一套关键的企业管理必备体系。机电中心的绩效考核不仅仅是针对到每一个员工，而且也落实到每一个小组，每一个部门，每一个分中心，最后汇总到总的机电中心，再汇入南京地铁的总体运行之中。绩效管理只有通过人与人之间相互合作才能良好运行，若配合得当绩效管理就能够成功。

2.2绩效考核的问题分析

考核体系的定位模糊，考核中的沟通不够，员工缺乏更高的动力，这是由于机电中心的KPI执行不到位。所在企业正是因为未结合自身特点，所以才导致一系列失败的绩效管理结果出现。只是照搬传统式，没有从中得到更加合理的办法，机电中心目前为止的考核还是仅仅简单的对迟到早退，上班玩手机等行为进行约束，没有更好的从激励层面设计指标体系最终的结果就是理论知识在实践中的运用非常的不尽人意。因为这种考核太过于刻板，让员工没有主动去创新发展的空间，也就没有了积极性，会随意应付适合自己的目标来达到工作要求。对于一些很困难完成的加分项，如发表期刊等，明显员工的完成度就很不高。也就是说企业绩效就无法真正达到目标。

（1）绩效考核的定位模糊

所谓绩效考核的锁定，就是确定对员工进行绩效考核的目标。对员工进行绩效考核所采取的措施和办法取决于绩效考核的定位，部门会根据具体的考核定位采取相对应的考核措施。在绩效考核目的这一问题调查中，只有23.56%的问卷选择了明确考核目标，而52.42%的问卷选择了薪酬分配和奖惩员工，充分说明了这一问题。通过对员工进行的不同目标的绩效考核调查，地铁公司的机电中心部门开始重点关注员工的绩效考核，虽然机电中心部门意识到了这重要的一点，但公司缺乏明确的绩效考核制度和专门管理人员，没有形成一个完善的考核体系，只是拘泥于考核形式，没有实质性的考核标准，从而也就达不到理想的考核目的。另一方面，由于国企传统体制的原因，绩效考核在最终没有没法落实到每一位员工头上，并且由于本身定位模糊导致考核之后没有良好的反馈，导致考核方法也没法进一步完善，这是对员工进行绩效考核的锁定目标的不明确而引发了一系列的连锁反应。

（2）考核过程中沟通不够

[4]绩效管理中很强调双向沟通，而在机电中心的考核机制中，这种沟通体现的不明显。在实施考核时，很少和被考核的员工或者其所在部门进行有效沟通。所有的考核任务有工长进行记录，工长作为非独立于集体中的任务，记录考核本身就有失偏颇。单纯的对每月，每季度考核进行通报，却无法使基层员工对每次绩效考核的指标及依据都清楚，这就不是双向，而是单向的。机电中心需要设立少部分专人对绩效考核进行重新规划和考核记录，做到真正规范。由于这种不健全，使得员工对自身绩效以及部门绩效的关注度都不够，这就失去了绩效考核的意义。而企业这边，严重偏离工作目标，外加上级又无法与下级产生行之有效的沟通长此以往，员工就会产生负面情绪，影响绩效。

（3）员工普遍缺乏追求较高目标的动力

在对员工进行绩效考核调查中，大约有百分之三十八的问卷认为绩效考核如本人没有太大关系，而是公司人力资源部门的任务，从这一调查中我们得知绩效考核并没有使全体员工形成考核意识，也没有达到考核的目的。[5]激励是针对人的行为动机而进行的工作，上级通过一定程度的激励使下级有更高的觉悟和更好的动力去完成或超额完成自己的任务从而追求更高的绩效。为了进行有效的激励，上级需要了解人的行为规律，了解职工在工作当中的思维想法，了解职工的更高追求是什么。在机电中心的绩效考核中，由于其国有公益性质企业的特性，绩效考核方法运用的是最普遍的KPI,并且从上到下制定的目标都是带有约束性质，而并非激励性质。与传统的公司约束制度相比，公司实行激励政策可以极大地调动公司员工工作的积极性，增强员工工作动力，从而提高工作绩效。因此，公司的领导阶层可以进一步完善公司的绩效考核制度，在原有的考核指标基础上添加一些额外奖励作为考核绩效的激励措施，从而不断提高员工的绩效考核意识。例如口头表扬，颁发奖状，或者物质上的奖金等，使员工有更高的动力。

3改善南京机电中心绩效考核效果的相关建议

3.1 建立科学的绩效考核制度

（1）选择合适的绩效考核指标

要想进行正确的绩效考核，选择正确的考核方法尤为重要。目前机电中心选用的是较为普遍的KPI法，并且是偏向于管控性的绩效管理。[6]KPI的目的是关注部门的整体业绩指标和个人的关键指标，节约考核成本，不必浪费关注无关琐事的精力。机电中心的问题就在于KPI指标的选择上过于简单，在考核指标上过于强调对员工的约束和工作目标的完成，而忽略了其他。我们可以在绩效考核体系中增加更多相关的考核指标，例如工作完成质量，工作完成后的奖励，团队协作能力等等。正是因为有了这些多元化的科学的指标，员工才有积极性和主动性去完成工作目标，这样的绩效考核才是科学的，这样得到的测评结果才是全面客观的。

（2）设立专门的考核部门和考核人员

机电中心的存在另一个明显问题就是绩效考核是由工长代完成的，这就形成了一个很严重的问题，缺少专业的考核人员来进行全面的考核。仅仅有理论的考核方案是不够的，设立专门的考核部门和考核人员是十分必要的，建议地铁总公司在机电中心增设人力资源部门，并以每一条地铁线路为单位增加人力资源专员，专门分管绩效考核的相关事务，工长不再专门进行绩效统计，但可以对人力资源部门进行协助。[7]拥有专业知识的考核人员才有分析每个阶段出现的问题和优势的能力。对于问题能够及时汇总并给出解决办法、对于优势能够提出并且继续保持方式下的绩效考核结果才能最大程度的得以利用。

（3）完善绩效考核的规章和细则

[8]一套完善科学的绩效考核制度需要包括一些具体的规章和细则，机电中心的考核制度不够完善，不仅在于绩效考核指标的不明确，也在于相关章程制定得不那明确。因此，想要解决上面所提到的问题，就要求公司进一步完善绩效考核的规章制度，尤其要完善细则部分，[9]主要是针对考核目的、考核用途、考核原则、考核内容、考核程序等方面制定出一套完善的绩效考核体系。制定考核目的主要是激励公司部门和公司员工提升自身的工作效率，完成公司下达的各项指标任务，最终实现公司长远发展的目标。而考核原则是确保考核制度如实执行，公司执行所有考核都要坚持考核原则，因而在绩效考核中具有重要作用。

[10]绩效考核的原则包括量化原则，量化就是评估时要具体化数量化，减少主观因素的干扰，使考核结果更加科学和准确。分类逐级原则，就是将绩效考核中的职责分类，再根据类别逐级分层，建立一个目标责任制，确立每一级每一层的考核方法和考核内容。公平公正原则，围绕公司制定的工作目标，充分考虑到影响完成业绩的各种客观因素，应该与实际相结合，根据实际情况制定科学合理的目标要求，让考核变得越来越公正，这样才能促进员工的进步，激发员工的工作热情。突出考核重点、便于操作实践的原则。应该避免传统的刻板要求和机械主义，人性化并且科学的考核员工业绩，不仅注重结果的完成程度，更要注重考核的过程。考核目标也应该简洁明了，使执行者便于执行和创新。[11]考核的方法要尽可能简便实用，要注意保证结果数据的客观真实性，不能为了完成目标编造虚假成果，保证其在实际中得到良好的运用。考核资料要保存完整，便于以后的查询和检索。突出考核重点、便于操作实践的原则。

3.2加强公司员工的绩效考核的培训

机电中心在对员工进行绩效考核培训时，可以成立短期的业务培训班，按照培训需要编写教学大纲、授课计划和相应的教材，并要求授课者书写教案，教学方式灵活丰富，让员工比较集中快速地掌握考核知识。授课中，先对参与培训的员工进行理论教授，让他们掌握考核的程序和内容，并结合公司的考核实际进行研讨，加深他们的理解。公司也可以运用网站、短信平台和公司的官方微博等现代信息手段，对员工进行信息传输和反馈，这样不仅可以大幅度降低培训成本，还可以节约培训时间，绩效考核的效率也得到很大的提高。

3.3考核过程中要重视与员工的沟通

[12]沟通是每个公司不可或缺的环节，在绩效考核中，通过沟通才能将基层员工与高层联系起来，进行信息交换。就难以做出正确决策，有了沟通就会事半功倍，缺少沟通就会事倍功半，甚至增加很多麻烦。沟通良好才能使得公司员工感受到尊严和快乐。[13]随着沟通的良好开展，公司的凝聚力和竞争力会得到巨大的提高。管理者更加了解基层工作，使管理更快速有效。[14]基层员工对公司文化的认同和归属感也随之增加，为公司献出自己力量的责任感就油然而生。如果管理者在对员工考核评价时，和员工沟通更注重技巧，那么绩效管理也会更易于施行。机电中心也存在着沟通的问题，使得公司的人力和资源难以实现最佳配置，在一定程度上影响了公司的考核工作的正常开展。机电中心的高层人员也逐渐明白沟通对绩效考核的重要性。采取了一些积极的措施，但还不能达到机电中心绩效考核的需要。笔者在对机电中心的考核实际情况调研后，认为机电中心应该在以下几个方面加强绩效沟通工作。

（1）设定绩效目标的沟通

明确公司的目标和任务是实施有效绩效考核的前提，[15]公司的管理人员要明确企业的目标，才能对下属员工进行有效管理，增加他和员工之间的沟通。通过沟通，员工可以明确公司的近期目标和发展方向，可以加快绩效目标的实现。

（2）考核辅导的沟通

考核辅导是绩效考核管理的一个重要环节，机电中心的管理层要通过持续的沟通，帮助员工获得考核方面的信息，针对他们在考核过程中的疑惑和遇到的问题进行解惑和辅导。[16]管理者通过于员工的及时沟通可以了解员工的工作情况、心理状态和优势不足等，可以在适当的时候帮助员工清除障碍，为其提供支持帮助和指导。

[17]在沟通的过程中，管理者要肯定员工的优点，给予表扬，同时要挤出员工不足之处，促其改正。要虚心听取下属的意见和建议，改正自身不足，在员工中树立公正和称职的形象。

（3）绩效评价的沟通

[18]科学的考核评价结果应该能够客观的反应员工的目标成果，并对未来员工的职业走向给出参考意见。机电中心的考核人员应该客观公正的对每一位员工进行绩效考核，并及时将评价告知员工，让员工明白自己的长处和不足之后能够及时自我改正。考核过程也离不开有效的沟通，只有管理者与执行者能够进行良好的沟通，才能使问题妥善得到解决，员工和企业才都能得到发展。

4结论

机电中心目前的KPI绩效考核法在运行之中，并取得了一定的成效，公司对绩效考核本身也比较支持，但在绩效考核体系的运行中也存在着许多可以改善的问题，改善之后会促进机电中心的内部结构优化，促进员工工作效率好凝聚力的提升。上级要起到一定的作用，在过程中积极跟进和指导，推动发展。

绩效考核的目的在于激励公司全体员工，从而达到稳步提升公司业绩发展，所以无论对于员工还是公司领导，绩效考核都要对公司的每一位职工都一视同仁，将其作为一个实现公司共同发展目标的激励机制。领导的成功并不是一个人的努力成果，而是在其领导的下属员工共同努力的基础上形成的，一个组织机构的发展也离不开每一个员工的发展。自改革开放以来，我国社会主义市场经济体制愈加完善，国家经济愈加开放，导致我国企业的竞争加剧，企业所面临的市场环境也越来越复杂。而员工是企业的基石，每个人在企业中都会发挥自己的作用，而凝聚成一个整体后，员工就是企业的中流砥柱。要想加快企业发展，就需要充分调动员工的工作积极性，发掘潜能并进行培养，这才是人力资源管理的重点。[20]而人力资源发展的核心是绩效管理，只有重视绩效管理优化，并付诸实践，企业的竞争力才会得到提高。使用正确的方法才能更好的做好管理。

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附录

组织绩效考核方法的运用及效应评估-以南京地铁机电中心为例

价格 ¥5.50 发布时间 2022年11月4日

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